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文檔簡介
1、泓域/新能源車智能電動化研發(fā)公司企業(yè)戰(zhàn)略分析新能源車智能電動化研發(fā)公司企業(yè)戰(zhàn)略分析xx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114662298 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc114662298 h 3 HYPERLINK l _Toc114662299 二、 渠道沖突管理 PAGEREF _Toc114662299 h 4 HYPERLINK l _Toc114662300 三、 渠道管理概述 PAGEREF _Toc114662300 h 10 HYPERLINK l _Toc114662301 四、 渠道差距評估 PAGEREF _
2、Toc114662301 h 12 HYPERLINK l _Toc114662302 五、 分銷渠道運行績效評估 PAGEREF _Toc114662302 h 15 HYPERLINK l _Toc114662303 六、 網(wǎng)絡分銷渠道 PAGEREF _Toc114662303 h 19 HYPERLINK l _Toc114662304 七、 渠道扁平化 PAGEREF _Toc114662304 h 27 HYPERLINK l _Toc114662305 八、 企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc114662305 h 31 HYPERLINK l _Toc114662306 九
3、、 基本競爭戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc114662306 h 32 HYPERLINK l _Toc114662307 十、 企業(yè)戰(zhàn)略的實施 PAGEREF _Toc114662307 h 38 HYPERLINK l _Toc114662308 十一、 企業(yè)戰(zhàn)略的控制 PAGEREF _Toc114662308 h 43 HYPERLINK l _Toc114662309 十二、 企業(yè)銷售物流的組織 PAGEREF _Toc114662309 h 50 HYPERLINK l _Toc114662310 十三、 企業(yè)銷售物流管理概述 PAGEREF _Toc114662310 h 56
4、HYPERLINK l _Toc114662311 十四、 企業(yè)采購管理 PAGEREF _Toc114662311 h 58 HYPERLINK l _Toc114662312 十五、 企業(yè)供應物流管理里 PAGEREF _Toc114662312 h 69 HYPERLINK l _Toc114662313 十六、 項目概況 PAGEREF _Toc114662313 h 71 HYPERLINK l _Toc114662314 十七、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc114662314 h 74 HYPERLINK l _Toc114662315 十八、 人力資源分析 PAGEREF
5、_Toc114662315 h 82 HYPERLINK l _Toc114662316 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc114662316 h 83 HYPERLINK l _Toc114662317 十九、 SWOT分析 PAGEREF _Toc114662317 h 84 HYPERLINK l _Toc114662318 二十、 項目風險分析 PAGEREF _Toc114662318 h 92 HYPERLINK l _Toc114662319 二十一、 項目風險對策 PAGEREF _Toc114662319 h 95公司基本情況(一)公司簡介公司在發(fā)展中始終堅持以創(chuàng)新為源
6、動力,不斷投入巨資引入先進研發(fā)設備,更新思想觀念,依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術等優(yōu)勢,不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度,以實現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營和品牌發(fā)展。未來,在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時,公司以“和諧發(fā)展”為目標,踐行社會責任,秉承“責任、公平、開放、求實”的企業(yè)責任,服務全國。(二)核心人員介紹1、張xx,中國國籍,無永久境外居留權,1959年出生,大專學歷,高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術顧問;2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。2、金xx,中國國籍,1978年
7、出生,本科學歷,中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。3、鄧xx,中國國籍,無永久境外居留權,1970年出生,碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。4、曾xx,1974年出生,研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限責任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長;2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。5、孔xx,中國國籍,無永久境外居留權,1961年出生,本
8、科學歷,高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。渠道沖突管理(一)渠道沖突的界定和分類1、渠道沖突的界定渠道沖突是指渠道成員之間因為利益關系產(chǎn)生的矛盾和不協(xié)調(diào)。例如,某二級代理商會因為生產(chǎn)廠商給予相鄰區(qū)域代理商更大的廣告支持而不滿,導致渠道沖突。又如,甲地區(qū)分銷商不執(zhí)行分銷協(xié)議約定,向乙地區(qū)低價傾銷戴竄貨,同樣會引起乙地區(qū)分銷商的不滿和憤怒而產(chǎn)生渠道沖突。渠道沖突的本質(zhì)是渠道主體利益、行為和心理上的沖突。2、渠道沖突的分類合理的渠道沖突分類是有效把握沖突類型、制定相應策略、更好地進行沖突管理的基礎。從不同角度出發(fā),渠道沖突有不同的分類方法(1)按照渠道
9、成員的層級關系劃分。按照渠道成員的層級關系類型,可把渠道沖突分為水平?jīng)_突、垂直沖突和多渠道沖突。這是一種傳統(tǒng)的分類方法。水平?jīng)_突是指同一渠道中同一層次的中間商之間的沖突。垂直沖突是指同一渠道中不同層次的成員之間的沖突。多渠道沖突是指當某個廠商建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場出售產(chǎn)品或服務時,發(fā)生在這些渠道之間的沖突。(2)根據(jù)利益沖突與對抗性行為的關系劃分。學者杜茨根據(jù)是否存在利益沖突和是否具有對抗性,將沖突分為四種類型:沖突、潛伏性沖突、虛假沖突和不沖突。沖突是指同時存在對抗性行為和利益沖突的情況;象限1-潛伏性沖突是指存在沖突的利益,但不存在對抗性行為;象限-虛假沖突發(fā)生在不存在利益沖
10、突,但是雙方有對抗性行為的情況下;象限V-如果對抗性行為和利益沖突都不存在,那么這種狀態(tài)就稱為不沖突。(3)按照渠道沖突程度劃分。瓦格瑞斯(Wagrath)和漢迪(Hardy)在研究制造商和零售商沖突時,根據(jù)沖突頻率、沖突強度以及沖突事件的重要程度,將渠道沖突分為三個層次,低度沖突區(qū)、中度沖突區(qū)和高度沖突區(qū)。沖突強度是指沖突雙方爭執(zhí)的激烈程度,中突頻率是指沖突發(fā)生的頻繁程度,沖突事件的重要程度是指引起沖突的問題的重要程度。(4)按照渠道沖突對企業(yè)發(fā)展的影響方向劃分。按渠道沖突對企業(yè)發(fā)展的影響方向,可把渠道沖突分為功能性沖突和破壞性沖突。功能性沖突是指渠道成員把相互對抗作為消除渠道成員之間潛在的
11、、有害的緊張氣氛和不良動機的一種方法,通過提出和克服分歧,激勵對方并相互挑戰(zhàn),從而提高共同的績效。例如,生產(chǎn)廠商給予表現(xiàn)優(yōu)秀的經(jīng)銷商的返利獎勵和促銷獎勵可能會對其他經(jīng)銷商產(chǎn)生一些影響,但是這些影響運用得當能產(chǎn)生“鉆魚效應”,成為其他渠道成員發(fā)展的動力。破壞性沖突是指渠道成員間的不安心理和對抗動機外化成對抗性行為,并超過了一定的限度,對渠道績效水平和渠道關系產(chǎn)生消極的、破壞性的影響的一種沖突狀態(tài),如竄貨、賴賬、制假售假等行為導致的渠道沖突。這類渠道沖突對渠道破壞力極大,會影響渠道成員經(jīng)營的信心。(二)渠道沖突產(chǎn)生的原因(1)角色錯位。一個渠道成員的角色表明了其在渠道中應當承擔什么樣的義務;并作出
12、使每一個渠道成員都可以接受和預見的行為規(guī)范。如果一個渠道成員的行為超出了其他渠道成員預期可接受的范圍,就會出現(xiàn)角色錯位。模棱兩可的角色定位以及角色定位的隨意更改必將導致渠道成員之間的沖突。(2)目標差異。如果同一渠道系統(tǒng)中的所有成員都有共同的目標,那么各自的效率和利益將會實現(xiàn)最大化。但事實上,渠道每個成員都是一個個獨立的法人實體,有自己的利益,有自己的目標,這些目標有些可能會重疊,而另一些則可能不相關,甚至背道而馳,這樣就會產(chǎn)生沖突。(3)觀點差異。觀點差異是指渠道成員對同一情景或同+刺激作出的不同反應。例如,一個零售商如果覺得30%的毛利率是合適的,那么20%的毛利率就會使他覺得不公平。然而
13、制造商的感覺卻可能與之相反,認為給零售商20%的毛利率已經(jīng)足夠。(4)溝通困難。溝通困難是指渠道成員之間不溝通、溝通緩慢或錯誤溝通等。(5)決策權分歧。決策權分歧是指渠道成員對于其應當控制的特定領域的強烈感受。這種分歧往往發(fā)生在各成員對外在影響范圍不滿意的時候。例如,是制造商還是零售商有權決定商品的最終銷售價格,或零售商是否有權倒賣商品等。(6)期望差異。期望差異是指不同的渠道成員對求發(fā)展的不同估計、不同預期。在正確認識市場的基礎上,這種差異并不明顯。(7)資源稀缺。資源稀缺是指由于渠道資源分配不均而造成的沖突。例如,一家制造商在決定采用間接銷售渠道這一方式以后,仍然決定保留其價值較大的客戶作
14、為自己的直接客戶,這樣就會導致渠道成員的不滿。(三)渠道沖突的處理渠道成員發(fā)生沖突時,管理者需要及時分析渠道的類型、內(nèi)容和原因,采取適當方法迅速處理。(1)以共同利益為基礎確定渠道成員的長期目標征何渠道,除了渠道成員的局部利益外,必然存在一些共同的利益,如生存、市場份額、高品質(zhì)、消費者滿意度等。確立以渠道成員共同利益為基礎的長期目標,有助于加強渠道成員之間的合作,減少渠道沖突(2)鼓勵各渠道成員積極參與渠道活動和相關政策的制定過程。渠道成員參與渠道活動和相關政策的制定過程,有助于增強渠道成員之間的相互信任和了解,減少渠道沖突。適當運用激勵手段。為減少渠道沖突,渠道領導者需要適時對相關的渠道政策
15、、計戈進行折中處理,對相關的活動規(guī)則進行修改。除上述政策激勵外,渠道管理中經(jīng)常采用的方法還包括價格折扣、數(shù)量折扣、付款信貸、業(yè)績獎勵制度、分銷人員的培訓、分銷商會議等。(3)采用人員交換的做法減少渠道沖突。渠道沖突的一個重要處理方法是在兩個或者兩個以上渠道層次上交換人員。通過人員交換,有利于交換人員接觸對方的工作和觀點,從而增加雙方間的相互了解,有利于雙方更好地合作。例如,制造商的管理人員可以被派駐到分銷商處工作,而分銷商的人員也可以到制造商的相關部門進行工作體驗。(4)利用好協(xié)商、調(diào)解、仲裁和訴訟等沖突處理手段。協(xié)商、調(diào)解、仲裁和訴訟是處理經(jīng)常性沖突和激烈沖突的常用手段。協(xié)商是指當事人雙方在
16、平等自愿的基礎上,抱著公平、合理解決問題的態(tài)度和誠意,通過擺事實、交換意見、多方溝通等方法,找出解決問題和爭議辦法的種方式。調(diào)解是指雙方或多方當事人就爭議的實體權利、義務,在人民法院、人民調(diào)解委員會及有關組織主持下,自愿進行協(xié)商,通過教育疏導,促成各方達成協(xié)議、解決糾紛的辦法。調(diào)解包括法院調(diào)解、人民調(diào)解和仲裁調(diào)解三類。仲裁是指糾紛當事人在自愿基礎上達成協(xié)議,將提交非司法機構的第三者審理,由第三者作出對爭議各方均有約束力的裁決的一種解決糾紛的制度和方式。仲裁在性質(zhì)上兼具契約性、自治性、民間性和準司法性。訴訟是指處于平等對抗地位、有糾紛的雙方向處于中立地位的裁判方陳訴糾紛,并請求裁判方解決其糾紛的
17、活動。在現(xiàn)代社會,訴訟是國家司法活動的重要內(nèi)容,國家司法權通過訴訟活動得以實現(xiàn),從而達到解決社會糾紛、實現(xiàn)法律正義的目的。幾種處理沖突的手段各有利弊,可綜合考慮沖突和企業(yè)自身的情況加以選擇和利用。(5)適時清理渠道成員。對那些不遵守渠道規(guī)則、屢教不改的渠道成員,渠道管理者需要對其渠道成員資格進行重新審查,并將不合格的成員從渠道系統(tǒng)清除。渠道管理概述(一)市場營銷渠道與分銷渠道在與企業(yè)渠道管理相關的理論和實踐中,有兩個概念經(jīng)常被不加區(qū)分地交替使用,這就是市場營銷渠道和分銷渠道。市場營銷渠道是指互相配合生產(chǎn)、分銷和消費某一生產(chǎn)者的商品和服務的所有企業(yè)和個人。也就是說,市場營銷渠道包括參與某種商品供
18、產(chǎn)銷過程的所有企業(yè)和個人,如供應商、生產(chǎn)者、各類中間商(批發(fā)商、零售商、代理商)、輔助商(如支持分銷活動的倉儲、運輸、金融、廣告代理機構等)以及最終消費者。分銷渠道通常是指促使某種商品和服務經(jīng)由市場交換過程,順利地轉移給消費者(用戶)消費使用的一整套相互依存的組織。其成員是指商品從生產(chǎn)者向消費者轉移過程中,取得這種商品的所有權或幫助所有權轉移的所有企業(yè)和個人,包括生產(chǎn)者、中間商和最終消費者。分銷渠道與我們通常所說的市場營銷渠道是不同的。市場營銷渠道包含分銷渠道,而分銷渠道只是市場營銷渠道的一部分。(二)分銷渠道管理目標和任務1、分銷渠道管理目標分銷渠道管理目標是指在一定時期肉,通過有效的渠道管
19、理所要達到的目標。分銷渠道管理目標一般包括以下內(nèi)容。(1)市場占有率。市場占有率是指一定時期內(nèi)企業(yè)商品在市場上的份額。它是反映企業(yè)營銷能力的一項指標。企業(yè)之所以將市場占有率作為分銷目標,是因為企業(yè)商品需要通過分銷才能到達消費者手中,實現(xiàn)其最終價值。(2)利潤額。利潤額是指企業(yè)的分銷活動能給企業(yè)帶來的利潤數(shù)量。利潤額的多少反映了企業(yè)經(jīng)營狀況的好壞。利潤額指標不僅是企業(yè)分銷渠道管理目標,也是企業(yè)經(jīng)營活動重要的指標之一。(3)銷售增長額。銷售增長額是反映企業(yè)發(fā)展狀況的基本指標。它在一定程度上反映了分銷效果與以往同期相比增長的情況。分銷渠道管理就是根據(jù)分銷渠道的基本職能和性質(zhì)開展的活動。其主要任務有:
20、提出并制定分銷目標;監(jiān)測分銷效率;協(xié)調(diào)渠道成員關系,解決渠道沖突;促進商品銷售;修改和重建分銷渠道。渠道差距評估渠道差距是指企業(yè)在設計渠道系統(tǒng)時,所設計的渠道與終端消費者的要求之間存在的差距,或企業(yè)實際渠道系統(tǒng)與預想的理想渠道系統(tǒng)之間存在的差距。降低直至消除渠道差距是渠道管理的重要目標之一。服務質(zhì)量差距模型有助于渠道管理者更好地實現(xiàn)這一目標。(一)渠道差距的產(chǎn)生服務質(zhì)量差距模型是20世紀80年代中期到90年代初美國營銷學家帕拉休拉曼、贊瑟姆和貝利等人提出的,專門用來分析質(zhì)量問題根源的模型。首先,該模型說明了服務質(zhì)量是如何形成的。模型的上半部分內(nèi)容與顧客有關,下半部分內(nèi)容與服務提供者有關。顧客期
21、望的服務是顧客的以往經(jīng)歷、個人需求以及口碑溝通的函數(shù)。另外,也受到企業(yè)營銷溝通活動的影響。而顧客實際感知的服務是一系列內(nèi)部決策和內(nèi)部活動的結果。其次,該模型介紹了分析和設計服務質(zhì)量時需要考慮的步驟和要素。決定服務質(zhì)量的要素之間有五種差異,也就是質(zhì)量差距。質(zhì)量差距是由質(zhì)量管理前后不一致造成的。最主要的差距是感知服務差距。(差距1)是指企業(yè)不能準確地感知顧客的服務期望。差距1產(chǎn)生的原因包括:市場調(diào)查和信息分析不準確,對顧客期望的服務了解不準確,沒作需求分析,顧客需求信息在傳遞中改變等。質(zhì)量標準差距(差距2)是指服務提供者制定的服務標準與管理者所認知的顧客期望不一致導致的差距。該差距出現(xiàn)的原因在于,
22、服務質(zhì)量計劃缺乏高層管理者的有效支持,計劃失誤或計劃程序有誤,組織目標不明確,計劃管理水平低下等。質(zhì)量標準差距的大小多與差距1的大小有關。服務傳遞差距(差距3)是指因為服務生產(chǎn)與傳遞過程未按照企業(yè)所設定的標準進行而產(chǎn)生的差距。該差距產(chǎn)生的原因在于,服務技術和系統(tǒng)無法滿足標準的要求;服務質(zhì)量標準過于復雜和僵硬,缺乏可操作性;員工不贊成該標準,所以不執(zhí)行;服務質(zhì)量標準與企業(yè)文化不相容;服務運營管理水平低下等。市場溝通差距(差距4)意味著企業(yè)市場宣傳中所承諾的服務與企業(yè)實際提供的服務不同。該差距產(chǎn)生的原因有:市場溝通計劃與服務運行實際未能很好融合,傳統(tǒng)的外部營銷與服務運營不協(xié)調(diào),組織未能執(zhí)行宣傳中的
23、服務質(zhì)量標準,企業(yè)溝通宣傳中存在過度承諾問題等。感知服務差距(差距5)是指顧客期望服務和顧客感知或實際體驗的服務不一致的情況。(二)消除渠道差距的思路1、消除需求方差距(1)通過對市場進行細分,詳細了解細分市場顧客需求。針對不同細分市場顧客需求情況,提供不同的服務產(chǎn)品。(2)根據(jù)需求方差距產(chǎn)生的原因,有針對性地改進相關服務。(3)通過轉變目標市場,改變服務對象,實現(xiàn)供給與需求服務水平的平衡。例如,市場上一些小的零售商為了避開與國外大型零售商巨頭的直接競爭,專注于投資大零售商不感興趣的農(nóng)村市場,并通過提供特色服務提高顧客滿意度的做法即屬于此類。2、消除供應方渠道差距(1)改變當前渠道成員的角色。
24、在保留現(xiàn)有渠道成員的前提下,通過改變他們在渠道中承擔的責任來提高效率、降低成本。(2)利用新的分銷技術降低成本。例如,在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的市場,很多生產(chǎn)廠商利用互聯(lián)網(wǎng)技術,減少流通環(huán)節(jié),降低流通成本。(3)引進新的分銷專家,改進渠道運營。例如,通過合作,美國國家半導體公司把聯(lián)邦快遞引入其分銷渠道,提高了整個分銷渠道的運行效率。3、改變渠道環(huán)境和管理限制所產(chǎn)生的渠道差距渠道差距的產(chǎn)生除了管理方面的原因外,很多時候是外界環(huán)境和一些管理限制方面的原因造成的。在這種情況下,渠道差距的消除僅依靠渠道內(nèi)部管理的改善是無法實現(xiàn)的。此時可以通過聘請有關專家參與重新設計和修改渠道系統(tǒng)等方式實現(xiàn)降低渠道差距、優(yōu)化渠
25、道結構的目標。分銷渠道運行績效評估分銷渠道運行績效評估是指廠商通過系統(tǒng)化的手段或措施,對分銷渠道的運行效率和效果進行客觀考核和評價的活動過程。通常從渠道暢通性、渠道覆蓋率以及渠道財務績效等方面進行評估。(一)渠道暢通性評估渠道暢通性主要評價產(chǎn)品流通速度,用商品傳輸時間來衡量。商品傳輸時間是指商品從企業(yè)流到最終消費者手中的時間,以“天”為單位。商品傳輸時間越短,說明渠道暢通性越好。常用的暢通性評價指標包括商品周轉速度、貨款回收速度和銷售回款率。(1)商品周轉速度。商品周轉速度是指商品在渠道流通環(huán)節(jié)停留的時間。商品周轉時間越長,說明商品周轉速度越慢;渠道可能不夠暢通;反之,商品周轉時間越短,說明商
26、品在流通領域停留的時間越少,渠道越暢通。(2)貨款回收速度。貨款回收速度是從資金的角度反映渠道暢通程度的指標,可以用銷售回款率表示,回款率越高,說明渠道越暢通。(二)渠道覆蓋率評估渠道覆蓋率是指渠道成員分銷商品覆蓋的地理區(qū)域,可用市場覆蓋面和市場覆蓋率兩個指標衡量。(1)市場覆蓋面。市場覆蓋面是一個絕對指標,是指分銷網(wǎng)絡終端分銷商品所覆蓋的地理區(qū)域。其覆蓋的地理區(qū)域面積越大,表示渠道覆蓋率越高,顧客購買商品的便利性也越強。(2)市場覆蓋率。市場覆蓋率是一個相對指標,是指該渠道在一定區(qū)域的市場覆蓋面積占整個市場總面積的比率。覆蓋率越高,表明網(wǎng)絡遍及的市場越廣,空白點越少。(三)渠道財務績效評估對
27、企業(yè)而言,經(jīng)濟效益是衡量渠道運行績效的核心內(nèi)容。它不僅涉及企業(yè)的發(fā)展前景,還涉及渠道本身的調(diào)整。對渠道財務績效的考核主要從以下幾個方面進行。1、分銷渠道費用指標分銷渠道費用是指企業(yè)在組織商品銷售過程中發(fā)生的各種流通費用,包括倉儲費、運輸費、包裝費、促銷費和相關人工費等,可以用分銷渠道費用額和分銷渠道費用率等表示。(1)分銷渠道費用額。分銷渠道費用額是指一定時期內(nèi)分銷渠道所發(fā)生的各種費用的金額總和,是判斷分銷渠道財務績效的基礎(2)分銷渠道費用率。分銷渠道費用率是指一定時期內(nèi)分銷渠道費用額和商品銷售額之間的對比關系。該對比可以是同渠道不同時期的對比,可以是計劃與實際的對比,也可以是不同企業(yè)或不同
28、渠道之間的對比。(3)分銷渠道費用率升降率。這是一項從動態(tài)角度反映渠道費用開支節(jié)約或者浪費情況的指標。在其他條件不變的情況下,該數(shù)值為正,說明渠道費用上升,渠道成本提高;若為負數(shù),則在一定程度上表明渠道費用下降,節(jié)約了渠道成本。2、渠道市場占有率指標(1)市場占有率。市場占有率是指一家企業(yè)商品和服務的銷售量(額)在市場同類商品和服務中所占的比例。該指標既可以反映企業(yè)對市場的控制能力,又可以反映該企業(yè)相對于競爭對手市場位置的變化。市場占有率指標根據(jù)測量的市場范圍不同,有不同的測算方法。1)按總體市場測算。這是指一家企業(yè)商品和服務的銷售量(額)占全行業(yè)銷售量(額)的比例。企業(yè)可用該方法衡量其在行業(yè)
29、中的地位。2)按目標市場測算。這是指一家企業(yè)的銷售量(額)在其目標市場,即它所服務的市場中所占的比例。一家企業(yè)目標市場的范圍小于或等于整個行業(yè)的服務市場,則它的目標市場占有率總是大于它在總體市場中的占有率。3)按三大競爭者測算。這是指一家企業(yè)的銷售量(額)和市場上最大的三個競爭者的銷售總量之比。例如,一家企業(yè)的市場占有率是30%,而爸的三個最大競爭者的市場占有率分別為20%、10%、10%,則該企業(yè)的相對市場占有率就是30%40%x100%-75%,如四家企業(yè)各占25%,則該企業(yè)的相對市場占有率為33%。一般來講,一家企業(yè)擁有33%以上的相對市場占有率,就表明它在這一市場中有一定的實力。3、按
30、最大競爭者測算。這是指一家企業(yè)的銷售量與市場上最大競爭者的銷售量之比。若高于則表明該企業(yè)是這一市場的領袖。渠道市場占有率。渠道市場占有率是指在一定時期內(nèi)某渠道分銷商品的銷售額占該商品同期銷售總額的比例。該指標可以反映該渠道在整個分銷網(wǎng)絡中的地位和作用。4、渠道盈利能力指標(1)渠道銷售增長率。渠道銷售增長率是評價渠道狀況和發(fā)展能力的重要指標,是指企業(yè)在某渠道銷售的商品和服務的市場銷售量或銷售額在比較期內(nèi)的增長比率。(2)渠道銷售利潤率。渠道銷售利潤率是反映渠道盈利能力的主要指標。銷售利潤率越高,說明該渠道運行效率越高,經(jīng)濟效益越好。(3)渠道費用利潤率。渠道費用利潤率是指渠道銷售利潤額與分銷渠
31、道費用之間的比率。該指標反映了百元費用實現(xiàn)利潤的多少。(4)資產(chǎn)利潤率。資產(chǎn)利潤率反映了一定時期內(nèi)渠道實現(xiàn)的利潤額與渠道資產(chǎn)占用額的對比關系。該指標是從投資者的角度評價渠道效益。網(wǎng)絡分銷渠道狹義的網(wǎng)絡分銷渠道是指生產(chǎn)者借助網(wǎng)絡平臺將商品或服務從生產(chǎn)者轉移到消費者手中的過程。廣義的網(wǎng)絡分銷渠道是指分銷過程中的各個環(huán)節(jié)都不同程度地使用網(wǎng)絡及管理系統(tǒng),實現(xiàn)分銷過程中商流、物流、資金流、信息流流轉的目的。(一)網(wǎng)絡分銷渠道與傳統(tǒng)分銷渠道的比較網(wǎng)絡分銷渠道與傳統(tǒng)分銷渠道都是為企業(yè)的商品或服務的銷售服務。兩種分銷渠道的最終目的都是為爭奪市場,搶奪消費者,實現(xiàn)企業(yè)的各種市場經(jīng)營目標。網(wǎng)絡分銷渠道與傳統(tǒng)分銷渠
32、道的差別體現(xiàn)在以下幾個方面。(1)作用方面。網(wǎng)絡渠道提供了雙向的信息傳播模式,使生產(chǎn)者和消費者的溝通更加方便暢通;網(wǎng)絡渠道是企業(yè)銷售商品、提供服務的快捷途徑,它在實現(xiàn)商品所有權轉移方面的作用較傳統(tǒng)渠道有所加強;企業(yè)既可以通過網(wǎng)絡渠道開展商務活動,也可以對用戶進行技術培訓和售后服務。(2)結構方面。傳統(tǒng)分銷渠道的結構是線性的,體現(xiàn)為一種有流動方向的線性通道;而網(wǎng)絡分銷渠道是網(wǎng)狀的,呈現(xiàn)出以互聯(lián)網(wǎng)站點為中心,向周圍發(fā)散的結構。網(wǎng)絡分銷渠道也可分為直接分銷渠道和間接分銷渠道。但與傳統(tǒng)的營銷渠道相比,網(wǎng)絡營銷渠道的結構要簡單得多。網(wǎng)絡的直接分銷渠道和傳統(tǒng)的直接分銷渠道都是零級分銷渠道,這方面沒有大的區(qū)
33、別;而對于間接分銷渠道而言,網(wǎng)絡營銷中只有一級分銷渠道,即只有一個信息中間商(網(wǎng)絡中間商)來溝通買賣雙方的信息,很少存在多個批發(fā)商和零售商的情況。(3)費用方面。無論是直接分銷渠道還是間接分銷渠道,網(wǎng)絡分銷渠道的結構都相對比較簡單,從而夫大減少了流通環(huán)節(jié),降低了交易費用,縮短了銷售周期,提高了營銷活動的效率。首先,網(wǎng)絡分銷渠道可以有效地減少人員、場地等費用;其次,互聯(lián)網(wǎng)的雙向信息傳播功能為企業(yè)開展促銷活動提供了更加方便的渠道,從而減少了廣告宣傳費用。(二)網(wǎng)絡分銷渠道的特征(1)虛擬性。網(wǎng)絡空間是一個虛擬的世界,在互聯(lián)網(wǎng)上從事銷售活動,企業(yè)看不到消費者,消費者也看不到企業(yè)員工;沒有傳統(tǒng)意義上的
34、店鋪建筑,只有屏幕上各種商品視圖和廣告條;消費者看不到實物,只能通過網(wǎng)站上的圖片來了解商品的價格、規(guī)格、特性及之前消費者留下的對商品的評論;整個購物過程只是人與網(wǎng)站的對話,銷售活動在虛擬環(huán)境下完成。(2)經(jīng)濟性。網(wǎng)絡分銷渠道可以有效地降低分銷成本,提高分銷效率。網(wǎng)絡分銷渠道結構簡單,很多情況下是一種面向最終用戶的直銷方式,流通環(huán)節(jié)的成本被節(jié)省,庫存也被大大減少,接到訂單后的實時生產(chǎn)成為可能。此外,利用互聯(lián)網(wǎng)完成傳統(tǒng)的分銷功能,可以有效減少印刷和郵寄成本;網(wǎng)絡分銷渠道可以實現(xiàn)無店鋪銷售,節(jié)約相應的租金和水電費等方面的支出。(3)便利性。與傳統(tǒng)分銷渠道比較起來,網(wǎng)絡分銷能節(jié)省更多的時間與精力。一方
35、面,制造商因網(wǎng)絡分銷,對傳統(tǒng)中間商的依賴有所減少,流通費用降低,使消費者享受更多的折扣成為可能;另一方面,網(wǎng)絡分銷為消費者提供了充分的信息支持,消費者通過瀏覽網(wǎng)站的指引來了解網(wǎng)絡購物流程,按自己的偏好選擇付款方式、收貨方式,并可享受優(yōu)惠的會員服務和優(yōu)質(zhì)的售后服務。此外,網(wǎng)絡分銷渠道的采用使企業(yè)經(jīng)營上的時空限制被徹底打破,保證企業(yè)做到面向全國、全世界一周7天、一天24小時的經(jīng)營,這一點是傳統(tǒng)市場中間商無法做到的。(三)網(wǎng)絡分銷系統(tǒng)網(wǎng)絡分銷功能的實現(xiàn)需要完善的系統(tǒng)支撐,這些系統(tǒng)包括訂貨系統(tǒng)、結算系統(tǒng)和配送系統(tǒng)。(1)訂貨系統(tǒng)。訂貨系統(tǒng)為顧客提供商品信息,同時方便廠家(商家)獲取顧客的需求信息,以求
36、達到供求平衡。一個完善的訂貨系統(tǒng),可以最大限度地降低庫存,減少銷售費用。(2)結算系統(tǒng)。顧客購買商品后,可以通過多種方式方便地進行付款,因此廠家(商家)應有多種結算方式。目前,國外流行的方式主要有信用未、電子貨幣、網(wǎng)上劃款等,而國內(nèi)付款結算方式主要有郵局匯款、信用卡支付、線上支付等。(3)配送系統(tǒng)。一般來說,商品分為有形產(chǎn)品和無形產(chǎn)品。對于無形產(chǎn)品,如服務、軟件、音樂等,可以通過網(wǎng)上直接配送;對于有形產(chǎn)品的配送,會涉及運輸和倉儲問題。(四)網(wǎng)絡分銷渠道類型1、網(wǎng)絡直銷渠道網(wǎng)絡直銷渠道是指生產(chǎn)者通過互聯(lián)網(wǎng)直接把產(chǎn)品銷售給顧客的銷售渠道。網(wǎng)絡直銷渠道與傳統(tǒng)直銷渠道一樣,都沒有中間商。網(wǎng)絡直銷渠道一
37、樣也具有訂貨功能、支付功能和配送功能。常見的網(wǎng)絡直銷渠道有兩種形式:一種是生產(chǎn)企業(yè)直接在網(wǎng)絡平臺上搭建網(wǎng)站銷售產(chǎn)品如企業(yè)官網(wǎng);另一種是企業(yè)入駐電子商務平臺直接進行銷售,如生產(chǎn)企業(yè)直接乘駐天貓商城京東商城等。2、網(wǎng)絡間接分銷渠道網(wǎng)絡間接分銷渠道是指生產(chǎn)者通過融入互聯(lián)網(wǎng)后的網(wǎng)絡中間商把商品銷售給最終用戶的分銷渠道。所謂網(wǎng)絡中間商,是指利用網(wǎng)絡在生產(chǎn)者與消費者之間從事商品交換活動的經(jīng)濟組織或個人。網(wǎng)絡中間商通常利用專門的軟件,為消費者提供信息搜集和過濾服務。常見的網(wǎng)絡中間商有以下幾類。(1)目錄服務商。目錄服務商是指那些通過對網(wǎng)站進行搜索和分類整理,為用戶提供目錄式服務的組織或個人。目錄服務商包括三
38、類:綜合性目錄服務商,是指對不同站點進行檢索,然后將所包含的站點分類按層次組織在一起,為用戶提供各種不同站點的綜合性索引的組織或個人,如搜狐門戶網(wǎng)站。商業(yè)性目錄服務商,僅提供對現(xiàn)有的各種商業(yè)性網(wǎng)站的索引,如一些互聯(lián)網(wǎng)商店目錄。商業(yè)性目錄服務商類似實際生活中的出版廠商和公司目錄出版商。專業(yè)性目錄服務商,即針對某一專業(yè)領域或主題建立的網(wǎng)站,通常是由該領域中的公司或專業(yè)人士提供內(nèi)容。例如,一些為用戶提供品牌商品的技術評價或同類商品的性能比較信息的網(wǎng)站。專業(yè)性目錄服務商對商業(yè)交易具有極強的支持作用。目錄服務商的主要收入來源于為客戶提供的互聯(lián)網(wǎng)廣告服務。(2)搜索引擎服務商。搜索引擎服務商主要為用戶提供
39、基于關鍵詞的檢索服務,如百度搜索、360搜索引擎等站點。與目錄服務商不同,搜索引擎服務商為用戶提供基于關鍵詞的檢索服務。搜索站點利用大型數(shù)據(jù)庫分類存儲各種站點介紹和頁面內(nèi)容,用戶可以利用這類站點提供的搜索引擎對互聯(lián)網(wǎng)進行實時搜索。(3)虛擬商業(yè)街。虛擬商業(yè)街是指包含兩個以上商業(yè)站點鏈接的網(wǎng)站。虛擬商業(yè)街與商業(yè)性目錄服務商的區(qū)別在于,虛擬商業(yè)街為需要加入的廠商或零售商提供建設和開發(fā)網(wǎng)站的服務,并收取相應的費用。其收入來源包括商家租用服務器的租金、銷售收入的提成等。例如,新浪網(wǎng)的虛擬商業(yè)街就提供專賣店店面出租服務。(4)互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容提供商(internetcontentprovider,ICP)。互
40、聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容提供商是指在互聯(lián)網(wǎng)上向目標客戶群提供所需信息的服務商。ICP提供的產(chǎn)品就是網(wǎng)絡內(nèi)容,包括搜索引擎、虛擬社區(qū)、電子郵箱、新聞娛樂等。目前互聯(lián)網(wǎng)上的大部分網(wǎng)站都提供這類服務。現(xiàn)在大多數(shù)ICP的信息服務是免費的。其預期的收益來源包括通過在互聯(lián)網(wǎng)上免費提供信息內(nèi)容,促進傳統(tǒng)信息媒介的銷售;降低信息傳播的成本,從而提高利潤率;為其他網(wǎng)絡商家提供廣告空間,收取一定的廣告費或銷售提成等(5)網(wǎng)上零售商。網(wǎng)上零售是指通過互聯(lián)網(wǎng)或其他電子渠道,針對個人或者家庭的需求銷售商品或者提供服務。網(wǎng)上零售商不同于虛擬商業(yè)街,網(wǎng)上零售商擁有自己的貨物清單,并直接將商品和服務銷售給最終用戶。網(wǎng)上零售商主要有兩種:一種
41、是純網(wǎng)絡型零售商,如中國的當當網(wǎng)等;另一種是傳統(tǒng)零售企業(yè)觸網(wǎng),將傳統(tǒng)業(yè)務與電子商務互相整合后形成的網(wǎng)上零售商,如美國的沃爾瑪?shù)?。?)虛擬評估機構。由于互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容和站點繁多,用戶在訪問站點時,很難作出高效正確的決定。虛擬評估機構就是一些根據(jù)預先制定的標準體系對網(wǎng)上商家進行評估的第三方評級機構。虛擬評估機構通過為消費者提供網(wǎng)上商家的等級信息和消費評測報告,降低消費者網(wǎng)上購物的風險對網(wǎng)絡市場中商家的經(jīng)營標為起到了間接的監(jiān)督作用。目前一些目錄服務商和搜索引擎服務商也提供一些站點評估服務。(7)智能代理。隨著電子商務的飛速發(fā)展,網(wǎng)上商業(yè)信息正以指數(shù)級增長。面對網(wǎng)上海量的信息,消費者不得不花費更多的時間
42、和精力進行篩選和處理。智能代理就是利用專門設計的程序,根據(jù)消費者的偏好和要求預先為消費者自動進行所需信息的搜索和過濾服務的提供者。智能代理軟件在搜索時還可以根據(jù)用戶的喜好和別人的搜索經(jīng)驗自動學習、優(yōu)化搜索標準。智能代理可分為四種基本類型:信息代理、檢測和監(jiān)視代理、數(shù)據(jù)挖掘代理、用戶或個人代理。那些專門為消費者提供購物比較服務的智能代理又稱為比較購物代理、比較購物引擎購物機器人等。(8)虛擬市場。虛擬市場是為那些想要進行物品交易的人提供的一個虛擬交易場所。任何人都可以將想要出售物品的信息上傳到虛擬市場的網(wǎng)站上,也可以在站點中任意選擇和購買自己所需要的物品。虛擬市場的經(jīng)營者對達成的每一筆交易收取一
43、定的管理費用。網(wǎng)上拍賣站點是比較具有代表性的一種虛擬市場。(9)網(wǎng)絡統(tǒng)計機構。電子商務的發(fā)展需要其他輔助性的服務,如網(wǎng)絡廣告商需要了解有關網(wǎng)站訪問者特征、不同網(wǎng)絡廣告手段的使用率等信息。網(wǎng)絡統(tǒng)計機構就是為用戶提供互聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)計數(shù)據(jù)的機構,如ForresterResearch(弗雷斯特研究公司)、A.C.Nielsen(A.C:尼爾森公司)以及國內(nèi)的中國互聯(lián)網(wǎng)絡信息中心(Chinainterretnetworkinformationcenter,CNNIC)等。(10)網(wǎng)絡金融機構。網(wǎng)上交易需要信貸、支付、結算、轉賬等金融業(yè)務的支持,網(wǎng)絡金融機構就是為網(wǎng)絡交易提供專業(yè)性金融服務的機構。渠道扁平化(一
44、)渠道扁平化的概念“扁”意味著覆蓋范圍更廣,“平”意味著商品和顧客的接觸效率更高。“渠道扁平化”,是指渠道設計中應盡量減少商品和顧客接觸的中間環(huán)節(jié),實現(xiàn)商品和顧客的直接接觸,以便實現(xiàn)成本優(yōu)勢和減少中間環(huán)節(jié)的信息失真。分銷渠道能否實現(xiàn)“扁平化”目標,關鍵在于銷售鏈渠道的終端是否成熟。現(xiàn)在分銷商的作用可分為三大類:一是作為物流平臺;二是作為資金平臺(包括賒銷等任務)E是作為信息流平臺。扁平化渠道中,分銷商的作用將會被削弱,屆時分銷商的作用僅表現(xiàn)為分銷商品的物流平臺。(二)渠道扁平化的原因1、網(wǎng)絡信息技術的影響網(wǎng)絡信息技術對渠道扁平化的影響主要體現(xiàn)在以下幾個方面:網(wǎng)絡技術在商業(yè)中的廣泛應用,在很大程
45、度上顛覆了傳統(tǒng)的多層次高聳型結構渠道的經(jīng)濟學依據(jù)。在網(wǎng)絡技術下,扁平化渠道結構的總成本更具有相對意義上的經(jīng)濟性。網(wǎng)絡技術的迅速發(fā)展還給企業(yè)帶來了許多新的營銷運作模式,如網(wǎng)上直銷、目錄營銷等。網(wǎng)絡信息技術極大地改變了人們獲取信息、傳遞信息的方式。2、渠道縱向一體化的影響在買方市場條件下,為了避免渠道成員的機會主義行為帶來的交易成本的增加,廠商會有充分的動機實行縱向一體化來控制渠道。3、顧客需求特征的影響(1)顧客對商品的個性化要求越來越高。為滿足顧客的個性化需求,廠商至少需要具備兩個前提條件:一個是產(chǎn)品從大批量標準化生產(chǎn)轉向小規(guī)模個性化定制甚至單農(nóng)定制,另一個是要充分掌握顧客的需求信息。前者已經(jīng)
46、或者說正在通過技術手段和管理方法的創(chuàng)新加以實現(xiàn),而后者實現(xiàn)的關鍵之處在于縮短與消費者之間的距離,這必然要求渠道層級的精簡,即要求有一個扁平化的渠道結構。(2)顧客不確定性的增加和承諾的喪失。這意味著企業(yè)理所當然認為的忠誠顧客很可能在一夜之間轉投競爭者門下,因此企業(yè)需要時刻關注顧客的一舉一動,及時地調(diào)整應對措施。統(tǒng)計資料顯示,獲得一個新顧客的成本是維持一個老顧客的5倍,只要每年顧客的流失率降低5%-10%,公司的利潤便可增長25%-75%。過多的渠道層級顯然無法滿足企業(yè)必須密切關注顧客的需要,所以對大多數(shù)為顧客流失所困擾的企業(yè)來說,渠道扁平化是一個勢在必行的選擇。(3)消費的“折中主義”。在后現(xiàn)
47、代主義的影響下,顧客不再尋求中心的、本質(zhì)的、一致的自我形象,而是更多地采取行動導向,通過積極參與和持續(xù)的形象轉換,尋求各種非連續(xù)的、不同時刻的良好情感體驗。今天的顧客與傳統(tǒng)的顧客相比,更加善變;更加不可捉摸。為了跟上顧客越來越快的變化步伐,廠商應該做的就是盡可能地貼近最終顧客,時刻感受其情感體驗的變化,用以指導自身作出相應的變化調(diào)整,這樣做的結果將不可避免地要求渠道結構的精簡、長度的縮短,以至于扁平化渠道結構的形成。(三)渠道扁平化的形式1、在不同行業(yè)中,扁平化后的分銷渠道依照層級數(shù)量不同,一般可分為三種形式。直接渠道也稱絕對扁平化渠道,這是最原始的交易方式,表現(xiàn)為生產(chǎn)商一顧客的渠道模式。在網(wǎng)
48、絡環(huán)境下,這種傳統(tǒng)的直接渠道形式呈現(xiàn)出新的形式,如網(wǎng)站訂單、短信訂單等模式。2、有一層中間商的扁平化渠道這種扁平化渠道表現(xiàn)為生產(chǎn)商一中間商一消費者的渠道模式。目前很多生產(chǎn)企業(yè)都將大型賣場之類的終端服務商作為其渠道扁平化構建的重要方面,很多大型賣場直接從廠商處進貨,避免了代理商和其他分銷商的介入。除了大賣場之外,渠道扁平化過程中,商場專柜、網(wǎng)站代理銷售商、連鎖專賣店、咨詢服務提供商等終端渠道也備受重視,成為連接廠商和消費者的主力。3、有兩層中間商的扁平化渠道這種扁平化渠道表現(xiàn)為生產(chǎn)商一經(jīng)銷商(代理商)一零售商一消費者(用戶)的渠道模式。這是目前最常用、最普遍的一種扁平化模式。這種模式關鍵在于商品
49、由經(jīng)銷商直接到達零售商手中。因為這是從生產(chǎn)商一經(jīng)銷商一批發(fā)商一零售商一消費者(用戶)模式中演變出來的。這種模式的特點包括:經(jīng)銷商綜合實力小。在扁平化模式下,生產(chǎn)商在選擇經(jīng)銷商時,會從一線城市的經(jīng)銷商轉向三線城市甚至是縣村級的經(jīng)銷商。經(jīng)銷商承擔更多的物流任務。企業(yè)劃分的銷售區(qū)域越細、越扁平,意味著經(jīng)銷商數(shù)量越多,越容易發(fā)生渠道沖突。生產(chǎn)商為了平衡渠道成員的利潤,在選擇經(jīng)銷商時更多的是考慮其配送能力,而非市場擴展能力。業(yè)務量的增長更多依賴于生產(chǎn)商自己的銷售團隊。渠道下移本身就要求服務更加貼邁零售商,以“終端為王”為主要指導思想,強調(diào)業(yè)務員的拜訪規(guī)律和績效。業(yè)務員數(shù)量隨業(yè)務覆蓋面擴大而增加。隨之而來
50、的是管理成本的增加,管理系統(tǒng)需要滿足支持大規(guī)模運作的需求。一般情況下,商品銷量大、周轉速度快、執(zhí)行力強且具備一定管理能力的企業(yè)適合選擇此模式。企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略是指受經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部資源條件的限制,企業(yè)基本保持目前的資源分配和經(jīng)營業(yè)績水平的戰(zhàn)略。按照這種戰(zhàn)略,企業(yè)目前的經(jīng)營方向、業(yè)務領域、市場規(guī)模、競爭地位及生產(chǎn)規(guī)模都大致不變,持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務,維持市場份額。從企業(yè)經(jīng)營風險的角度來講,穩(wěn)定戰(zhàn)略的風險比較小,但其制約了企業(yè)的成長,限制了企業(yè)的發(fā)展速度。企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略主要包括以下四種類型。(1)無變化戰(zhàn)略無變化戰(zhàn)略可以說是一種沒有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。采用此戰(zhàn)略的企業(yè)一般具有兩個條件:一是
51、企業(yè)過去的經(jīng)營相當成功,并且企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境沒有重大變化;二是企業(yè)并不存在重大經(jīng)營問題或隱患,因而企業(yè)沒有必要進行戰(zhàn)略調(diào)整。為保持企業(yè)現(xiàn)有市場地位、利潤及企業(yè)平衡發(fā)展,避免戰(zhàn)略改變給企業(yè)帶來的不穩(wěn)定,企業(yè)的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略規(guī)劃等基本保持不變。(二)維持利潤戰(zhàn)略維持利潤戰(zhàn)略注重短期效果而忽略長期利益,根本意圖是渡過暫時性的難關,一般在經(jīng)濟形勢不景氣時采用,以維持已有的經(jīng)營狀況和效益。由于這是以犧牲企業(yè)未來發(fā)展來維持目前利潤的戰(zhàn)略,所以如果使用不當,會影響企業(yè)的長期發(fā)展。(三)暫停戰(zhàn)略企業(yè)在一段較長時間的快速發(fā)展后,有可能會遇到一些問題使得效率下降,此時可采用暫停戰(zhàn)略,休養(yǎng)生息,即在一段時期
52、內(nèi)降低企業(yè)目標和發(fā)展速度,重新調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各要素,實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置,實施管理整合,為今后更快發(fā)展打下堅實基礎。(四)謹慎實施戰(zhàn)略如果企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素變化趨勢不明顯,又難以預測,則要放緩相應的戰(zhàn)略方案的實施進度,根據(jù)情況的變化謹慎實施或調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和步驟。基本競爭戰(zhàn)略處于不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同發(fā)展階段的企業(yè),具有不同的企業(yè)戰(zhàn)略?;靖偁帒?zhàn)略就是無論什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的競爭性戰(zhàn)略。美國戰(zhàn)略管理學家邁克爾波特提出企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略有三種,即成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。(一)成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略,即企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本,甚至是同行業(yè)中的最低
53、成本。其核心就是企業(yè)加強內(nèi)部成本控制,在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務和廣告等領域把成本降到最低,成為行業(yè)中的成本領先者,從而獲得競爭優(yōu)勢。1、成本領先戰(zhàn)略的適用范圍成本領先戰(zhàn)略適用于符合以下條件的企業(yè)。(1)大批量生產(chǎn)的企業(yè),產(chǎn)量要達到經(jīng)濟規(guī)模,才會有較低的成本。(2)企業(yè)有較高的市場占有率,嚴格控制產(chǎn)品定價和初始虧損,從而形成較高的市場份額。(3)企業(yè)有能力使用先進的生產(chǎn)設備。先進的生產(chǎn)設備能夠提高生產(chǎn)效率,使產(chǎn)品成本進一步降低。(4)企業(yè)能夠嚴格控制費用開支,全力以赴地降低成本。2、實施成本領先戰(zhàn)略的途徑成本領先戰(zhàn)略是一種使用得最為普遍的戰(zhàn)略。許多企業(yè)在爭取競爭優(yōu)勢上都是從成本入手的,因而在
54、獲得成本領先的方式上積累了不少經(jīng)驗。成本領先優(yōu)勢主要有以下獲取途徑。(1)規(guī)模效應。在合理的規(guī)模經(jīng)濟性范圍內(nèi),企業(yè)通過擴大活動規(guī)模使固定成本能在更多的產(chǎn)品上進行分攤,使單位平均成本降低。(2)技術優(yōu)勢。技術優(yōu)勢來自對傳統(tǒng)技術的更新和新技術的研發(fā)。新技術能夠提高生產(chǎn)效率,降低生產(chǎn)成本。企業(yè)在獲得技術優(yōu)勢的過程中,還需要考慮成本的降低。(3)企業(yè)資源整合。企業(yè)可以通過資源的整合,增加活動或資源的共享性來獲得協(xié)同效應。(4)經(jīng)營地點選擇優(yōu)勢。接近原料產(chǎn)地或需求所在地是經(jīng)營地點的選擇優(yōu)勢。除此之外,適宜的投資環(huán)境也非常重要。(5)與價值鏈的聯(lián)系。每個企業(yè)的業(yè)務都是某一行業(yè)價值鏈的一個或若干個環(huán)節(jié)。企業(yè)
55、可以通過提高價值鏈整體效益的方法來提高自己業(yè)務活動的效益,從而降低企業(yè)成本。(6)跨業(yè)務相互關系??鐦I(yè)務相互關系是指通過建立與不處于同一價值鏈上其他業(yè)務的合作關系來充分利用企業(yè)的資產(chǎn)(二)差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是通過提供與眾不同的產(chǎn)品或服務,滿足顧客的特殊需求,從而形成一種獨特的優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。這種不同于行業(yè)內(nèi)競爭對手的產(chǎn)品或服務特色能帶來額外的加價。如果一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本,那么擁有這種差異化將給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。1、差異化戰(zhàn)略的適用范圍(1)企業(yè)要有很強的研究開發(fā)能力、一定數(shù)量的研發(fā)人員、強烈的市場意識和創(chuàng)新眼光,能夠
56、及時了解顧客需求,不斷地在產(chǎn)品及服務中創(chuàng)造出獨特性。(2)企業(yè)在產(chǎn)品或服務上要具有領先的聲望,具有很高的知名度和美譽度(3)企業(yè)要有很強的市場營銷能力。(4)企業(yè)內(nèi)部的研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷等職能部門之間要有很好的協(xié)調(diào)性。2、實施差異化戰(zhàn)略的途徑(1)通過產(chǎn)品質(zhì)量的不同實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略,即企業(yè)向市場提供競爭對手不可比擬的高質(zhì)量產(chǎn)品以吸引目標顧客。產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異能產(chǎn)生較高的產(chǎn)品價值,進而提高銷售收入,獲得比競爭對手更高的利潤。(2)通過提高產(chǎn)品的可靠性實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。產(chǎn)品可靠性差異化是與質(zhì)量差異化相關的一種方法,它是指企業(yè)產(chǎn)品具有絕對的可靠性,甚至在出現(xiàn)意外故障或事件時,也不會喪失使用價值。(
57、3)通過產(chǎn)品創(chuàng)新實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。通常擁有雄厚研究開發(fā)實力的高新技術企業(yè),普遍采用以產(chǎn)品創(chuàng)新為主的差異化戰(zhàn)略。這些企業(yè)擁有優(yōu)秀的科技人才和執(zhí)著的創(chuàng)新精神,同時建立了鼓勵創(chuàng)新的組織體制和獎勵制度,使技術創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新成為企業(yè)的自覺行動(4)通過產(chǎn)品特性差別實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。如果產(chǎn)品中包含有顧客需要而其他企業(yè)的產(chǎn)品不具備的某些特性,就會形成產(chǎn)品別具一格的形象。(5)通過產(chǎn)品名稱或品牌的不同實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。產(chǎn)品名稱或品牌也可能成為企業(yè)最重要的競爭優(yōu)勢,經(jīng)過市場檢驗的名稱或品牌本身就會對顧客產(chǎn)生很強的吸引力。(6)通過提供不同的服務實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。服務差異化是市場競爭的重要戰(zhàn)略。以質(zhì)取勝,以服務取勝,是世
58、界卓越企業(yè)的共同戰(zhàn)略。(三)集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略又稱專一化戰(zhàn)略,是指企業(yè)把其經(jīng)營活動集中于某一特定的購買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地區(qū)市場上的戰(zhàn)略。集中戰(zhàn)略與成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略不同的是,企業(yè)不是圍繞整個行業(yè),而是面向某一特定的目標市場開展生產(chǎn)經(jīng)營和服務活動,以期能比競爭對手更有效地為特定的目標顧客群服務。1、集中戰(zhàn)略的適用范圍集中戰(zhàn)略適用于符合以下條件的企業(yè)。(1)在市場中有特殊需求的顧客存在,或在某一地區(qū)有特殊需求的顧客存在。(2)沒有其他競爭對手試圖在目標細分市場中采取集中戰(zhàn)略。(3)企業(yè)經(jīng)營實力較弱,不足以追求廣泛的市場目標。(4)企業(yè)的目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強
59、度等方面具有相對的吸引力。2、實施集中戰(zhàn)略的途徑企業(yè)實施集中戰(zhàn)略有以下途徑。(1)通過選擇產(chǎn)品系列實施集中戰(zhàn)略。對于產(chǎn)品開發(fā)和工藝裝備成本偏高的行業(yè)通常以產(chǎn)品系列的某一部分作為經(jīng)營的重點,正確地選擇產(chǎn)品系列為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定了基礎。(2)通過細分市場選擇重點顧客實施集中戰(zhàn)略。將經(jīng)營重心放在不同需求的顧客群上是這種方法的主要特點。(3)通過市場細分選擇重點地區(qū)實施集中戰(zhàn)略。劃分細分市場,可以地區(qū)為標準。如果一種產(chǎn)品能夠按照特定地區(qū)的需要實現(xiàn)重點經(jīng)營,也能獲得競爭優(yōu)勢。(4)通過發(fā)揮優(yōu)勢集中經(jīng)營實施集中戰(zhàn)略。市場占有率低的中小企業(yè)或業(yè)務部門,如果充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢,將經(jīng)營重點對準特定的細分市場,
60、有重點地進行研究開發(fā),也能獲得不敗的競爭優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略的實施企業(yè)戰(zhàn)略實施是企業(yè)戰(zhàn)略管理的關鍵環(huán)節(jié),是動員企業(yè)全體員工充分利用并協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外一切可以利用的資源,沿著企業(yè)戰(zhàn)略的方向和途徑,自覺而努力地貫徹戰(zhàn)略,以期待更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程。(一)企業(yè)戰(zhàn)略實施的步驟(1)戰(zhàn)略變化分析。企業(yè)在實施戰(zhàn)略時,首先要清楚地認識到自己要進行怎樣的調(diào)整才能成功地實施戰(zhàn)略。從實際情況來看,有些戰(zhàn)略只要求企業(yè)目前的生產(chǎn)經(jīng)營活動發(fā)生微小的變化,而有些戰(zhàn)略則要求企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動發(fā)生徹底的轉變。企業(yè)管理人員應當正確分析和判斷是企業(yè)的原有戰(zhàn)略,還是常規(guī)的戰(zhàn)略變化,或是有限的戰(zhàn)略變化,是否需要徹底的戰(zhàn)略變化或改變自身
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