供應(yīng)商關(guān)系管理-供應(yīng)商關(guān)系管理

1、 供應(yīng)商關(guān)系管理-供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商選擇、評(píng)估與關(guān)系管理 http:/ 課程特色 培訓(xùn)背景 企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不再是一個(gè)企業(yè)對(duì)一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是發(fā)展成為一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。在殘酷的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)如何整合供應(yīng)商資源在Q、C、D、S取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？企業(yè)各部門(mén)如何打破部門(mén)壁壘，站在客戶(hù)的視角分工協(xié)作，構(gòu)筑供應(yīng)與成本優(yōu)勢(shì)。本課程針對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)采購(gòu)與供應(yīng)商管理普遍存在的問(wèn)題，結(jié)合姜宏鋒老師在500強(qiáng)日企、美企先進(jìn)采購(gòu)供應(yīng)商管理模式及企業(yè)咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，站在供應(yīng)鏈管理的視角導(dǎo)入適合中國(guó)企業(yè)的采購(gòu)與供應(yīng)商管理的相關(guān)思路，提升企業(yè)供應(yīng)商管理的規(guī)劃化、流程化，標(biāo)準(zhǔn)化水平。建立基于企業(yè)核心競(jìng)

2、爭(zhēng)力的供應(yīng)商開(kāi)發(fā)、評(píng)價(jià)、管理的流程與體系。 培訓(xùn)收益 掌握目前中國(guó)企業(yè)采購(gòu)與供應(yīng)商管理普遍存在的矛盾與問(wèn)題 通過(guò)國(guó)際一些著名企業(yè)的供應(yīng)商管理案例，導(dǎo)出適合本企業(yè)的供應(yīng)商管理思路 切入供應(yīng)鏈管理原理與原則，構(gòu)筑供應(yīng)商管理流程化，標(biāo)準(zhǔn)化與先進(jìn)化 建立供應(yīng)商選擇、評(píng)價(jià)的結(jié)構(gòu)和體系 規(guī)范供應(yīng)商準(zhǔn)入環(huán)節(jié)的基本要求 掌握在引入供應(yīng)商時(shí)對(duì)各環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的方法 規(guī)范供應(yīng)商的分類(lèi)管理 以小組為單位，針對(duì)工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)認(rèn)證中的要點(diǎn)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)模擬 如何組成跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行供應(yīng)商調(diào)查、評(píng)、選、考、管的先進(jìn)流程體系 如何根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品要求進(jìn)行真正的現(xiàn)場(chǎng)審核而不流于形式？ 如何建立評(píng)價(jià)指標(biāo)，誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)，如何評(píng)價(jià) 如何通

3、過(guò)考評(píng)，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)化？ 課程大綱 模塊一：供應(yīng)鏈下的供應(yīng)商管理(1Hrs) (一) 從傳統(tǒng)采購(gòu)到戰(zhàn)略采購(gòu) (二) 企業(yè)贏(yíng)利模型與減法公式分析 (三) 供應(yīng)鏈管理的概念 (四) 供應(yīng)鏈的三流合一 (五) 供應(yīng)鏈二鏈五環(huán) (六) CPFR (七) 供應(yīng)鏈與供應(yīng)商管理 (八) 供應(yīng)商管理與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) (九) 案例：供應(yīng)商協(xié)同構(gòu)建 模塊二：供應(yīng)商關(guān)系管理策略(2Hrs) (一) 公司供應(yīng)商管理文化判斷：牧養(yǎng)式or獵人式? (二) 基于分類(lèi)的K氏策略管理 (三) 質(zhì)量部的維度分類(lèi) (四) 采購(gòu)部的維度分類(lèi) (五) 一般產(chǎn)品/瓶頸產(chǎn)品/杠桿產(chǎn)品/戰(zhàn)略產(chǎn)品 (六) 對(duì)應(yīng)認(rèn)證策略 (七) 供應(yīng)商管理當(dāng)中的加

4、法 減法 乘法、除法 (八) 企業(yè)常見(jiàn)分類(lèi)誤區(qū) (九) 企業(yè)實(shí)際分類(lèi)案例分析 模塊三：供應(yīng)商評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)() (一) 四大外現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn) (二) 四大內(nèi)核標(biāo)準(zhǔn) (三) 優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的10項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn) (四) 優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商共性 (五) 供應(yīng)商準(zhǔn)入限制條件 (六) 供應(yīng)商的選擇6個(gè)源泉 模塊四：供應(yīng)商開(kāi)發(fā)流程 (一) 供應(yīng)商開(kāi)發(fā)、評(píng)、選、考、管的聯(lián)系與區(qū)別 (二) 需求與情報(bào) (三) 調(diào)查表編制注意事項(xiàng) (四) 現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估的要點(diǎn) (五) 首次、末次會(huì)議的專(zhuān)業(yè)召開(kāi) (六) 遺留問(wèn)題整改與跟蹤 (七) 產(chǎn)品導(dǎo)入流程 (八) 日常績(jī)效評(píng)價(jià)流程 模塊五：供應(yīng)商評(píng)估與現(xiàn)場(chǎng)審核(4Hrs) (一) 供應(yīng)商資格認(rèn)證 (二) 供應(yīng)商

5、財(cái)務(wù)狀況分析 (三) 供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 (四) 質(zhì)量審核 (五) 三類(lèi)型審核區(qū)別與時(shí)機(jī) (六) 挑專(zhuān)家、建團(tuán)隊(duì)、分好工執(zhí)行要點(diǎn) (七) 審核人員素質(zhì)模型 (八) 讓現(xiàn)場(chǎng)審核不走過(guò)場(chǎng) (九) 供應(yīng)商五處必看，一針見(jiàn)血 (十) 問(wèn)、查、看、記， 專(zhuān)業(yè)求真 (十一) 審核結(jié)果與改進(jìn)計(jì)劃的落實(shí) (十二) 合作問(wèn)題預(yù)測(cè) (十三) 準(zhǔn)入評(píng)審會(huì)議 模塊六：產(chǎn)品導(dǎo)入認(rèn)證過(guò)程 (1Hrs) (一) 如何與供應(yīng)商確定需求 (二) 樣品件承認(rèn)流程與要點(diǎn) (三) 生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序PPAP的含義與適用范圍 (四) PPAP的提交要求與要點(diǎn) (五) 小批量試生產(chǎn)質(zhì)量管理要點(diǎn) (六) 供應(yīng)商批量生產(chǎn)監(jiān)控手段 (七) 塑膠、五金

6、件監(jiān)控方法 (八) 質(zhì)量保證協(xié)議的編制 (九) 質(zhì)量協(xié)議范本 模塊七：供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)與關(guān)系改善(1Hrs) (一) 供應(yīng)商考評(píng)意義 (二) 考評(píng)KPI (三) 考評(píng)權(quán)重設(shè)置 (四) 考評(píng)后的優(yōu)秀供應(yīng)商激勵(lì)方法 (五) 考評(píng)后的列管供應(yīng)商管理方法 (六) 供應(yīng)商關(guān)系改善 (七) 專(zhuān)題：作坊式供應(yīng)商的管控方法總結(jié) (八) 專(zhuān)題：如何根據(jù)供應(yīng)商績(jī)效跨部門(mén)聯(lián)動(dòng) 課程主講 Anthony Jiang/姜老師 教育及資格認(rèn)證： 中國(guó)實(shí)戰(zhàn)型3T供應(yīng)鏈管理與工廠(chǎng)運(yùn)營(yíng)專(zhuān)家，國(guó)際職業(yè)培訓(xùn)師，廈門(mén)大學(xué) MBA?，F(xiàn)任中國(guó)管理研究院供應(yīng)鏈管理研究所所長(zhǎng)、高級(jí)研究員；中國(guó)招標(biāo)投標(biāo)協(xié)會(huì)全國(guó)招標(biāo)師統(tǒng)一考試培訓(xùn)講師、清華大學(xué)卓

7、越質(zhì)量管理精品課程班特聘講師。 講師經(jīng)歷與專(zhuān)長(zhǎng)： 姜老師經(jīng)歷世界500強(qiáng)日企、美企、港資民營(yíng)不同類(lèi)型企業(yè)十年以上管理工作經(jīng)驗(yàn)，長(zhǎng)期專(zhuān)注于中國(guó)生產(chǎn)型企業(yè)供應(yīng)鏈與生產(chǎn)運(yùn)作，擅長(zhǎng)將精益生產(chǎn)、零缺陷全面品質(zhì)管理與先進(jìn)采購(gòu)供應(yīng)鏈整合；曾深入300多家中國(guó)生產(chǎn)型企業(yè)進(jìn)行輔導(dǎo)稽核、培訓(xùn)咨詢(xún)；系統(tǒng)的接受過(guò)日本與美國(guó)專(zhuān)家的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，數(shù)次前往日本、新加坡管理研修。編著采購(gòu)過(guò)程控制：談判技巧成本控制合同管理與 采購(gòu)部規(guī)范化工作指南化工出版社出版。授課中結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，以實(shí)戰(zhàn)案例開(kāi)眼、意識(shí)入手開(kāi)刃；深入淺出、實(shí)用生動(dòng)，解決實(shí)際問(wèn)題，深受學(xué)員歡迎與企業(yè)好評(píng)。2016廣州亞運(yùn)會(huì)企業(yè)培訓(xùn)期間得到溫家寶總理的親切接見(jiàn)與會(huì)談

8、。 培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)及培訓(xùn)風(fēng)格： 服務(wù)代表客戶(hù)：中石油集團(tuán)總部、東風(fēng)本田、海信電器、日立影像、美的家電、格蘭仕、五羊本田、Delphi德?tīng)柛Ｅ煽?、NOKIA諾基亞(廣東)、OPPO手機(jī)、中興通訊、太古飛機(jī)、匯豐銀行、招商銀行、紫金礦業(yè)、馳宏鋅鍺、南昌電力、TGR醫(yī)藥采購(gòu)聯(lián)盟、華意壓縮機(jī)股份、Peer皮爾軸承、ITT、正泰電工、戴卡輪轂、愛(ài)普科斯、廣電運(yùn)通、QMD齊耀瓦錫蘭船用發(fā)動(dòng)機(jī)、龍工集團(tuán)、Big Dutchman必達(dá)、諾和諾德制藥、藍(lán)英工業(yè)、中鋁瑞閩、海康威視、威勝儀表集團(tuán)、阿里巴巴、GETRAG、輝煌水暖歐聯(lián)衛(wèi)浴、馬士基、SGS通標(biāo)、立邦涂料、玉柴集團(tuán)、陜西汽車(chē)集團(tuán)、陜西鼓風(fēng)機(jī)集團(tuán)、億隆自動(dòng)化、

9、科銳電子、許繼電氣、宇通客車(chē)、宇通重工、西航動(dòng)力、中國(guó)一汽、大眾汽車(chē)變速器工廠(chǎng)、綾致時(shí)裝、萬(wàn)安集團(tuán)、 TCL、首鋼、南玻集團(tuán)、陸遜梯卡華宏、甕福化工、海信日立騰達(dá)電器、格力凌達(dá)壓縮機(jī)、華友鈷業(yè)、永佳集團(tuán)、藤倉(cāng)電裝、中國(guó)南車(chē).時(shí)代新材、等多家知名企業(yè) 課程對(duì)象 企業(yè)高層、供應(yīng)鏈管理部、采購(gòu)部、SQE、技術(shù)部及其他供應(yīng)商管理相關(guān)人員 具體開(kāi)課計(jì)劃請(qǐng)電話(huà)咨詢(xún)【中華品牌管理網(wǎng)】 咨詢(xún)電話(huà)0755-26063246網(wǎng)上查詢(xún): 中華品牌管理網(wǎng) http:/ 更多采購(gòu)課程: http:/course/public_供應(yīng)商關(guān)系管理(SRM)的重要性 供應(yīng)

10、商關(guān)系管理的重要性 在當(dāng)今的商業(yè)市場(chǎng)上，人們對(duì)于能夠?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)提供幫助的應(yīng)用軟件的需求持續(xù)增長(zhǎng)。尤其是對(duì)于制造型企業(yè)而言，這種需求增長(zhǎng)的一個(gè)主要原因就是采購(gòu)決策對(duì)企業(yè)的收益越來(lái)越重要。據(jù)投資銀行的一項(xiàng)調(diào)查顯示：現(xiàn)在采購(gòu)及成本占到了整個(gè)銷(xiāo)貨成本的百分之六十，而幾十年前采購(gòu)成本所占的比例大概只有百分之二十。 采購(gòu)及成本所占比例大幅增長(zhǎng)的主要原因是，現(xiàn)代制造型企業(yè)越來(lái)越依賴(lài)于供應(yīng)商為企業(yè)制成品所提供的增值部件。企業(yè)終端產(chǎn)品的大部分價(jià)值都來(lái)自供應(yīng)商，因此，制造型企業(yè)在尋求成本控制以及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)候就需要更好的供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)。有效的供應(yīng)商管理系統(tǒng)將能夠幫助企業(yè)增進(jìn)與供應(yīng)商的交流并與其建立起更有效

11、的合作，同時(shí)也能夠幫助企業(yè)改進(jìn)生產(chǎn)流程控制、做出更完善的供應(yīng)商分析、選擇并優(yōu)化企業(yè)的供應(yīng)商選擇決策。 正如當(dāng)今流行的CRM是用來(lái)改善與的關(guān)系一樣，SRM是用來(lái)改善與供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商的關(guān)系的，它是一種致力于實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商建立和維持長(zhǎng)久、緊密伙伴關(guān)系的管理思想和軟件技術(shù)的解決方案，它旨在改善企業(yè)與供應(yīng)商之間關(guān)系的新型管理機(jī)制，實(shí)施于圍繞企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域，目標(biāo)是通過(guò)與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期、緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系，并通過(guò)對(duì)雙方資源和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的整合來(lái)共同開(kāi)拓市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)需求和份額，降低產(chǎn)品前期的高額成本，實(shí)現(xiàn)雙贏(yíng)的企業(yè)管理模式； y1t2d 鋼珠 SRM的最基本內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面，即：供應(yīng)商分類(lèi)選擇、戰(zhàn)略關(guān)系

12、發(fā)展、供應(yīng)商談判和供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)。 需求分析 準(zhǔn)確、及時(shí)的需求分析是企業(yè)決策制定的一個(gè)先決條件，在采購(gòu)方面也是如此。隨著供應(yīng)商隊(duì)伍專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展，準(zhǔn)確及時(shí)的采購(gòu)可以節(jié)省開(kāi)支，取得市場(chǎng)上的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)。采購(gòu)既要面對(duì)生產(chǎn)又要同時(shí)滿(mǎn)足市場(chǎng)和的要求。SRM能夠整合內(nèi)部和外部資源，建立起高效 能的組織采購(gòu)，對(duì)自身業(yè)務(wù)關(guān)鍵性材料或者服務(wù)的需求進(jìn)行戰(zhàn)略部署，以減少日常生產(chǎn)運(yùn)作中意想不到的問(wèn)題。 供應(yīng)商的分類(lèi)與選擇 應(yīng)該確定符合戰(zhàn)略的供應(yīng)商特征，對(duì)所有供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，可以將供應(yīng)商分成交易型、戰(zhàn)略型和大額型。一般來(lái)講，交易型是指為數(shù)眾多，但交易金額較小的供應(yīng)商；戰(zhàn)略型供應(yīng)商是指戰(zhàn)略發(fā)展所必需的少數(shù)幾家供應(yīng)商；大額型供

13、應(yīng)商指交易數(shù)額巨大，戰(zhàn)略 y1t2d 鋼珠 意義一般的供應(yīng)商。供應(yīng)商分類(lèi)的目標(biāo)是為了針對(duì)不同類(lèi)型的供應(yīng)商，制定不同的管理方法，實(shí)現(xiàn)有效管理。這種管理方式的轉(zhuǎn)變，應(yīng)該首先與各利益相關(guān)方進(jìn)行充分溝通，獲得支持。 與供應(yīng)商建立合作關(guān)系 確定對(duì)各類(lèi)供應(yīng)商采用何種關(guān)系和發(fā)展策略，這可通過(guò)幾個(gè)步驟來(lái)進(jìn)行：首先，與戰(zhàn)略供應(yīng)商和大額增長(zhǎng)型供應(yīng)商在總體目標(biāo)、采購(gòu)類(lèi)別目標(biāo)、階段性評(píng)估、信息共享和重要舉措等各方面達(dá)成共識(shí)，并記錄 在案。其次，與各相關(guān)部門(mén)開(kāi)展共同流程改進(jìn)培訓(xùn)會(huì)議，發(fā)現(xiàn)有潛力改進(jìn)的領(lǐng)域。再次，對(duì)每位供應(yīng)商進(jìn)行職責(zé)定位，明確其地位與作用。最后，雙方達(dá)成建立供應(yīng)商關(guān)系框架協(xié)議，明確關(guān)系目標(biāo)。在這一部分可以

14、做的包括：建立供應(yīng)商的管理制度；供應(yīng)商績(jī)效管理；供應(yīng)商的合同關(guān)系管理；采購(gòu)流程的設(shè)計(jì)與實(shí)施。SRM能夠使采購(gòu)流程透明化，并能提高效率和反應(yīng)能力，降低周轉(zhuǎn)時(shí)間，提高買(mǎi)賣(mài)雙方的滿(mǎn)意度。 與供應(yīng)商談判和采購(gòu) y1t2d 鋼珠 根據(jù)前面各步驟的可以與供應(yīng)商通過(guò)談判達(dá)成協(xié)議。SRM能夠幫助企業(yè)跟蹤重要的供應(yīng)商表現(xiàn)數(shù)據(jù)如供應(yīng)商資金的變化等，以備談判之用。SRM在采購(gòu)過(guò)程中還可以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部與外部的一些功能。內(nèi)部的功能包括：采購(gòu)信息管理；采購(gòu)人員的培訓(xùn)管理和績(jī)效管理；供應(yīng)商資料實(shí)時(shí)查詢(xún)；內(nèi)部申請(qǐng)及在線(xiàn)審批。外部的功能包括：在線(xiàn)訂購(gòu)；電子付款；在線(xiàn)招標(biāo)等。 供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估 供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估是整個(gè)供應(yīng)商關(guān)系管理的重要

15、環(huán)節(jié)。它既是對(duì)某一階段雙方合作實(shí)施效果的衡量，又是下一次供應(yīng)商關(guān)系調(diào)整的基礎(chǔ)。SRM能夠幫助企業(yè)制定供應(yīng)商評(píng)估流程，定期向供應(yīng)商提供反饋。供應(yīng)商的績(jī)效評(píng)估流程可以從技術(shù)、質(zhì)量、響應(yīng)、交貨、成本和合同條款履行這幾個(gè)關(guān)鍵方面進(jìn)行評(píng)估，同時(shí)該流程還可以包括相關(guān)專(zhuān)家團(tuán)特定的績(jī)效評(píng)估。評(píng)估流程的目的在于給雙方提供開(kāi)放溝通的渠道，以提升彼此的關(guān)系。同時(shí)，供應(yīng)商也可以向企業(yè)做出反饋，站在的角度給出他們對(duì)企業(yè)的看法。這些評(píng)估信息有助 y1t2d 鋼珠 于改善彼此的業(yè)務(wù)關(guān)系，從而改善企業(yè)自身的業(yè)務(wù)運(yùn)作。 注意事項(xiàng) SRM是一個(gè)新興的企業(yè)管理領(lǐng)域，在中國(guó)還處于初級(jí)階段，不過(guò)它也已經(jīng)引起了各方的廣泛關(guān)注，各大ERP

16、廠(chǎng)商也紛紛推出了供應(yīng)商關(guān)系管理的解決方案。SRM能夠改善與供應(yīng)商之間的關(guān)系、降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，從而提高整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作效率及企業(yè)的收益。這應(yīng)該引起中國(guó)企業(yè)的關(guān)注。第二章供應(yīng)商與顧客關(guān)系管理 第二章 供應(yīng)商與顧客關(guān)系管理 第一節(jié)供應(yīng)商管理 一、供應(yīng)鏈管理概述 (一)供應(yīng)商與供應(yīng)鏈 GB/T 190002000標(biāo)準(zhǔn)中表述的供應(yīng)鏈為“供方組織顧客”，其中供方是指，“提供產(chǎn)品的組織或個(gè)人”。本章中將供方稱(chēng)為供應(yīng)商。他們可以是制造商、批發(fā)商、產(chǎn)品的零售商或商販，也可以是服務(wù)或信息的提供者。 在傳統(tǒng)的管理模式中，組織對(duì)為其提供原材料、半成品、零部件或勞務(wù)等環(huán)節(jié)，一直采取投資自建、投資控股或兼并的方式。在市場(chǎng)

17、環(huán)境穩(wěn)定的條件下，組織以“大而全”、“小而全”的形式發(fā)展，確實(shí)可在各業(yè)務(wù)階段掌握主動(dòng)、增加利潤(rùn)并控制全過(guò)程。但是，在高科技發(fā)展的今天，顧客的需求不斷變化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)顯示出越來(lái)越多的薄弱之處，為避免承受過(guò)重的投資負(fù)擔(dān)和過(guò)長(zhǎng)的建設(shè)周期帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)以及來(lái)自不同領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)而可能受到損失。組織將借助于外界的資源，即供應(yīng)商的資源，遵循優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的原則，集中不同的核心能力，達(dá)到快速響應(yīng)市場(chǎng)需求的目的。為此，越來(lái)越多的組織放棄了傳統(tǒng)的管理模式，結(jié)成利益共同聯(lián)盟，從而形成了一條從供應(yīng)商到組織再到分銷(xiāo)商、零售商直至最終顧客，貫穿于全過(guò)程的“鏈”。由于“鏈”上相鄰節(jié)點(diǎn)的不同組織以供需關(guān)系，依次

18、連接起來(lái)，便形成了供應(yīng)鏈。 供應(yīng)鏈(Supply Chain)，有時(shí)被稱(chēng)為價(jià)值鏈或需求鏈(Demand Chain)，包括顧客、供應(yīng)商、過(guò)程、產(chǎn)品以及對(duì)向最終顧客交付產(chǎn)品和服務(wù)有影響的各種資源。供應(yīng)鏈強(qiáng)調(diào)的是公司之間的過(guò)程與關(guān)系。供應(yīng)鏈管理(supply Chain Management)就是指從原材料采購(gòu)到成品分銷(xiāo)給顧客的整個(gè)過(guò)程中對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的管理，它是通過(guò)前饋的信息流和反饋的物料流和信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商、直到最終顧客連成一個(gè)整體的管理模式，強(qiáng)調(diào)的是協(xié)調(diào)公司間、甚至大的集團(tuán)公司之間的活動(dòng)以求產(chǎn)生雙贏(yíng)效果。 供應(yīng)鏈管理通過(guò)計(jì)劃、購(gòu)買(mǎi)、制造、移動(dòng)和銷(xiāo)售等活動(dòng)，來(lái)產(chǎn)生兩方面效

19、應(yīng):降低成本和增加價(jià)值。具體來(lái)說(shuō)，有效的供應(yīng)鏈管理可為企業(yè)帶來(lái)以下利益: (1)在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)改進(jìn)戰(zhàn)略、作業(yè)及財(cái)務(wù)績(jī)效。 (2)降低成本，有效管理周轉(zhuǎn)資本(Working capital)。 (3)原材料、在制品和制成品庫(kù)存的有效管理。 (4)降低交易成本，提高供應(yīng)鏈成員間的交易效率。 (5)創(chuàng)造顧客化產(chǎn)品和服務(wù)，提供一攬子解決方案，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。 (6)增強(qiáng)平衡供需的能力。 當(dāng)前，供應(yīng)鏈管理的成功案例難以計(jì)數(shù)，其中較為著名的供應(yīng)鏈管理優(yōu)秀企業(yè)有寶潔、沃爾瑪、克萊斯勒、戴爾、IBM、3M、施樂(lè)、以及我國(guó)的海爾、小天鵝等等。成功企業(yè)的示范作用和企業(yè)自身生 存的需要，促使企業(yè)越來(lái)越重視供應(yīng)鏈管理

20、，并根據(jù)顧客需求、全球化、競(jìng)爭(zhēng)、信息與通訊、政策和環(huán)境的不斷變化，積極尋求供應(yīng)鏈變革與再造，以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。 (二)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展階段 近幾十年來(lái)，供應(yīng)鏈管理得到了前所未有的重視，發(fā)展十分迅速。根據(jù)供應(yīng)鏈管理覆蓋的范圍可將其分為三個(gè)階段。 (1)傳統(tǒng)物流管理階段(Physical distribution Management):集合了運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)兩大職能。 (2)現(xiàn)代物流階段(Logistics):增加了制造、采購(gòu)和訂貨管理職能，輔以EDI、世界范圍的通信和高性能計(jì)算機(jī)的應(yīng)用。 (3)同步一體化供應(yīng)鏈階段(Synchro Integrated Supply Chain):在原有供應(yīng)鏈的

21、兩端分別增加了供應(yīng)商和顧客，供應(yīng)鏈成為七項(xiàng)功能的集合體，一體化意味著在整個(gè)過(guò)程中整合許多職能以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，其復(fù)雜性大大增加，對(duì)此，必須依賴(lài)于電子數(shù)據(jù)、電子資金支付、寬頻通信和計(jì)算機(jī)決策支持系統(tǒng)來(lái)規(guī)劃和執(zhí)行。一體化供應(yīng)鏈管理涵蓋了信息流、物流和資金流的管理，需要更多職能間的協(xié)作，如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)和顧客服務(wù)。產(chǎn)品設(shè)計(jì)者作為供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)的一部分，依據(jù)顧客要求設(shè)計(jì)出易于制造、安裝和服務(wù)的產(chǎn)品；預(yù)測(cè)和訂貨信息將被送往供應(yīng)鏈的所有成員以期快速準(zhǔn)確的反應(yīng)；制造人員將成為安裝團(tuán)隊(duì)的一部分以縮短安裝時(shí)間；物流接受觸發(fā)無(wú)發(fā)票付款；信息傳遞由原來(lái)的逐級(jí)傳遞變?yōu)橥絺鬟f，減少了信息扭曲和傳遞時(shí)間，從而可以大大縮短交付

22、提前期。 如德國(guó)大眾向其供應(yīng)商發(fā)出電子訂單，其內(nèi)部供應(yīng)廠(chǎng)家和合同供應(yīng)商同樣根據(jù)日生產(chǎn)計(jì)劃向他們的供應(yīng)商發(fā)出訂單，要求準(zhǔn)時(shí)到達(dá)。大眾公司將交付周期從幾個(gè)周減至幾天。 (三)供應(yīng)鏈管理的成功因素 要成功推行供應(yīng)鏈管理，僅僅依靠大量投資是不夠的，重要的是有效控制以下關(guān)鍵因素。 (1)關(guān)注顧客。始終把最終顧客的需要和期望視為最重要的，并盡力識(shí)別和理解最終顧客的需要和期望，作為決策的主要依據(jù)。如一家醫(yī)藥公司，改變了以往根據(jù)銷(xiāo)售量和利潤(rùn)向銷(xiāo)售代表發(fā)放獎(jiǎng)金的辦法，而是評(píng)價(jià)其顧客是否達(dá)到了目標(biāo)。這樣銷(xiāo)售代表致力于幫助顧客實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，而不像以前那樣不管顧客是否需要而一味推銷(xiāo)產(chǎn)品。 (2)先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用。

23、開(kāi)發(fā)先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)，保證數(shù)據(jù)與信息在整個(gè)供應(yīng)鏈內(nèi)各方之間交流通暢；計(jì)算機(jī)輔助決策支持系統(tǒng)利用供應(yīng)鏈中復(fù)雜的信息幫助管理者更好地進(jìn)行決策并將之在供應(yīng)鏈伙伴之間迅速傳遞。 (3)績(jī)效定量管理。運(yùn)用時(shí)間和成本等關(guān)鍵衡量指標(biāo)，在定量的基礎(chǔ)上進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。 (4)跨職能團(tuán)隊(duì)，來(lái)自相關(guān)職能部門(mén)的團(tuán)隊(duì)成員緊密協(xié)作可以消除往常的組織界限并發(fā)現(xiàn)有益于整個(gè)供應(yīng)鏈的改進(jìn)。 (5)關(guān)注人力資源和動(dòng)態(tài)組織，消除人與人、部門(mén)與部門(mén)的框限，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的協(xié)作。如雷德公司和施樂(lè)公司的密切合作。雷德公司不僅為施樂(lè)公司運(yùn)送復(fù)印機(jī)，雷德的司機(jī)還負(fù)責(zé)安裝設(shè)備并培訓(xùn)顧客。 (6)對(duì)變化的環(huán)境做出快速反應(yīng)，設(shè)計(jì)柔性供應(yīng)鏈。 (四)

24、提高供應(yīng)鏈管理績(jī)效的途徑 盡管有許多公司投入大量時(shí)間與資金以期提高供應(yīng)鏈能力，但只有少部分公司認(rèn)為其供應(yīng)鏈業(yè)績(jī)好于行業(yè)平均水平。據(jù)估計(jì)美國(guó)食品工業(yè)由于供應(yīng)鏈伙伴間協(xié)作不佳每年帶來(lái)?yè)p失300億美元。這是因?yàn)?許多公司沒(méi)有正式的供應(yīng)鏈開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略；缺乏支持供應(yīng)鏈一體化的管理環(huán)境；缺乏信任，功能導(dǎo)向而不是過(guò)程導(dǎo)向；缺乏有效管理供應(yīng)鏈中物流、信息流和資金流的工具。戰(zhàn)略規(guī)劃和財(cái)務(wù)分析是當(dāng)前供應(yīng)鏈管理中最缺乏的技巧。這樣，公司采取了孤立的增值改進(jìn)措施，但無(wú)法取得突破性的效果。許多公司提高供應(yīng)鏈績(jī)效聚焦于成本降低上而非增加價(jià)值。 提高供應(yīng)鏈績(jī)效一是進(jìn)一步降低成本，二是創(chuàng)造更多的價(jià)值。為達(dá)此目的，有以下途徑: (

25、1)減少供應(yīng)商數(shù)量。企業(yè)以往的做法是對(duì)同一零部件采用多家供應(yīng)商，以便對(duì)供應(yīng)商施加壓力，獲得較低的進(jìn)價(jià)。企業(yè)的收益是以其供應(yīng)商的損失為代價(jià)的。目前，這一情形已開(kāi)始改變。企業(yè)通過(guò)減少供應(yīng)商數(shù)量，擴(kuò)大供應(yīng)商的供貨量，從而使供應(yīng)商獲得規(guī)模效益，企業(yè)和供應(yīng)商都可以從低成本中受益。如英國(guó)石油開(kāi)發(fā)公司已將供應(yīng)商數(shù)量從20000個(gè)減至3600個(gè)。 (2)精簡(jiǎn)顧客。與選定的顧客建立伙伴關(guān)系。愛(ài)考恩斯公司是一家家具制造公司，在3年內(nèi)將在法國(guó)的銷(xiāo)售量增加2倍，同時(shí)將零售商的數(shù)量減少1/3。愛(ài)考恩斯在每個(gè)地區(qū)選擇其所需的客戶(hù)。通過(guò)制訂合作協(xié)議，愛(ài)考恩斯和其零售商共同開(kāi)展培訓(xùn)和提供特定服務(wù)，其經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是共同設(shè)計(jì)和管理零

26、售商店面里的最賺錢(qián)的20平方米。為了更加了解顧客的需要，紐約按鈕有限公司將顧客減少到2400個(gè)，減少了31%，根據(jù)顧客的需要來(lái)調(diào)整業(yè)務(wù)。 例如顧客不僅被問(wèn)及他們希望發(fā)運(yùn)什么，而且包括如何發(fā)運(yùn)。有時(shí)，紐約按鈕公司管理顧客的庫(kù)存，用可回收的包裝箱發(fā)運(yùn)，盡快地變革來(lái)適應(yīng)顧客。 (3)在客戶(hù)辦公室派駐代表，以全面了解客戶(hù)的運(yùn)作體系，駐廠(chǎng)代表向自己的公司發(fā)出訂單，并為客戶(hù)計(jì)劃所需供應(yīng)的材料。美國(guó)一家著名音響制造公司伯勒公司和他的供應(yīng)商已采用這種方法。 (4)與供應(yīng)商和顧客共享詳細(xì)的信息。如售貨點(diǎn)信息可電子傳輸?shù)街圃焐逃唵翁幚硐到y(tǒng)并與運(yùn)輸公司共享。這使交叉碼頭成為可能，而貨物無(wú)須進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)。再如EDI為顧客

27、、供應(yīng)商和第三方物流公司(3PLs)節(jié)約了大量費(fèi)用。在3PLs的控制下，通過(guò)EDI交易系統(tǒng)自動(dòng)啟動(dòng)付款，這樣付款部門(mén)和收款部門(mén)就沒(méi)有存在的必要了。 (5)供應(yīng)商的早期參與，在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段，供應(yīng)商的參與可顯著縮短開(kāi)發(fā)時(shí)間，節(jié)省資源和費(fèi)用。在日本，供應(yīng)商在汽車(chē)設(shè)計(jì)中早期參與，取得了很好的效果，其工程改動(dòng)費(fèi)用比美國(guó)同行要低2/3。 (6)選擇一個(gè)供應(yīng)商負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。當(dāng)需要多個(gè)供應(yīng)商提供同一項(xiàng)服務(wù)時(shí)，選擇一個(gè)牽頭的供應(yīng)商來(lái)協(xié)調(diào)整個(gè)物流。當(dāng)?？松瘜W(xué)公司將其在意大利互麥工廠(chǎng)的周期時(shí)間由天減少到小時(shí)，取消制成品庫(kù)存時(shí)，卡車(chē)的準(zhǔn)時(shí)到達(dá)成為必不可少的。在這個(gè)行業(yè)中，半數(shù)可控制的費(fèi)用是配送。?？松x擇了單一的供應(yīng)

28、商耐德勞德公司，由其協(xié)調(diào)一個(gè)供應(yīng)商小組，這個(gè)小組成員由耐德勞德公司和其他四家運(yùn)輸服務(wù)公司組成。顯然，在調(diào)度卡車(chē)到達(dá)方面耐德勞德公司要比?？松瓘?qiáng)得多，由此節(jié)省了129%的配送費(fèi)用。 (7)制訂利益共享計(jì)劃。利益共享對(duì)供應(yīng)鏈各方來(lái)講都是很重要的，只有充分調(diào)動(dòng)供應(yīng)鏈各方的積極性才有可能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。如英國(guó)石油開(kāi)發(fā)公司，在美國(guó)北海岸的一個(gè)大型項(xiàng)目中，節(jié)省預(yù)算30%。 在這個(gè)項(xiàng)目中，英國(guó)石油開(kāi)發(fā)公司和其主要供應(yīng)商組成了一個(gè)委員會(huì)，節(jié)省的費(fèi)用將在英國(guó)石油開(kāi)發(fā)公司和其主要供應(yīng)商之間分?jǐn)偅傎M(fèi)用越少，大家分?jǐn)偟氖找婢驮酱蟆Ｓ腥さ氖?，供?yīng)商們建議給一個(gè)很小的工程公司以較大的節(jié)省份額，因?yàn)檫@家小公司出色的設(shè)計(jì)是該

29、項(xiàng)目遠(yuǎn)低于預(yù)算的關(guān)鍵，這家小公司當(dāng)年贏(yíng)利因此增加了好幾倍。 (8)通過(guò)客戶(hù)和供應(yīng)商進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。創(chuàng)新性公司組建包括其顧客和供應(yīng)商的團(tuán)隊(duì)一同開(kāi)發(fā)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。勇于創(chuàng)新的管理者正試圖將原來(lái)松散的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榫o密協(xié)作的關(guān)系，甚至一些供應(yīng)商及其顧客結(jié)成組織，以提供單個(gè)公司無(wú)法提供的產(chǎn)品和服務(wù)。例如:一家汽車(chē)分裝商是某汽車(chē)制造商的某個(gè)車(chē)型的某分系統(tǒng)的惟一供應(yīng)商，雙方之間的業(yè)務(wù)量在這家分裝商的銷(xiāo)售額中占相當(dāng)重要份額。在此，這家供應(yīng)商的經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)不單單依靠自身的表現(xiàn)，還依靠其顧客的成功，具體來(lái)說(shuō)，依賴(lài)于顧客產(chǎn)品的成功。反之亦然，汽車(chē)制造商的成功同樣依賴(lài)于供應(yīng)商的設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)工作。這種供應(yīng)鏈上各公司間的高度依賴(lài)要

30、求必須從戰(zhàn)略的角度選擇供應(yīng)鏈。設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈組合的一個(gè)關(guān)鍵因素是要考慮各公司的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如品牌，特殊的制造能力或高超的組織能力等。 (9)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作。如美國(guó)兩大汽車(chē)公司福特公司和克萊斯勒公司在產(chǎn)品的交付運(yùn)輸方面進(jìn)行了合作。在美國(guó)的幾個(gè)地區(qū)，由克萊斯勒公司的車(chē)隊(duì)負(fù)責(zé)運(yùn)輸交付兩家公司的產(chǎn)品，提高了卡車(chē)的滿(mǎn)載率，縮短了產(chǎn)品交付周期，而且降低了成本，可以說(shuō)雙方都從中受益。目前這兩家公司正準(zhǔn)備擴(kuò)大合作的范圍。 二、供應(yīng)商選擇 在經(jīng)濟(jì)全球化不斷深化的今天，企業(yè)越來(lái)越注重于發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮自身的核心能力，對(duì)于非核心業(yè)務(wù)大多采用采購(gòu)和外包的方式，由供應(yīng)商提供核心業(yè)務(wù)以外的作業(yè)。以汽車(chē)制造業(yè)為例，近20年來(lái)世界汽車(chē)

31、業(yè)巨頭基本上剝離了其大部分次要零部件的生產(chǎn)，如表所示。由此可見(jiàn)，供應(yīng)商提供零部件的質(zhì)量在很大程度上直接決定著企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量和成本，對(duì)供應(yīng)商的選擇已經(jīng)成為企業(yè)質(zhì)量管理的重要部分。 (一)組織與供應(yīng)商關(guān)系的兩種典型模式 在組織與供應(yīng)商關(guān)系中，存在兩種典型的關(guān)系模式:傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系；合作伙伴關(guān)系，或者叫互利共贏(yíng)關(guān)系(WinWin)。兩種關(guān)系模式的特征有所不同。 競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系模式表現(xiàn)為價(jià)格驅(qū)動(dòng)，有以下特征: (1)組織同時(shí)向多家供應(yīng)商購(gòu)貨，通過(guò)供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)獲得價(jià)格好處，同時(shí)也有利于保證供應(yīng)的連續(xù)性； (2)組織通過(guò)在供應(yīng)商之間分配采購(gòu)數(shù)量對(duì)供應(yīng)商加以控制； (3)組織與供應(yīng)商保持的是一種短期合同關(guān)系、

32、穩(wěn)定性較差； (4)組織與供應(yīng)商的信息交流少； (5)供應(yīng)商的選擇范圍大多限于投標(biāo)評(píng)估。 合作伙伴關(guān)系模式是一種互利共贏(yíng)的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)在合作的供應(yīng)商和制造商之間共同分享信息，通過(guò)合作和協(xié)商協(xié)調(diào)相互的行為，達(dá)到互利共贏(yíng)的目的，有以下特征: (1)組織對(duì)供應(yīng)商給予技術(shù)支持，幫助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期； (2)供應(yīng)商參與制造商的早期新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)； (3)通過(guò)建立相互信任的關(guān)系提高效率，降低交易/管理成本； (4)長(zhǎng)期的穩(wěn)定的緊密合作取代短期的合同； (5)較多的信息交流與信息共享； (6)主動(dòng)地尋求優(yōu)秀的供應(yīng)商。 ISO 9000:2000提出的八項(xiàng)質(zhì)量管理原則之一互利的供方關(guān)系，就

33、是要求企業(yè)與供應(yīng)商建立一種合作性的關(guān)系。隨著我國(guó)加入WTO和國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)一體化進(jìn)程的加快，我國(guó)一些先進(jìn)企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系的重要性，在對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量控制方面放棄了單向有利的原則，轉(zhuǎn)而尋求互利共贏(yíng)。 同時(shí)還需注意的是，目前我國(guó)大多數(shù)企業(yè)對(duì)此缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，據(jù)上海質(zhì)量管理科學(xué)研究院對(duì)上海市194家企業(yè)進(jìn)行調(diào)查的結(jié)果顯示，在質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)、人員管理、顧客滿(mǎn)意、過(guò)程信息、職工參與、質(zhì)量戰(zhàn)略、供應(yīng)商質(zhì)量、質(zhì)量保證、社會(huì)影響和質(zhì)量結(jié)果十項(xiàng)指標(biāo)中，“供應(yīng)商質(zhì)量”的指標(biāo)重要性得分名列第八，而各指標(biāo)相關(guān)程度，“供應(yīng)商質(zhì)量”與其他指標(biāo)的相關(guān)系數(shù)竟然是最小的，僅為左右。 由此可見(jiàn)，供應(yīng)商的重要性還沒(méi)有

34、被大多數(shù)的企業(yè)充分認(rèn)識(shí)到，許多企業(yè)沒(méi)有與供應(yīng)商之間建立起牢固的合作關(guān)系，因此，如何加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量控制、建立互利共贏(yíng)的合作關(guān)系已經(jīng)成為企業(yè)必須認(rèn)真面對(duì)的問(wèn)題。其中選擇合適的供應(yīng)商是進(jìn)行質(zhì)量管理的重要環(huán)節(jié)。 很難想象一個(gè)管理松散、設(shè)備陳舊、人員素質(zhì)低下的供應(yīng)商可以提供出優(yōu)秀的產(chǎn)品來(lái)；也很難想象一個(gè)信息閉塞、言而無(wú)信、財(cái)務(wù)緊張的供應(yīng)商可以及時(shí)、保質(zhì)保量地提供企業(yè)所需要的產(chǎn)品。那么企業(yè)應(yīng)該怎樣選擇適合自己的供應(yīng)商呢? (二)供應(yīng)商選擇的質(zhì)量控制 1.建立潛在供方檔案企業(yè)平時(shí)應(yīng)注意從互聯(lián)網(wǎng)上、展覽會(huì)、供應(yīng)商來(lái)信等渠道收集供應(yīng)商的企業(yè)介紹、產(chǎn)品樣本、獲獎(jiǎng)證書(shū)、代理商授權(quán)書(shū)、營(yíng)業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證副本以及

35、市場(chǎng)行情等方面的信息。然后，按照供方提供物資種類(lèi)，可分別建立原材料、零部件、包裝材料等不同類(lèi)別的潛在供方檔案，分別裝訂成冊(cè)。同時(shí)，建立潛在供方一覽表，并隨時(shí)進(jìn)行有效的維護(hù)。 2.調(diào)查供應(yīng)商基本情況 (1)如果被調(diào)查對(duì)象是企業(yè)蒔老供應(yīng)商，現(xiàn)在要擴(kuò)展新供貨品種，則可查詢(xún)企業(yè)對(duì)該供應(yīng)商的評(píng)定資料和以往供貨的業(yè)績(jī)記錄。具體評(píng)定內(nèi)容應(yīng)包括該供應(yīng)商的質(zhì)量供應(yīng)能力、供貨及時(shí)性、財(cái)務(wù)狀況、相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)、對(duì)質(zhì)量問(wèn)題處理的及時(shí)性、以及其他質(zhì)量管理體系的相關(guān)信息。 (2)如果被調(diào)查對(duì)象是準(zhǔn)備合作的新供應(yīng)商，企業(yè)沒(méi)有關(guān)于該供應(yīng)商的詳細(xì)資料，可以對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行直接調(diào)查。企業(yè)可根據(jù)產(chǎn)品和供應(yīng)商的具體情況設(shè)計(jì)調(diào)查表。

36、調(diào)查表的內(nèi)容應(yīng)包括企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)規(guī)模、主導(dǎo)產(chǎn)品、生產(chǎn)設(shè)備、檢測(cè)人員和設(shè)備、過(guò)程能力指數(shù)、體系認(rèn)證情況、主要原材料來(lái)源、相關(guān)經(jīng)驗(yàn)、主要顧客及其反饋信息、遵紀(jì)守法情況等。調(diào)查表應(yīng)盡可能地全面、具體，盡量用數(shù)據(jù)或量值進(jìn)行表述，同時(shí)應(yīng)注意調(diào)查內(nèi)容便于進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)審核。 對(duì)任何一種新產(chǎn)品應(yīng)同時(shí)調(diào)查若干有意向的企業(yè)，并由其主要領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)調(diào)查內(nèi)容的真實(shí)性。當(dāng)然通過(guò)調(diào)查其他企業(yè)或企業(yè)內(nèi)其他分公司對(duì)該供應(yīng)商的評(píng)審資料也是一種常用的方法。這些資料會(huì)提供該供應(yīng)商在同種或類(lèi)似產(chǎn)品方面的各類(lèi)信息，甚至可能包括該供應(yīng)商的技術(shù)開(kāi)發(fā)實(shí)力或在哪方面具有合作優(yōu)勢(shì)。 3.評(píng)審供應(yīng)商質(zhì)量管理體系 必要時(shí)，企業(yè)可選派有經(jīng)驗(yàn)的審核員或委托

37、有資格的第三方審核機(jī)構(gòu)到供應(yīng)商處進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)審核和調(diào)查。企業(yè)應(yīng)有自己的審核標(biāo)準(zhǔn)，鈀握關(guān)鍵要素和過(guò)程。以對(duì)已通過(guò)體系認(rèn)證的，可關(guān)注其反映持續(xù)改進(jìn)的管理評(píng)審、內(nèi)審、數(shù)據(jù)分析、糾正措施、預(yù)防措施等的過(guò)程。如果這些方面做得好，說(shuō)明該企業(yè)應(yīng)具有較好的合作潛力。對(duì)未通過(guò)體系認(rèn)證的企業(yè)，應(yīng)著重從控制的有效性入手，關(guān)注其采購(gòu)、設(shè)備、人員、檢驗(yàn)等重要過(guò)程。企業(yè)未獲得質(zhì)量管理體系認(rèn)證證書(shū)，可能未按照ISO 9001標(biāo)準(zhǔn)建立體系，也可能按照ISO 9001標(biāo)準(zhǔn)建立了質(zhì)量管理體系但沒(méi)有尋求認(rèn)證，但這并不意味著它的質(zhì)量管理體系不健全，更不意味著它沒(méi)有管理體系。只要企業(yè)對(duì)關(guān)鍵要素和過(guò)程控制良好，產(chǎn)品質(zhì)量能夠達(dá)到企業(yè)要求，就具

38、備合作的基本條件。 審核過(guò)程中還應(yīng)對(duì)被審核方的財(cái)務(wù)狀況、顧客滿(mǎn)意度、過(guò)程能力、職工素質(zhì)、服務(wù)水平等進(jìn)行調(diào)查。審核和調(diào)查應(yīng)形成明確詳細(xì)的審核報(bào)告和調(diào)查報(bào)告。審核結(jié)束后，企業(yè)應(yīng)對(duì)供應(yīng)商相關(guān)合作經(jīng) 驗(yàn)、質(zhì)量保證能力、履約能力、后勤保障能力、服務(wù)和技術(shù)支持能力進(jìn)行綜合評(píng)估，根據(jù)評(píng)估結(jié)果優(yōu)選供應(yīng)商。 4.樣品鑒定與驗(yàn)審 企業(yè)應(yīng)對(duì)新開(kāi)發(fā)供應(yīng)商的樣品進(jìn)行鑒定與驗(yàn)審。樣品的鑒定標(biāo)準(zhǔn)可以是與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)、國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、國(guó)家強(qiáng)制性要求相一致的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，或直接采用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)、國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等。同時(shí)該標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在供應(yīng)商開(kāi)發(fā)樣品前經(jīng)雙方認(rèn)可，應(yīng)與供應(yīng)商的加工標(biāo)準(zhǔn)一致或兼容。特殊產(chǎn)品鑒定所需的專(zhuān)用檢測(cè)、計(jì)量設(shè)備或?qū)Νh(huán)境、

39、方式的特殊要求應(yīng)得到雙方的認(rèn)可。 確定樣品符合要求后，可先進(jìn)行小批量試用，試用合格后再批量供貨或正式使用。小批試用不只驗(yàn)證供應(yīng)商產(chǎn)品與樣品和技術(shù)要求的一致性，也是對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品滿(mǎn)足企業(yè)工藝要求的驗(yàn)證。 5.供應(yīng)商的確定 經(jīng)過(guò)調(diào)查、論證、開(kāi)發(fā)樣品、小批試用等過(guò)程的選擇，符合企業(yè)要求的即為備選的合格的供應(yīng)商。圖為某著名企業(yè)的供應(yīng)商選擇流程圖。 在供應(yīng)商的整個(gè)比較選擇的過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)遵循高質(zhì)量、低價(jià)格、重合同、守信用、管理好、距離近的原則。當(dāng)然，對(duì)重要程度不同的產(chǎn)品，原則的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)有所不同。一般來(lái)說(shuō)，應(yīng)特別注意綜合考慮價(jià)格和質(zhì)量損失，避免簡(jiǎn)單采用比價(jià)采購(gòu)給企業(yè)帶來(lái)的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。 同一產(chǎn)品的供應(yīng)商個(gè)數(shù)應(yīng)根

40、據(jù)產(chǎn)品的重要程度、市場(chǎng)供應(yīng)狀況和供應(yīng)商的可靠程度確定。從理論上講，采用單一供應(yīng)商，管理方便，也有利于降低采購(gòu)成本、有利于供需雙方建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，產(chǎn)品質(zhì)量易于控制。但是采用單一供應(yīng)商隱藏著一定的風(fēng)險(xiǎn)。例如2000年3月諾基亞和愛(ài)立信的核心部件供應(yīng)商美國(guó)新墨西哥州的一家半導(dǎo)體廠(chǎng)商發(fā)生了嚴(yán)重火災(zāi)，導(dǎo)致這一核心部件供應(yīng)中斷數(shù)周時(shí)間。由于諾基亞有多家供應(yīng)商提供這一產(chǎn)品，而愛(ài)立信只有這一家供應(yīng)商，結(jié)果導(dǎo)致愛(ài)立信退出了移動(dòng)電話(huà)的直接生產(chǎn)，至少損失了4億美元，市場(chǎng)占有率也從12%降低到9%，而諾基亞的市場(chǎng)占有率則由27%提高到了30%。因此，企業(yè)要在綜合分析零部件的重要性、成本、市場(chǎng)供應(yīng)情況以及供應(yīng)商

41、關(guān)系的基礎(chǔ)上確定供應(yīng)商的數(shù)量。 一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于同一種外購(gòu)產(chǎn)品企業(yè)可以保持23個(gè)供應(yīng)商，以保證供應(yīng)的可靠性，有利于產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)和提高；對(duì)于經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健、供應(yīng)能力強(qiáng)、信譽(yù)好、關(guān)系密切的供應(yīng)商可以只保留一家，這對(duì)供需雙方都是很有利的。 三、供應(yīng)商管理的契約要求 為了保證顧客對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)的滿(mǎn)意，組織必須對(duì)產(chǎn)品形成的全過(guò)程進(jìn)行嚴(yán)格的管理與控制。為了使整個(gè)供應(yīng)鏈中每一個(gè)環(huán)節(jié)，即合作伙伴，明確他們對(duì)質(zhì)量的責(zé)任與義務(wù)并保證實(shí)現(xiàn)?；锇橹g必須以契約的形式形成承諾，并按照承諾的內(nèi)容測(cè)量質(zhì)量與服務(wù)。這里所說(shuō)的契約僅指得到相關(guān)方簽署的，規(guī)定供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)之間質(zhì)量責(zé)任的文件化條款，包括合同和協(xié)議。嚴(yán)肅合理的契約對(duì)雙方不

42、僅起到可靠的約束作用，而且可以有效保護(hù)雙方的利益。 契約的訂立應(yīng)有利于供應(yīng)商應(yīng)了解企業(yè)的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力，明確供應(yīng)商所提供產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、服務(wù)、交付方式和交貨期的要求，使供應(yīng)商明了企業(yè)對(duì)外包產(chǎn)品的期望，明確供需雙方的責(zé)任和義務(wù)。此外，還應(yīng)注意以下幾點(diǎn): (一)契約內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)、法規(guī)和企業(yè)制度的統(tǒng)一性 契約可引用或借鑒既定的法律、法規(guī)或規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)等。如可規(guī)定進(jìn)廠(chǎng)檢驗(yàn)抽樣標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行GB/T2828抽樣標(biāo)準(zhǔn)；電器產(chǎn)品安全性能必須符合GB 4706等。如發(fā)現(xiàn)有與相關(guān)法律、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)、制度不一致之處，發(fā)現(xiàn)方應(yīng)及時(shí)提出修改。如在執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)不一致，發(fā)現(xiàn)方應(yīng)及時(shí)通知不知情方，并按符合法律、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)、

43、制度的方式執(zhí)行。 (二)契約內(nèi)容的實(shí)效性 起草與簽署契約時(shí)，必須考慮產(chǎn)品形成過(guò)程中的實(shí)際情況，考慮契約執(zhí)行的可操作性。有些協(xié)議在制定時(shí)可能需要考慮的因素較多，規(guī)定需較為詳細(xì)，但如果過(guò)于繁瑣，缺乏可操作性，反而起不到應(yīng)有的作用。例如，某公司需從供應(yīng)商采購(gòu)大量的加工軸承用的鋼材。由于軸承對(duì)材料要求較嚴(yán)，加工精度較高，公司為保證質(zhì)量，在協(xié)議中要求對(duì)方對(duì)每一批材料進(jìn)行化學(xué)成分分析和物理性能試驗(yàn)。供應(yīng)商如果引進(jìn)整套試驗(yàn)設(shè)備，勢(shì)必耗費(fèi)大量的成本，同時(shí)要配備相應(yīng)的技術(shù)人員。如果不增加資源配置，那么每次都要送社會(huì)檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)檢驗(yàn)，支付昂貴的試驗(yàn)費(fèi)用。類(lèi)似這種契約，如果供應(yīng)商仔細(xì)審驗(yàn)的話(huà)，他就會(huì)考慮進(jìn)行利潤(rùn)-成本-

44、風(fēng)險(xiǎn)分析，在價(jià)格上提高要求。這種協(xié)議履行起來(lái)就有較大難度，同時(shí)也容易引起一些不必要的糾紛，不利于供應(yīng)鏈的穩(wěn)固和質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)的形成。 (三)契約的激勵(lì)性 契約中應(yīng)明確供需雙方的權(quán)利和責(zé)任，同時(shí)也應(yīng)規(guī)定必要的獎(jiǎng)懲性條款，一方面約束供應(yīng)商的質(zhì)量行為，另一方面鼓勵(lì)供應(yīng)商不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量。 對(duì)供應(yīng)商的獎(jiǎng)懲包括兩種類(lèi)型。其一是因質(zhì)量責(zé)任的劃分而產(chǎn)生的獎(jiǎng)懲；其二是根據(jù)業(yè)績(jī)考核而產(chǎn)生的獎(jiǎng)懲。在實(shí)際的操作中，適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)可能會(huì)產(chǎn)生意想不到的管理效果。如某供應(yīng)商的產(chǎn)品在顧客手中出現(xiàn)了較為嚴(yán)重的質(zhì)量問(wèn)題，企業(yè)立即通知供應(yīng)商分析原因，采取整改措施。供應(yīng)商接通知后，積極地派人到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行協(xié)助調(diào)查和分析，使問(wèn)題很快得到了解決。本

45、來(lái)根據(jù)雙方的協(xié)議規(guī)定，該 供應(yīng)商除了應(yīng)承擔(dān)全部質(zhì)量責(zé)任外，還應(yīng)承擔(dān)數(shù)額不菲的罰款。但企業(yè)考慮到該供應(yīng)商是自己的重要供應(yīng)商，一直合作很順利，質(zhì)量穩(wěn)定，決定獎(jiǎng)勵(lì)供應(yīng)商對(duì)質(zhì)量問(wèn)題的快速反應(yīng)和積極的態(tài)度，免除了所有的罰款。結(jié)果年終評(píng)定發(fā)現(xiàn)該供應(yīng)商的產(chǎn)品合格率比上年有較大幅度的提高。 根據(jù)業(yè)績(jī)考核產(chǎn)生的獎(jiǎng)懲，不應(yīng)僅僅流于形式，如在年終發(fā)一個(gè)獎(jiǎng)牌，公布一個(gè)優(yōu)秀供應(yīng)商名單，對(duì)若干供應(yīng)商進(jìn)行黃牌警告。這固然是一種方式，但如果不落到實(shí)處，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定就會(huì)顯得很蒼白。企業(yè)可以將訂單與業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)，還可給予業(yè)績(jī)好的供應(yīng)商一些政策性支持，如優(yōu)先付款、優(yōu)先開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、實(shí)行部分產(chǎn)品的進(jìn)廠(chǎng)免檢等等。 對(duì)于契約中的懲罰性條款要注

46、意其可操作性，否則容易造成對(duì)供應(yīng)商的失控，或引起與供應(yīng)商的糾紛。如生產(chǎn)空調(diào)機(jī)的公司與某閥門(mén)供應(yīng)商簽署協(xié)議，規(guī)定乙方(閥門(mén)供應(yīng)商)的所有產(chǎn)品應(yīng)保修五年，并規(guī)定如五年內(nèi)出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的比率在以下時(shí)，供應(yīng)商為甲方免費(fèi)更換不合格品；該比率為時(shí)，乙方除免費(fèi)更換不合格品外，還要向甲方支付1000050000元的罰款等等。結(jié)果乙方產(chǎn)品在顧客手中經(jīng)常出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，但甲方一直在使用乙方的產(chǎn)品，市場(chǎng)返回的不合格品經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間使用、拆換及若干次周轉(zhuǎn)后，很多已無(wú)法確定出廠(chǎng)日期。企業(yè)要對(duì)市場(chǎng)退回的不合格品按出廠(chǎng)時(shí)段進(jìn)行統(tǒng)計(jì)將浪費(fèi)大量的人力，而且周期太長(zhǎng)。這樣根據(jù)協(xié)議，企業(yè)實(shí)際上無(wú)法對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量處罰。 (四)契約的公正公

47、平性 契約應(yīng)是經(jīng)過(guò)雙方充分協(xié)商達(dá)成的共識(shí)，不應(yīng)只是一方對(duì)另一方的單方宣言或要求，內(nèi)容要經(jīng)過(guò)雙方認(rèn)可和確認(rèn)。另外，契約內(nèi)容應(yīng)涵蓋從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、試制、檢驗(yàn)、包裝運(yùn)送到不合格品處理、售后服務(wù)的全過(guò)程，所以契約可包含多個(gè)層次，如供貨合同、質(zhì)量保證協(xié)議、技術(shù)協(xié)議、售后服務(wù)協(xié)議等。 四、供應(yīng)商的質(zhì)量控制 (一)進(jìn)貨檢驗(yàn)控制 對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品的檢驗(yàn)和監(jiān)督是保證外購(gòu)材料和零部件的重要手段。著名質(zhì)量專(zhuān)家費(fèi)根堡姆認(rèn)為:進(jìn)廠(chǎng)材料和零部件的控制就是根據(jù)最經(jīng)濟(jì)的質(zhì)量水平來(lái)驗(yàn)收和貯存那些質(zhì)量符合要求的零件。進(jìn)廠(chǎng)檢驗(yàn)的基本目的就是防止不合格品流入生產(chǎn)流程造成不必要的損失，它要求使用與其效果相稱(chēng)的最經(jīng)濟(jì)的手段和資源，這對(duì)于供需雙方

48、都是有利的(見(jiàn)第四章中的進(jìn)貨檢驗(yàn))。 組織應(yīng)改變以往被動(dòng)檢驗(yàn)的做法，充分利用供應(yīng)商提供的產(chǎn)品的質(zhì)量檢驗(yàn)信息，主動(dòng)分析供應(yīng)商提供的產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)據(jù)的變化，從中了解供應(yīng)商提供的產(chǎn)品的質(zhì)量分布情況、滿(mǎn)足規(guī)定的質(zhì)量要求的情況和質(zhì)量波動(dòng)帶來(lái)的損失，及時(shí)掌握供應(yīng)商的過(guò)程平均不合格率，科學(xué)地進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)方案的選擇評(píng)價(jià)。 (二)產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督 產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督是指企業(yè)定期從供應(yīng)商的產(chǎn)品中抽樣進(jìn)行型式試驗(yàn)或化驗(yàn)分析的活動(dòng)。例如供應(yīng)提供一種國(guó)內(nèi)較先進(jìn)的納米材料，這種材料只有少數(shù)國(guó)家或高校檢測(cè)中心能夠檢測(cè)，顯然，檢測(cè)費(fèi)相當(dāng) 昂貴。這時(shí)，就要考慮質(zhì)量成本問(wèn)題。企業(yè)對(duì)此種材料用量較少，如果每批都要求其提供檢測(cè)告，對(duì)供應(yīng)商將是一個(gè)

49、極大的考驗(yàn)。為減輕供應(yīng)商檢測(cè)費(fèi)用的壓力，又使企業(yè)確信產(chǎn)品質(zhì)量，這時(shí)業(yè)可以要求供應(yīng)商定期或每供應(yīng)一定數(shù)量的產(chǎn)品時(shí)提供一次權(quán)威檢測(cè)報(bào)告、或?qū)?yīng)商的生產(chǎn)工藝過(guò)程進(jìn)行認(rèn)可。另外，關(guān)于監(jiān)督抽樣(抽樣時(shí)間、地點(diǎn))、檢測(cè)機(jī)構(gòu)選擇、檢測(cè)費(fèi)用承擔(dān)的問(wèn)題雙可在契約中加以明確規(guī)定。 五、供應(yīng)商的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定與動(dòng)態(tài)管理 供應(yīng)商作為產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的重要資源之一必然要講求其有效性。2000版ISO 9000標(biāo)準(zhǔn)就把質(zhì)量管理體系的有效性作為一個(gè)重點(diǎn)來(lái)考慮，因此對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定十分重要，它是對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理、擇優(yōu)汰劣的依據(jù)。 (一)供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定 當(dāng)組織嚴(yán)格執(zhí)行進(jìn)貨檢驗(yàn)制度時(shí)，對(duì)提供產(chǎn)品的供應(yīng)商造成了相應(yīng)的質(zhì)量壓力。對(duì)顧客負(fù)

50、責(zé)的供應(yīng)商在加強(qiáng)內(nèi)部質(zhì)量控制的同時(shí)，也會(huì)在出廠(chǎng)檢驗(yàn)上進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，剔除不合格品，以保證供貨質(zhì)量滿(mǎn)足顧客的要求。作為組織，特別是在計(jì)劃期內(nèi)連續(xù)進(jìn)貨的企業(yè)，應(yīng)充分利用進(jìn)貨檢驗(yàn)信息，了解同一供應(yīng)商的供貨質(zhì)量分布的變化狀況，及時(shí)掌握供應(yīng)商的質(zhì)量控制動(dòng)態(tài)。 在這里主要介紹不合格評(píng)分法和綜合評(píng)分法兩種供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定方法。 (1)不合格評(píng)分法 根據(jù)供應(yīng)商提供不合格品對(duì)企業(yè)產(chǎn)成品的影響程度定期進(jìn)行不合格分級(jí)評(píng)定。例如某公司規(guī)定致命不合格的分值為5分，嚴(yán)重不合格的分值為3分，輕微不合格的分值為1分。質(zhì)量工程師定期對(duì)供應(yīng)商的不合格總分進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，據(jù)此對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行等級(jí)評(píng)定，并將評(píng)定結(jié)果及時(shí)通知供應(yīng)商。這種方法操作簡(jiǎn)單

51、，節(jié)省人力，但評(píng)價(jià)指標(biāo)偏少，無(wú)法反映供應(yīng)商的綜合業(yè)績(jī)水平。 (2)綜合評(píng)分法 質(zhì)量管理部門(mén)不但要收集每一供應(yīng)商的月度投入使用合格率，而且應(yīng)定期調(diào)查供應(yīng)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)的主管，對(duì)該供應(yīng)商的質(zhì)量穩(wěn)定性、售后服務(wù)水平和供貨及時(shí)性、供貨量的保證能力等方面進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。例如某公司采用滿(mǎn)分為100的評(píng)價(jià)體系，各分項(xiàng)滿(mǎn)分分別規(guī)定為:體系完善程度及有效性10 分，年度平均投入使用合格率30分，全年批次合格率25分，供貨及服務(wù)25分，顧客反饋質(zhì)量10分。經(jīng)過(guò)充分收集資料，并調(diào)查分析后，給出每一供應(yīng)商綜合評(píng)分，根據(jù)得分的高低評(píng)出優(yōu)劣等級(jí)。這種方法可比較全面準(zhǔn)確地反映供應(yīng)商的綜合實(shí)力。但由于此種方法耗時(shí)費(fèi)力，所以只適

52、合于進(jìn)行較長(zhǎng)周期的評(píng)定，如年終評(píng)定。 (二)供應(yīng)商動(dòng)態(tài)分級(jí)管理 根據(jù)供應(yīng)商的業(yè)績(jī)記錄，定期對(duì)所有供應(yīng)商進(jìn)行動(dòng)態(tài)分級(jí)評(píng)定，將所有供應(yīng)商劃分為A、B、C、D四類(lèi)。A類(lèi)供應(yīng)商是優(yōu)秀供應(yīng)商，B類(lèi)供應(yīng)商是良好供應(yīng)商，C類(lèi)供應(yīng)商是合格供應(yīng)商，D類(lèi)供應(yīng)商是不合格供應(yīng)商，應(yīng)予以淘汰。對(duì)各類(lèi)供應(yīng)商的管理可以結(jié)合企業(yè)的供應(yīng)商定點(diǎn)個(gè)數(shù)來(lái)區(qū)別對(duì)待。 對(duì)于定點(diǎn)個(gè)數(shù)為1的情況，A類(lèi)供應(yīng)商的訂單分配為100%，繼續(xù)與之維持緊密的合作關(guān)系；B類(lèi)供應(yīng)商的訂單分配為100%，但需開(kāi)發(fā)該外購(gòu)件的新供應(yīng)商；如果此供應(yīng)商為C、D類(lèi)，應(yīng)盡快更換供應(yīng)商。 對(duì)于供應(yīng)商定點(diǎn)個(gè)數(shù)為2的情況，訂單分配與管理對(duì)策參見(jiàn)表。 對(duì)于定點(diǎn)個(gè)數(shù)為3的情況，三

53、類(lèi)供應(yīng)商的組合情形較多，訂單分配與管理對(duì)策參見(jiàn)表。 無(wú)論定點(diǎn)的供應(yīng)商個(gè)數(shù)多少，D類(lèi)供應(yīng)商都應(yīng)被及時(shí)淘汰。 這種分級(jí)評(píng)定與管理將供貨訂單與供應(yīng)商績(jī)效、外購(gòu)件分級(jí)結(jié)合起來(lái)，使訂單的分配比較科學(xué)合理，并通過(guò)訂單的分配來(lái)引導(dǎo)供應(yīng)商提高產(chǎn)品質(zhì)量。 隨著企業(yè)越來(lái)越專(zhuān)注于自身具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)域，企業(yè)與供應(yīng)商的聯(lián)系就越來(lái)越密切，優(yōu)秀供應(yīng)商是企業(yè)的重要資源，在對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量控制的同時(shí)如何與之建立互利共贏(yíng)的關(guān)系是企業(yè)能否取得成功的關(guān)鍵。因此，對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量控制需要遵循互利共贏(yíng)的原則，來(lái)選擇優(yōu)秀供應(yīng)商，通過(guò)契約來(lái)確立和維持互利共贏(yíng)的關(guān)系，通過(guò)質(zhì)量驗(yàn)證來(lái)保證契約的落實(shí)，通過(guò)合理的責(zé)任分擔(dān)來(lái)保護(hù)雙方的利益，通過(guò)業(yè)績(jī)

54、評(píng)定和動(dòng)態(tài)管理增強(qiáng)與優(yōu)秀供應(yīng)商的互利共贏(yíng)關(guān)系。 以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，是質(zhì)量管理的基本原則，也是現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)管理的核心。識(shí)別顧客和其他相關(guān)方(員工、供方、所有者、社會(huì))的需求和期望，了解顧客的要求，以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并以有效和高效的方式去實(shí)現(xiàn)，是企業(yè)質(zhì)量管理和經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵。 以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，這就要求從顧客的角度要求組織提供的產(chǎn)品必須或超過(guò)某一標(biāo)準(zhǔn)(顧客要求)。因此，組織首要的是充分了解其顧客，他們是怎樣的顧客?有什么需求和期望?是什么力量驅(qū)動(dòng)他們購(gòu)買(mǎi)?怎樣使他們滿(mǎn)意?供應(yīng)商關(guān)系管理模式淺析 流通論壇 交通要道和交通樞紐的商業(yè)街地段。這些地段往往商業(yè)設(shè)施云集、交通便利，流動(dòng)人口多，選址于此可以獲得很好的商機(jī)

55、?？紤]到項(xiàng)目需要大面積的停車(chē)場(chǎng)和怡人的環(huán)境，選址郊區(qū)是首選，但首先項(xiàng)目所在地要滿(mǎn)足交通便利條件，且項(xiàng)目周?chē)奂鹉苤纹渖姘l(fā)展的足夠多的消費(fèi)人群。 加權(quán)評(píng)估法選擇項(xiàng)目的具體位置 運(yùn)用加權(quán)評(píng)估法來(lái)對(duì)某具體地段進(jìn)行打分，是購(gòu)物中心項(xiàng)目選擇具體位置常用的方法。綜合考察多項(xiàng)因素，包括該位置的交通狀況、人口密度、消費(fèi)者心理、消費(fèi)水平、競(jìng)爭(zhēng)者的位置、客流規(guī)律、土地價(jià)格，以及地塊的物理性質(zhì)、地塊的取得方式等因素，并制訂詳細(xì)考核表，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)回歸的方法對(duì)各影響因素進(jìn)行加權(quán)評(píng)估，經(jīng)過(guò)綜合分析來(lái)確定最佳位置。評(píng)估計(jì)算式如下： ，式中，位置的評(píng)估值；第個(gè)因素 的權(quán)重 劉文娟劉清志 摘要供應(yīng)商關(guān)系管理在物資采購(gòu)中的

56、作用越來(lái)越大，應(yīng)該根據(jù)供應(yīng)物資的不同種類(lèi)采取不同的供應(yīng)商管理策略。本文將博弈論應(yīng)用到供應(yīng)商關(guān)系管理中，旨在能夠提高采購(gòu)企業(yè)的采購(gòu)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與供應(yīng)商的雙贏(yíng)。 關(guān)鍵詞物資分類(lèi)供應(yīng)商關(guān)系管理博弈論 一、關(guān)于供應(yīng)商關(guān)系管理基本概念 是一種致力于改善與供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商關(guān)系的管理思想和軟件技術(shù)解決方案，其目的就是通過(guò)與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期、緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系，并通過(guò)對(duì)雙方資源和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的整合來(lái)共同開(kāi)拓市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)需求和份額，降低產(chǎn)品前期的高額成本，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與供應(yīng)商的雙贏(yíng)。 供應(yīng)商關(guān)系管理過(guò)程及作用 和把供應(yīng)商關(guān)系管理定義為這樣一個(gè)過(guò)程：管理評(píng)估已經(jīng)選擇的供應(yīng)商績(jī)效、尋找新的供應(yīng)商、積累供應(yīng)商管理經(jīng)驗(yàn)并確保

57、從供應(yīng)商伙伴關(guān)系中獲利。當(dāng)企業(yè)認(rèn)識(shí)到供應(yīng)商關(guān)系作為參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)武器的價(jià)值時(shí)，供應(yīng)商關(guān)系管理就成為實(shí)施供應(yīng)鏈變革的最重要的投資。 根據(jù)著名咨詢(xún)公司的觀(guān)點(diǎn)，企業(yè)采用供應(yīng)商關(guān)系管理能帶來(lái)以下好處： 優(yōu)化供應(yīng)商關(guān)系，企業(yè)可以依據(jù)供應(yīng)商的性質(zhì)，以及其對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值，對(duì)不同供應(yīng)商采取不同的對(duì)待方式。 建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并通過(guò)合作，快速地引入更新、更好，以顧客為中心的解決方案，來(lái)增加營(yíng)業(yè)能力。 擴(kuò)展、加強(qiáng)與重要供應(yīng)商的關(guān)系把供應(yīng)商集成到企業(yè)流程中。 在維持產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，通過(guò)降低供應(yīng)鏈與運(yùn)營(yíng)成本來(lái)促進(jìn)利潤(rùn)提升。 二、供應(yīng)物資的分類(lèi) 不同物資對(duì)企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)的重要程度不同，所產(chǎn)生的影響也不同。在整個(gè)物資采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)

58、中，企業(yè)應(yīng)該針對(duì)不同物資的重要程度，選擇不同的供應(yīng)商關(guān)系模式。 清華大學(xué)劉麗文教授提出了根據(jù)采購(gòu)物資本身的重要程度和供應(yīng)市場(chǎng)復(fù)雜度兩大依據(jù)對(duì)物資進(jìn)行分類(lèi)的方法，按照這種分類(lèi)方法把各種物資分成戰(zhàn)略物資、重要物資、瓶頸物資和一般物資類(lèi) 戰(zhàn)略物資：需求量大，價(jià)值昂貴，屬于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵物資，其質(zhì)量、價(jià)格和供應(yīng)的可持續(xù)性對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有 位置第個(gè)因素的等級(jí)。在這里，確定某具體位置的各種影響因素和影響權(quán)重是關(guān)鍵。值最大的位置將是最佳的項(xiàng)目選址。 四、項(xiàng)目可發(fā)展規(guī)模分析 地段環(huán)境中的零售市場(chǎng)容量決定了購(gòu)物中心發(fā)展的規(guī)模。規(guī)模與效益之間不是正比關(guān)系，一定規(guī)模產(chǎn)生一定效益，適度規(guī)模產(chǎn)生適度效益，最佳規(guī)模產(chǎn)生最佳

59、效益，過(guò)度規(guī)模就會(huì)產(chǎn)生零效益或負(fù)效益。購(gòu)物中心的經(jīng)營(yíng)規(guī)模一方面取決于項(xiàng)目所在商圈范圍的大小。因?yàn)?，按?guī)模大小，不同類(lèi)型購(gòu)物中心的規(guī)模、服務(wù)對(duì)象，以及服務(wù)范圍可分為鄰里型、社區(qū)型、區(qū)域型等幾種主要類(lèi)型。另一方面，購(gòu)物中心項(xiàng)目的規(guī)模要依據(jù)項(xiàng)目所在商圈的零售商業(yè)面積總需求量來(lái)權(quán)衡。統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，目前發(fā)達(dá)國(guó)家的人均商業(yè)面積為平方米，這一經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)可以借鑒。 五、分析商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)布局規(guī)劃對(duì)項(xiàng)目選址的影響 每一個(gè)城市都有城市發(fā)展規(guī)劃，商業(yè)布局和規(guī)劃也是城市機(jī)能完善的標(biāo)志。多年以來(lái)，我國(guó)零售服務(wù)業(yè)的發(fā)展是有目共睹的，尤其是加入、零售業(yè)全面對(duì)外開(kāi)放、外國(guó)零售企業(yè)紛紛進(jìn)駐的背景下，我國(guó)零售業(yè)呈現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展的良好態(tài)勢(shì)

60、，在發(fā)展過(guò)程中也出現(xiàn)大型商業(yè)設(shè)施重復(fù)建設(shè)、資源浪費(fèi)和過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)等現(xiàn)象，針對(duì)這一問(wèn)題，國(guó)內(nèi)各城市制定了城市商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的規(guī)劃。城市商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃旨在宏觀(guān)上對(duì)購(gòu)物中心等商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)、布局予以總體規(guī)劃和監(jiān)控，并積極調(diào)整結(jié)構(gòu)、規(guī)模，以利于協(xié)調(diào)發(fā)展，有效防止重復(fù)建設(shè)和資源浪費(fèi)。在大型商業(yè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)過(guò)程中，開(kāi)發(fā)商及時(shí)了解商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的布局規(guī)劃非常關(guān)鍵，可以避免政策性的風(fēng)險(xiǎn)和重復(fù)建設(shè)。比如，城市商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展規(guī)劃規(guī)定，大型綜合超市的輻射半徑應(yīng)在公里以上，即兩個(gè)大型綜合超市之間的距離至少要達(dá)到公里，如果選址時(shí)不考慮這一點(diǎn)，往往會(huì)導(dǎo)致一系列問(wèn)題。因此，購(gòu)物中心項(xiàng)目選址時(shí)不能忽略對(duì)城市商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)布局的分析。 參考文獻(xiàn)： 巴里伯