診治渠道的病

1、診治渠道的病作者：何慕、蔣云飛來源：中國管理傳播網(wǎng)點擊數(shù)：962編輯： 海浪分銷渠道（也叫貿(mào)易渠道或分銷通路）是產(chǎn)品營銷體系中不可缺少的環(huán)節(jié)，大多數(shù)的生產(chǎn)商并不是直接把產(chǎn)品推銷給消費者，而是通過中介機(jī)構(gòu)（即分銷通路）。為什么企業(yè)要利用分銷通路而不是直接把產(chǎn)品銷售給消費者呢？事實上，企業(yè)直接營銷需要巨大的財力保障，比如，海爾集團(tuán)通過幾千個獨立經(jīng)銷商出售它們的產(chǎn)品，但要買下這幾千個經(jīng)銷商的全部產(chǎn)權(quán)，即便是海爾也無法籌集到如此巨大的資金。另外，多數(shù)情況下，直接營銷并不可行。比如：樂百氏在全國建立瓶裝水的小零售店，或者挨家挨戶地出售純凈水，或者郵寄，這都不現(xiàn)實。而通過許多獨立的分銷機(jī)構(gòu)的巨大分銷網(wǎng)絡(luò)來

2、推銷樂百氏純凈水，事情就容易得多。企業(yè)利用中間商的目的就在于他們能夠更加有效地推動商品廣泛進(jìn)入目標(biāo)市場，營銷中間機(jī)構(gòu)憑借自己的資源、經(jīng)驗、專業(yè)知識和操作，與企業(yè)共同發(fā)展和壯大。所謂的分銷通路，正是指促使產(chǎn)品或服務(wù)能夠快速并且順利到達(dá)消費者手中、被消費者使用而形成的一整套相互依存的組織。由于產(chǎn)品、價格、促銷越來越同質(zhì)化，近年來，企業(yè)對通路的爭奪更是不遺余力，刺刀見紅。在如此復(fù)雜的背景下，能夠合理科學(xué)地利用通路建立差異化競爭優(yōu)勢更是企業(yè)的夢想。然而，企業(yè)在建立分銷通路模式時的盲目規(guī)劃、疏于管理卻對企業(yè)造成了巨大傷害。企業(yè)似乎一下子就要面對：零售大戶店大欺客，不僅要和你討價還價，還要控制你的銷售政策

3、；中間商“有奶便是娘”，跳槽頻繁；業(yè)務(wù)員“身在曹營心在漢”，拿著幾家企業(yè)的薪水，吃著回扣這些情況每天都發(fā)生在我們身邊。面對國內(nèi)通路的復(fù)雜環(huán)境，只有企業(yè)真正成為通路的建設(shè)和管控專家，才能有規(guī)劃地按照企業(yè)的意圖進(jìn)行營銷，才能收獲好的效益。本文將以企業(yè)在通路上常犯的錯誤為例，闡述分銷通路的建設(shè)、開發(fā)和管控的一般規(guī)則，與讀者共同商酌！了解區(qū)域市場的特點，對本行業(yè)區(qū)域市場的現(xiàn)有渠道狀況全面把握，才能制定科學(xué)的渠道策略。一、中間商調(diào)研六大手段了解中間商的狀況是進(jìn)行渠道設(shè)計的重要依據(jù)，對中間商，主要有六大調(diào)研手段：追根溯源利用終端倒推法則，向終端打探其進(jìn)貨單位。旁敲側(cè)擊向同行打探，在與同行的談話中了解中間商

4、口碑。察言觀色冷眼探察，不露身份，暗中觀察中間商的行為。順藤摸瓜外圍突破，以打探銀行、稅務(wù)、協(xié)作單位等中間商的合作伙伴了解中間商。投石問路變換身份與中間商接觸，以二批、零售等身份電話詢問。開門見山登門洽談，面對面、真誠地與中間商交流與洽談。二、知己知彼，了解中間商！了解區(qū)域經(jīng)銷商狀況還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，企業(yè)還必須對中間商這一特殊的經(jīng)營實體有全面了解，才能制定合理的經(jīng)銷商策略。一般來說，中間商有經(jīng)銷商和代理商兩種，它們之間有著一些顯著的區(qū)別（如表）。中間商級別的確定對中間商級別的確定主要是界定中間商所處的位置，一般有兩種確定級別的方法：以生產(chǎn)廠家為起點，按照與生產(chǎn)廠家發(fā)生關(guān)系的“親密”程度劃分直接與廠家

5、發(fā)生關(guān)系的叫一級批發(fā)商（一批）或一級代理商，他們的下線叫二批或二級代理商、三批或三級代理商，零售商家叫終端。以零售終端為起點，在終端與廠家之間有幾道分銷環(huán)節(jié)就叫幾批，如果只有一道環(huán)節(jié)，那么無論其銷量大小，都稱其為一批。具體如下：生產(chǎn)廠家一級批發(fā)商（或一級代理商）二級批發(fā)商（或二級代理商）三級批發(fā)商（或三級代理商）零售終端中間商的評估對于中間商的評估是經(jīng)銷商甄選的重要步驟，必須嚴(yán)格把關(guān)，以免影響中間商質(zhì)量。主要的衡量標(biāo)準(zhǔn)如下：代理商素質(zhì)描述模型圖（如圖）。中間商能力指標(biāo)主要包括：網(wǎng)絡(luò)（網(wǎng)點）布控能力；市場價格、品種、區(qū)域控制能力；終端管理能力；對業(yè)務(wù)員日常工作的管理能力；服務(wù)意識與能力；企業(yè)內(nèi)部

6、管理能力，實現(xiàn)銷售目標(biāo)能力；誠信能力；對本企業(yè)理念的理解、認(rèn)可能力；代理區(qū)域公共關(guān)系能力；商品配送能力；市場信息反饋能力；抑制競爭能力；促銷配合能力；經(jīng)銷品種占有能力等。中間商實力指標(biāo)主要包括：資金實力；現(xiàn)有網(wǎng)點質(zhì)、量實力；社會資信實力；銷售閱歷實力；商場關(guān)系實力；投資意識；人員實力；自有店面實力；可投入固定資產(chǎn)實力；倉儲、配送實力；特有實力等。對已有中間商的評價指標(biāo)主要包括：銷售量指標(biāo)；銷售額的增長率；銷售目標(biāo)完成情況；鋪貨率等。其他綜合指標(biāo)：經(jīng)銷商占有率本企業(yè)產(chǎn)品占代理商經(jīng)銷總額的比率；費用比率本企業(yè)對代理商所支出的費用與銷售額的比率；配送力度；庫存情況；銷售品種按本企業(yè)品種當(dāng)量確定；終端

7、展示情況；價格執(zhí)行情況；守區(qū)銷售；服務(wù)意識和能力對消費者的服務(wù)售后服務(wù)；對下線經(jīng)銷商的支持與服務(wù)；貨款回收；促銷配合力度。在對中間商有了一個全面的認(rèn)識和理解后，渠道的設(shè)計將成為最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。三、設(shè)計渠道模式，把握雙贏格局！渠道策略的核心環(huán)節(jié)就是渠道的設(shè)計，開發(fā)一個怎樣的渠道才是最為合理的，才能適合企業(yè)的發(fā)展？一般來說，渠道設(shè)計涉及以下幾個重要的因素：渠道的長與短，寬與窄，渠道層級，渠道融合，渠道的主次，渠道的補充，渠道的調(diào)整。企業(yè)在渠道設(shè)計和管理過程中，應(yīng)該注意哪些要點？我們將一一闡述。分銷渠道的長與短以目前國內(nèi)食品行業(yè)的分銷實態(tài)為例，大致可作如下劃分。長渠道：廠方分公司一級批二、三級批零售終

8、端消費者短渠道：廠方（分公司）二級批零售消費者長短渠道的優(yōu)劣勢比較見表。決定渠道模式的十大要素渠道成本：開發(fā)和維護(hù)中間商所需要的投入及日常費用。產(chǎn)品特性：是否獨有？毛利率高低？保質(zhì)期與保質(zhì)條件、體積與價值比、毛利率等。人員狀況：廠方合格業(yè)務(wù)人員是否充實、人員成本等。資金狀況：廠方資金實力、季節(jié)平衡、固定資產(chǎn)投入等。市場投入：多重點渠道；少長渠道。預(yù)期目標(biāo)：快速攫取長渠道；長久耕耘短渠道。競品勢態(tài)：競爭弱長渠道；競爭激烈短渠道贏得終端。終端門檻：終端成本是否可以轉(zhuǎn)嫁？儲運成本：高長渠道；低短渠道。中間商實態(tài)及實際洽談結(jié)果。多品牌或多品種生產(chǎn)企業(yè)的渠道選擇一般的企業(yè)都擁有系列產(chǎn)品，對于多品牌或者產(chǎn)

9、品多品種的企業(yè)在開發(fā)渠道時應(yīng)該作出怎樣的選擇呢？主要有兩種方式，一是渠道合一，多種產(chǎn)品或多種品牌統(tǒng)一進(jìn)入一個渠道系統(tǒng)。二是分品分銷，不同的產(chǎn)品和品牌分別進(jìn)入不同的渠道，其各自的主要優(yōu)劣勢見表。渠道開發(fā)流程和推廣模式的確定渠道開發(fā)實操步驟：市場調(diào)研：消費者、競品、終端、中間商、媒體、政府等。確定渠道模式與推廣方法。隊伍組建與培訓(xùn)。中間商考評、洽談、簽約。中間商方法指導(dǎo)和培訓(xùn)。終端布局與開發(fā)（親自或協(xié)助）。落實推廣計劃，開始協(xié)銷及終端維護(hù)工作。管理、培訓(xùn)、回報、調(diào)整、提高。（如企業(yè)決定直營進(jìn)行市場拓展，則另當(dāng)別論。）推廣模式產(chǎn)品的推廣主要有以下三種選擇方法：廠方大幅讓利或額外負(fù)擔(dān)部分推廣費用，區(qū)域

10、市場的推廣全部交給中間商運作。中間商只負(fù)責(zé)分銷、深銷，廠方負(fù)責(zé)市場宣傳與產(chǎn)品推廣。“二合一”，廠方與中間商捆綁投入。中間商管理的八大要點錢、貨為首，安全第一?！跋刃∪撕缶印保患埡贤ㄇ?。利益第一，友情第二（表面不一定直接說出來）。讓利不讓價，加深不加寬（指行銷區(qū)域）。協(xié)助深銷，掌控終端?！盁o成本”的“額外”勞動多做，有成本的口頭許諾少說。多方位幫助，全角度觀察，非本位建議。言語、態(tài)度謙和，管控手段強(qiáng)硬。四、我們的大膽預(yù)言！渠道扁平化將成為發(fā)展必然；決勝終端是必然；贏得渠道就是贏得終端；贏得終端就更能接近消費者；接近消費者的企業(yè)才能長命百歲；壓縮渠道長度已成為所有大品牌的渠道方向；目前幾乎

11、沒有一個世界級品牌的分銷渠道超過三級；扁平化要結(jié)合自身實力、處境，但這一定是未來發(fā)展方向。閱讀資料病癥案例：四川一家飲品企業(yè)，開發(fā)了一種具有保健功能的飲料，其中主要成分取自大自然中的果汁原料，長期飲用，可以強(qiáng)身健體。企業(yè)的設(shè)備全部是進(jìn)口的，整個生產(chǎn)線非常先進(jìn)，產(chǎn)品的研發(fā)力量較強(qiáng)，該項目獲得省級科技成果金獎。在產(chǎn)品上市之前，企業(yè)進(jìn)行了口味測試，大多數(shù)消費者認(rèn)為口感上乘。在設(shè)計和核心賣點的提煉上，也較多地傾聽了消費者的聲音。產(chǎn)品的定價采用跟隨策略，比同種類型的知名品牌的價格略低。在目標(biāo)定位上，企業(yè)第一年主要立足省內(nèi)，占領(lǐng)較有優(yōu)勢的市場。在形勢一片大好的情況下，產(chǎn)品進(jìn)入了市場，原本打算直營和穩(wěn)扎穩(wěn)打

12、的企業(yè)渠道策略，因為經(jīng)銷商的熱情而發(fā)生了改變。因為產(chǎn)品上市初期較大的宣傳力度和飲料不錯的口碑，經(jīng)銷商開始主動向企業(yè)要貨，并作出了一些承諾。在這樣的情況下，企業(yè)考慮要迅速打開市場。在第一年將銷售額提高一倍，必須依賴經(jīng)銷商的幫助。于是，企業(yè)很快和經(jīng)銷商簽訂了協(xié)議，并加大了生產(chǎn)數(shù)量。在當(dāng)?shù)?，企業(yè)共開發(fā)一級批發(fā)商個，其中，個是飲品批發(fā)商，個是酒類經(jīng)營批發(fā)商，個是糖酒批發(fā)商。在省內(nèi)其他兩個大城市，企業(yè)分別開發(fā)兩家一級經(jīng)銷商，其中有兩家是主要經(jīng)營奶制品的經(jīng)銷商。同時，企業(yè)在鄰省的省會城市開發(fā)了一家經(jīng)銷商。渠道全面打開使企業(yè)一廂情愿地認(rèn)為，銷量必然會成倍地增長，企業(yè)只需要進(jìn)行持續(xù)的宣傳和支持經(jīng)銷商。然而，在

13、經(jīng)過了產(chǎn)品上市初期的宣傳攻勢后，消費者對產(chǎn)品失去了新鮮感，銷量已經(jīng)開始漸漸穩(wěn)定，而產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量的激增導(dǎo)致大量貨物積壓在經(jīng)銷商手中。進(jìn)入月份，產(chǎn)品上市不到半年，盲目的渠道開發(fā)和疏于管理的病癥開始全面爆發(fā)。首先是本地市場的亂價現(xiàn)象，經(jīng)銷商的零售價開始低于企業(yè)直營終端的零售價，一級批發(fā)商放棄利潤，把貨物壓向二批，等著企業(yè)的年終返利，二批的價格幾乎接進(jìn)了進(jìn)價，價格出現(xiàn)全面“穿底”。在省內(nèi)其他兩個主要市場，廣告促銷費用已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超支，由于企業(yè)承諾支付促銷費用的，結(jié)果最后算下來，賣出去的產(chǎn)品連成本都沒收回來（至于當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商打了多少廣告、用了多少費用也是無從考證），而大量的產(chǎn)品仍然積壓在經(jīng)銷商的倉庫里。在鄰省

14、城市，由于企業(yè)完全采用“一腳踢”的方式，當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商完全依賴產(chǎn)品“靜銷力”，沒有任何廣告宣傳，結(jié)果半年時間里，產(chǎn)品僅買了多箱，還有幾千箱的貨積壓在倉庫里。飲品銷售就要進(jìn)入淡季，由于亂價、低價、甚至竄貨現(xiàn)象發(fā)生，企業(yè)已經(jīng)遭受了巨大的損失，對渠道調(diào)整已經(jīng)是迫在眉睫。診斷：盲目的渠道開發(fā)和管控在綜合對企業(yè)的問題進(jìn)行梳理后，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的主要問題就出現(xiàn)在渠道的開發(fā)和管控上。一、由于對經(jīng)銷商沒有任何篩選，因此開發(fā)的多數(shù)經(jīng)銷商和飲品經(jīng)銷商并不完全重合，比如：糖酒經(jīng)銷商、奶制品經(jīng)銷商的有些終端從未經(jīng)營過飲料。二、在渠道政策上沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)在促銷費用的管理沒有標(biāo)準(zhǔn)，針對不同的經(jīng)銷商的價格不統(tǒng)一等。三、在

15、渠道的管理上沒有嚴(yán)格地執(zhí)行，表現(xiàn)為終端零售價的混亂等。因此，企業(yè)的分銷通路已經(jīng)完全混亂。渠道，作為產(chǎn)品從企業(yè)到消費者手中的通路，其順暢與否，關(guān)系到企業(yè)的存亡。到底應(yīng)該怎樣進(jìn)行渠道開發(fā)，對分銷渠道的管理應(yīng)該注意哪些問題？這些都應(yīng)該是每個企業(yè)都必須了解的問題，在此，我們僅根據(jù)我們的一些經(jīng)驗，就區(qū)域市場分銷渠道的開發(fā)和管控進(jìn)行闡述，與您共同探討。并發(fā)癥終端的開發(fā)、管理和維護(hù)構(gòu)成了終端制勝的三大法寶，但絕不是終端的惟一取勝法則。隨著零售業(yè)的變化，對于終端作用的深刻理解和認(rèn)識將成為制勝的關(guān)鍵。在此，我們僅就其他病癥作以簡單介紹。病癥一：沒有終端網(wǎng)絡(luò)布局規(guī)劃。網(wǎng)絡(luò)布局是有目的地開發(fā)終端的前提，我們需要了解

16、自主開發(fā)的網(wǎng)點有多少？屬于何種類型？關(guān)系牢靠系數(shù)如何？控制程序？變化策略等。這些對于應(yīng)對突發(fā)的競爭和市場變化有極為重要的作用。病癥二：缺乏對終端的效益分析。所謂終端的效益分析，就是對每種終端的開發(fā)的時間成本、人力成本、資金投入及收益有一個明確的分析，一般而言，根據(jù)每一類終端的開發(fā)和維持時間與獲得的效益可以進(jìn)行月度、年度的分析，這將直接影響企業(yè)的效益。決勝終端，就要把握終端！藥方回到我們提到的那家飲品企業(yè)，在對企業(yè)的資源重新進(jìn)行盤整后，我們組織了較為周密的市場調(diào)研，確定了如下的渠道策略。在企業(yè)的本地，由于企業(yè)的資源和人力足以應(yīng)對整個市場，因此采用完全直營的方式，將逐漸取消當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商。應(yīng)對外埠市場省內(nèi)兩大中心城市，不設(shè)置獨家代理，將主要開發(fā)飲品經(jīng)銷商，確立短