信息系統(tǒng)項目策劃管理師教材筆記

1、你信息系統(tǒng)項目治理基礎項目及項目治理概述概念項目在特定條件下，具有特定目標的一次性任務。即在一定時刻內(nèi)、滿足一系列特定目標的多項特定目標的多項相關工作的總稱。含義：是一項有待完成的任務，有特定的環(huán)境與要求；在一定的組織機構(gòu)內(nèi)，利用有限的資源（人、財、物），在規(guī)定的時刻內(nèi)完成；任務要滿足一定的性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)指標要求。目標：包括成果性目標和約束性目標。成果性目標差不多上由一系列技術(shù)指標來定義的，如性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)指標等；約束性目標往往是多重的，如時刻、費用等。信息系統(tǒng)項目高智力密集性綜合性：IT行業(yè)具有強滲透性和帶動作用，是國民經(jīng)濟的帶動力量。因此，信息技術(shù)項目一般需要的人才有一定的

2、行業(yè)背景，而對項目經(jīng)理和業(yè)務骨干的綜合素養(yǎng)提出專門高的要求，優(yōu)秀的項目經(jīng)理既需有可計算機專業(yè)知識，又有行業(yè)知識的復合型人才高投入、高風險、高收益高度時效性：治理模式日新月異、產(chǎn)品周期越來越短高度競爭性信息交流高度重要目標柔韌性：項目范圍不易確定，造成大量的返工和范圍的變更，嚴峻的情形可能導致項目擱淺團隊與過程的重要性項目治理是把各種資源應用于目標，以實現(xiàn)目的目標，滿足各方面既定的需求。治理的對象是項目，治理的方式是目標治理。屬性項目一次性：創(chuàng)新的性質(zhì)，有明確的起點和重點。獨特性：如目標、環(huán)境、條件、組織、過程等。目標的確定性：一般而言，成果性目標是項目目標的來源。約束性目標又稱限制條件。組織的

3、臨時性和開放性：項目是一次性的，因此項目班子成員也是臨時的。成果的不可挽回性：項目必須確保成功。項目治理環(huán)境：對項目所處的外部環(huán)境又正確的認識。包括政治經(jīng)濟社會、法律法規(guī)行業(yè)標準等。資源：自然資源、人造資源、內(nèi)部資源、外部資源、有形及無形的資源。目標：項目的目標是滿足客戶、治理層、供應商等項目干系人在時刻、費用、性能上的不同要求。組織：將多個人聯(lián)系起來，做一個人無法完成的事。項目治理的特點項目治理的對象是項目或被當做項目來處理的事務項目治理的全過程都貫穿著系統(tǒng)工程的思想：項目治理將項目看成一個完整的系統(tǒng)，依據(jù)系統(tǒng)論“整體分解綜合”的原理，可將系統(tǒng)分解成許多責任單元，由責任者分不按要求完成目標，

4、然后匯總，綜合成最終的成果；同時，項目治理把項目勘正一個有完整生命周期的過程，強調(diào)部分對整體的重要性，促使治理者不要忽視其中的任何時期，以免造成總體效果不佳甚至失敗項目治理具有專門性：項目組織的臨時性與開放性項目治理的方式是目標治理項目治理的體制是一種基于團隊治理的個人負責制：需要集中全力以操縱工作正常進行，因此，項目經(jīng)理是一個關鍵角色，對結(jié)果負全面責任是其差不多準則項目治理的要點是制造和保持一種使項目順利進行的環(huán)境：項目治理是治理過程，而非技術(shù)過程，處理沖突和意外事件是項目治理的要緊工作，因此，治理確實是制造和保持一種環(huán)境，是置身其中的人們都集中在一起完成預定的使命和目標項目治理的方法、工具

5、和手段具有先進性和開放性：采納科學先進的治理理論和方法項目治理知識體系PMBOK項目治理知識體系（圖表記下來）PMI：project management institute，美國項目治理學會87年PMI公布第一個項目治理知識體系project management body of knowledge，PMBOK，將項目治理的知識劃分為9個領域：范圍治理 時刻治理 F S費用治理 質(zhì)量治理 F Z人力資源治理 R溝通治理 風險治理 G F采購治理 綜合治理 C ZC FFF G R S ZZ (采購 風險費用范圍 溝通 人力 時刻 質(zhì)量綜合)采購治理：采購打算、征集申請書打算、征集申請書、貨源

6、選擇、合同治理、行政收尾范圍治理：啟動、范圍界定規(guī)范書、細分子項目、范圍核實、范圍變化操縱費用治理：資源規(guī)劃、成本可能、成本預算、成本操縱風險治理：風險識不、風險變化、風險對策研究、風險對策實施操縱溝通治理：溝通打算、信息傳遞、實施情況、行政總結(jié)人力資源治理：組織規(guī)劃、人員組織、團隊建設時刻治理：活動定義、活動排序、活動時刻可能、進度編制、進度操縱質(zhì)量治理：質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量操縱綜合治理：開發(fā)打算、執(zhí)行打算、全程變化操縱（那個不在風險治理里）C-PMBOK中國項目治理知識體系的編寫要緊是以項目生命周期為差不多線索展開的，從項目及項目治理的概念入手，按照開發(fā)四個時期：概念時期、規(guī)劃時期、實

7、施時期、收尾時期，分不闡述了每一個時期的要緊工作及其相應的知識內(nèi)容，同時考慮項目治理過程中所需的共性知識及所涉及的方法和工具：因此，C-PMBOK將項目治理的知識領域劃分為89個模塊。C-PMBOK將項目治理的內(nèi)容按過程組織，分為2個層次、4個時期、5個過程、9個領域、42個要素及多個主體。2個層次：企業(yè)層次和項目層次4個時期：概念時期、規(guī)劃時期、實施時期、收尾時期5個過程：啟動過程、打算過程、執(zhí)行過程、操縱過程、結(jié)束過程9個領域：采購治理、范圍治理、費用治理、風險治理、溝通治理、人力資源治理、時刻治理、質(zhì)量治理、綜合治理項目治理專業(yè)領域與其他知識領域的關系應用領域知識、標準、規(guī)則：除一般項目

8、治理的知識外，所有項目都要求參與人員熟悉所在的應用領域的知識；項目環(huán)境：環(huán)境對項目的成敗阻礙專門大；一般治理知識和技巧：包括項目的打算、組織、團隊、執(zhí)行、操縱等一般治理學的知識與技巧；人際交往技巧：溝通是項目經(jīng)理的重點工作，包括激勵、談判、處理沖突、解決問題項目治理的9大知識領域如前所述與運作治理、戰(zhàn)略治理的區(qū)不與聯(lián)系與運作治理的比較連續(xù)不斷、周而復始的重復性活動，為運作operations，如企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)品的活動任務一次性的活動，projects，即項目運作的特點：產(chǎn)生的變化只有兩種類型的變化：產(chǎn)品本身的生產(chǎn)技術(shù)過程，以及增加產(chǎn)量，擴大再生產(chǎn)的過程，并通過這兩種變化來改善其性能運作的工作目標

9、是以一系列混合的經(jīng)濟指標來進行的：各指標的優(yōu)先級常彼此矛盾，特不是關于時刻、費用、質(zhì)量等方面的約束運作的資源包含多種，通常在某一個經(jīng)理的指令下通過現(xiàn)有的組織系統(tǒng)進行運作運作的工作任務不是單一的，是重復的執(zhí)行既定的工作任務項目與運作的比較項目運作獨一無二重復的有限時刻無限時刻（相對）革命性的改變漸進性的改變不均衡均衡的目標之間的不均衡均衡的多變的資源需求穩(wěn)定的資源需求柔韌的組織穩(wěn)定的組織效果性效率性以完成目標、目的為宗旨以完成目標、指標為宗旨風險和不確定性經(jīng)驗性與戰(zhàn)略治理的比較企業(yè)要通過一個個成功的項目來增加利潤、擴大規(guī)模，進而實現(xiàn)其進展目標。使命（企業(yè)為何而存在）價值觀（行為指南）前景（我們想

10、要成什么緣故）方向/目標（我們想要做什么情況）策略、方法項目以下為論文中專門重要的話：企業(yè)的生存進展需要以成功的項目為載體項目是知識轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的重要途徑（知識經(jīng)濟可理解成把知識轉(zhuǎn)化成效益的經(jīng)濟，從知識到效益的轉(zhuǎn)化要緊依靠項目來實現(xiàn)）項目是滿足客戶個性化需求的手段項目治理師必備的技能與素養(yǎng)（背下來）德：高尚的品德和奉獻精神（個人行為的道德品質(zhì)決定個人行為的方式和原則）識：思維敏捷的見識和敢于創(chuàng)新的膽識（對問題的敏感性、思維的流暢性、思維的靈活性、發(fā)揮創(chuàng)見的能力、對問題重新認識的能力）能：組織能力和治理能力（決策、打算、組織、協(xié)調(diào)、激勵、人際交往）知：知識水平和知識結(jié)構(gòu)（明白得項目及項目治理相關

11、的理論知識）體：強健的軀體和豁達平復的性格項目治理環(huán)境物理環(huán)境和生態(tài)環(huán)境：項目治理師應依照職業(yè)道德，對環(huán)境和生態(tài)可能造成的危害要及早論證，盡可能幸免或降到最低；法律、法規(guī)和標準：對有關標準和規(guī)定的充分了解在項目結(jié)果中體現(xiàn)出來或者在項目風險治理中加以注意；適應國際化環(huán)境：項目、人力資源可能是跨國界的，充分考慮項目成員的個體專門性；文化阻礙：阻礙著個人及組織相互作用的方式。項目生命周期和組織項目生命周期（圖片記下來）項目的各個時期構(gòu)成項目整個的周明周期。每個時期都以一個或一個以上的，有形的、可鑒定的工作成果的完成為標志。一個項目時期的結(jié)束通常以對關鍵的工作成果和項目實施情況的回憶為標志，目的：1.

12、 決定該項目是否進入下一時期；2. 盡可能以小的代價查明和糾正錯誤，那個時期的回憶通常被稱為時期出口，進階之門或關鍵點。項目的時期如前所述，4個：概念、規(guī)劃、實施、收尾。C概念時期提出并論證項目是否可行，即負責新產(chǎn)品的預研，包括：需求的收集、可行性研究、風險評估、項目建議書（Xu,Ke,Feng,Jian）。概括：一個有價值是需求被策劃成項目得以實現(xiàn)，能夠取得專門好的經(jīng)濟效益，一個價值不大的項目被及時終止，卻能夠減少企業(yè)的直接損失。D規(guī)劃時期對可行項目做好開工前的人、財、物及一切軟硬件的預備，是對項目的總體策劃，是項目成功實施的重要保證，其要緊任務時對項目任務和資源進行詳盡打算和配置，包括：定

13、范圍和目標定成員定技術(shù)路線工作分解確定主打算專項打算（費用、質(zhì)量、風險操縱、溝通）等E實施時期按項目打算實施項目的工作，是項目生命周期中時刻最長、完成的工作量最大、資源消耗最多的時期。需依照項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）和網(wǎng)絡打算來組織協(xié)調(diào)，確保各項任務按質(zhì)按時完成。重點：操縱，且治理者和項目組成員需要由高度的目標認同感。工作：現(xiàn)場治理，及時發(fā)覺問題并作出決策；即使化解各項任務和各個成員間的沖突，解決矛盾；及時解決項目實施困難，疏通渠道。F結(jié)束時期產(chǎn)品定型，對項目進行財務清算、文檔總結(jié)、評估驗收，交付用戶并總結(jié)評價。項目干系人和項目團隊項目干系人包括項目當事人，以及其利益受該項目阻礙的個人和組織

14、。項目治理隊伍需識不項目干系人，確定其需求和期望，并依照這些指標進行治理，以確保項目的成功。項目干系人包括：項目發(fā)起者：執(zhí)行組織內(nèi)部/外部的個人或團體，標志是他們以現(xiàn)金或?qū)嵨锏男问綖轫椖刻峁┵Y金資源項目經(jīng)理：負責治理項目的幾個人項目執(zhí)行組織：項目組成員，包括可能阻礙他們工作的社會人員用戶：使用項目成果的個人或組織項目團隊特點共同的目標合理的分工與協(xié)作高度的凝聚力團隊成員互相信任有效的溝通進展時期概述形成期震蕩期正規(guī)期表現(xiàn)期形成期團隊成員從不同的組織調(diào)集到一起，一方面了解項目信息，另一方面相互了解，形成自我定位。震蕩期在實際工作中，各方面的問題逐漸顯露，顯著特點確實是團隊的沖突和不和諧，包括成員

15、之間，也包括成員與周圍環(huán)境間，如隊員與項目技術(shù)系統(tǒng)之間的不協(xié)調(diào)。正規(guī)期團隊同意了那個工作環(huán)境，項目規(guī)程得以改進和規(guī)范化。操縱和決策權(quán)從項目經(jīng)理移交給了團隊，凝聚力開始形成。表現(xiàn)期團隊確定了行為規(guī)范和工作方式，有集體感和榮譽感，急于實現(xiàn)項目目標。 HYPERLINK l _分解方法： 項目組織方式項目治理與傳統(tǒng)組織治理的區(qū)不在于項目治理更強調(diào)項目負責人的作用，強調(diào)團隊的協(xié)作精神，其組織形式具有更大的靈活性和柔性。項目組織治理：為了完成某個特定的項目任務而由不同部門、不同專業(yè)的人員所組成的一個特不工作組織，不受既存職能組織構(gòu)造的束縛，但也不能代表各種職能組織的職能活動。職能式項目組織形式企業(yè)按照職

16、能以及職能的相似性來劃分部門，如一般的企業(yè)有打算、采購、生產(chǎn)、營銷、財務、人事等職能，因此企業(yè)有了財務、人事等部門。采納職能式項目組織形式的企業(yè)在進行項目工作時，各職能部門依照項目的需要承擔本職能范圍內(nèi)的工作，也確實是講：企業(yè)主管依照項目任務需要從各智能部門抽調(diào)人員及其他資源形成開發(fā)小組。如此的項目實施組織的界限并不明確，小組成員完成項目中本職能完成的任務，同時他們并沒有脫離原來的職能部門，而項目實施的工作多屬于兼職工作性質(zhì)。優(yōu)點有利于企業(yè)技術(shù)水平的提升：有利于專業(yè)人才用心致志鉆研本專業(yè)領域理論知識，積存經(jīng)驗并提高業(yè)務水平，項目遇到困難時，所屬職能部門能夠聯(lián)合攻關；資源利用的靈活性與低成本：職

17、能部門可依照需要分配所需資源，降低人員及資源的閑置成本；有利于從整體協(xié)調(diào)企業(yè)活動：每個部門都只承擔本職能范圍內(nèi)的責任，不承擔最終成果責任，每個部門直接向企業(yè)主管負責，因此要求企業(yè)主管要從企業(yè)全局動身進行協(xié)調(diào)和操縱，此即為“提供了在上層加強操縱的手段”。缺點項目難度大：沒有明確的項目經(jīng)理，每個職能部門由于職能沖突及本部門的局部利益，互相之間難以協(xié)調(diào)，可能會阻礙企業(yè)整體目標的實現(xiàn)；項目組成員責任淡化：項目實施組織是臨時抽調(diào)，多為兼職，因此專門難樹立積極承擔項目責任的意識。項目單列式組織形式按項目來劃歸所有資源，即每個項目有完成項目任務所必需的所有資源，每個項目實施組織有明確的項目經(jīng)理，對上直接同意

18、企業(yè)主管或大項目經(jīng)理領導，對下負責本項目資源的運用以完成項目任務。每個項目組之間相互獨立。優(yōu)點有利于項目操縱：項目經(jīng)理在項目范圍內(nèi)有絕對的操縱權(quán)，因為從項目角度有利于項目進度、成本、質(zhì)量等方面的操縱與協(xié)調(diào)，而不像職能式組織形式那樣項目經(jīng)理需要通過職能經(jīng)理的協(xié)調(diào)才能達到對項目的操縱；目標明確及統(tǒng)一指揮：單列式組織基于項目而建，完成項目任務是首要目標，每個成員的責任及目標也是通過對項目總目標的分解而獲得；同時，項目成員只受項目經(jīng)理領導，不出現(xiàn)多頭領導的現(xiàn)象最獨特的；有利于全面型人才的成長：項目實施涉及多種職能，因此項目單列式形式提供了全面型治理人才的成長之路。缺點機構(gòu)重復及資源的閑置：每個項目有一

19、套機構(gòu)，一方面是完成項目任務的必須，另一方面是企業(yè)從整體上進行項目治理之必要，這造成了機構(gòu)重復設置，同時由于項目的獨特性，專門多資源不可復用，造成閑置成本專門大；不利于企業(yè)專業(yè)技術(shù)水平的提高：單列式組織沒有給專業(yè)技術(shù)人員提供同行交流和互相學習的機會，只注重項目中所需的技術(shù)水平，因此不利于形成專業(yè)人員鉆研本專業(yè)業(yè)務的氛圍；不穩(wěn)定性（易發(fā)生人員風險和團隊風險）：項目組織隨項目結(jié)束而集體，從企業(yè)角度來講，企業(yè)資源及機構(gòu)會不停的發(fā)生變化。矩陣式組織形式 要緊按照職能組織形式來職能式與單列式互補解決方式：矩陣式組織形式。特點：按照職能劃分的縱向部門與按照項目劃分的橫向部門結(jié)合起來，已構(gòu)成類似矩陣的治理系

20、統(tǒng)。適合多品種、結(jié)構(gòu)工藝復雜、品種變換頻繁的場合。在此組織中，項目經(jīng)理在項目活動中的“什么”和“何時”方面，即內(nèi)容和時刻方面對職能部門行駛權(quán)利，而各職能負責人決定“如何”支持。差不多原則有一個人花全部的時刻和精力用于項目，有明確的責任制，此人為項目經(jīng)理；同時具備縱向和橫向兩條通信渠道；從組織上保證有迅速有效的方法來解決矛盾；縱向、橫向的精力都要為合理利用資源，進行談判和磋商；同意項目作為一個獨立的實體來運行組織形式強矩陣組織形式（項目經(jīng)理組）所有資源都由職能部門所有和操縱。每個項目經(jīng)理依照項目需要向職能部門借用資源（人、財、物），各項目差不多上一個臨時性組織。弱矩陣組織形式（職能式各組協(xié)調(diào)）保

21、留職能式組織形式的要緊特征。建立項目實施班子，由各職能部門下的職能人員組成，并未明確對項目目標負責的項目經(jīng)理，即使有，也是項目協(xié)調(diào)者或監(jiān)督者。 明確項目經(jīng)理中矩陣組織形式（職能式確定唯一協(xié)調(diào)者）與弱矩陣組織形式的區(qū)不在于項目實施班子中任命一名對項目負責的治理人員，被給予完成項目任務所應有的權(quán)職和責任。項目治理過程項目過程及其工作時期的劃分過程定義（PMBOK）過程：一組為了完成一系列事先制定的產(chǎn)品、成果或服務而需執(zhí)行的互相聯(lián)系的行為或活動。過程的重要性-企業(yè)若將關注點放在最終的產(chǎn)品上，不關注開發(fā)過程，那么不同的開發(fā)隊伍不同的開發(fā)過程會導致開發(fā)的質(zhì)量不同；若將關注點放在過程，則不管誰來做，也不論

22、什么需求，采納統(tǒng)一的開發(fā)過程，產(chǎn)品的質(zhì)量將是一樣的，企業(yè)能夠通過提高過程的質(zhì)量來提高產(chǎn)品的質(zhì)量。過程劃分同時期一般項目的過程分為（第4頁）：2個層面，4個時期，5個過程，9個領域。此處項目過程又稱為項目生命周期（即采納上述的4個時期）：過程治理對過程進行治理，即要讓過程能夠被共享、復用，并得到持續(xù)改進。過程治理的成果能夠在項目治理中輔助項目治理的工作。項目治理用于確保項目的成功，而過程治理用于治理最佳實踐。項目治理過程及其時期劃分項目過程的分類項目的實現(xiàn)過程：指人們?yōu)橹圃祉椖康漠a(chǎn)出物而開展的各種業(yè)務活動所構(gòu)成的整個過程。項目的治理過程：指在項目實現(xiàn)過程中，人們開展項目的打算、決策、組織、協(xié)調(diào)、

23、溝通、激勵和操縱等方面的治理活動所構(gòu)成的過程。項目治理過程將知識、技能、工具和技術(shù)應用于項目活動之中，以滿足項目的要求。項目治理過程中必須做的情況：依照項目目標選擇合適的過程；利用事先確定的途徑來完成產(chǎn)品要求講明書和打算，使其滿足項目和產(chǎn)品的要求；過程治理過程中遵守講明書中的規(guī)定，滿足利害關系者的需要、愿望、期望；權(quán)衡對范圍、時刻、費用等9個領域互相沖突的要求，以提交高質(zhì)量的成果。項目治理過程的分類：大多數(shù)情況下大多數(shù)項目都有共同的項目治理過程，這些過程通過有目的的實施而互相聯(lián)系起來，目的確實是實現(xiàn)啟動、打算、執(zhí)行、操縱、結(jié)束5個過程以完成一個項目；面向產(chǎn)品的過程規(guī)定與制作項目的產(chǎn)品，要緊受范

24、圍、費用、進度的阻礙。項目治理過程組Project management process group，指從啟動到打算、執(zhí)行、操縱和結(jié)束的一系列活動。啟動過程組Initiating process，包括開發(fā)或結(jié)束項目和項目時期的有關活動。任務：定義項目的商業(yè)需求確定為項目提供資助的人確定項目經(jīng)理打算過程組Planning process，編制并保持一個可行的打算，以便實現(xiàn)項目所要滿足的業(yè)務需求。任務：編制、擬定項目時期的工作任務、打算方案、供應打算、成本預算、應急措施等執(zhí)行過程組Executing process，協(xié)調(diào)各類資源，以便實施項目打算并生產(chǎn)出可交付的成果。任務：組織、協(xié)調(diào)各類資源；組織

25、、協(xié)調(diào)各項任務與工作；激勵項目團隊完成工作打算；生產(chǎn)項目出產(chǎn)物操縱過程組Controlling process，確保項目目標的實現(xiàn)，包括執(zhí)行績效和狀態(tài)評審。任務：制定標準；監(jiān)督、測量項目完成的實際情況；分析工作完成情況與打算情況的差異并采取相應糾偏措施收尾過程組Closing process，進行正式的項目或執(zhí)行時期的驗收工作，使其有序的結(jié)束。任務：制定一個項目或項目各執(zhí)行時期的移交和接收的條件；完成項目成果或項目各執(zhí)行時期的時期成果的移交；保證項目順利結(jié)束治理過程組與治理過程的區(qū)不啟動過程組內(nèi)包括2個治理過程：制定項目章程、制定項目初步范圍講明書。制定項目章程：核準項目或多時期項目的時期，預

26、定要滿足這些要求的新產(chǎn)品、服務或其他成果的必要過程。制定項目初步范圍講明書：利用各種章程個依據(jù)，為項目初步提出粗略高層定義的必要過程，目的在于確認或細化每一時期的項目范圍。打算過程組包括21個治理過程：從完整和把握程度不一的來源中收集信息，對項目進行全面規(guī)劃。執(zhí)行過程組包括7個治理過程，盡管治理過程不多，然而執(zhí)行過程組是項目耗時最長、預算最多的過程組。操縱過程組包括12個治理過程，定期檢查項目績效與打算之間的偏差，將這些偏差反饋到執(zhí)行過程與打算過程之中，然后采納糾錯措施進行整理，最終實現(xiàn)項目目標。收尾過程組包括2個治理過程，即項目收尾和合同收尾。項目治理過程的具體選擇和應用不同專業(yè)的項目選用不

27、同的項目治理過程如企業(yè)自行開發(fā)的新產(chǎn)品項目就不需要一般項目所需的承包發(fā)包（招投標）的項目治理活動。不同項目的治理過程會有不同的治理具體過程不同項目的治理過程會有不同的治理具體過程安排順序不同項目治理過程會有不同的前提條件和要求不同項目的治理過程需要不同的集成治理程度或簡化程度變更會使項目治理過程也隨之發(fā)生變動項目立項與招投標治理項目的機會選擇1從政策導向中查找國家科技攻關打算（每個5年打算） - 找出“十二五”的打算國家高技術(shù)研究進展打算（863打算）- 找出“十二五”的打算國家高新打算產(chǎn)業(yè)化打算電子信息產(chǎn)業(yè)進展基金2. 從市場需求中查找3. 從技術(shù)進展中查找4. 從特定事件中查找可行性分析及

28、可行性分析報告可行性分析的步驟（文檔1）：核定問題的定義與目標研究分析現(xiàn)有系統(tǒng)（文檔不全、架構(gòu)不合理、未考慮可擴展性、開發(fā)工具過時、平臺的硬軟件過時已無維護必要）為新系統(tǒng)建?？蛻魪秃颂岢霾⒃u估提出解決方案確定最終推舉的解決方案擬開發(fā)打算以書面形式提交可行性分析研究報告可行性分析的內(nèi)容項目的必要性分析即上述第二步：緣故可能包括（文檔不全、架構(gòu)不合理、未考慮可擴展性、開發(fā)工具過時、系統(tǒng)硬軟件過時、已無維護必要）項目的可能性分析企業(yè)能力（研發(fā)能力、生產(chǎn)經(jīng)營能力、資金治理能力、專門能力）研發(fā)能力：企業(yè)的研發(fā)隊伍和資金投入，及近幾年來取得的研究開發(fā)成果；生產(chǎn)經(jīng)營能力：企業(yè)具備的生產(chǎn)條件、經(jīng)營模式及市場策

29、劃能力、銷售渠道等；資金治理能力：應收賬款、應付賬款的策略及回收及支付能力；專門能力：質(zhì)量認證、高新技術(shù)企業(yè)認證、專門資質(zhì)及證明等。項目來源自主開發(fā)；產(chǎn)學研合作開發(fā)；使用國內(nèi)其他單位或個人技術(shù)，明確是轉(zhuǎn)讓依舊入股及技術(shù)成果的所有權(quán)是否轉(zhuǎn)移等；引進國外技術(shù)企業(yè)消化創(chuàng)新；是政策項目依舊高技術(shù)項目等項目性質(zhì)；資金性質(zhì)是民間基金依舊地點基金依舊海外基金等；項目相關的專利分析專利號碼、名稱、類型、專利范圍、專利權(quán)人、進展情況項目負責人及技術(shù)骨干的資質(zhì)分析項目總體技術(shù)方案分析技術(shù)原理性能指標質(zhì)量標準類型、質(zhì)量標準名稱項目創(chuàng)新點分析創(chuàng)新類型（理論創(chuàng)新、應用創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、結(jié)構(gòu)創(chuàng)新）G L JJ Y

30、創(chuàng)新內(nèi)容（新舊對比）可行性分析國內(nèi)外現(xiàn)狀、研究內(nèi)容、關鍵技術(shù)、技術(shù)指標、技術(shù)路線、實現(xiàn)依據(jù)、風險分析、應對措施分析成熟性分析成熟性分析、技術(shù)鑒定、國家認可等項目產(chǎn)品化分析產(chǎn)品形態(tài)分析、用途、性能比較優(yōu)勢分析、生產(chǎn)條件分析、生產(chǎn)目標分析、實施進度分析、標準類型分析項目投資及效益分析預算分析資金來源分析（投資分析）市場銷售及產(chǎn)品銷售方唔系產(chǎn)品面行的行業(yè)同類產(chǎn)品的競爭投資回收率、投資收益率分析經(jīng)濟效益、社會效益分析可行性分析報告內(nèi)容引言（目的、背景、定義、參考資料）可行性研究的前提（要求、目標、條件、限制、研究方法、評價尺度）對現(xiàn)有系統(tǒng)的分析（即必要性分析：技術(shù)、設備、開發(fā)語言、文檔、架構(gòu)、擴展性）

31、所建議的系統(tǒng)（講明、流程、改進之處、阻礙）可選擇的其他系統(tǒng)方案投資及效益分析（支出、收益、投資/收益比、投資回收周期、敏感性分析）社會因素方面的可行性（法律、使用方面）結(jié)論項目論證及評估兩者大體相同，也可合并進行。不同在于論證的項目能夠是未完成或未選定的方案，而評估的對象一般需要正式提交。評估相比較具有更高的權(quán)威性。項目論證對項目技術(shù)先進性、成熟性、適用性、經(jīng)濟和理性等各種特征進行全面科學的綜合分析，為決策提供客觀依據(jù)的一種技術(shù)經(jīng)濟研究活動。分為內(nèi)部論證和外部論證。內(nèi)部論證：執(zhí)行主體為項目承擔單位內(nèi)沒有參加過項目可行性研究的技術(shù)專家、市場專家和財務專家，也可邀請客戶代表及單位外有關專家參加。外

32、部論證：項目投資者或其托付的第三方權(quán)威機構(gòu)執(zhí)行。項目評估在可行性研究的基礎上，項目投資者或項目主管部門或其托付的第三方權(quán)威機構(gòu)依照各項法律法規(guī)，對擬開發(fā)項目的市場需求、技術(shù)先進性成熟性、預期效益等進行評價，進而推斷其是否可行。招投標流程治理必須招標的項目大型基礎設施、公共事業(yè)等關系社會公共利益、公共安全的項目；（人民）全部或部分使用國有資金投資或國家融資的項目； （資金）使用國際組織或者外國政府貸款、援助資金的項目。（資金）招標分為公開招標和邀請招標。公開招標不特定，邀請招標指招標人以投標邀請書的方式邀請?zhí)囟ǖ姆ㄈ嘶蚱渌M織投標。招標書發(fā)出至投標人提交投標文件截止之日止，不得少于20天。投標投

33、標人應符合國家規(guī)定的、招標書規(guī)定的資格條件。開標、評標和中標開標在招標文件確定的提交投標文件截止時刻的同一時刻、同一地點公開進行；評標由招標人依法組件的評標委員會負責；中標：評標委員會完成評標后，提交書面評標報告并推舉中標候選人；招標人也可授權(quán)評標委員會直接指定中標人。中標人的必備條件：最大限度滿足招標文件中規(guī)定的各項綜合評價標準；滿足招標文件的實質(zhì)性要求，同時綜合評審后投標價格最低，但不應低于成本。項目整體治理指在項目的整個生命周期內(nèi)，匯合項目治理的知識領域，對所有項目打算，進行整合執(zhí)行及操縱，以保證項目各要素互相協(xié)調(diào)的全部工作和活動過程。包括：章程、項目范圍、治理打算、監(jiān)督與操縱、變更治理

34、、收尾治理。特點綜合性策劃上：有綜合性的策劃，在實施時制定總體打算，策劃方案與總體打算是后續(xù)所有行動的總則，指導項目治理的各方面。組織上：項目具有一次性的特點，因此，項目經(jīng)理需要今后自不同組織的成員組織起來，為同一個目標努力。操縱上：項目實施過程中任何一方面的變更，都可能涉及到總體的變更，但均應以項目的目標作為所有活動的最終推斷準則。全局性項目治理是項目全過程的治理，體現(xiàn)在項目干系人、項目小組間的溝通和協(xié)調(diào)，需要在互相沖突的目標或可選擇的目標中權(quán)衡得失，以項目的目標（進度、投資、質(zhì)量）之間的依靠和制約的關系來加以考慮。項目執(zhí)行的客觀規(guī)律包括：不可壓縮的最短周期：預定周期過短，會導致出現(xiàn)揠苗助長

35、的壞處，周期拖的過長，會導致工作效率低下，以至于再小的工作量也不能完成；周期與成本之間具有一定的關系：追求最短的時刻完成，必須付出高成本。事半功倍的可能性也更大；規(guī)劃的時刻太長，工作人職員作效率低下，項目成本增加，項目失敗的風險也在增加；因此，應追求最經(jīng)濟的成本周期；周期與質(zhì)量也有一定的關系：項目周期與質(zhì)量的關系也如前周期與成本之間的關系。因此：應力求三大目標（質(zhì)量、進度、投資）的統(tǒng)一；要正對整個目標系統(tǒng)實施操縱；應追求目標系統(tǒng)的整體效果。系統(tǒng)性項目治理將項目看成一個完整的系統(tǒng)，依據(jù)“整體分解綜合”的原理，將系統(tǒng)分解成許多責任單元，由相應責任者按要求完成目標，然后集成為最終的成果。項目章程的確

36、定項目啟動有一個重要的文檔項目章程（項目章程是項目啟動中形成的文檔）。是正式授權(quán)一個項目和項目資金的文件，由項目發(fā)起人或者項目組織之外的主辦人頒發(fā)。作用：宣布項目的存在，確定項目范圍，任命項目經(jīng)理。制定依據(jù)：項目合同、項目工作描述、環(huán)境和組織要素、組織的過程資產(chǎn)（一類是組織過程和工作治理程序；第二類是組織共享的知識庫）。制定項目章程的方法與技術(shù)：項目的選擇方法、治理方法、項目治理信息系統(tǒng)、專家推斷。范圍講明書的確定由項目班子編寫，項目和子項目都要編寫范圍講明書，是項目班子和任務托付者之間簽訂協(xié)議的基礎。要緊依據(jù)：項目章程（可見一環(huán)扣一環(huán)）、項目工作講明、企業(yè)環(huán)境因素、組織的過程資產(chǎn)編寫的方法與

37、工具：項目治理方法論、項目治理信息系統(tǒng)、專家可能。內(nèi)容：項目和產(chǎn)品目標、產(chǎn)品和服務需求、產(chǎn)品的接收標準、項目邊界、項目需求和項目成果描述、項目約束、項目架設、項目組織、初步風險定義、時刻里程碑、初步WBS、采購支出可能、項目配置治理需求確認與變更操縱：范圍講明書屬于項目正式文件，需要參與者（倡議者、托付人、顧客等）進行正式確定，即范圍核定。項目治理打算的制定是依照項目目標的規(guī)定，對項目實施過程中進行的各項活動做出周密安排。作用：（1）是項目實施的依據(jù)和指南；（2）促使治理者展望以后，預見以后可能發(fā)生的問題，制定適當?shù)臎Q策，來減少實現(xiàn)目標過程中的不確定性；（3）確立項目組各成員及工作的責任范圍和

38、地位，以及相應的職權(quán)，以便按要求來指導和操縱項目的工作，減少風險；（4）促進項目組成員和項目托付人和治理部門之間的交流與溝通，增加客戶中意度，并使項目各工作協(xié)調(diào)一致；（5）使項目組成員明確自己的奮斗目標、實現(xiàn)方法、途徑、期限，并按要求確保目標的實現(xiàn)。要求：（1）目標性。項目治理一切行動的目標差不多上為了在給定的投資和約束的條件下，如期完成項目目標，達到各項質(zhì)量要求；（2）系統(tǒng)性。項目的系統(tǒng)性決定了項目打算的系統(tǒng)性，項目打算本身確實是一個系統(tǒng)（3）經(jīng)濟性、動態(tài)性、相關性、層次性、職能性。內(nèi)容：1、工作打算，即實施打算；、2、人員組織打算，以框圖或指責分工講明等形式講明人員組織；3、設備采購及其他

39、資源供應打算；4、進度打算；5、變更操縱打算；6、成本投資打算；7、文本操縱打算、支持打算（包括軟件支持、培訓支持、行政支持、考評等）。項目的監(jiān)督與操縱PMC，project management and control，目的在于提供對項目進展的理解，從而在項目表現(xiàn)明顯偏離打算時能夠采取適當?shù)募m正措施。手段：通過在預定的里程碑處，或者項目進度表或工作分解結(jié)構(gòu)中的操縱級不，將實際的工作產(chǎn)品和任務屬性、工作量、成本，以及進度與打算進行對比來確定進展情況；監(jiān)督的內(nèi)容：進度、工作量、成本、產(chǎn)品、項目成員的知識與技能；方式：（1）正規(guī)方式，即定期召開進展情況匯報會，閱讀項目進展報告等，需利用項目實施組織

40、或者項目班子建立起來的治理系統(tǒng)進行操縱；（2）非正規(guī)方式，即項目經(jīng)理常到現(xiàn)場觀看工程進展，與項目組人員交談，此為走動治理；（3）預防操縱、預先性操縱，指在深刻理解項目各項活動，預見可能發(fā)生的問題基礎上，制定出相應的措施，防止不利事件的發(fā)生；（4）更正性操縱，關于項目進展過程中無法預見的問題，只能在問題出現(xiàn)后采取行動，糾正偏差；（5）直接操縱和間接操縱。整體變更操縱目的查明項目進行過程中發(fā)生的變化是否構(gòu)成變更；對造成變更的因素施加阻礙；當變更實際出現(xiàn)時，設法處理之。操縱流程變更緣故：（內(nèi)因），實施過程中，對實施的狀態(tài)與打算對比，發(fā)覺偏差從而導致變更項目打算；（外因）客戶對項目目標本身發(fā)生了變化，

41、從而引起打算的變更。變更過程：由項目實施組織、項目治理班子或兩者共同監(jiān)理變更操縱系統(tǒng)?；€與變更申請基線基線是軟件配置治理的一個重要概念，是差不多通過正式復審和批準的某規(guī)約或產(chǎn)品，能夠作為進一步開發(fā)的基礎，同時只能通過正式的變更操縱過程進行改變?；€形成后，要在項目組內(nèi)公布，可將各時期工作的劃分更加明確，以便于檢驗和確信時期成果。（其中需求基線 是將需求的完整定義下來，形成完整的規(guī)格。）變更申請Change request。變更申請表：變更評審CCB，change control board，變更評審委員會。評審內(nèi)容：變更的規(guī)模、實施期限、復雜性、資源阻礙、費用阻礙、測試需求、風險、外部需求、

42、項目阻礙、替代方案、實現(xiàn)狀態(tài)。評審結(jié)果：同意變更申請，則在會議上安排相關的變更實施負責人，以及相關聯(lián)的協(xié)作組織；不同意變更申請，則給出拒絕的理由。項目收尾項目驗收：項目后評價：是指對差不多完成的項目的目、執(zhí)行過程、效益、作用和阻礙所進行的系統(tǒng)、客觀的分析。據(jù)此確定項目預期的目標是否達到，項目或規(guī)劃是否合理有效，項目的要緊效益指標是否實現(xiàn)，通過分析評價找出成敗緣故，總結(jié)經(jīng)驗教訓，并通過及時有效的信息反饋，為提高新項目的決策水平和治理水平提供基礎，也為今后在評價項目實施運營中出現(xiàn)的問題提出改進一斤，從而達到提高投資效益的目的?？傊汉笤u價是一個學習的過程，是增強投資活動工作者責任心的重要手段，目的

43、在于為決策者提供服務。項目范圍治理“需求蔓延”是信息系統(tǒng)失敗最常見的緣故之一，需求蔓延的兩個緣故，一個是項目組不明白項目的范圍是什么，什么是項目應該做的，什么是項目不應該做的，二是專門多信息系統(tǒng)的項目組沒有使用任何有效方式和過程來操縱范圍的變化。 - 關鍵是明確項目范圍。范圍治理打算的編制范圍治理包括：定義項目的范圍，如何治理和操縱項目范圍的變化，如何考慮和權(quán)衡工具、方法、過程和程序，以確保為項目范圍所付出的勞動和資源能夠和項目的大小、復雜性、重要性相稱，使用不同的決策行為要依據(jù)范圍治理打算。與范圍講明書的不同：范圍打算是編制范圍講明書的依據(jù)。范圍治理是項目整體治理的一個基礎。依據(jù)：包括事業(yè)環(huán)

44、境因素、組織過程資產(chǎn)、項目章程、項目初步范圍講明書、項目治理打算等。治理打算編制的內(nèi)容：如何從項目初步的范圍講明書來編制詳細的范圍講明書；如何進行更加詳細的項目范圍講明書編制工作分解結(jié)構(gòu)，如何核準和維持編制的工作分解結(jié)構(gòu)；如何核實和驗收項目所完成的可交付成果；如何進行表更申請請求的批準。范圍定義項目范圍項目和子項目都需要編寫項目的范圍定義，在其中明確項目的范圍：項目的合理性、目標、可交付的成果，即詳細定義項目的邊界范圍，確定項目應該做的工作和不需要進行的工作的分界線?，F(xiàn)實項目執(zhí)行中的遺憾：（1）許多信息系統(tǒng)項目并沒有真正試圖清晰定義項目邊界；（2）信息系統(tǒng)的項目開發(fā)中，經(jīng)常存在“鍍金”行為，即

45、項目實施人員情愿嘗試新技術(shù)或者為項目加上無關緊要的華麗界面，而不考慮所作的工作是否在項目范圍邊界之內(nèi)。 產(chǎn)品范圍和項目范圍產(chǎn)品范圍是項目范圍的基礎，產(chǎn)品范圍的分析隨項目的產(chǎn)品領域的不同而不同，每個領域中都有一些公認的分析方法。例如在軟件產(chǎn)品領域，DFD、OOA和OOD、UML都在相當程度上提高了軟件產(chǎn)品分析和實現(xiàn)的效率。產(chǎn)品范圍與項目范圍的差異：產(chǎn)品范圍是項目范圍的基礎。產(chǎn)品范圍不能必定推出項目范圍。事實上，對專門多產(chǎn)品范圍的誤解還會造成項目范圍與用于預期之間的差異（如客戶需要一個全新的信息系統(tǒng)，而開發(fā)商以為是在原有系統(tǒng)上修改制作，產(chǎn)品相同，預期差不專門大，最后必定有糾葛）。此外，項目范圍確定

46、的依據(jù)除了產(chǎn)品范圍，還有項目章程、組織過程資產(chǎn)、項目初步范圍講明書、項目范圍治理打算和批準的變更。工作分解結(jié)構(gòu)的創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)的作用The work breakdown structure，WBS，工作分解結(jié)構(gòu)，定義了項目的全部范圍，是項目定于關于項目范圍定義的輸出結(jié)果，是將項目劃分為可治理的工作單元，以便這些工作單元的費用、時刻和其他方面較項目整體而言較容易確定。WBS是項目可交付成果的合集，它組織和分解項目的可交付成果。分解方法層描述目的治理層1總項目工作授權(quán)和解除2項目預算編制3任務進度打算編制技術(shù)層4子任務內(nèi)部操縱5工作包6努力水平每層的所有要素是下一層的工作只和；每個工作要素應該指

47、派一個層次，而不應該指派給多個項目；WBS需要由投入工作的范圍描述，以使得所有的人對要完成的工作有全面了解分解時的工作推斷為了交付可交付成果需要進行的工作總體推斷；確定工作分解結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)和編排開始分解；將WBS從上至下分解分解方法；為每個部分標識編碼分解編碼；審核WBS的每個部分是否必要和足夠分解檢查。WBS的原則面向可交付的成果符合項目的范圍WBS的底層應支持打算和操縱WBS的元素必須有人負責，而且只有一個人負責。WBS的工作過程項目進度操縱進度操縱概述定義監(jiān)視和測量項目實際進展，若發(fā)覺實施過程偏離了打算，就要找出緣故，采取行動，使項目回到打算的軌道上來，即：進度操縱確實是比較實際狀態(tài)與打算

48、之間的差異，并依據(jù)差異做出必要的調(diào)整，使項目向有利于目標達成的方向進展。總之：進度操縱的目標是為了對進度、投資、質(zhì)量三大目標之間的均衡進展，在互相制約的基礎上充分考慮項目進展的連續(xù)性、均衡性，不但能夠使工期提早，而且有可能獲得較好質(zhì)量和較低的費用。環(huán)節(jié)1、進度打算是進度操縱的基礎；2、進度操縱是通過對項目的動態(tài)監(jiān)控實現(xiàn)的；3、對比分析并采取必要的措施是進度操縱的關鍵。原則1、動態(tài)操縱原則：針對偏差，采取措施，調(diào)整打算，使實際與打算在新的起點上重合；然而在新的因素干擾下，又可能產(chǎn)生新的偏差，又需接著按上述方法進行操縱動態(tài)循環(huán)方法。2、系統(tǒng)原則：各種打算形成了項目的打算系統(tǒng)。3、封閉循環(huán)原則：編制

49、打算實施打算檢查比較與分析確定調(diào)整措施修改打算，此為一個封閉的循環(huán)系統(tǒng)。4、信息原則：項目的進度打算是從上到下傳遞到項目實施人員，而實際進度是從下至上反饋到治理部門和人員，為使進度打算能符合預定工期目標，需要建立信息系統(tǒng)，可見進度操縱的過程也是一個信息傳遞和反饋的過程。5、彈性原則：項目一般工期長且阻礙因素多，要求打算編制人員能依照統(tǒng)計經(jīng)驗可能各種因素的阻礙程度和出現(xiàn)的可能性，并據(jù)此進行風險分析，使進度留有余地，即打算有一定的彈性。6、網(wǎng)絡打算技術(shù)原則：網(wǎng)絡打算技術(shù)原則不僅能夠用于編制進度打算，還可用于打算的優(yōu)化、治理和操縱。進度操縱的范圍時刻維度項目的工作量和完成時刻的可能治理重點。工作過程

50、包括：1、確定WBS最底層的工作塊；2、確定獲得順序；3、對完成時刻的估算；4、編制時刻進度打算。工作維度抓住對實現(xiàn)項目目標有重大阻礙的關鍵問題和關鍵時點，即在進度治理中，抓住里程碑。進度操縱各時期的工作任務分為4個時期：概念時期、開發(fā)時期、實施時期、結(jié)束時期。概念時期工作：特定項目機會研究、方案策劃、初步可行性研究、詳細可行性研究、項目評估、明確合作伙伴、風險確定、目標確定、項目商業(yè)打算書編寫等。工作重點包括：里程碑操縱、項目周期初步可能開發(fā)時期即規(guī)劃時期又稱規(guī)劃時期。目標：對可行項目做好開工前的人、財、物等一切軟硬件預備。工作：建立項目組織、項目背景描述、范圍規(guī)劃、范圍定義、WBS、工作排

51、序、工作連續(xù)時刻可能、進度安排、資源打算、費用可能、費用預算、質(zhì)量打算、質(zhì)量保證等。成果：規(guī)劃審查出項目打算書。實施時期按打算啟動實施項目工作，建立項目組織，建立項目工作包，解決實施中的問題。進度調(diào)整的手段包括：壓縮關鍵工作的持續(xù)時刻：不改變工作之間的順序，而是縮短關鍵線路上的持續(xù)時刻來縮短被拖長的工期【具體措施包括延長勞動時刻、增加勞動力、實行獎勵制度、改善外部配合條件】；不壓縮工作持續(xù)時刻，改變工作完成順序結(jié)束時期項目驗收、總結(jié)、經(jīng)驗交流、移交。進度操縱的方法與技術(shù)軟件項目常用LOC（ line of code可執(zhí)行源代碼數(shù)）來衡量項目規(guī)模。LOC=（人月*元/人月）/代碼行數(shù) 每行代碼的

52、價值工作量和工期的可能Delphi法適合評估新項目，無歷史數(shù)據(jù)，評估過去與今后，新技術(shù)與特定程序之間的差不。步驟如下：協(xié)調(diào)人向?qū)＜姨峁╉椖恳?guī)格和可能表格協(xié)調(diào)人召集會議，與專家討論規(guī)模相關的因素專家填寫迭代表格協(xié)調(diào)人召集會議，討論其中較大的差異專家復審，并在此提交匿名迭代表格評估的內(nèi)容包括：代碼行/LOC，周期/月，工作量/人月，費用/元，及相關理由。類比法適合評估一些與歷史項目相似的項目。步驟：整理出項目功能列表及實現(xiàn)每個功能的LOC；標識出每個功能列表和歷史項目的相同點和不同點，特不要注意歷史項目做得不夠的地點；通過1和2估算功能的可能值；得出規(guī)?？赡?。功能點可能法在需求分析時期，基于系統(tǒng)功

53、能的一種規(guī)模可能方法。通過研究應用需求來確定各種輸入、輸出、計算與數(shù)據(jù)庫需求的數(shù)量及特征，并對這些數(shù)據(jù)進行加權(quán)相乘，并依照對項目復雜度的推斷，加以正負25%的調(diào)整。項目打算編排方法與技術(shù)打算制定步驟與方法（1）項目描述包括項目目標、項目范圍、項目執(zhí)行方法、項目完成打算等內(nèi)容，是制定項目打算和繪制WBS的依據(jù)，是對項目總體做一個概要性的講明。依據(jù)：項目規(guī)劃書，可行性研究報告。（2）WBS和活動界定WBS是編制進度打算，進行進度操縱的基礎，分解的依據(jù)是依照項目狀況，采納WBS技術(shù)，將一個總體項目分解成若干項目工作或活動，直到具體、明確為止。（3）工作描述在WBS的基礎上，明確描述項目所包含的各項工

54、作的具體內(nèi)容和要求，對工作進行描述。（4）項目組織和工作責任分配形成工作責任分配表。（5）工作排序項目的若干工作和活動的先后關系稱為邏輯關系。一種是客觀存在的不可改變的邏輯關系，即強制性邏輯關系；一種是組織關系，即可變邏輯關系。不同的關系有不同的統(tǒng)籌安排方案，費用會各不相同。（6）計算機工程量或工作量、可能工作持續(xù)時刻（7）繪制網(wǎng)絡圖依據(jù)項目工作關系表，通過網(wǎng)絡圖的方式將項目的工作關系表現(xiàn)出來。（8）進度安排甘特圖也稱線條圖或橫道圖，以橫線來表示每項活動的起止時刻。優(yōu)點：明確項目的起止時刻，也考慮了工作的先后順序。缺點：各工作的關系沒能體現(xiàn)出來，同時也沒支出阻礙項目壽命周期的關鍵點。不適合復雜

55、的項目。關鍵線路法CPM，critical path method，是借助網(wǎng)絡圖和各活動所需時刻，計算每一活動的最早或最遲開始和結(jié)束時刻。CPM的關鍵是計算總時差，如此能夠決定哪一活動有最小時刻彈性。依靠關系：結(jié)束時刻對起始時刻的關系FS：前一活動必須在后一活動開始之前結(jié)束；結(jié)束時刻對結(jié)束時刻的關系FF：前一活動必須在后一活動結(jié)束之前結(jié)束；起始時刻對起始時刻的關系SS：前一活動必須在后一活動開始前開始；起始時刻對結(jié)束時刻的關系SF：前一活動必須在后一活動結(jié)束前開始。時刻相關的參數(shù)：最早開始時刻ES：某項活動能夠開始的最早時刻；最早結(jié)束時刻EF：某項活動能夠完成的最早時刻；EF=ES+工期可能最

56、遲結(jié)束時刻LF：為使項目按時完成，某項工作必須完成的最遲時刻；最遲開始時刻LS：為使項目按時完成，某項工作必須開始的最遲時刻；LS=LF-工期可能CPM的規(guī)則：某項活動的最早開始時刻必須相同或晚于直接指向這項活動的最早結(jié)束時刻中的最晚時刻。某項活動的最遲結(jié)束時刻必須相同或早于該活動直接指向的所有活動的最遲開始時刻的最早時刻。CPM步驟：正向計算：從網(wǎng)絡圖開始端向終端計算；第一任務的開始為項目的開始；任務完成時刻為開始時刻加持續(xù)時刻；后續(xù)任務的開始時刻依照前置任務的時刻和搭接時刻而定；多個前置任務存在時，依照最遲任務時刻來定；反向計算：從網(wǎng)絡圖終端向始端計算；最后一個任務的完成時刻為項目完成時刻

57、；任務開始時刻為完成時刻減持續(xù)時刻；前置任務的完成時刻依照后續(xù)任務的時刻和搭接時刻而定；多個后續(xù)任務存在時，依照最早任務時刻來定。打算評審技術(shù)PERT（evaluation and review）PERT：program evaluation and review technique?；顒拥臅r刻可能客觀時刻：任何情況都順利的情況下，完成某項工作的時刻；最可能時刻：正常情況下，完成某項工作的時刻；悲觀時刻：最不利的情況下，完成某項工作的時刻。ti=ai表示第i項活動的樂觀時刻；mi表示第i項活動的最可能時刻，bi表示第i項活動的悲觀時刻。ti表示第i項活動的期望時刻。i2=例子：項目周期可能 （

58、與活動時刻緊密聯(lián)系）PERT認為整個項目的完成時刻是各個活動完成時刻之和且服從正態(tài)分布。t=ti2=i2以t為中心，在范圍內(nèi)，完成工作的概率為68%；在2內(nèi)完成的概率為95%；在3內(nèi)完成的概率為99%。因此，假如客戶要求在3內(nèi)完成，概率差不多為0.因此，項目有不可壓縮的最小周期，這是客觀規(guī)律。Pt1 ,實際費用低于預算，否則超支。（4）進度執(zhí)行指標（SPI，schedule performed index），指檢查日期，項目掙得值BCWP與打算BCWS之比SPI = BCWP / BCWSSPI1，講明進度提早，否則進度滯后。完成情況可能：EAC（estimate at completion）

59、EAC：實際支出 ACWP+按照實施情況對剩余預算所做的修改，通常用于當當前的變化能夠反映以后的變化時；EAC：實際支出+對以后所有剩余工作的新的可能，通常用于當過去的執(zhí)行情況差不多失效的情況下所做的新打算；EAC：實際支出+剩余的預算。適用于當前的變化是唯一的專門的情況時?？偨Y(jié)：衡量進度用SV和SPI，表示實際進度所費與實際完成這些進度所需之間的差異SV= BCWP-BCWS，SPI=BCWP/BCWS，SV0表示提早，SPI1表示提早衡量費用的用CV和CPI，表示實際進度所費與本該在當日所費之間的差異CV =BCWP ACWP ，CPI= BCWP/ACWP，CV1表示有結(jié)余進度操縱的差不

60、多程序和要緊措施進度操縱工作要點目的明確、深度了解項目干系人項目組織及項目班子的特點、要及時、處理時要考慮代價的因素。進度操縱措施日常觀測不斷觀測進度中包含的每一項工作實際的開始鍵、持續(xù)時刻、結(jié)束時刻，并加以記錄，以此作為操縱的依據(jù)。記錄方法包括：實際進度前鋒線法、圖上記錄法、報告表法。定期觀測按定隔時刻對進度執(zhí)行情況進行以此較為全面、系統(tǒng)的觀測、檢查。項目進展報告日常報告：按日常觀測和定期觀測的結(jié)果編制進展報告；例外報告：為治理決策提供信息報告；特不分析報告：就某個專門問題所形成的分析報告。常見的項目進展報告進度執(zhí)行情況報告項目進度打算執(zhí)行情況報告表項目名稱項目所有者項目執(zhí)行者信息號報告日期