世紀縱橫管理咨詢案例建筑工程公司管理咨詢案例

1、事例、深圳某建筑工程公司管理咨詢事例項目背景：客戶是一家建筑公司，主營業(yè)務是民建與市政工程施工，擁有國家建設部同意的民建施工總承包、市政工程施工承包、地基與基礎、土石方等四個一級資質。公司目前主要管理人員上百人，總財產近4億，年主營業(yè)務收入近3億元。公司的主要業(yè)務方向是市政工程施工，在深圳市地鐵建設和高速公路網建設中屢有斬獲，特別是深圳地鐵開建以來，已經連續(xù)承建多條線路的標段建設，目前正在施工的包含地鐵、地道、高速公路等多個工程項目。公司的業(yè)務地區(qū)主假如深圳市和周邊地域，但在湖南、珠海等地也運作過多個項目，目前已在廣州、東莞、珠海等地建立做事處、為業(yè)務地區(qū)的擴展做好了充分準備。主營業(yè)務發(fā)展的同

2、時，公司也涉及發(fā)地產開發(fā)、建設投資的業(yè)務。此中，獨立投資建設的近20萬平方米的XX工業(yè)園已靠近達成。公司已經經過了ISO9001質量系統(tǒng)認證、OHSAS18001職業(yè)健康安全管理系統(tǒng)認證和ISO14001環(huán)境管理系統(tǒng)認證。是深圳市誠實守信、實力雄厚、品牌優(yōu)秀的基礎設備類投資建設總承包商，市政公用工程施工總承包、地基與基礎工程專業(yè)承包以及土石方工程專業(yè)承包等均當選了深圳市政府投資工程預選承包商名錄組。主要問題：成立十年來，XX一直保持著穩(wěn)重的發(fā)展步伐，經過多年的累積，跟著深圳市市政基礎設施建設投資的增添，近三年公司獲得了飛快發(fā)展。四個國家一級資質的獲取，使公司面對更大的發(fā)展機會?？墒?，在高速發(fā)展

3、中，公司面對的問題日趨增加，突出表此刻：1、業(yè)務模式搖晃不定，發(fā)展方向不明：公司從發(fā)展早期，就主要以建筑施工為主，并且出于公司生計的需要，業(yè)務以時機型為主，在民建、市政、基礎等業(yè)務中都有所涉及。但跟著公司實力的加強，信息渠道和業(yè)務來源漸漸擴大，原來的來者不拒的業(yè)務模式已經不再適應現狀；并且建筑施工市場競爭的加劇，收益的降低，給XX的可連續(xù)發(fā)展蒙上了一層暗影。公司此后怎么發(fā)展、向哪個方向發(fā)展、發(fā)展的步驟怎樣等一系列要點的戰(zhàn)略性思路向來或艱澀難明，或搖晃不定。2、人治化管理帶來的風險：XX在快速的發(fā)展過程中，因為機構和業(yè)務的不穩(wěn)固，公司著重擴充而不著重累積，所以并未形成合適自己的較為齊備的管理模式

4、和系統(tǒng)，各項目的管理水平、管理方式等完好依靠項目經理個人的風格和水平，即便成型的管理經驗也難以在各項目中一致實行。所以，項目風險常常難認為公司把控。跟著項目愈來愈多，這類風險問題日趨突出。3、人員流動性大，人材不足：XX向來按傳統(tǒng)建筑行業(yè)的大項目、小公司制運轉，主要業(yè)務人員均屬于各項目部，而項目部的暫時性注定在職工培訓、發(fā)展、待遇等方面的短視，再加上建筑行業(yè)的特征及公司在人力資源方面也沒有系統(tǒng)的規(guī)劃，使XX的人員流動性向來比較大，骨干技術及管理人員向來處于欠缺狀態(tài)，一方面不可以保證現有項目的質量，另一方面甚至開始影響到公司的平時運作和新項目班子的組建。解決方案：一、診療階段項目組進入XX后，第

5、一對采集到的公司的有關資料和數據進行了研讀和解析，對有關人員進行了深入訪談，并對各個項目部及施工現場也進行了實地觀察，大批的一手資料第一展現出了公司現存的一些突出問題。但是，經過進一步的解析發(fā)現，這些反應出來的問題實質是一種表象，它反應出來的，應當是更深層次的，是XX在公司管理系統(tǒng)基礎環(huán)節(jié)上的單薄或缺失。3%的中標率，比行業(yè)均勻15%的中標率對比顯然偏低，是因為招標決議任意、人員能力有限，后期跟進不足。但是實質原由是戰(zhàn)略目標不明，業(yè)務方向和范圍不決，所以資源分配不能向主要業(yè)務傾斜，以致招標資源分別，形成了局部弱勢；項目管控系統(tǒng)缺失，源于組織不健全，技術與管理人員不足，并且缺少相應的管理模式和制

6、度流程系統(tǒng)，反應出公司戰(zhàn)略支撐系統(tǒng)的單薄；近40%的管理人員和25%的技術人員流失率，致使公司人員裝備不足，既因為人力資源管理環(huán)節(jié)工作不力，也因為公司文化遠遠沒有起到應有的團結和凝集作用；“人治”與“法治”兩條線并存，誠然是成長性公司的痼疾，但長久累積的經驗沒有固化成建全的工作制度流程系統(tǒng)，并經過信息化的便利手段加以推行實行和監(jiān)控，才是公司離不開“人治”的要點。所以，透過現象看實質，咨詢項目組經過對XX現存問題的概括解析，揭露了問題的核心本源。并與客戶方進行了深入的交流交流，并以公司管理控制鏈為基礎，最后制定了以“戰(zhàn)略擬訂計劃、估算與查核系統(tǒng)成立項目管控模式建立”為主線，“人力資源系統(tǒng)、制度與

7、流程系統(tǒng)、信息化系統(tǒng)、公司文化”為協(xié)助模塊的管理系統(tǒng)設計框架，并確定了咨詢工作計劃，依據管理系統(tǒng)各模塊內在邏輯關系，按必定序次將整個咨詢實行階段分為以上幾個模塊分步設計與實行。二、咨詢階段1、戰(zhàn)略從建筑施工到建設投資XX在發(fā)展的歷程中，向來以土木匠程施工為主營業(yè)務，業(yè)務主要集中在公路、地道、地鐵等市政工程。這一方面是因為XX在市政工程方面的實力和市場資源，更重要的是市政工程的高額收益。據統(tǒng)計，建筑工程收益率一般在8%左右，公路則能夠達到20%以上，橋隧工程更能夠達到30%以上的收益。并且據世界銀行研究表示：GDP按人口均勻每增添1%，基礎設備建設的投資也一定相應投入約1%，不然勢必阻擋公民經濟

8、的增添。我國所以在可預示的未來，基建投入勢必保持較大的增添。比如依據國家高速公路網規(guī)劃，總規(guī)模為萬公里，到目前為止，還有約50%未建；而目前各城市熱火朝天建設中的城市軌道交通，在未來十年里達到1000km以上，全國投資總規(guī)模將達近4千億元，這勢必是個巨大的市場。目前上市的建筑施工公司如中鐵、路橋建設、地道股份、騰達建設等，均是以土木匠程為主，也反應出社會對土木匠程施工業(yè)務市場和收益的優(yōu)秀預期。所以，項目組第一經過對建筑施工行業(yè)各業(yè)務的市場吸引力與資源般配的評論，確定了XX的業(yè)務定位。確定了XX以市政工程施工為主的業(yè)務模式，并經過對行業(yè)要點成功要素的解析，項目組建議經過對營銷系統(tǒng)、項目管理能力、

9、公司內外面資源等方面的增添投入，配合與有實力單位的合作，擴大業(yè)務規(guī)模和實力，提高自己的核心競爭力和市場份額。項目組經過對全國各大地區(qū)未來幾年基建投資規(guī)模以及XX自己資源與實力的解析，對XX未來可能的業(yè)務擴展地區(qū)進行了評估。同時，考慮到多年來全國建筑施工行業(yè)收益率相對其余行業(yè)向來處于較低的狀況，長久彷徨在%到%之間，是整個家產鏈中收益最菲薄的環(huán)節(jié)。即便收益較高的土木匠程行業(yè)，主營業(yè)務收益率從02年的10%-25%驟降到此刻的5%-10%之間。這是市場的日趨規(guī)范化、透明化、競爭白熱化所決定的，也是施工環(huán)節(jié)在整個價值鏈中的地點和特征決定的。所以，怎樣打破單調的家產模式，向收益率較高的家產發(fā)展，提高抵

10、抗市場風險的能力，是全部建筑公司面對的問題，也是XX往后發(fā)展的主要問題。項目組在關注施工行業(yè)的同時，也對整個建筑行業(yè)鏈進行了研究，經過解析建筑行業(yè)鏈中各業(yè)務的盈余模式和價值流向，能夠清楚看出，整條行業(yè)鏈中，施工行業(yè)位于收益最低端，勘探設計等各專業(yè)服務與建筑總承包在中端、工程投融資營運位于價值鏈的最高端。實質上，對家產鏈高端的把控，也是“太平洋建設”，“廣廈公司”等建筑公司快速發(fā)展的原由。所以，在解析XX自己資源的般配度此后，我們提出了XX的業(yè)務模式應漸漸由“施工商”向“總包商”和“投資營運商”發(fā)展的戰(zhàn)略方向。最后，項目組為XX制定了以市政工程建筑為主營，以工程總承包和房地產為發(fā)展，以工程投資營

11、運為未來的三層面業(yè)務組合，據此擬訂了XX遠期、中期和近期的規(guī)劃目標和行動步驟，并對各業(yè)務戰(zhàn)略進行了深一步的解析。為XX的未來確定了明確的方向和行動目標。2、計劃、估算與查核完美的戰(zhàn)略實行系統(tǒng)公司有了發(fā)展目標，就需要考慮目標怎樣實現。計劃、估算、查核作為戰(zhàn)略實行系統(tǒng)，第一經過計劃系統(tǒng)把公司的戰(zhàn)略目標分解成有時效、可履行、操作性強的目標與任務，而后經過全面估算系統(tǒng)對目標達成所需資源和達收成效予以解析和量化，最后經過查核系統(tǒng)對計劃達成的過程進行監(jiān)控，結果進行評估，促使戰(zhàn)略目標的實現。計劃、估算與查核系統(tǒng)，這是實現“職工知道干什么，我也知道職工干得怎么樣”這個目標的重要手段。計劃系統(tǒng)：XX戰(zhàn)略目標的擬

12、訂，從長久戰(zhàn)略、五年計劃，經過層層分解，最后要形成到擁有時效性、追憶性、指導性和責率性的年度目標和計劃?；陧椖繕嫵蓡T擁有專業(yè)的建筑行業(yè)從業(yè)經驗和知識，我們沒有采納目標分解往常所用的“均衡積分卡”進行任務的窮舉，而是經過與客戶各部門的深入認識和交流，針對公司的特點和實現年度目標的要點環(huán)節(jié)對要點工作進行了概括總結，第一形成了以“業(yè)務、管理、其余”為基礎類其余年度目標系統(tǒng)。此中目標為公司級、責任到部門，時間區(qū)分到月。公司級目標系統(tǒng)形成后，各部門再依據應負職責和部門平時工作，對公司級目標進行部門級分解，形成部門級目標。最后由公司計劃部門進行匯總均衡。最后形成工作目標系統(tǒng)總表的目標系統(tǒng)共分四級，第四級

13、目標已經基本成為時間到日，責任到部門的極具操作性和指導性的工作任務描繪。工作目標系統(tǒng)表再下發(fā)到各部門，由詳細經辦人對工作任務再分解，落實到每個崗位，列名任務達成所需配合的資源，形成部門工作目標系統(tǒng)。這個系統(tǒng)，已經是較為任務明確，責任到人的完好戰(zhàn)略導向型的工作計劃了。自然，計劃的履行離不開相應的制度和流程，我們設計并推動了公司的半月例會制度和與工作目標系統(tǒng)相聯合的工作計劃與報告系統(tǒng)，使每個職工都清楚自己的工作，公司也能實時認識工作的進展和動向。這樣，就真實做到了每個職工都主動或被動的成為戰(zhàn)略目標實現推動力的一部分，實現了戰(zhàn)略的落地。全面估算系統(tǒng)：全面估算管理前端聯接公司戰(zhàn)略和計劃、后端聯接績效評

14、估，是戰(zhàn)略履行、公司管控的工具，也是業(yè)務指導的工具。同時，估算編制的過程也是公司資源進行從頭分派的過程。項目組依據建筑公司財務的特點和公司戰(zhàn)略規(guī)劃年度分解，以及由此擬訂的工作目標與計劃系統(tǒng)設計了XX估算報表系統(tǒng)。運用合理的分解方法，將公司級估算目標在各責任中心之間進行分解；各責任中心將本部門估算目標往下一級單元再進行分解。各責任中心依照本部門估算指標進行內部細分時，先依據業(yè)務類型進行細分，最后落實到有關崗位。使估算能確實成為部門計劃工作的指導和查核的標準?？冃Р楹讼到y(tǒng)：建筑公司的績效查核一直是難點，難在項目人員查核指標的擬訂。查核指標由KPI和GS指標共同構成，此中KPI是查核的要點。按一般理

15、解，建筑公司都有齊備的項目估算、施工計劃和工藝規(guī)范，KPI指標的設置和評論應當是明確的。而實質上，建筑工程是一項特別復雜的系統(tǒng)工程，各橫向的工種和縱向的工序之間存在大批互動和配合，再加上各樣不測狀況的常常出現，緊前或緊后的流程多而不穩(wěn)固，這意味著每一項任務的達成都依靠大批可控或不行控的外界條件，一件工作的責任常?？赡艹鲋苯迂熑稳俗窇浀蕉鄬映绦驈那?，這對指標達成度的評論帶來了很大的困難。經過多方解析，項目組確定了季度為周期、部門和個人、公司和項目部雙維度查核和GS與KPI比重隨職位提高而增大的查核框架。并深入每一個崗位，對每一查核指標的內容、權重、標準、計算方法和例外狀況都進行仔細而精心的設計

16、與考量。同時設計了查核臺帳和平時記錄制度，極大減少了查核后期的工作量和雜亂程度這樣查核指標系統(tǒng)和職工的工作計劃與目標系統(tǒng)一級估算指標完好聯合，直接的反響了每個崗位的工作性質和難度，有位客戶職工甚至說是“活龍活現”，這給職工工作的指導性和壓力驀然增添?！暗诙稍儭钡膬?yōu)勢在查核系統(tǒng)設計中也表現了他的優(yōu)勢，因為項目時間長，項目組在其余模塊設計的同時，在三個季度中一直保持對查核系統(tǒng)運轉狀況的監(jiān)控，實時總結、優(yōu)化和糾偏，并在查核系統(tǒng)中實時反響出新設計模塊的有關內容。既完美了查核系統(tǒng)，也促使了其余設計方案的順利實行。經過兩個季度的試運轉，查核系統(tǒng)漸漸人心所向，成為職工工作的引導，并在三季度正式運轉中開始

17、漸漸發(fā)揮出它的巨大作用。3、項目管控部門與項目部的博弈自80年月初“魯布革水電站”中項目制管理的收效讓世人矚目，“項目制管理”在建筑行業(yè)中早已被廣泛實行。項目作為建筑公司的基本業(yè)務形式，怎樣管理成為首要解決的問題，而公司層面怎樣對項目部進行有效的管理更是讓很多建筑公司疑惑。“一抓就死、一放就亂”，怎樣在效率微風險控制中找尋一個均衡成為項目管控模式設計的要點。XX在這些年中，對項目的管理就一直在“收、放”之間彷徨，因為沒有形成有效的項目管理方法，對項目的管理完好“因人而異”。能力強、被相信的項目經理基本擁有除財務和采購以外的全部自主權，而能力衰、不被相信的項目經理則需要接受公司的全面管理控制。所

18、以，項目組此次的任務就是設計一個合用與多半項目、能夠傳承、異地復制的項目管控系統(tǒng)。項目管控系統(tǒng)的設計，主要在于公司與項目定位、包含責、權、利的界定以及重要管理流程制度的設計。建筑工程公司項目部定位一般有三種，在管理和發(fā)展方面各有益弊，經解析，我們認為對當地且較為重要的項目，集權管理能獲得較好的經濟效益和有效的防備風險，無疑連續(xù)以前項目經理模式價位適合，這也將是多半項目的管理模式。而關于外處項目或金額較小、利潤較薄的項目，能夠考慮分公司模式，少量甚至能夠試試完好承包制。各樣模式詳細定位如下：在項目經理模式中，采納強矩陣式管理構造。項目部技術人員屬于各相應的職能部門，在項目進行時加入各項目部，接受

19、職能部門和項目部兩重管理和查核。既有益于公司對項目的管理，也使項目技術人員不再是項目部的暫時職工，而是公司職工，享受公司在提高、培訓、福利等方面的同樣待遇，能夠極大的提高職工的穩(wěn)固性和責任感。確定項目定位和管理構造后，項目組又從業(yè)務運轉要點的的六個方面進行了深入的研究和商討，經過在這些方面對兩方責、權、利的界定，對重要管理流程、制度和相應表單的設計，成立起系統(tǒng)、規(guī)范的公司項目管理控制系統(tǒng)。使XX各職能部門和項目部之間從前模糊的關系變得清楚起來，項目管理不再是完好依靠個人經驗和能力，而是漸漸向標準化、可復制的目標行進。經過先期艱辛的工作，項目組達成了對公司管理控制主鏈條以及組織構造、薪酬系統(tǒng)和部

20、分重要工作流程的設計。而要使方案確實實行下去，并逐漸形成完好的管理系統(tǒng)，則是項目組下一步的工作，也是“教練式咨詢”獨具特點和作用的工作。三、培訓階段培訓工作作為本次咨詢項目重要的一部分，實質上是貫串了項目的一直，從診療達成后，項目組就以周為單位對XX全體或特定職工用解說、互動交流、現場操作、邀請專家等多種方式進行培訓。1、看法導入培訓：使職工系統(tǒng)認識個咨詢模塊關于公司整體經營管理以及關于其余管理模塊的互相邏輯關系。使職工改變原有的錯誤看法和認識，對管理的科學性、系統(tǒng)性和重要性有一個全面的了解。內容涵蓋：“咨詢項目介紹”、“公司管理講座”、“項目管理講座”、“行業(yè)概覽”等內容。2、理論系統(tǒng)培訓：

21、使職工全面、系統(tǒng)、正確理解咨詢方案的內容，充分理解方案設計理念和原理。內容包括本次咨詢項目設計的各項方案，如：“戰(zhàn)略規(guī)劃方案”、“績效與薪酬方案”、“項目管控方案”、“公司文化”、“職工職業(yè)生涯發(fā)展”、“計劃與目標系統(tǒng)”、“全面估算管理系統(tǒng)”、“工作流程系統(tǒng)”等的培訓與宣貫。3、操作實務培訓：對方案實行可能碰到的技術問題，以及在項目組在推動過程中碰到的實質問題，進行實務培訓。培訓內容涵蓋了工作的諸多方面，比如：“工作計劃的擬訂”、“查核指標的設計”、“考核臺帳的填寫”、“行業(yè)解析方法”、“招標技巧解說”、“估算編制技巧”等。4、管理普及培訓：使職工認識管理的基礎知識和基本技巧，并依據公司的實質

22、狀況，對公司運作、管理、工作方式等進行普及性的培訓。比如“目標與計劃知識”、“財務與估算基礎”、“公司文化的作用”等。經過屢次而系統(tǒng)的培訓，使項目顧問的管理知識逐漸地傳達給公司管理人員，有效提高了公司職工的基本素質。咨詢方案也經過培訓使職工充分認識和接受，并將接受的知識快速的轉變?yōu)楣芾砗筒僮骷夹g，并在實質工作中獲取了應用和提高。同時、大批小范圍的互動式、現場式的培訓促使了項目顧問和職工的交流交流，使項目組能深入認識公司，實時發(fā)現公司存在的問題和變化，發(fā)現方案的不足，不停優(yōu)化和調整，達到發(fā)現問題并確實幫助公司解決問題的目的。四、實行階段第二代咨詢不一樣于傳統(tǒng)咨詢模式的要點在于方案實行階段的正式確

23、定，基于方案設計與實行在工作性質上的不一樣，在人員構成與工作模式上也有所不一樣。項目的實行階段，既是咨詢階段方案的落地實行與優(yōu)化完美階段，也是新模塊的設計階段，咨詢項目的收效與問題，都將在這個階段漸漸展現。在和客戶充分交流和商討的基礎上，聯合先期工作任務達成狀況和當期客戶公司工作重點，明確各個模塊的實行目標，共同擬訂了本階段工作計劃。整個實行階段以兩個月為一個模塊時間，共分四個模塊，在每一項目模塊中，分別以：“制度與流程”、“人力資源”、“信息化與公司文化”、“營銷與治理構造”為主要任務，先期方案實行和詳細問題解決為協(xié)助任務。在實行階段中，依據當期模塊內容的不一樣，項目組主動調整了個他人員，調

24、來對該模塊較為精曉的顧問，并依據需要聯系公司的專家現場指導，保證了每一模塊的質量。1、制度與流程階段這個階段中，項目組為XX制定了規(guī)范的制度系統(tǒng)標準，成立了根本制度、基本制度和專業(yè)管理規(guī)定的名錄，并制定了XX的根本制度和部分基本制度與專業(yè)管理規(guī)定，形成了XX較為完好的制度系統(tǒng)。同時，也依據制度系統(tǒng)擬訂了相應的工作流程作為業(yè)務指導。跟據公司的需求，本階段還進行了“BOT行業(yè)研究”、“總部職能部門和項目部之間責權的細化界定”、“集中采買管理”等設計工作，作為對先期戰(zhàn)略規(guī)劃和項目管控系統(tǒng)的增補。2、人力資源系統(tǒng)設計階段除了在第一階段達成的“薪酬系統(tǒng)”和“績效查核系統(tǒng)”，本階段陸續(xù)達成了“人力資源規(guī)劃

25、”、“職工培訓系統(tǒng)”、“任職資格評定”、“職工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃”等人力資源系統(tǒng)的其余模塊的設計，為XX對人材的“引、育、用、留”供給了齊備的指導和依照。3、信息化與公司文化設計階段本階段成立了XX的公司文化綱領，并以此為基礎，編制了“XX公司文化手冊”和“XX職工手冊”，并經過組織“公司文化與制度宣傳月”，使職工理解、接受了公司文化。同時，為了配合管理信息化工作的推動，編制了“信息化建設建設方案”，為此后管理系統(tǒng)的設計和管控的電子化確定了目標與基礎目標。4、營銷與治理構造設計階段在項目的最后一個階段，管理系統(tǒng)已經較為完好的狀況，項目組為XX制定了營銷戰(zhàn)略，成立起完美的市場與營銷系統(tǒng)，為管理創(chuàng)建

26、的效益和實力轉變?yōu)槭袌龊蜆I(yè)務的擴展供給了良好的體制。同時，經過理順XX的高層決議體制、監(jiān)察體制、拘束和激勵體制的設計，優(yōu)化了XX的法人治理構造，為XX成為現代化公司做好了充分的準備。進行新方案設計的同時，實行階段的另一項重要工作方案實行也一直有條不穩(wěn)的實行。項目實行包含了原有方案的細化-方案的培訓與解說-方案的推動實行-方案的評估-方案的調整優(yōu)化，中間貫串了對有關人員看法意識的轉變，有關知識與技術的教授，骨干職工的培育。方案訂正：依據實行推動狀況，充分聯合公司目前實質，對方案自己有關條款，以及其余有關方案進行必需的訂正。方案細化：依據方案實行需要，關于有關制度方案進一步細化，設計擬訂下一級的支持性文件或用于指導實行的分步細化方案。方案增補擬訂：為了實現客戶全面系統(tǒng)優(yōu)化管理系統(tǒng)的目標，對一