臺塑精細(xì)化管理培訓(xùn)考察心得

1、.臺塑精細(xì)化管理培訓(xùn)考察心得張建新董事長2012 年 10 月 29 日至 11 月 5 日，福建省國資委組織省屬企業(yè)管理人員赴臺參加“向臺塑學(xué)習(xí)精細(xì)化管理”培訓(xùn)班，培訓(xùn)期間臺塑高層管理人員親自授課，并組織參觀了設(shè)在高雄的仁武臺塑公司。臺 塑的經(jīng)營業(yè)績及其精細(xì)化管理給各位學(xué)員留下深刻的印象，抑或說各位學(xué)員都受到強(qiáng)烈的震撼。培訓(xùn)之后，深感于臺塑管理的博大精深，本人繼續(xù)在網(wǎng)上搜索臺塑的諸多經(jīng)驗介紹，發(fā)現(xiàn)受限于我們學(xué)習(xí)時間，還有很多管理理念、管理思想、管理方法和管理工具以及具體管理設(shè)計需要細(xì)細(xì)琢磨，方能真正領(lǐng)會其間的奧妙。一、臺塑的業(yè)績驚人臺塑集團(tuán)（以下簡稱臺塑）是臺灣最大的民營工業(yè)集團(tuán)，也是世界最

2、大的石化企業(yè)之一。臺塑成立于 1954 年，發(fā)展到現(xiàn)在共有 176 家下屬公司，經(jīng)營領(lǐng)域橫跨塑膠、化纖、電力、貨運、機(jī)械、電子、醫(yī)療、教育等行業(yè)，在中國大陸、美國、越南、印尼及香港等地均設(shè)有海外公司。2000 年后，臺塑發(fā)展勢頭愈加強(qiáng)勁，2001 年下屬企業(yè) 78 家，營業(yè)額 5864 億元（新臺幣，下同），利潤 138 億元；10 年時間，到 2011 年下屬企業(yè)達(dá) 176 家子公司，員工 10 萬多人，營業(yè)收入 22632.億元，利潤 1434 億元。在諸多不利的國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，其發(fā)展速度如此之快，令人驚嘆！在臺灣，王永慶是最受年輕人崇拜的偶像，王永慶被臺灣的企業(yè)界譽為“經(jīng)營之神”。 臺塑

3、在既沒有資源優(yōu)勢、島內(nèi)又缺乏市場空間的條件下，能夠取得如此巨大的成功，關(guān)鍵就在于管理。二、臺塑特有的內(nèi)部管理架構(gòu)與制度，是其管理高效率的根基臺塑的發(fā)展，臺塑的管理，基于其特有的管理制度。臺塑集團(tuán)企業(yè)在臺灣被稱作關(guān)系企業(yè)，這與和國內(nèi)的企業(yè)集團(tuán)有一個非常大的區(qū)別，臺塑集團(tuán)沒有集團(tuán)母公司，王永慶、王永在直接持有各個公司的股權(quán)，并不是母公司持有子公司的股權(quán)，但是他們設(shè)立了相當(dāng)于集團(tuán)母公司的管理機(jī)構(gòu)，事實上臺塑集團(tuán)建立了虛擬的“集團(tuán)”臺塑集團(tuán)總管理處，并建立相應(yīng)的管理制度。（一）參謀制度臺塑企業(yè)為追求經(jīng)營管理的合理化，在所有企業(yè)之上設(shè)立了總管理處等專門管理參謀單位，作為集團(tuán)關(guān)系企業(yè)的管理、參謀及服務(wù)、監(jiān)

4、督部門，他們戲稱總管理處的人是“紅衛(wèi)兵”， 除從事管理的推動及追求改善工作外，同時負(fù)責(zé)整個集團(tuán)的制度擬定，改善檢查督導(dǎo)、原物料采購、資金調(diào)度、工程營建、法律事務(wù)及公共關(guān)系等工作。臺 塑下屬公司也設(shè).立（總）經(jīng)理室，事業(yè)部設(shè)經(jīng)理室，廠設(shè)廠務(wù)室，形成完整的直線參謀組織。（二）事業(yè)部制度臺塑下屬有四大公司，均為上市公司，各公司依其產(chǎn)業(yè)類別劃分為若干事業(yè)部，并使各個事業(yè)部都能夠根據(jù)實際配合自身的組織編制、制造程序、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等需要，統(tǒng)籌整體的產(chǎn)銷研作業(yè)，全盤規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)，以符合產(chǎn)銷一體化和責(zé)任經(jīng)營的原則。同 時實施利潤中心制度，將事業(yè)部作為利潤中心，以各廠或各產(chǎn)品各自成立核算損益單位，透過會計的管理分析

5、報表，就投入的成本和產(chǎn)品的收入衡量其經(jīng)營績效。并且明確經(jīng)營責(zé)任的歸屬，以追求經(jīng)營的更合理化，使企業(yè)不致因規(guī)模日漸龐大而降低效率。（三）目標(biāo)管理制度臺塑企業(yè)特別注重績效與成本的管理，運用單元成本分析方法，以各產(chǎn)品的各成本原始構(gòu)成要素逐項作點的深入分析，據(jù)以設(shè)置目標(biāo)成本，對于實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之差進(jìn)行分析，并加以改善解決，同時依靠改善效益再行設(shè)置新目標(biāo)，如此周而復(fù)始，以促進(jìn)各項效益及成本能臻于最合理的境界，達(dá)到成本控制和提高績效的目的。（四）績效制度.臺塑企業(yè)全面實施個人績效獎勵制度，通過設(shè)置獎金，使員工利益公司利益相互結(jié)合，同時亦將該績效作為年度績效考核的依據(jù)，以此提高從業(yè)人員工作質(zhì)量及生產(chǎn)效率

6、。（五）“輪班制度”臺塑集團(tuán)對于新招聘的員工，首先必須接受為期天的職前訓(xùn)練，緊接著就是充滿挑戰(zhàn)性的為期個月的輪班訓(xùn)練，用我們的話說就是下一線崗位跟班生產(chǎn)。大 專院校的畢業(yè)生，不論學(xué)何種專業(yè)，也不論將來做何種工作，更不論他是誰的兒子，一律參加輪班訓(xùn)練。在 個月的訓(xùn)練期間，他們將派到泰山、彰化、宜蘭、高雄等廠區(qū)，直接到生產(chǎn)的第一線，實際參與輪班的生產(chǎn)作業(yè)。王 永慶說：“ 大專新進(jìn)人員將來都要成為公司干部，如果沒有利用新進(jìn)這段期間好好訓(xùn)練，加入基層工作親身去體會，將來升為干部必然不懂，但已經(jīng)沒有機(jī)會再從基層做起。根基不穩(wěn)，必定影響將來的發(fā)展：對公司有無貢獻(xiàn)尚為其次，對他個人的損失可就太大了。無論對公

7、司利益也好，為愛惜人才、培育人才也好，都應(yīng)該在他們進(jìn)入公司的時候，給予從基層做起的機(jī)會，實地到現(xiàn)場參與輪班工作，切實了解現(xiàn)場基層工作的內(nèi)容。”三、合理化管理是其根本理念和核心動力合理化管理是臺塑最核心的管理理念，它基于符合做人做事的基本道理，并以此制定合理的標(biāo)準(zhǔn)，確定合理的考核，進(jìn)行合理的管理，獲得合理的收入和利潤。.首先，臺塑把“合理化”作為始終貫徹的經(jīng)營理念。臺塑認(rèn)為合理化管理是創(chuàng)造企業(yè)運營績效的根源，而利潤是運營績效的結(jié)果。沒 有持續(xù)的合理化管理就沒有持續(xù)增長的經(jīng)營績效。換言之，合理化管理是因，利潤是果。甚至認(rèn)為通過合理化管理增強(qiáng)企業(yè)獲利能力的過程，沒有具體的行蹤可循，只有長期、堅持不懈

8、地追求，并且以“止于至善”作為終極目標(biāo)，才能奏效。第二，建立完善“合理化”的制度保障體系。經(jīng)營管理和制度是相輔相成的，兩者相互依存，又相互促進(jìn)。要貫徹執(zhí)行“合理化”，一是要建立一系列規(guī)章制度來保證合理化管理理念的執(zhí)行。二 是要結(jié)合企業(yè)發(fā)展的需要對企業(yè)管理的組織體系進(jìn)行及時調(diào)整，以形成合理的組織架構(gòu)來保障合理化的正常運行。三 是開展管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，規(guī)范制度運作流程，建立完善制度運行所需相關(guān)表格，并全部進(jìn)行分類編號，逐步開展管理的信息化建設(shè)，即“ 管理制度化、制度表單化、表單信息化”。 四是制度制定與運行過程不斷稽核、改善，所謂“ PDCA”的 正向循環(huán)，即“ 制定制度 plan- 實施與執(zhí)行 d

9、o- 查核 check- 改 善 action ” 周而 復(fù)始，保證制度的執(zhí)行和合理化。王永慶認(rèn)為：依照經(jīng)營理念，“企業(yè)在制訂完成一套規(guī)章辦法之后，還要促成有效實施；除了必須透過日常的工作訓(xùn)練，促使有關(guān)人員充分了解并妥善配合之外，在實施以后，也必須針對執(zhí)行上有所窒礙難行之處.加以檢討改善，并且配合客觀條件之變化，或者主觀要求層次的變動或提升，而作必要之修正”。第三、以降本增效為切入點，穩(wěn)步推進(jìn)“合理化”管理。臺塑永無止境的降低成本的經(jīng)驗，對于公司加強(qiáng)成本管理，提高收入利潤具有重要的現(xiàn)實意義。一 是重點加強(qiáng)項目建設(shè)管理，科學(xué)合理制定項目投資方案，嚴(yán)格項目建設(shè)過程的招標(biāo)、采辦、核算、檢查，引入競爭

10、機(jī)制，杜絕額外開支，從嚴(yán)控制項目成本。二是堅持公司特色，堅持“追根究柢”的精神，將管理創(chuàng)新與強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營管理相結(jié)合，大力實施低成本戰(zhàn)略，通過“魚骨圖”和“剝五層皮”的方法“追根究柢”，調(diào)整和優(yōu)化原材料標(biāo)準(zhǔn)，降低成本。三是提升財務(wù)管理水平，實現(xiàn)資金有效合理運營。借 鑒臺塑內(nèi)部資金集中調(diào)控使用的經(jīng)驗，進(jìn)一步強(qiáng)化資金集中管理，重點研究資金運營機(jī)制，不斷提升公司資金運營的效率和效益。四 是集中飽滿核心崗位，建立以量化考評為主的人事管理，在保證當(dāng)期經(jīng)營目標(biāo)全部實現(xiàn)的前提下，年平均減員 100 人。六 是建立完善精益生產(chǎn)、精細(xì)化管理和合理化建議活動的相關(guān)機(jī)制，使各級各類人員有效圍繞“兩提高”（提高效率、提

11、高質(zhì)量）、“兩降低”（降低成本、降低消耗）、“ 兩優(yōu)化”（優(yōu)化工藝、優(yōu)化環(huán)境），立足單位、立足崗位，建言獻(xiàn)策、持續(xù)改善。第四，不斷追求，止于至善。.企業(yè)經(jīng)營管理合理化的工作，必須永無止休的苦心耕耘，才能精益求精，日新又新，達(dá)到“止于至善”的境界。臺塑認(rèn)為，知識的吸收是越追求越感覺不足；工作也一樣，越加勤奮努力，越感覺工作還做得不夠完善，必須更加努力才行。換句話說，沒有用心在實務(wù)上認(rèn)真追求，即不知自我的認(rèn)真程度不足。唯 有經(jīng)由實際體驗，用心追求，才能建立正確的經(jīng)營理念，永遠(yuǎn)不以現(xiàn)狀為滿足，并且經(jīng)由持續(xù)的努力改善來突破現(xiàn)狀，求得創(chuàng)新及發(fā)展。為了謀求達(dá)成良好的經(jīng)營成效，臺塑集團(tuán)針對企業(yè)經(jīng)營上所涉及的

12、各個環(huán)節(jié)，都能點點滴滴求合理化，并且以“ 止于至善”作為終極目標(biāo)，持續(xù)不斷勉力以赴，設(shè)法杜絕所有可能存在的浪費及漏失，設(shè)法將一切事物做到最為精簡。經(jīng)過數(shù)十年貫徹實踐謀求管理合理化的結(jié)果，在經(jīng)營上臺塑已經(jīng)奠定了堅實的基礎(chǔ)。因 此凡是和建廠成本密切相關(guān)的各項重大費用開支，諸如設(shè)備的購置取得，以及工程的預(yù)算及發(fā)包，都能有相當(dāng)幅度的節(jié)省。再 如工程進(jìn)度的管理，以及各項異常的排除，也都具有相當(dāng)良好的成效。凡 此等等，都有助于抑低經(jīng)營成本，提升競爭實力。上 述各項管理合理化的作為，實際上已經(jīng)成為臺塑企業(yè)在經(jīng)營上的一種慣性，并且由此產(chǎn)生了強(qiáng)勁的企業(yè)體質(zhì)和耐力，即使遭遇到極為不利的經(jīng)營處境，還是能夠勉力求得克

13、服。比如 2008 年世界金融危機(jī)，臺塑仍然獲利 186 億元新臺幣。.四、單元成本管理與異常管理是其重要的管理方法第一，單元成本管理是臺塑的一大特色，并且應(yīng)用到了極致。所謂單元成本管理，簡單講就是將生產(chǎn)過程，不斷分解核算單位，直至不能分解為止，然后將這個單位作為一個成本管理單元，稱之為單元成本。比 如說一臺堆垛機(jī)就是一個成本單位，他要給這臺堆垛機(jī)下達(dá)每一個月的成本和每一年的成本，而且分解到無法分解為止，包括人工費、燃料和各種消耗等等，預(yù)算全部做清楚了，因為都是計算機(jī)控制，到月底就知道這個堆垛機(jī)的成本是超額了還是節(jié)約了，超額了要懲罰，節(jié)約了有獎勵，他們完全是按照市場價格交易。所以它的成本管理和

14、利潤管理非常到位。臺塑做單元成本分析非常詳細(xì)，哪個成本高，哪個成本低，了如指掌，而且不斷的考核、改善和完善這個指標(biāo)。這也是臺塑集團(tuán)精細(xì)化管理的一個最突出特征。臺 塑集團(tuán)關(guān)系企業(yè)總共 176 家，但是臺塑有 1 千多個利潤中心，1 萬多個成本中心，核算做的非常細(xì)的，他們的 ERP系統(tǒng)做的非常好，而且都是自己開發(fā)的。他 們不像我們，我們利潤中心有的是根據(jù)你是不是法人來確定，他跟這個法人沒有關(guān)系，關(guān)鍵看你能不能夠成為利潤中心，還是你只能成為成本中心。成 本控制的理念在臺塑深入人心，在臺塑沒有成本概念的干部絕不提拔、絕不重用。.第二，異常管理是臺塑最重要的管理手段。在臺塑，企業(yè)日常 80%的時間用于異

15、常管理。王永慶說，我只管有異常的事情！臺塑非常不屑于所謂的“ 我只管大事不管小事”，而是認(rèn)真管理“異常之事”。異常管理分為三部曲，首部曲確認(rèn)什么是異常，二部曲分析異常從哪里來，三部曲處理異常。異常管理最重要的事是“差異分析”，確定正常的目標(biāo)值綜合行業(yè)最好值、歷史最佳值、理論值、設(shè)備設(shè)計值、本公司現(xiàn)狀值而確定；而后通過 DCS系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、人工檢核作業(yè)等核查分析而及時觸發(fā)異?！熬尽保⒁罅⒓刺幚懋惓?。比 如某企業(yè)某產(chǎn)品質(zhì)量良好率未達(dá)到目標(biāo)值，第一個月通知事業(yè)部經(jīng)理室，發(fā)函生產(chǎn)廠確認(rèn)原因及相關(guān)處理對策；第二個月通知四大公司總經(jīng)理，第三個月通知總管理處總經(jīng)理（最高管理機(jī)構(gòu)），追根到柢、尋找根

16、本原因和解決辦法。配合以“跟催制度”，使異常管理結(jié)合落到實處，讓“異?！奔皶r發(fā)現(xiàn)，讓管理人員躲閃不過。我們傳統(tǒng)的管理叫職能管理，而現(xiàn)代企業(yè)叫流程管理。流程管理包括兩個方面的內(nèi)容，一個叫做業(yè)務(wù)流程，一個叫管理標(biāo)準(zhǔn)。流 程管理要求明確業(yè)務(wù)流程，并且要求明確每一個環(huán)節(jié)要達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，流程和標(biāo)準(zhǔn)加在一起兩者都不能含糊。在 臺塑，所有的流程都非常清晰，發(fā)現(xiàn)不合理的地方就警示、就要求改善，ERP里面都輸入了流程環(huán)節(jié)當(dāng)中的標(biāo)準(zhǔn)值，要求是什么都非常清楚。一 旦與標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生差異，就屬于.異常，就進(jìn)入異常管理程序，緊接著有人“跟催”。跟催的次數(shù)和性質(zhì)，電腦要記錄在案，每一次跟催，都要扣分，年底算總賬，跟個人業(yè)績評價

17、、晉升、獎金緊密聯(lián)系。臺塑的人告訴我們，他們是很怕跟催的。再比如說，事業(yè)部連續(xù)三個月虧損就是異常，電腦就報警了，同一個檢查項目，一年內(nèi)發(fā)生三次就算異常，比如說遲到，一個人一年三次遲到就算異常，就開始報警。你 這個人或者你這個單位到了月底，如果有兩個綠燈，一個黃燈一個紅燈，到月底你的獎金和考核結(jié)果就出來，也不用找老總，那都是電腦記錄的。最 后如果更嚴(yán)重的，可能你就要開始做檢查或者要辭退，制度上全規(guī)定的清清楚楚。而 且發(fā)現(xiàn)異常要處分兩個人，一個是處分當(dāng)事人，一個是處分經(jīng)辦人的上一級主管，兩個人都要處分，比如說扣獎金。而 且這個異常發(fā)生了還不算完，還必須由發(fā)生異常的那個人和所在單位提出改善方案，這個改善方案要經(jīng)過審核，如果同意的話列入計算機(jī)管制，讓計算機(jī)監(jiān)控你是不是改善了，改善完成以后這件事才算完。在 臺塑他們的管理就是叫做異常管理，發(fā)現(xiàn)異常、去除異常、不重復(fù)犯錯。臺塑的精細(xì)化管理，有很深的積淀。信 息化管理，為臺塑增添了十分強(qiáng)大的管理力量。但 需要說明的是，臺塑的精細(xì)化管理不是建立在信息化之后的，在沒有信息化管理之前，臺塑就已經(jīng)實施這種管理了。臺塑 1983 年就開始實施精細(xì).化管理，但 1993 年才開始實行信息化管理。信息化管理只是作為追根究柢精細(xì)化管理的輔助并增強(qiáng)其時效和電子化，而不是代替正常的管理。所 以常言說信息化定位是服務(wù)于管理，信息化為企業(yè)