培訓(xùn)教案(蔣蜂峰)

1、南京地產(chǎn)項(xiàng)目模式介紹主講：蔣蜂蜂第一頁(yè)，共十七頁(yè)。 三個(gè)等 級(jí)公司第一類 南京新景祥目前從規(guī)模，銷售收入等綜合評(píng)判屬于南京業(yè)屆龍頭。第二類 南京垠坤；中瑞；大公等細(xì)分穩(wěn)步前進(jìn)型（大公）；逐漸退步型（垠坤）第三類 項(xiàng)目公司沒(méi)有前景，以操作項(xiàng)目賺錢為目的。 第二頁(yè)，共十七頁(yè)。 第一類例：新景祥由市場(chǎng)部接盤 公司分配至項(xiàng)目副總 經(jīng)理職責(zé)：從前期策劃，售前服務(wù)開(kāi)始，全程服務(wù)由經(jīng)理將項(xiàng)目運(yùn)作要求交由該副總分管的策劃部門撰寫文案，再交回現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行；第三頁(yè)，共十七頁(yè)。 注： 2006年開(kāi)始由分配操作項(xiàng)目改為競(jìng)爭(zhēng)操作項(xiàng)目，即幾個(gè)副總報(bào)價(jià)：如該項(xiàng)目代理費(fèi)為1（不含廣告費(fèi)）項(xiàng)目一個(gè)億的營(yíng)業(yè)收入（稅前100萬(wàn)）某副總

2、報(bào)價(jià)80萬(wàn)的營(yíng)業(yè)成本，如另有報(bào)75萬(wàn)價(jià)低者操作此項(xiàng)目。第四頁(yè)，共十七頁(yè)。 暴露點(diǎn)： 經(jīng)理為全案負(fù)責(zé)制，一個(gè)項(xiàng)目完畢至交房，經(jīng)理對(duì)于整個(gè)銷售流程熟悉，形式上成為類型3的公司老總，該公司經(jīng)理無(wú)論廣告文案或現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行都較好，所以各個(gè)案場(chǎng)風(fēng)格也不經(jīng)相同。 第五頁(yè)，共十七頁(yè)。 總經(jīng)理常務(wù)副總經(jīng)理項(xiàng)目副總經(jīng)理項(xiàng)目副總經(jīng)理項(xiàng)目副總經(jīng)理項(xiàng)目副總經(jīng)理策劃部項(xiàng)目經(jīng)理銷售經(jīng)理不同時(shí)存在于項(xiàng)目，只是級(jí)別和薪水的區(qū)別銷售助理行政助理置業(yè)顧問(wèn)第六頁(yè)，共十七頁(yè)。 原競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手垠坤為了避免人才流失的情況，所以將現(xiàn)場(chǎng)銷售和策劃完全分開(kāi)，案場(chǎng)經(jīng)理只負(fù)責(zé)案場(chǎng)管理，落定，和開(kāi)發(fā)單位的日常溝通。策劃部門則完全獨(dú)立，負(fù)責(zé)銷售推廣，節(jié)點(diǎn)控制等

3、。第二類例：垠坤第七頁(yè)，共十七頁(yè)。 暴露點(diǎn)： 策劃和案場(chǎng)脫節(jié)，使策劃的廣告效應(yīng)往往在案場(chǎng)得不到很好的體現(xiàn)和落實(shí)，促成雙方的積怨，降低工作效率和措施市場(chǎng)機(jī)會(huì)。該公司目前的市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)狀態(tài)在業(yè)界日漸萎縮。 第八頁(yè)，共十七頁(yè)。 總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理策劃部案場(chǎng)經(jīng)理銷售主管置業(yè)顧問(wèn)第九頁(yè)，共十七頁(yè)。 第二類例：中瑞 由總經(jīng)理接盤 公司分配至項(xiàng)目經(jīng)理（全案推廣等以文案工作為主，策劃部門派策劃師以個(gè)人身份協(xié)助） 專案落實(shí)執(zhí)行第十頁(yè)，共十七頁(yè)。 暴露點(diǎn)： 項(xiàng)目經(jīng)理在公司工作，并全部為策劃出身，不直接管理案場(chǎng)。案場(chǎng)由專案全權(quán)負(fù)責(zé)，專案普遍和開(kāi)發(fā)單位接觸較多，合作融洽，帶來(lái)的問(wèn)題是一旦因?yàn)楣ぷ餍枰?/p>

4、調(diào)換專案，開(kāi)發(fā)單位普遍不認(rèn)可，從今年開(kāi)始項(xiàng)目經(jīng)理由專案升職擔(dān)任，具體實(shí)施狀況不定。 第十一頁(yè)，共十七頁(yè)。 總經(jīng)理項(xiàng)目總監(jiān)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理置業(yè)顧問(wèn)專案經(jīng)理行政秘書置業(yè)顧問(wèn)第十二頁(yè)，共十七頁(yè)。 第三類例：項(xiàng)目公司 以操作項(xiàng)目應(yīng)允而生的公司類型，短線為主，有項(xiàng)目就做，強(qiáng)調(diào)賺錢為目的。第十三頁(yè)，共十七頁(yè)。 暴露點(diǎn)： 項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目中和公司的運(yùn)作中間起到?jīng)Q定性作用，相對(duì)來(lái)講對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求很高，不能有任何的偏差，項(xiàng)目經(jīng)理工作強(qiáng)度比較大，而且相對(duì)而言需要公司強(qiáng)化控制。 第十四頁(yè)，共十七頁(yè)。 總經(jīng)理副總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理策劃總監(jiān)置業(yè)顧問(wèn)第十五頁(yè)，共十七頁(yè)。 總結(jié)： 目前大部分公司采取扁平化管理，盡

5、量減少職位，目的在于減少中間環(huán)節(jié)，避免人多事多，無(wú)人定論，降低工作效率，并很重視中層干部的核心競(jìng)爭(zhēng)力及對(duì)公司的忠誠(chéng)度的培養(yǎng)和宣導(dǎo)。對(duì)經(jīng)理的培訓(xùn)必不可少，讓中層骨干在工作中很好的跟隨公司成長(zhǎng)，強(qiáng)化核心團(tuán)隊(duì)，避免在一個(gè)固定的環(huán)境中無(wú)為，無(wú)成長(zhǎng)。 第十六頁(yè)，共十七頁(yè)。內(nèi)容總結(jié)南京地產(chǎn)項(xiàng)目模式介紹。由市場(chǎng)部接盤 公司分配至項(xiàng)目副總 經(jīng)理。職責(zé)：從前期策劃，售前服務(wù)開(kāi)始，全程服務(wù)。2006年開(kāi)始由分配操作項(xiàng)目改為競(jìng)爭(zhēng)操作項(xiàng)目，即幾個(gè)副總報(bào)價(jià)：如該項(xiàng)目代理費(fèi)為1（不含廣告費(fèi)）項(xiàng)目一個(gè)億的營(yíng)業(yè)收入（稅前100萬(wàn)）某副總報(bào)價(jià)80萬(wàn)的營(yíng)業(yè)成本，如另有報(bào)75萬(wàn)價(jià)低者操作此項(xiàng)目。經(jīng)理為全案負(fù)責(zé)制，一個(gè)項(xiàng)目完畢至交房，經(jīng)理對(duì)于整個(gè)銷售流程熟悉，形式上成為類型3的公司老總，該公司經(jīng)理無(wú)論廣告文案或現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行都較好，所以各個(gè)案場(chǎng)