管理學(xué)習(xí)學(xué)原理作業(yè)參考

1、參照答案第一大題：簡答題1、簡述管理環(huán)境的分類。答：以影響因素在組織內(nèi)仍是在組織外為標(biāo)準(zhǔn)，能夠?qū)⒐芾憝h(huán)境分為內(nèi)部環(huán)境和外面環(huán)境兩類。內(nèi)部環(huán)境是指存在于組織內(nèi)部的對組織管理活動發(fā)生影響的諸因素的總稱，主要包含物質(zhì)環(huán)境和文化環(huán)境。物質(zhì)環(huán)境主若是指組織內(nèi)的人、財、物等因素，它影響甚至是決定組織活動的效率和規(guī)模。文化環(huán)境是指出在組織內(nèi)存在并影響組織存在和發(fā)展的文化背景和條件。組織文化是組織在長久的實踐活動中所形成的并為組織成員廣泛認同和依照的擁有本組織特點的價值看法、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范以及傳統(tǒng)和習(xí)慣的總和。外面環(huán)境是存在于組織以外的不以組織的意志為轉(zhuǎn)移的對組織管理活動發(fā)生影響的諸因素的總稱，主要包含特

2、定環(huán)境和一般環(huán)境。特定環(huán)境是指與組織有直接關(guān)系的外面環(huán)境因素。它主要包含資源供給者、服務(wù)對象、競爭者、政府部門、社會利益保護集體。一般環(huán)境是指與組織有間接關(guān)系的外面環(huán)境因素。它主要包含自然環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、政治環(huán)境和社會文化環(huán)境等方面。2、簡述權(quán)變理論的主要看法。答：權(quán)變理論又稱應(yīng)變理論或權(quán)變管理理論，是20世紀60年月末70年月初在經(jīng)驗主義學(xué)派基礎(chǔ)長進一步發(fā)展起來的一種管理理論。權(quán)變理論的核心思想是，世界上不存在千篇一律、無條件合用于全部組織的最好管理方法，所以，管理一定依據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而隨機應(yīng)變，針對不一樣的狀況找尋不一樣的答案和方法。權(quán)變理論的代表人物包含美國管理學(xué)家盧桑斯

3、F.Luthans）以及英國女學(xué)者伍德沃德（JoanWoodward）等人。其主要看法包含：包含內(nèi)部環(huán)境和外面環(huán)境在內(nèi)的環(huán)境變量，與管理變量即管理者所選擇和采納的管理看法和技術(shù)之間，存在著函數(shù)關(guān)系，即權(quán)變關(guān)系；在一般狀況下環(huán)境是自變量，管理看法和技術(shù)是因變量，所以，假如環(huán)境條件必定，為了更快達到目標(biāo)，一定采納與之相適應(yīng)的管理原理、方法和技術(shù)；管理模式不是千篇一律的，要適應(yīng)不停變化的環(huán)境而有所改革，要依據(jù)組織的實質(zhì)狀況來選擇最適合的管理模式。3、簡述兩種不一樣的社會責(zé)任觀。答：兩種不一樣的社會責(zé)任觀是指純經(jīng)濟觀和社會經(jīng)濟觀。純經(jīng)濟觀的代表人物是弗里德曼。他們以為，公司只好參加能帶來經(jīng)濟利益的活動

4、，承擔(dān)社會責(zé)任會違犯了收益最大化原則；公司的權(quán)益已經(jīng)很大，再擔(dān)當(dāng)社會責(zé)任會致使權(quán)益更大，且公司管理者不具備擔(dān)當(dāng)社會職能的特意技術(shù)；在缺乏大眾一致支持公司擔(dān)當(dāng)社會責(zé)任的背景下，冒然行動會致使失敗。社會經(jīng)濟觀以為：公司在社會中的地位和能力決定其應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)社會責(zé)任；公司應(yīng)當(dāng)回應(yīng)社會訴求，經(jīng)過擔(dān)當(dāng)社會責(zé)任，實現(xiàn)社會目標(biāo)，建立優(yōu)秀的民眾形象；公司擔(dān)當(dāng)社會責(zé)任可以創(chuàng)建優(yōu)秀的經(jīng)營環(huán)境；公司擔(dān)當(dāng)社會責(zé)任能夠增添長久的收益。4、簡述德爾菲法和腦筋風(fēng)暴法的異同點。答：腦筋風(fēng)暴法是“風(fēng)暴思慮之父”奧斯本提出的，其原則是：明確限制范圍，明確詳細要求；不可以對他人的建議提出思疑和責(zé)備；發(fā)言精練；即席發(fā)言；能夠增補完美已有

5、的建議；自由發(fā)言。其要求是：5-10人；1-2小時；專業(yè)有關(guān)。德爾菲法（專家建議法，有控制的反應(yīng)法）是美國蘭德公司20世紀50年月提出。其程序是：明確問題背對背征采專家建議采集并統(tǒng)計剖析專家建議統(tǒng)計結(jié)果反應(yīng)給專家并要求修正再采集統(tǒng)計剖析。其要求是：問題明確；問題獨立；回答方法一致。5、簡述計劃編制的程序。答：計劃編制的程序包含：對環(huán)境進行檢查研究和展望，這是編制計劃的起點；確立目標(biāo)和分解目標(biāo)，成立目標(biāo)系統(tǒng)；制定可供選擇的方案（方案不是越多越好，應(yīng)當(dāng)集中精力在少量最有希望的方案上）；評論各樣備選方案，其原則是包含剖析和認識每個方案的限制性因素（阻礙完成目標(biāo)的因素）、全面掌握每個方案的實效（全面權(quán)

6、衡每個方案可能獲得成效）、要用整體的效益看法來權(quán)衡方案；選擇方案（經(jīng)驗、試驗和數(shù)學(xué)剖析）；制定支持計劃；計劃的實行與反應(yīng)。6、簡述扁平式組織構(gòu)造和錐形組織構(gòu)造形式的優(yōu)弊端。答：扁平式組織構(gòu)造是指管理層次少管理幅度大的組織構(gòu)造。其長處是信息的交流和傳達速度比較快，信息失真度比較低；且有益于發(fā)揮部下人員的踴躍性和創(chuàng)建性。其弊端是增添了管理者對部下的督查和協(xié)調(diào)的難度，同時，部下也缺乏了更多的提高時機。錐形的組織構(gòu)造是指管理層次多管理幅度小的組織構(gòu)造。其長處是管理者都能對部下進行實時的指導(dǎo)和控制；層次之間的關(guān)系也比較密切，這有益于工作任務(wù)的連接，同時也為下屬供給了更多的提高時機。弊端是過多的管理層次常

7、常會影響信息的傳達速度，信息失真度可能會比較大，這又會增添高層管理者與基層之間的交流和協(xié)調(diào)成本，增添管理工作的復(fù)雜性。7、簡述戰(zhàn)勝交流阻礙的門路。答：第一，戰(zhàn)勝感情阻礙，增強交流能力。詳細要做到：充分認識交流的重要性，正確對待交流；培育“聽”的藝術(shù)，即要踴躍聆聽；注意語調(diào)、措辭、發(fā)言內(nèi)容和發(fā)言方式；應(yīng)當(dāng)開誠布公，表現(xiàn)出好心和真情。其次，改良人際環(huán)境，創(chuàng)建和睦氣氛。詳細要做到：創(chuàng)建一個互相相信、有益于交流的小環(huán)境；要考慮信息接收者的需要；要注意感情交流；要努力增強自我控制。第三，優(yōu)化交流渠道，減少信息失真。第四，完美交流技術(shù)手段，合理配置交流工具。第五，增進互相認識，除去文化阻礙。8、簡述直接控

8、制和間接控制的好壞。答：直接控制的長處有：在對個人委派任務(wù)時能有較大的正確性；能夠促進主管人員主動地采納糾正舉措并使其更為有效；直接控制還能夠獲取優(yōu)秀的心理成效；因為提高了主管人員的質(zhì)量，減少了誤差的發(fā)生，節(jié)儉了開銷。弊端有：信息反應(yīng)惹起時滯現(xiàn)象；信息太多致使在現(xiàn)有的技術(shù)條件下沒法全面地科學(xué)地辦理；直接控制忽視了公司中人的因素，不利于下級踴躍性、創(chuàng)建性的發(fā)揮，人的潛力和能動性沒法發(fā)揮出來。間接控制的長處有：糾正管理人員因為缺乏知識、經(jīng)驗和判斷力所造成的管理上的失誤和誤差；幫助主管人員總結(jié)汲取經(jīng)驗教訓(xùn)，增添他們的知識經(jīng)驗和判斷能力，提高他們的管理水平。弊端是其假定的狀況幾乎都不存在。9、簡述管理

9、創(chuàng)新的內(nèi)容。答：管理創(chuàng)新包含目標(biāo)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、組織構(gòu)造和機構(gòu)的創(chuàng)新、環(huán)境創(chuàng)新等五個方面。此中，技術(shù)創(chuàng)新是管理創(chuàng)新的主要內(nèi)容，包含因素創(chuàng)新（資料和設(shè)施創(chuàng)新）與因素組合（生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)過程的時空組織）創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新（品種創(chuàng)新和產(chǎn)品構(gòu)造的創(chuàng)新）。制度創(chuàng)新包含產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新、經(jīng)營制度創(chuàng)新、管理制度創(chuàng)新。環(huán)境創(chuàng)新的主要內(nèi)容是市場創(chuàng)新，核心是指引花費，創(chuàng)建需求。第二大題：論述題1、試論述管理的二重性原理答：內(nèi)容重點：管理的二重性是指管理既有自然屬性也有社會屬性。自然屬性也稱為管理的生產(chǎn)力屬性，它是由必定的生產(chǎn)力狀況決定的；社會屬性也稱為管理的生產(chǎn)關(guān)系屬性。管理與生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系，反應(yīng)必定

10、的生產(chǎn)關(guān)系的性質(zhì)和要求，表現(xiàn)為保護和完美生產(chǎn)關(guān)系的特別職能，表現(xiàn)了不一樣社會制度下管理的個性。形式重點：與現(xiàn)實聯(lián)合，例證。2、聯(lián)系實質(zhì)，說說成立學(xué)習(xí)型組織的主要門路。答：內(nèi)容重點：自我超越；改良心智模式；成立共同愿景共同的目標(biāo)、價值觀和使命感；睜開團隊學(xué)習(xí)組織化學(xué)習(xí)或交互學(xué)習(xí)；核心是系統(tǒng)思慮。形式重點：聯(lián)合實質(zhì)，舉例說明。3、聯(lián)系實質(zhì)，說說怎樣增強管理倫理建設(shè)。答：內(nèi)容重點：擬訂倫理守則；管理者言傳身教，管理者特別是高層管理者的言行是員工的楷模，管理者能夠經(jīng)過賞罰體制來影響員工的倫理行為；精選高道德素質(zhì)的員工，并重視員工的道德素質(zhì)教育；建立合理的工作目標(biāo)，并輔之以全面科學(xué)的評估；進行的獨立的社

11、會審計與督查。形式重點：聯(lián)合實質(zhì)，舉例說明。4、聯(lián)合實質(zhì)，說說你對目標(biāo)管理的見解。答：內(nèi)容重點：目標(biāo)管理的長處：對簡單胸懷和分解組織目標(biāo)會帶來優(yōu)秀的績效；有益于發(fā)現(xiàn)受權(quán)不足和職責(zé)不清的缺點，是促進分權(quán)管理使組織擁有彈性的好方法；有益于調(diào)換員工的主動性、踴躍性和創(chuàng)建性；整體性的目標(biāo)促進了建議交流和互相認識，令人際關(guān)系更為和睦。限制性：著重操作，對目標(biāo)管理的原理論述不夠；賜予目標(biāo)設(shè)置者的指導(dǎo)準(zhǔn)則不夠；設(shè)置系統(tǒng)的、合理的、可查核的目標(biāo)系統(tǒng)比較困難；過分重申短期目標(biāo)；目標(biāo)管理有可能使計劃缺乏靈巧性；目標(biāo)管理的哲學(xué)假定不必定都存在（Y理論）。形式重點：聯(lián)合實質(zhì)，舉例說明。5、聯(lián)合實質(zhì)，說說控制的過程及其

12、注意事項。答：內(nèi)容重點：控制的過程包含擬訂標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)衡績效和糾正誤差三個環(huán)節(jié)。擬訂標(biāo)準(zhǔn)要注意選擇重點因素確立控制對象，選擇好重點的控制點，擬訂明確的控制標(biāo)準(zhǔn)。權(quán)衡績效要注意選擇適合的方式，成立信息管理系統(tǒng)。糾正誤差要注意做好評估，確立適合的糾偏對象，擬訂合理的糾偏舉措，6、若是你是一個公司的管理者，你將怎樣對待管理創(chuàng)新。答：內(nèi)容重點：管理者一定自覺帶頭創(chuàng)新；創(chuàng)建促進創(chuàng)新的氣氛；擬訂有彈性的計劃：為創(chuàng)新供給必需的時間和空間；正確對待失??；成立合理的賞罰制度支持創(chuàng)新。形式重點：聯(lián)合我國公司創(chuàng)新的實質(zhì)睜開。第三大題：事例剖析題事例1：約瑟夫?斯卡格斯的計劃約瑟夫?斯卡格斯先生在美國公共衛(wèi)生局工作二十年

13、退后休了。他把他的積蓄存款投資到五家快餐館。這五家快餐館，是依照獲取很大成就的肯塔基油煎雞全國聯(lián)營公司的模式經(jīng)營的。從前的老板是一個小城市的銀專家，他一度想從頭創(chuàng)新肯塔基油煎雞公所獲得的成就。當(dāng)事實證明不可以如愿以償時，他把商鋪賣給了斯卡格斯。斯卡格斯在投資前預(yù)先進行了研究，這使他堅信，只需運用基本的管理原則和技術(shù)，這五家商鋪的收益就能比從前增添。他以為，即便這些商鋪遍布整個州，沒法對他們進行平時的督查，但從前的商鋪全部者任憑這五家商鋪的經(jīng)理各自經(jīng)營，而沒有賜予集中的指導(dǎo)，是一個錯誤，需要做出改良。同時，他又不想用古板的章程和程序拘束商鋪經(jīng)理的手腳，傷害他們的主動性。他以為，把“優(yōu)秀的管理”引

14、進到這個系統(tǒng)的最好的方法是，就是履行主要的管理職能-計劃。斯卡格斯在同五家商鋪的經(jīng)理舉行的一次會議上，提出了以他在公共衛(wèi)生局的經(jīng)驗為基礎(chǔ)的POAR計劃。POAR是由構(gòu)成計劃的四個因素-問題（Problem）、目標(biāo)（Objectives）、活動（Activities）和資源（Resources）這四個詞的第一個字母縮寫而成的。在此次會議上，斯卡格斯要求五家商鋪的經(jīng)理為他們的各自的商鋪所確立的每一個問題擬訂年度行動計劃，并指出今后分派資本以及報告進展?fàn)顩r都將以這些計劃為依照。商鋪的經(jīng)理們贊成斯卡格斯的以下見解：斯卡格斯有官僚求他們按他的指示做事；對計劃予以更多的重申，應(yīng)當(dāng)令人們更理解需要做些什么事

15、情；使全部五家商鋪獲取更多的收益?？墒撬麄儗OAR計劃可否合用于他們的商鋪管理，有些思疑。他們要求斯卡格斯用例子來說明他的主張。于是，斯卡格斯把他在公共衛(wèi)生局工作時擬訂的計劃取出來給他們看。這個計劃以下：1、問題的確定1）預(yù)期狀況：應(yīng)向居住在該縣的全部2,500名育齡婦女供給計劃生育服務(wù)。2）當(dāng)前狀況：500名婦女在公立或私立醫(yī)院、或醫(yī)惹禍務(wù)所接受計劃生育指導(dǎo)。3）詳細問題：此刻問題是預(yù)期狀況和當(dāng)前狀況有差距，所以要解決的問題是向2,000名婦女供給計劃生育的指導(dǎo)。2、目標(biāo)本財政年度結(jié)束時，將有1,500名婦女接受公立或私立醫(yī)療單位對計劃生育的指導(dǎo)。3、活動為了實現(xiàn)上述目標(biāo)，要求進行以下活動

16、：1）舉辦100次每周一次的門診，估計每次將有30人，總合將達3000人次；2）安排醫(yī)惹禍務(wù)所為年級的老師舉辦十次計劃生育講座，參加的教員人數(shù)可達100個病人視診；3）為七年級到十二250名，此后學(xué)生人數(shù)可達5,000名；4）舉辦20次正式博覽會，向社會和市民小組流傳知識。4、資本根源計劃的估算開銷總和2,800美元。各項活動的詳細開銷為：1）門診費：2,000美元；2）醫(yī)惹禍務(wù)所視診花費：500美元；3）舉辦講座花費：100美元；4）流傳知識所需花費：200美元。在研究了上述例子后，一位經(jīng)理說，POAR可能合用于衛(wèi)惹禍務(wù)的管理，可是他看不出與商業(yè)的管理有什么關(guān)系。請聯(lián)合事例剖析：1、你能否贊

17、成那位經(jīng)理對于POAR適應(yīng)性的說法？為何？2、你感覺斯卡格斯推行計劃職能的做法能否正確？為何？3、假如你是斯卡格斯，你將會怎樣推行計劃？答：此題是開放題。依據(jù)計劃的一般程序和注意事項，指出其合理或不合理之處并言之有理即可。但要注意的是，主人公的計劃模式是公共組織的模式，而現(xiàn)有的計劃模式營利性組織的模式，二者有共性，但有不一樣。需要依據(jù)營利性組織的特點，進行調(diào)整。事例2：EQ公司是從事利用火車、輪船進行的長途郵政運輸。它存在的主要問題是：職工違章違規(guī)現(xiàn)象嚴重；運輸?shù)馁|(zhì)量、安全性不高；出勤率低，傷、病假多。經(jīng)過研究。EQ公司的領(lǐng)導(dǎo)決定打破員工的鐵飯碗，用合同的形式與員工形成權(quán)益與義務(wù)的關(guān)系，并明確

18、嚴重違章的責(zé)任，最嚴重的可除名、開除。在履行這項政策前，曾請示過上司，上司的回復(fù)是：先搞起來?？蓪嵭幸院?，與預(yù)料的差距很大，員工們牢騷頗多，根本沒法理解此項政策。雖然能夠開出嚴重違紀的員工，但對其余員工起到的教育作用不大?？吹竭@個結(jié)果以后，EQ公司研究出臺了另一項政策“員工流動蓄水池”。對大錯沒有，小錯不停的員工賜予進入“蓄水池”的辦理，即只拿基本生活費，每日照舊上班，但沒有任何任務(wù)分派，并進行職業(yè)培訓(xùn)和職業(yè)道德教育。一旦員工轉(zhuǎn)變看法，表現(xiàn)踴躍即可從頭“上崗”，這項政策推行幾年內(nèi)，進“蓄水池”待工的人數(shù)不到十人，許多人只待了幾日就“上崗”了。員工們說，每日坐在單位里沒事干，既在鄰居、同事眼前丟人，對家里也不好交代，壓力很大。此后大家都不肯進“蓄水池”，工作質(zhì)量、勞動向度、紀律看法都有很大好轉(zhuǎn)。請聯(lián)合事例剖析：1、超前領(lǐng)導(dǎo)決議為何行不通？2、為何一個“蓄水池”能使一個單位的狀況大有好轉(zhuǎn)？3、這個事例對你有什么啟迪？答題思路：1、超前領(lǐng)導(dǎo)決議行不通的原由有：第一，超前領(lǐng)導(dǎo)決議沒有依照領(lǐng)導(dǎo)決議的原則和科學(xué)程序去做。在發(fā)現(xiàn)問題、確立目標(biāo)環(huán)節(jié)上，檢查不力，沒有波及真實的問題，對換核對象的認知也不夠正確；在集思廣益、擬制方案環(huán)節(jié)上，沒有做到多方聽取建議，也沒有擬定多種可能性方案；在剖析評估、方案選優(yōu)環(huán)節(jié)上，沒