14領(lǐng)導(dǎo)技能開(kāi)發(fā)

1、第14章 領(lǐng)導(dǎo)技能開(kāi)發(fā)Developing Leadership Skills定義權(quán)力描述組織中權(quán)力的來(lái)源定義領(lǐng)導(dǎo)描述管理中的自我實(shí)現(xiàn)預(yù)言能力定義領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論列舉和定義領(lǐng)導(dǎo)的基本風(fēng)格理解管理方格論定義領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論解釋領(lǐng)導(dǎo)的路徑-目標(biāo)理論定義情境領(lǐng)導(dǎo)理論定義交易型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)定義仆人式領(lǐng)導(dǎo)討論領(lǐng)導(dǎo)理論研究的教訓(xùn)1本章重點(diǎn)14.1 本章引言Chapter Preview仆人式領(lǐng)導(dǎo)高層放棄薪酬不裁員，不減少服務(wù)的承諾員工分紅計(jì)劃2管理技能分析領(lǐng)導(dǎo)可以培養(yǎng)出來(lái)嗎？你認(rèn)為哪些領(lǐng)導(dǎo)技能是可以后天培養(yǎng)的？管理技能應(yīng)用選擇一個(gè)你最崇拜的領(lǐng)導(dǎo)，想一想他或她具有的獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)技能是什么？14.2 權(quán)力、職權(quán)、領(lǐng)

2、導(dǎo)Power, Authority, and Leadership權(quán)力一種衡量個(gè)人支配別人安自己想法做事，并避免被人支配的潛力的尺度職權(quán)發(fā)布指令、分配資源的權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)一種能影響人們使其心甘情愿地服從指導(dǎo)或遵守既定的能力314.2 權(quán)力、職權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)Power, Authority, and Leadership4權(quán)力的來(lái)源組織來(lái)源基礎(chǔ)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)能提供獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)利強(qiáng)制權(quán)處罰的權(quán)利法定權(quán)個(gè)人在組織中的職位個(gè)人來(lái)源基礎(chǔ)專家權(quán)個(gè)人擁有的技能、專門(mén)技術(shù)和知識(shí)人緣權(quán)使得他人愿意與之交往的個(gè)人特征14.3領(lǐng)導(dǎo)和管理Leadership and Management 5思考：領(lǐng)導(dǎo)是否可以等同于管理？領(lǐng)導(dǎo)者必然是管理者嗎

3、？管理者必然是領(lǐng)導(dǎo)者嗎？14.4 領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度Leader Attitudes6X理論人天生厭惡工作，情愿被領(lǐng)導(dǎo)，逃避責(zé)任Y理論工作如同娛樂(lè)和休息一樣自然；人們會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，并且有較高的創(chuàng)造力自我實(shí)現(xiàn)的語(yǔ)言能力，又稱管理中的皮格馬利翁效應(yīng)14.5 領(lǐng)導(dǎo)理論的分類框架Framework for Classifying Leadership Studies7方法重點(diǎn)通用權(quán)變特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論菲德勒權(quán)變理論行為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格論路徑-目標(biāo)理論俄亥俄研究情境理論密歇根研究管理方格圖領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論（Trait Theory）身體特征（如精力、外貌與身高等）智能特征（如知識(shí)、智商、判斷力等）個(gè)性特征（如適應(yīng)性、進(jìn)取

4、心、熱心與自信等）與工作有關(guān)的特征（如追求成就的干勁、毅力和首創(chuàng)性等）社會(huì)特征（如愿意與人合作、人際關(guān)系的藝術(shù)以及管理能力等）8斯托格迪爾（Ralph. M. Stodgill）的觀點(diǎn)1 個(gè)性特征才智：語(yǔ)言與文字方面的才能；首創(chuàng)精神：開(kāi)拓創(chuàng)新的愿望和能力；督察能力：指導(dǎo)和監(jiān)督別人的能力；自信心：自我評(píng)價(jià)高、自我感覺(jué)好；適應(yīng)性：善于同下屬溝通信息。交流感情；判斷能力：決策判斷能力較強(qiáng)，處事果斷；性別：男性與女性有一定的區(qū)別； 成熟程度：經(jīng)驗(yàn)、工作閱歷較為豐富。9吉賽利（E. E. Ghiselli）的觀點(diǎn) 2 激勵(lì)特征對(duì)工作穩(wěn)定性的需要；對(duì)物質(zhì)金錢(qián)的需要；對(duì)地位權(quán)力的需要；對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的需要；對(duì)事

5、業(yè)成就的需要。10Six traits associated with leadershipDrive 進(jìn)取心Desire to lead 領(lǐng)導(dǎo)愿望Honesty and integrity 誠(chéng)實(shí)與正直Self-confidence 自信Intelligence 智慧Job-relevant knowledge 工作相關(guān)知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)行為理論12基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（Basic Leadership Styles）獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)（Autocratic Leader）放任型領(lǐng)導(dǎo)（Laissez-faire Leader）民主型領(lǐng)導(dǎo)（Democratic Leader）俄亥俄州立大學(xué)的研究（Ohio State S

6、tudies）關(guān)懷（Consideration）定規(guī)（Initiating Structure）四種領(lǐng)導(dǎo)行為方式 高關(guān)懷低定規(guī)高關(guān)懷高定規(guī)低關(guān)懷低定規(guī)低關(guān)懷高定規(guī)13定規(guī)關(guān)懷HLHABCD14密歇根大學(xué)的研究（University of Michigan Studies）“以生產(chǎn)為中心”(production oriented)：強(qiáng)調(diào)工作的技術(shù)方面，注重通過(guò)制定詳盡的規(guī)章制度和獎(jiǎng)懲措施，監(jiān)督和檢查下屬的工作“以員工為中心”(employee oriented)：強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系，重視建立有效的工作小組，利用群體力量實(shí)現(xiàn)目標(biāo)四種領(lǐng)導(dǎo)模式專制命令型（Exploitative Authoritative

7、）溫和命令型（Benevolent Authoritative）商議討論型（Consultative）集體參與型（Participative）15管理方格論 貧乏型管理鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理團(tuán)隊(duì)型管理任務(wù)型管理中庸型管理權(quán)變理論17菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論LPC（Least-Preferred Coworker）評(píng)價(jià)環(huán)境因素：職位權(quán)力(Position Power)、任務(wù)結(jié)構(gòu)(Task Structure)和領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系(Leader-Member Relation)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格基本上是不變的，它是由領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)決定的；一個(gè)組織不能依靠領(lǐng)導(dǎo)者改變其領(lǐng)導(dǎo)行為去適應(yīng)特定的環(huán)境；當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與環(huán)境不相適應(yīng)時(shí)，

8、應(yīng)該改變環(huán)境，使環(huán)境有利于特定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。如果環(huán)境無(wú)法改變的話，就需要調(diào)換領(lǐng)導(dǎo)者。 快樂(lè) 8 7 6 5 4 3 2 1 不快樂(lè)友善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善拒絕 1 2 3 4 5 6 7 8 接納有益 8 7 6 5 4 3 2 1 無(wú)益不熱情 1 2 3 4 5 6 7 8 熱情 緊張 1 2 3 4 5 6 7 8 輕松疏遠(yuǎn) 1 2 3 4 5 6 7 8 親密冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8 熱心合作 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作助人 8 7 6 5 4 3 2 1 敵意無(wú)聊 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣好斗 1 2 3 4 5 6 7 8 融合自

9、信 8 7 6 5 4 3 2 1 猶豫高效 8 7 6 5 4 3 2 1 低效郁悶 1 2 3 4 5 6 7 8 開(kāi)朗開(kāi)放 8 7 6 5 4 3 2 1 防備菲德勒的LPC問(wèn)卷領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的相互關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)力好好好好壞壞壞壞高高低低強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)弱弱弱弱以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式菲德勒的權(quán)變理論的貢獻(xiàn)與局限性貢獻(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)行為理論的研究；有效的領(lǐng)導(dǎo)依賴于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與環(huán)境因素的相互作用局限性環(huán)境因素的變化LPC評(píng)價(jià)法領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)流管理者力量下屬力量 情境力量21下屬的自由空間管理者使用職權(quán)路徑-目標(biāo)理論領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該能為下屬指明實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的“路徑”，并能為下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)去清理路障。

10、四種領(lǐng)導(dǎo)行為角色劃分型支持型領(lǐng)導(dǎo)參與型領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)22情境領(lǐng)導(dǎo)理論 特點(diǎn)：除了關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)行為方式外，更加關(guān)注員工個(gè)性特征追隨者的成熟度結(jié)構(gòu)任務(wù)情感支持23High relationshipand low taskHigh taskand highrelationship Low relationshipand low taskHigh taskand low relationshipLeader behaviorsTask behaviorHighLowHighRelationshipbehaviorDelegatingParticipatingSellingTellingS4S3S2S1S4

11、S3S2S1LowHighFollower readiness 領(lǐng)導(dǎo)行為方式告知式（telling style）推銷式（selling style）參與式（participation style）授權(quán)式（delegation style）局限性：強(qiáng)調(diào)了下屬的特征，但沒(méi)有強(qiáng)調(diào)環(huán)境特征25交易型領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的契約關(guān)系26變革型領(lǐng)導(dǎo)（Transformational leadership）Leadership that inspires organizational success by profoundly affecting followers beliefs in what an org

12、anization should be, as well as their values, such as justice and integrity.Charisma（魅力）, Intellectual stimulation （ 才智激發(fā)）, Individualized Consideration（個(gè)別關(guān)懷） ，Inspirational motivation（機(jī)動(dòng)激勵(lì)）27替代領(lǐng)導(dǎo)理論（Substitute leadership theory）The input of leader behavior is partly or wholly canceled out by charact

13、eristics of the subordinate or the organizationNominal leader had little or no impact on the e of a situation 28SuperleadershipInspires organizational success by showing followers how to lead themselvesObjective of superleaders is to de-velop followers who require very lit-tle leadershipLeading othe

14、rs to lead themselves29仆人型領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者把滿足下屬的需要當(dāng)作自己的主要目的企業(yè)要向?yàn)榭蛻籼峁└哔|(zhì)量的服務(wù)那樣為下屬提供有意義的工作3014.6 領(lǐng)導(dǎo)理論研究的教訓(xùn)主要教訓(xùn)情境因素領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)的假設(shè)：存在著最好的領(lǐng)導(dǎo)方式成為有效領(lǐng)導(dǎo)的方法高關(guān)懷高定規(guī)高壓環(huán)境下可強(qiáng)調(diào)定規(guī)下屬對(duì)關(guān)懷和定規(guī)的偏好權(quán)變方法31 技能構(gòu)建練習(xí)14-1 不服從在文中5個(gè)方案中做出自己的選擇解釋并辯護(hù)自己的觀點(diǎn)32 技能構(gòu)建練習(xí)14-3 測(cè)驗(yàn)?zāi)愕念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者管理者領(lǐng)導(dǎo)者與管理者混合型33 案例14-1 塑料公司的變革該案例中出現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)類型有哪些？你認(rèn)為Wallace應(yīng)該對(duì)Russell 采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)

15、格？你同意Russell 的說(shuō)法嗎？3435 案例14-2 Farney National Bank Sally Blade是Farney National Bank的主管。銀行規(guī)定，所有出納員應(yīng)當(dāng)在早上8：30分來(lái)上班，提前做好準(zhǔn)備工作，以便在9：30分銀行開(kāi)門(mén)時(shí)能夠準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始對(duì)外辦公。 出納員Mary Lou Day總是遲到。她每天總是在8：40分至9：15分之間到達(dá)。但是只要她一開(kāi)始工作，她的工作總是很出色的。她是銀行最好的出納員。盡管她來(lái)得比別人晚，但她總是能很快地做好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，從沒(méi)影響過(guò)按時(shí)開(kāi)始對(duì)外辦公。根據(jù)她的條件，只要她能夠改掉遲到的毛病，她就能得到晉升。Mary自己也知道這點(diǎn)

16、，也答應(yīng)改掉遲到的毛病。 36 Mary的遲到給Sally的管理工作帶來(lái)了問(wèn)題。當(dāng)其他出納員的工作出現(xiàn)差錯(cuò)時(shí)，他們就拿Mary的遲到問(wèn)題來(lái)為自己辯解，根本不提Mary的能力。Sally認(rèn)為，如果不批評(píng)Mary，就不好批評(píng)其他職員。 Sally找Mary談了幾次話，Mary總是答應(yīng)爭(zhēng)取做得好一些，但她實(shí)際上又并不去做。Sally甚至建議給Mary專門(mén)規(guī)定一個(gè)不同于其他人的上下班時(shí)間。但Mary自己不干，她不喜歡這種區(qū)別對(duì)待的做法。她說(shuō)，“不管怎么說(shuō)，我是按時(shí)開(kāi)窗工作，并且總是做完我的工作才下班的，不是嗎？”她甚至提出，如果銀行不能表現(xiàn)出某些靈活性，允許一個(gè)好的職員上班晚幾分鐘的話，她可以辭職。

17、37問(wèn)題： 如果你是Sally Blade，你做什么？ 對(duì)這種情況，用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式最好？為什么？ 案例15-3 DGL 國(guó)際公司案例要點(diǎn) DGL國(guó)際公司是一家煉油設(shè)備制造商，其技術(shù)服務(wù)部有20名工程師，在公司里他們的工資收入最高、學(xué)歷最高，但生產(chǎn)效率卻最低。公司聘請(qǐng)John Terrill管理技術(shù)服務(wù)部，讓他扭轉(zhuǎn)局面。John召開(kāi)了全體工程師會(huì)議，問(wèn)到“為什么我們的生產(chǎn)效率 這樣低？到底是什么原因？”。員工講“我們是來(lái)當(dāng)工程師的，不是勤雜工”，“我們花了一大半時(shí)間來(lái)為高層主管 寫(xiě)愚蠢的報(bào)告38還一式三份，可他們從來(lái)沒(méi)人去看”。John得出結(jié)論，必須讓工程師們不要嘲笑高層主管。他對(duì)員工說(shuō)：我

18、的工作職責(zé)就是不妨礙你們，讓你們自己好好工作；但我也會(huì)讓你們不再嘲笑高層主管。他要求員工每日寫(xiě)報(bào)告，并把報(bào)告直接交到他的辦公室，而不是總部。近一個(gè)月，他的辦公桌上堆滿了技術(shù)報(bào)告，即使其他管理人員來(lái)到他的辦公室，知道這些都是技術(shù)報(bào)告，也從沒(méi)有人提出要看這些報(bào)告。39到了月底，財(cái)務(wù)部打電話來(lái)，要求提供本月差旅費(fèi)和支出報(bào)告，John說(shuō)，明天總裁辦公室見(jiàn)第二天，John推了一小車(chē)報(bào)告來(lái)到總裁辦公室，高管們一臉困惑。John說(shuō)，這就是技術(shù)服務(wù)部缺乏效率的原因。這些報(bào)告是你們要求工程師們每月要完成的，他們整月都放在我的辦公桌上，你們根本沒(méi)有人去看過(guò)！因此我建議，工程師們的時(shí)間可以自己更有效地加以利用，我的辦公室每月發(fā)一份簡(jiǎn)報(bào)給你們就足夠了。4