冷鏈物流服務(wù)公司經(jīng)營(yíng)管理評(píng)估

1、泓域/冷鏈物流服務(wù)公司經(jīng)營(yíng)管理評(píng)估冷鏈物流服務(wù)公司經(jīng)營(yíng)管理評(píng)估xxx（集團(tuán)）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114666747 一、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃概述 PAGEREF _Toc114666747 h 2 HYPERLINK l _Toc114666748 二、 計(jì)劃的執(zhí)行與控制 PAGEREF _Toc114666748 h 9 HYPERLINK l _Toc114666749 三、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制 PAGEREF _Toc114666749 h 12 HYPERLINK l _Toc114666750 四、 決策的類型 PAGEREF _T

2、oc114666750 h 16 HYPERLINK l _Toc114666751 五、 決策的特征 PAGEREF _Toc114666751 h 19 HYPERLINK l _Toc114666752 六、 決策樹法 PAGEREF _Toc114666752 h 20 HYPERLINK l _Toc114666753 七、 德爾菲法 PAGEREF _Toc114666753 h 21 HYPERLINK l _Toc114666754 八、 決策的原則 PAGEREF _Toc114666754 h 23 HYPERLINK l _Toc114666755 九、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的程

3、序 PAGEREF _Toc114666755 h 26 HYPERLINK l _Toc114666756 十、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc114666756 h 31 HYPERLINK l _Toc114666757 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114666757 h 32 HYPERLINK l _Toc114666758 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114666758 h 32 HYPERLINK l _Toc114666759 十一、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc114666759 h 33 HYPERLINK l _T

4、oc114666760 十二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114666760 h 35 HYPERLINK l _Toc114666761 十三、 強(qiáng)化冷鏈物流支撐能力 PAGEREF _Toc114666761 h 37 HYPERLINK l _Toc114666762 十四、 必要性分析 PAGEREF _Toc114666762 h 38 HYPERLINK l _Toc114666763 十五、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc114666763 h 39 HYPERLINK l _Toc114666764 十六、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc114666

5、764 h 47 HYPERLINK l _Toc114666765 十七、 SWOT分析說(shuō)明 PAGEREF _Toc114666765 h 62企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃概述（一）計(jì)劃的定義在企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策中，“計(jì)劃”這個(gè)詞無(wú)所不在，比如：一個(gè)企業(yè)要開發(fā)一款新產(chǎn)品需要做計(jì)劃、管理層需要對(duì)公司大大小小的事情做好計(jì)劃、一個(gè)普通的基層工人需要對(duì)自己的工作做好計(jì)劃等。沒(méi)有計(jì)劃就會(huì)使整個(gè)組織處于被動(dòng)，不斷應(yīng)付各種業(yè)務(wù)的狀態(tài)，這對(duì)組織的發(fā)展十分不利。正所謂“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，科學(xué)而周密的計(jì)劃是成功的一半。計(jì)劃的含義有廣義和狹義之分。廣義是指制訂計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃執(zhí)行情況三個(gè)緊密銜接的工作過(guò)程。具體來(lái)說(shuō)，廣

6、義的計(jì)劃包括調(diào)查研究、預(yù)測(cè)、決策、制訂計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃執(zhí)行情況，而且是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程。狹義的計(jì)劃則是指制訂計(jì)劃，即根據(jù)實(shí)際情況，通過(guò)科學(xué)的預(yù)測(cè)，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。計(jì)劃是對(duì)未來(lái)行動(dòng)的事先安排，或者說(shuō)是預(yù)先確定的行動(dòng)方案。從上述定義中，我們知道，計(jì)劃其實(shí)就是提前為企業(yè)解決這樣一個(gè)問(wèn)題：企業(yè)將來(lái)做什么一一確立目標(biāo)以及怎么做確立實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法和手段這樣一個(gè)活動(dòng)。（二）計(jì)劃的特點(diǎn)計(jì)劃的特點(diǎn)可以概括為目的性、普遍性、預(yù)先性、首位性、創(chuàng)新性和指導(dǎo)性這六個(gè)方面。（1）目的性。計(jì)劃是在決策目標(biāo)確定后，為實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，對(duì)整個(gè)目標(biāo)給予細(xì)化，進(jìn)

7、行分解，任何計(jì)劃都是想要使每一個(gè)人理解組織所要達(dá)到的目標(biāo)及其完成目標(biāo)任務(wù)的方法，以便為之努力，最終實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)。如果沒(méi)有計(jì)劃，行動(dòng)就會(huì)盲目，容易產(chǎn)生混亂。（2）普遍性。組織內(nèi)的任何管理活動(dòng)都需要進(jìn)行計(jì)劃，這就需要組織內(nèi)各個(gè)層次、各個(gè)部門任何一個(gè)管理者都要參與計(jì)劃管理活動(dòng)。雖然各級(jí)管理人員職責(zé)不一樣，其工作對(duì)全局的影響程度也不同，但是，為了有效的、嚴(yán)密地管理，為了整個(gè)組織的蓬勃發(fā)展，所有管理人員都應(yīng)該參與到這個(gè)過(guò)程中。（3）預(yù)先性。計(jì)劃是對(duì)未來(lái)行動(dòng)的事先安排，是關(guān)于組織未來(lái)的藍(lán)圖，所以，任何一個(gè)計(jì)劃都不會(huì)是昨天的事情，而只能是明天即將發(fā)生的事情。一份好的計(jì)劃會(huì)是在總結(jié)過(guò)去，推測(cè)未來(lái)趨勢(shì)的基礎(chǔ)上完

8、成的。（4）首位性。法約爾指出，管理職能包括：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。計(jì)劃是管理的首要職能，是管理者行使其他管理職能的基礎(chǔ)，組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制職能作用的發(fā)揮要以計(jì)劃為依據(jù)，所以，計(jì)劃要貫穿到其他管理職能中去，其他管理職能目的也就在于促使計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。（5）創(chuàng)新性。由于計(jì)劃是面向未來(lái)的，是關(guān)于組織未來(lái)的藍(lán)圖；所以它常常要面臨變化了的新環(huán)境，遇到需要解決的新問(wèn)題，針對(duì)新的機(jī)遇或挑戰(zhàn)，因此必須有創(chuàng)新的計(jì)劃，比如技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新等。唯有這樣，組織才能在不斷變化的環(huán)境中生存和發(fā)展。（6）指導(dǎo)性。計(jì)劃是企業(yè)管理活動(dòng)的依據(jù)和先導(dǎo)，是組織中全體成員的行動(dòng)保持同一方向，共同努力的共同行

9、動(dòng)綱領(lǐng)。因此，計(jì)劃具有指導(dǎo)性。（三）計(jì)劃的種類計(jì)劃的種類很多，可以根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其進(jìn)行分類。1、按計(jì)劃的期限可分長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃。長(zhǎng)期計(jì)劃。長(zhǎng)期計(jì)劃又稱戰(zhàn)略規(guī)劃，一般指3年以上的計(jì)劃。它是企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃，規(guī)定企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)采取的措施和步驟。比如：公司在未來(lái)10年將成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊，在15年內(nèi)將走向世界等這樣的表述就屬長(zhǎng)期計(jì)劃。中期計(jì)劃。中期計(jì)劃的年限一般為13年，是企業(yè)近期的發(fā)展計(jì)劃，介于長(zhǎng)、短期計(jì)劃之間，使長(zhǎng)期計(jì)劃與短期具體業(yè)務(wù)計(jì)劃更好地結(jié)合起來(lái)。比如：公司將花兩年時(shí)間為其上市做準(zhǔn)備，這兩年的準(zhǔn)備工作就屬于企業(yè)的中期計(jì)劃。短期計(jì)劃。短期計(jì)劃通常是指年度計(jì)劃、季

10、度計(jì)劃或月度計(jì)劃，是企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)計(jì)劃或作業(yè)計(jì)劃，是組織日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的依據(jù)。2、按計(jì)劃的明確性程度可分指導(dǎo)性計(jì)劃和具體計(jì)劃。指導(dǎo)性計(jì)劃只規(guī)定一些重大方針，指出行動(dòng)的重點(diǎn)，而不局限于具體的目標(biāo)，也不規(guī)定具體的行動(dòng)方案。這種計(jì)劃只為組織指明方向，而不提供實(shí)際的操作指南。指導(dǎo)性計(jì)劃具有內(nèi)在靈活性的優(yōu)點(diǎn)。具體計(jì)劃規(guī)定了組織明確的目標(biāo)以及一套可操作的行動(dòng)方案，不存在模棱兩可之處。比如：在未來(lái)1年里，公司某項(xiàng)產(chǎn)品的銷售額要增加20%。因此，需要制定出預(yù)算分配方案，以及實(shí)現(xiàn)該銷售目標(biāo)有關(guān)的各項(xiàng)活動(dòng)的日程進(jìn)度表，這就是具體計(jì)劃。3、按計(jì)劃的影響程度不同可分戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)用于整個(gè)組織，為組織

11、設(shè)立總目標(biāo)和戰(zhàn)略方案，選定企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)方向和行動(dòng)目標(biāo)，它是組織未來(lái)發(fā)展的規(guī)劃。內(nèi)容主要包括組織在未來(lái)較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略階段和戰(zhàn)略措施等，主要由高層管理者負(fù)責(zé)制定，具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性和涉及范圍廣等特點(diǎn)。戰(zhàn)略計(jì)劃對(duì)整個(gè)組織具有指導(dǎo)作用。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃是有關(guān)組織活動(dòng)具體如何運(yùn)作，也就是組織各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)開展的計(jì)劃，主要用來(lái)規(guī)定企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的具體實(shí)施方案和細(xì)節(jié)，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略計(jì)劃的手段和方法。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃具有跨度短、覆蓋范圍窄、內(nèi)容明確、有操作性等特點(diǎn)。4、按計(jì)劃的內(nèi)容分類可分綜合性計(jì)劃和專業(yè)性計(jì)劃。綜合性計(jì)劃是指對(duì)組織活動(dòng)所作出的整體安排，是指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的綱領(lǐng)。比如：企業(yè)的年

12、度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃等。戰(zhàn)略計(jì)劃一般是綜合性計(jì)劃，短期計(jì)劃中也有綜合性的。專業(yè)性計(jì)劃是指為完成某一特定任務(wù)而擬訂的計(jì)劃，它通常是綜合性計(jì)劃某一方面內(nèi)容的細(xì)化，如銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃和人力資源計(jì)劃等。專項(xiàng)計(jì)劃必須以綜合計(jì)劃為指導(dǎo)，避免與綜合計(jì)劃相脫節(jié)，它們是局部與整體的關(guān)系。5、按組織的職能可分生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃等。從組織的橫向?qū)用婵?，組織內(nèi)有著不同的職能分工，每種職能都需要形成特定的計(jì)劃。比如：企業(yè)從事生產(chǎn)，這就需要相應(yīng)的生產(chǎn)計(jì)劃；企業(yè)銷售產(chǎn)品，這就需要相應(yīng)的銷售計(jì)劃；企業(yè)有財(cái)務(wù)、人事等方面的活動(dòng)，這就需要相應(yīng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃、人事計(jì)劃等。（四）計(jì)劃的意義為什么組織各個(gè)層面都需要做計(jì)劃

13、工作？這正是因?yàn)橛?jì)劃在管理中有著至關(guān)重要的作用。1、計(jì)劃為組織成員指明方向，協(xié)調(diào)組織活動(dòng)。良好的計(jì)劃規(guī)定有明確的組織目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案，這就是組織成員行動(dòng)的指南，正是由于有了這個(gè)指南，組織成員的力量才能凝聚在一起，朝著同一方向努力實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，避免一盤散沙的情況出現(xiàn)。2、計(jì)劃是降低風(fēng)險(xiǎn)的手段。計(jì)劃是對(duì)未來(lái)事情的安排，而未來(lái)的情況是變幻莫測(cè)的，計(jì)劃正是預(yù)見這種變化，并且設(shè)法消除變化對(duì)組織造成不良影響的有效手段。計(jì)劃作為對(duì)組織未來(lái)活動(dòng)的安排，必然促使管理者對(duì)未來(lái)的各種情況進(jìn)行預(yù)測(cè)，預(yù)見未來(lái)可能出現(xiàn)的機(jī)會(huì)或威脅，考慮未來(lái)環(huán)境變化的沖擊，并制定出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)方案，消除或降低組織未來(lái)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，變被

14、動(dòng)為主動(dòng)。3、計(jì)劃是減少重疊和浪費(fèi)、提高效益的活動(dòng)。組織在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程當(dāng)中，各種活動(dòng)可能會(huì)出現(xiàn)聯(lián)系脫節(jié)、前后協(xié)調(diào)不一的現(xiàn)象，利用良好的計(jì)劃可以避免上述情況的出現(xiàn)。好的計(jì)劃是從多條實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑中，通過(guò)可行性等多方面分析，選擇最佳方案，避免重復(fù)性、浪費(fèi)性活動(dòng)，使組織的各項(xiàng)資源得以充分利用，從而降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。4、計(jì)劃是設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，以利于控制的手段。組織在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中離不開控制，計(jì)劃和控制是管理的一對(duì)李生子，沒(méi)有計(jì)劃的活動(dòng)是無(wú)法控制的，因?yàn)橥ㄟ^(guò)計(jì)劃，管理者設(shè)立了組織目標(biāo)，而在控制過(guò)程中，管理者就可以將計(jì)劃的執(zhí)行情況與組織目標(biāo)進(jìn)行比較，以發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的偏差，通過(guò)糾正脫離計(jì)

15、劃的偏差，使活動(dòng)保持既定的方向。因此，沒(méi)有計(jì)劃，任何控制活動(dòng)都毫無(wú)意義；沒(méi)有計(jì)劃確定的目標(biāo)作為測(cè)定的標(biāo)準(zhǔn)，管理者就無(wú)法檢查其下屬完成工作的情況，控制也就無(wú)法進(jìn)行。所以說(shuō)，計(jì)劃為控制提供標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)劃的執(zhí)行與控制計(jì)劃沒(méi)有執(zhí)行之前還只是紙上談兵，對(duì)整個(gè)組織沒(méi)有起到什么作用。只有當(dāng)付諸于實(shí)施，它才會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生影響。為了使計(jì)劃在執(zhí)行過(guò)程中不出差錯(cuò)，控制必不可少。控制和計(jì)劃是個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面，管理人員首先要制訂計(jì)劃，然后計(jì)劃又成為評(píng)定行動(dòng)及其效果是否符合需要的標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)劃越明確、全面和完整，控制效果也就越好。沒(méi)有計(jì)劃就無(wú)法衡量行動(dòng)是否偏離計(jì)劃，更談不上糾正偏差。因此，計(jì)劃是控制的前提，控制則是完成計(jì)劃的保證，

16、如果沒(méi)有控制系統(tǒng)，沒(méi)有實(shí)際執(zhí)行情況與計(jì)劃的比較，就不知道計(jì)劃是否完成，計(jì)劃也就毫無(wú)意義。在現(xiàn)代管理活動(dòng)中，控制既是一次管理循環(huán)的終點(diǎn)，又是新輪管理循環(huán)的起點(diǎn)，它是實(shí)現(xiàn)當(dāng)前階段企業(yè)目標(biāo)和計(jì)劃的有力保證，也是企業(yè)修正發(fā)展目標(biāo)和制訂下一輪計(jì)劃的前提和基礎(chǔ)。控制的形式多種多樣，按不同的分類標(biāo)準(zhǔn)就有不同的控制類型。如：按控制主體分有內(nèi)部控制、外部控制；按控制對(duì)象分有財(cái)務(wù)控制、生產(chǎn)控制等；按控制的時(shí)間分有事先控制、事中控制和事后控制。本書主要介紹的分類是按控制時(shí)間分的。事先控制。事先控制又稱預(yù)先控制，是一種“防隱患于未然”的控制，是指通過(guò)觀察和收集信息，掌握規(guī)律，預(yù)測(cè)趨勢(shì)，提前采取措施，將可能發(fā)生的問(wèn)題（

17、事故、偏差等）消除在萌芽狀態(tài)，這是控制的最高境界。其目的是防止使用的各種資源在質(zhì)和量上產(chǎn)生偏差。事先控制的內(nèi)容有兩方面：一是管理人員必須在活動(dòng)開始之前就檢查企業(yè)是否已經(jīng)或能夠籌措到符合計(jì)劃要求的各類資源；二是檢查加工后的資源是否符合需要。如果預(yù)測(cè)的結(jié)果符合企業(yè)需要，那么企業(yè)活動(dòng)就可以按照原定的程序進(jìn)行，如果不符合，就需要做出相應(yīng)的改變。它的優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在：事前控制由于是在工作開始之前進(jìn)行的控制工作，因此可以做到防患于未然，降低風(fēng)險(xiǎn)；而且事前控制容易被員工接受，因?yàn)椴会槍?duì)任何人，避免了不必要的沖突。當(dāng)然，事先控制也有其缺點(diǎn)，比如，要做到事先控制必須滿足這樣幾個(gè)條件：必須對(duì)計(jì)劃工作和控制系統(tǒng)進(jìn)行仔細(xì)分

18、析，確定變量，必須建立事前控制的系統(tǒng)模型、必須注意保持模型的動(dòng)態(tài)性；必須定期分析評(píng)估實(shí)際輸入變量和計(jì)劃輸入變量之間的差異等。所以，在實(shí)際工作中，要做到這些十分困難。事中控制。事中控制又稱現(xiàn)場(chǎng)控制或即時(shí)控制，是指在某項(xiàng)活動(dòng)或者生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，管理者現(xiàn)場(chǎng)采用的糾正措施，以保證目標(biāo)或計(jì)劃的順利實(shí)現(xiàn)。它主要通過(guò)管理人員深入現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行有效的控制，主要有工作監(jiān)督和技術(shù)指導(dǎo)兩項(xiàng)職能。工作監(jiān)督是按照預(yù)定的指標(biāo)檢查正在進(jìn)行的工作，以保證目標(biāo)的順利完成；指導(dǎo)是指管理者針對(duì)工作過(guò)程中出現(xiàn)的新問(wèn)題，根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)給予指導(dǎo)。在事中控制中，雖然控制的標(biāo)準(zhǔn)是計(jì)劃工作確定了的，但控制效果還是更多地依賴于現(xiàn)場(chǎng)管理者的個(gè)人素質(zhì)、作

19、風(fēng)等因素。因此，事中控制對(duì)管理人員的要求比較高。事中控制有它的優(yōu)點(diǎn)，如：保證計(jì)劃的執(zhí)行、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)、及時(shí)糾偏等。但也有其缺點(diǎn)：控制的效率受管理者的時(shí)間、精力、業(yè)務(wù)水平的影響；應(yīng)用范圍較窄，受工作性質(zhì)的影響；容易在控制者與被控制者之間形成對(duì)立的情緒，影響工作者的積極性和主動(dòng)性。事后控制。事后控制又稱反饋控制，這類控制主要是分析工作的執(zhí)行結(jié)果，將它與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)差異并找出原因，擬定糾正措施以防止偏差繼續(xù)存在。其目的不是改進(jìn)本次活動(dòng)，而是力求能“吃一塹，長(zhǎng)一智”，改進(jìn)下一次的行動(dòng)質(zhì)量。在實(shí)際工作中，事后控制得到了廣泛的應(yīng)用，因?yàn)樗梢酝ㄟ^(guò)總結(jié)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為未來(lái)計(jì)劃的制訂和活動(dòng)的安排提供借鑒

20、，避免下一次類似問(wèn)題出現(xiàn)。但事后控制也有不足的地方，如：它只能亡羊補(bǔ)牢、無(wú)法補(bǔ)償此次的損失等。沒(méi)有絕對(duì)好的控制方式，也不存在絕對(duì)差的控制方式。根據(jù)活動(dòng)性質(zhì)不同，選擇不同的控制方式或者結(jié)合起來(lái)用是最明智的。企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制雖然計(jì)劃的種類各種各樣，但編制程序都是一樣的。一般應(yīng)遵循如下步驟：調(diào)查研究，對(duì)組織所面臨的環(huán)境做一個(gè)掃描。組織的環(huán)境包括內(nèi)、外兩方面。內(nèi)部環(huán)境主要是指廠房、設(shè)備方面的資金、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方針、政策、企業(yè)已擬定的主要規(guī)劃、企業(yè)的管理人員、企業(yè)文化等；外部環(huán)境主要是指整個(gè)社會(huì)環(huán)境，比如：有關(guān)社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)的法律環(huán)境，整個(gè)社會(huì)的道德風(fēng)尚以及企業(yè)所面臨的市場(chǎng)機(jī)會(huì)等。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的分析

21、，能準(zhǔn)確對(duì)企業(yè)定位，從而為能制訂一個(gè)科學(xué)、高效、可行的計(jì)劃做準(zhǔn)備。在現(xiàn)代社會(huì)，企業(yè)所處的環(huán)境隨時(shí)都在變動(dòng)，尤其是外部環(huán)境，這時(shí)也要依靠調(diào)查研究、分析信息，才能做出相應(yīng)的變動(dòng)，避開風(fēng)險(xiǎn)抓時(shí)機(jī)。確定目標(biāo)。目標(biāo)的選擇是計(jì)劃工作最為重要的內(nèi)容，很難想象一份計(jì)劃的目標(biāo)是盲目的。目標(biāo)的制定，首先應(yīng)關(guān)注目標(biāo)的價(jià)值。計(jì)劃目標(biāo)的價(jià)值應(yīng)與整個(gè)組織所追求的價(jià)值相一致，反之，計(jì)劃不但不能幫助企業(yè)，而且會(huì)起到南轅北轍的作用；其次要注意目標(biāo)的分解。組織在對(duì)未來(lái)的計(jì)劃中不止一個(gè)目標(biāo)，而是一個(gè)目標(biāo)體系。所以，當(dāng)組織的總目標(biāo)確定后，還要進(jìn)行目標(biāo)分解，哪些是優(yōu)先要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，哪些可以緩一緩等。最后還要注意目標(biāo)應(yīng)有明確的衡量指標(biāo)，

22、以便度量和控制。如果把“我們的工作在未來(lái)一年要再上一個(gè)新臺(tái)階”、“我們的工作一定要取得突飛猛進(jìn)的進(jìn)展”等類似口號(hào)作為計(jì)劃的目標(biāo)，結(jié)果這些目標(biāo)只會(huì)成為失敗的借口。擬訂供選擇的方案。目標(biāo)確定后，就要擬訂計(jì)劃方案，這種方案不是一個(gè)就足夠，而是多個(gè)，以便進(jìn)行比較、選擇。在擬訂方案時(shí)，要全面了解組織的情況，并預(yù)測(cè)未來(lái)的趨勢(shì)，不能隨意、想當(dāng)然地?cái)M訂計(jì)劃方案；同時(shí)應(yīng)注意集思廣益、大膽創(chuàng)新，充分發(fā)揮潛在的途徑。值得注意的是，方案也不是越多越好，以免分散大家的注意力和浪費(fèi)時(shí)間。評(píng)價(jià)備選方案。評(píng)價(jià)各種備選方案就是要根據(jù)計(jì)劃目標(biāo)和調(diào)查、預(yù)測(cè)的組織內(nèi)、外環(huán)境來(lái)權(quán)衡各種因素，比較各個(gè)方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，對(duì)各個(gè)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)

23、。評(píng)價(jià)工作可以從三個(gè)方面進(jìn)行：分析和認(rèn)識(shí)每個(gè)方案的限制性因素，也就是妨礙達(dá)到目標(biāo)的因素。例如，企業(yè)的目標(biāo)是增加利潤(rùn)，在有的方案中可能存在著資金限制因素、市場(chǎng)限制因素、技術(shù)限制因素等，對(duì)這些限制性因素的認(rèn)識(shí)，是評(píng)價(jià)工作的重要一環(huán)；全面掌握每個(gè)方案的實(shí)效，對(duì)每個(gè)方案可能取得的效果做全面的衡量。不僅要掌握每個(gè)方案的有形實(shí)效，如對(duì)擴(kuò)大再生產(chǎn)、增加利潤(rùn)的貢獻(xiàn)，也要考慮它們的無(wú)形實(shí)效，如對(duì)企業(yè)文化、企業(yè)形象等方面的影響；不僅要考慮計(jì)劃執(zhí)行所帶來(lái)的利益，還要考慮計(jì)劃執(zhí)行所帶來(lái)的損失，特別應(yīng)注意那些潛在的、間接的損失；要用總體的效益觀點(diǎn)來(lái)衡量方案。這是因?yàn)閷?duì)某一部門有利的不一定對(duì)全局有利，對(duì)某項(xiàng)目標(biāo)有利的不一

24、定對(duì)總體目標(biāo)有利。選擇方案。選擇方案是從諸多可行方案中選擇一個(gè)較滿意的方案，這一環(huán)節(jié)是整個(gè)計(jì)劃流程中最為關(guān)鍵的一步。選擇方案通常是在研究分析的基礎(chǔ)上或者依靠經(jīng)驗(yàn)判斷和試驗(yàn)做出的。人們通常認(rèn)為經(jīng)驗(yàn)是最好的教師，某，項(xiàng)已成功的計(jì)劃，如果重要的因素沒(méi)有變化則沒(méi)有理由相信同樣的計(jì)劃會(huì)失敗。但是，由于客觀情況在不斷地變化，只憑經(jīng)驗(yàn)扶擇常會(huì)造成失誤。這時(shí)就需要調(diào)查、研究、分析的信息來(lái)協(xié)助，以便做出正確的選擇。需要注意的是，在選擇時(shí)應(yīng)集思廣益，傾聽他人意見，發(fā)揮他人潛能。對(duì)于一些依靠經(jīng)驗(yàn)和數(shù)學(xué)分析都不能做出正確決定的問(wèn)題，通常是依靠實(shí)驗(yàn)和試點(diǎn)來(lái)解決。例如一項(xiàng)新產(chǎn)品通常都要經(jīng)過(guò)試制、試銷并加以改進(jìn)才敢于大批生

25、產(chǎn)。一項(xiàng)新的、重大的政策只有在局部進(jìn)行試點(diǎn)后，才敢于做出抉擇。擬訂支持計(jì)劃。計(jì)劃選定后，計(jì)劃工作并未結(jié)束。選定的計(jì)劃方案，般是組織的總體計(jì)劃，為了使它具有更強(qiáng)的針對(duì)性和可操作性，還需要制訂，系列支持總計(jì)劃的派生計(jì)劃，它們是總體計(jì)劃的子計(jì)劃，般由下級(jí)各層次和職能部門來(lái)制訂，如銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、研究開發(fā)計(jì)劃、基本建設(shè)與技術(shù)改造計(jì)劃、物資供應(yīng)計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃以及基層單位的作業(yè)計(jì)劃?？傮w計(jì)劃要靠支持計(jì)劃來(lái)保證，支持計(jì)劃是總體計(jì)劃的基礎(chǔ)。制訂支持計(jì)劃，務(wù)必使有關(guān)人員和部門了解組織總體計(jì)劃的目標(biāo)、實(shí)施環(huán)境、主要政策、扶擇理由，充分掌握總體計(jì)劃的指導(dǎo)思想和內(nèi)容；要協(xié)調(diào)并保證各項(xiàng)計(jì)劃方向的致，防

26、止僅追求本單位目標(biāo)而影響總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織的總體計(jì)劃和支持計(jì)劃構(gòu)成了組織的計(jì)劃體系。計(jì)劃的實(shí)施與反饋。編制完成的計(jì)劃，經(jīng)批準(zhǔn)后，付諸實(shí)施，但管理的計(jì)劃職能并未結(jié)束。在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，管理者要不斷追蹤進(jìn)度和成效，分析和解決計(jì)劃執(zhí)行中存在的問(wèn)題，在客觀環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，還要及時(shí)調(diào)整計(jì)劃方案，最后要對(duì)計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。只有當(dāng)一項(xiàng)計(jì)劃執(zhí)行后取得了預(yù)定的成果，實(shí)現(xiàn)了預(yù)定的目標(biāo)，才可以說(shuō)計(jì)劃是成功的。決策的類型依據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，決策可以分成許多類型，了解各種不同類型的特點(diǎn)，有助于管理者合理決策。1、按決策的重要程度可分：經(jīng)營(yíng)決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策經(jīng)營(yíng)決策又稱企業(yè)戰(zhàn)略決策，對(duì)企業(yè)而言是最重大、至關(guān)重要的

27、決策，比如確定或改變企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，新產(chǎn)品開發(fā)，企業(yè)上市，兼并企業(yè)，合資經(jīng)營(yíng)，擴(kuò)展生產(chǎn)能力等。它具有全局性、長(zhǎng)期性和戰(zhàn)略性，影響時(shí)間長(zhǎng)、范圍廣的特點(diǎn)。決策的重點(diǎn)在于解決組織與外部環(huán)境問(wèn)題，注重組織整體績(jī)效的提高。一般是高層管理者做出。管理決策的制定必須納入經(jīng)營(yíng)決策的軌道，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，比如機(jī)構(gòu)重組、人事調(diào)整、資金籌措與使用等，它具有局部性、中期性與戰(zhàn)術(shù)性，影響時(shí)間較短和范圍較小的特點(diǎn)。決策的重點(diǎn)是對(duì)組織內(nèi)部資源進(jìn)行有效地組織和利用，以提高管理效能。一般是中層管理者做出。業(yè)務(wù)決策具有瑣細(xì)性、短期性與日常性的特點(diǎn)。業(yè)務(wù)決策是企業(yè)為了解決日常工作和業(yè)務(wù)活動(dòng)中的問(wèn)題而作出的決策，比

28、如庫(kù)存控制、食堂飯菜的品種、職工洗澡時(shí)間等。它屬單純執(zhí)行性決策，決策的重點(diǎn)在于對(duì)日常作業(yè)進(jìn)行有效地組織，以提高作業(yè)效率。一般是基層管理者做出，2、按決策問(wèn)題所處的條件可分：確定性決策、風(fēng)險(xiǎn)性決策和不確定性決策確定性決策是指決策者確知環(huán)境條件，每一種備選方案只會(huì)產(chǎn)生一種確定無(wú)疑的結(jié)果，只要比較各個(gè)方案的結(jié)果，就可以做出選擇。風(fēng)險(xiǎn)性決策是指決策者不能預(yù)先確知環(huán)境條件，可能會(huì)出現(xiàn)幾種狀態(tài)，對(duì)可能出現(xiàn)的狀態(tài)數(shù)目與概率可以預(yù)先估計(jì)，在不同的狀態(tài)下，每一種備選方案可能會(huì)產(chǎn)生幾種不同的結(jié)果，因此不管哪種方案都有風(fēng)險(xiǎn)。不確定性決策是指決策者不能預(yù)先確知環(huán)境條件，可能會(huì)出現(xiàn)的幾種狀態(tài)的數(shù)目與概率無(wú)從估計(jì)，對(duì)每一

29、種備選方案可能產(chǎn)生的后果也難以估計(jì)，這種備選方案的不確定性來(lái)自于環(huán)境的不穩(wěn)定性。決策者只能依靠自己的經(jīng)驗(yàn)、直覺和估計(jì)作出決策。3、按決策是否具有重復(fù)性劃分：程序化決策和非程序化決策程序化決策是指對(duì)經(jīng)常出現(xiàn)的例行公事所做的決策，也稱常規(guī)決策，主要處理常規(guī)性、重復(fù)性的問(wèn)題，比如常用物資的采購(gòu)、“三包”產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的處理、何時(shí)報(bào)銷管理人員的差旅費(fèi)等。這些問(wèn)題反復(fù)或按照一定的頻率出現(xiàn)，其特點(diǎn)和規(guī)律性易于掌握，因而通?？蓪⑦@類問(wèn)題的決策程序固定下來(lái)，制定成規(guī)章或標(biāo)準(zhǔn)來(lái)加以解決。每當(dāng)這些問(wèn)題出現(xiàn)就可以按規(guī)定來(lái)決策，不必每次重新做決策。非程序化決策是指那些非例行的、沒(méi)有先例可依據(jù)的新問(wèn)題所做的決策，也稱非常

30、規(guī)決策。比如新產(chǎn)品的開發(fā)、市場(chǎng)開拓、企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大等。對(duì)這些問(wèn)題的決策要考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，無(wú)法用常規(guī)的辦法來(lái)處理。對(duì)這類決策，決策者往往沒(méi)有固定的模式、規(guī)則和處理經(jīng)驗(yàn)可循，完全靠決策者的洞察力、判斷力、知識(shí)和信念來(lái)解決。4、按決策的主體分：個(gè)體決策和集體決策個(gè)體決策是指決策的診斷活動(dòng)、設(shè)計(jì)活動(dòng)、選擇活動(dòng)由一個(gè)人來(lái)完成，不需要其他人參與。個(gè)體決策具有果斷性、責(zé)任明確、效率高的優(yōu)點(diǎn)；但同時(shí)具有效果差、相關(guān)人員接受度不高的缺點(diǎn)。集體決策是指決策的診斷活動(dòng)、設(shè)計(jì)活動(dòng)、選擇活動(dòng)由兩個(gè)人以上的群體來(lái)完成，哪怕其中只有一個(gè)環(huán)節(jié)是群體完成，也可稱為集體決策。集體決策具有決策質(zhì)量高、所選方案接受度高的優(yōu)點(diǎn)

31、；但同時(shí)具有決策成本高、效率低的缺點(diǎn)。無(wú)論是何種決策都有其優(yōu)缺點(diǎn)，不能簡(jiǎn)單地說(shuō)某種決策一定優(yōu)于另外一種決策，只能是在不同的情景下更適合用某種決策。決策的特征決策并非主觀武斷或盲目選擇，科學(xué)的決策應(yīng)當(dāng)在科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真、實(shí)事求是的分析基礎(chǔ)上，掌握事物變化的規(guī)律，從而做出合理、可行、有價(jià)值的判斷?？茖W(xué)的決策具有以下幾個(gè)方面的特征：1、目標(biāo)性這是組織的出發(fā)點(diǎn)和終結(jié)點(diǎn)。任何一個(gè)組織都有目標(biāo)，因?yàn)槟繕?biāo)是行動(dòng)的指南針，是組織得以長(zhǎng)期生存的保障。在一定的條件和基礎(chǔ)上確立要達(dá)到的結(jié)果和目的，這是決策的前提。目標(biāo)的確立是決策的首要環(huán)節(jié)。2、可行性決策是為了付諸實(shí)施，只能紙上談兵的決策是毫無(wú)意義的，決策的可行性是

32、指：首先決策之前應(yīng)有相關(guān)的資料、數(shù)據(jù)，而且最好要完整、及時(shí)的信息；其次決策能夠解決一定的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)；最后決策應(yīng)富有彈性，留有余地，以保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的最大可行性。3、滿意性決策必須根據(jù)既定的目標(biāo)，運(yùn)用科學(xué)的方法和手段，在評(píng)價(jià)各種備選方案的基礎(chǔ)上，選擇一個(gè)較為滿意的方案，這就是要求可供選擇的方案必須是多個(gè)，這樣才有比較，最后在比較的基礎(chǔ)上，要選擇一個(gè)滿意的、合理的方案，決策才有意義。4、過(guò)程性決策不是一剎那的行為，而是一個(gè)過(guò)程?？梢詮膬蓚€(gè)方面去考慮：首先組織決策不是一項(xiàng)決策，而是一系列決策的綜合。只有當(dāng)這一系列決策已經(jīng)制定、相互協(xié)調(diào)，并與組織目標(biāo)相一致時(shí)，才能認(rèn)為決策已經(jīng)形成；其次是這一系

33、列決策中的每項(xiàng)決策都是從識(shí)別問(wèn)題、確定目標(biāo)、收集資料、擬定備選方案、選擇方案以及方案實(shí)施與反饋，而且多次反復(fù)才構(gòu)成了科學(xué)決策的過(guò)程。5、動(dòng)態(tài)性、決策不僅是一個(gè)過(guò)程，而且是一個(gè)不斷發(fā)展變化的動(dòng)態(tài)過(guò)程。從識(shí)別問(wèn)題到最后的方案實(shí)施，在這一過(guò)程中，不斷變化的東西太多，比如組織外部環(huán)境的突變、內(nèi)部資源的短缺、負(fù)責(zé)實(shí)施的人曲解了決策等，這些變化需要決策者不斷修正、完善決策。決策樹法決策樹法利用概率論的原理，用圖形表達(dá)決策問(wèn)題。用決策點(diǎn)代表決策問(wèn)題，用方案分枝代表可供選擇的方案，用概率分枝代表方案可能出現(xiàn)的各種結(jié)果，經(jīng)過(guò)對(duì)各種方案在各種結(jié)果條件下?lián)p益值的計(jì)算比較，為決策者提供決策的依據(jù)。決策樹由五個(gè)要素構(gòu)成

34、：決策點(diǎn)、分枝、方案節(jié)點(diǎn)、結(jié)果節(jié)點(diǎn)和剪枝。具體實(shí)施的步驟如下：（1）擬定各種備選方案，畫出決策樹；（2）推測(cè)不同自然狀態(tài)下的概率及損益值，并標(biāo)在相應(yīng)的概率分枝上、結(jié)果節(jié)點(diǎn)上；（3）計(jì)算益損期望值；（4）比較各方案的期望值，進(jìn)行比較選擇，凡是期望值小的方案一律剪掉。決策樹法的優(yōu)點(diǎn)是用圖形反映決策過(guò)程，直觀形象，而且邏輯思路清晰，比較適宜復(fù)雜的多級(jí)風(fēng)險(xiǎn)型決策問(wèn)題。德爾菲法德爾菲法又名專家意見法，是在20世紀(jì)40年代由0.赫爾姆和N.達(dá)爾克首創(chuàng)，經(jīng)過(guò)T.J.戈?duì)柕呛吞m德公司進(jìn)一步發(fā)展而成的。它采用匿名發(fā)表意見的方式，即小組成員之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員聯(lián)系。讓小組成員反復(fù)填寫問(wèn)

35、卷，調(diào)查人員經(jīng)過(guò)一次又一次的征詢、歸納、修改，最后匯總成基本一致的看法，作為預(yù)測(cè)的結(jié)果。這種方法的具體實(shí)施程序如下：（1）根據(jù)決策的內(nèi)容，寫成若干條含義明確的問(wèn)題，規(guī)定統(tǒng)一的評(píng)估方法。（2）根據(jù)具體情況，選擇有關(guān)方面的專家，按照課題所需要的知識(shí)范圍、課題的大小和涉及面的寬窄確定專家人數(shù)，一般不超過(guò)20人，組成專家小組。各專家之間不能溝通，對(duì)專家的姓名要保密，避免因?qū)＜蚁嗷ビ懻摱a(chǎn)生一些負(fù)面的影響。（3）將準(zhǔn)備好的問(wèn)題發(fā)給專家小組的所有專家，并附上有關(guān)這個(gè)問(wèn)題的所有背景材料，同時(shí)請(qǐng)專家提出還需要什么材料。然后，由專家做書面答復(fù)。（4）收集所有專家的意見，列成圖表，進(jìn)行對(duì)比。（5）把對(duì)比的結(jié)果反饋

36、給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷，或請(qǐng)身份更高的其他專家加以評(píng)論，然后把這些意見再分送給各位專家，以便他們參考后修改自己的意見。全部過(guò)程都需保密。（6）將所有專家的修改意見收集起來(lái)，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便再次修改。逐輪收集意見并為專家反饋信息是德爾菲法的主要環(huán)節(jié)。收集意見和信息反饋一般要經(jīng)過(guò)三、四輪。在向?qū)＜疫M(jìn)行反饋的時(shí)候，只給出各種意見，但并不說(shuō)明發(fā)表各種意見的專家的具體姓名。這一過(guò)程重復(fù)進(jìn)行，直到每一個(gè)專家不再改變自己的意見為止。（7）對(duì)專家的意見進(jìn)行綜合處理。吸收不同的專家預(yù)測(cè)，充分利用了不同專家的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)識(shí)，最終得出結(jié)論。由于采用匿名的方式，能使

37、每一位專家獨(dú)立地做出自己的判斷，不會(huì)受到其他繁雜因素的影響。預(yù)測(cè)過(guò)程經(jīng)過(guò)幾輪的反饋，最終得出的結(jié)論比較科學(xué)和可靠。這種方法可以避免會(huì)議討論時(shí)產(chǎn)生的害怕權(quán)威隨聲附和，或固執(zhí)己見，或出于自尊心而不愿意修改自己原來(lái)不全面的意見，或因顧慮情面不愿與他人意見沖突等弊??；同時(shí)又能充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益；能把各位專家意見的分歧點(diǎn)表達(dá)出來(lái)，取各家之長(zhǎng)，避各家之短。主要缺點(diǎn)就是過(guò)程比較復(fù)雜，花費(fèi)時(shí)間較長(zhǎng)。決策的原則企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策是一項(xiàng)非常復(fù)雜且重要的工作，它考慮的因素很多，既要考慮企業(yè)內(nèi)部問(wèn)題，又要考察企業(yè)外部環(huán)境。因此，要做出合理的決策，通常應(yīng)遵循以下六個(gè)原則：決策目標(biāo)明確性原則、決策的民主原則、決策

38、的可行性原則、決策的滿意性原則、決策的系統(tǒng)性原則、決策的反饋原則。1、決策目標(biāo)明確性原則沒(méi)有目標(biāo)，決策只能是盲目的，目標(biāo)模糊的決策注定是要失敗的。因此，在決策前，一定要搞清楚為什么進(jìn)行決策、為解決什么問(wèn)題而決策。值得一提的是目標(biāo)具有多重性、層次性的特點(diǎn)，所以在決策時(shí)既要考慮眼下問(wèn)題的解決，又要考慮整個(gè)組織的目標(biāo)。2、決策的民主原則決策的民主原則就是要堅(jiān)持集體與個(gè)人相結(jié)合的原則，就是要充分發(fā)揮專家和智囊的作用，調(diào)動(dòng)各方面的積極性和主動(dòng)性，使決策建立在廣泛民主的基礎(chǔ)上，并在民主的基礎(chǔ)上進(jìn)行集中。這樣一方面可以充分發(fā)揮各方面的專長(zhǎng)，提高決策質(zhì)量，防止個(gè)人決策的片面性；另一方面又為今后決策的實(shí)施提供了

39、保證。3、決策的可行性原則再完美的決策若不可行也只能是空中樓閣，因此，可行性原則要求決策者在決策時(shí)，不僅要考慮到企業(yè)的內(nèi)部實(shí)際情況，還要顧及社會(huì)、政治、道德等因素；不僅要估計(jì)有利因素和成功的機(jī)會(huì)，更要預(yù)測(cè)不利條件和失敗的風(fēng)險(xiǎn)；不僅要靜態(tài)地計(jì)算實(shí)際與可能之間的差距，還要對(duì)各種影響因素的發(fā)展變化進(jìn)行定量和定性的動(dòng)態(tài)分析。4、決策的滿意性原則西蒙認(rèn)為人的理性是處于完全理性和完全非理性之間的一種有限理性，所以，沒(méi)有最優(yōu)的決策，只有令人滿意的決策。決策的“滿意”原則是針對(duì)“最優(yōu)化”原則提出的?！白顑?yōu)化”的理論假設(shè)是把決策者作為完全理性化的人，他以“絕對(duì)理性”為指導(dǎo)，按“最優(yōu)準(zhǔn)則”行事。但由于組織處在復(fù)雜

40、多變的環(huán)境中，要使決策者對(duì)未來(lái)一個(gè)時(shí)期作出“絕對(duì)理性”的判斷，必須具備以下條件：決策者對(duì)相關(guān)的一切信息能全部掌握；決策者對(duì)未來(lái)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)；決策者對(duì)可供選擇的方案及方案實(shí)施的后果完全知曉；決策不受時(shí)間和其他資源的約束。顯然，這四個(gè)條件對(duì)任何決策者，無(wú)論是個(gè)人還是集體，也不論素質(zhì)有多高，都不可能完全具備。因此決策不可能是“最優(yōu)化”的，而只能要求是“令人滿意”或較為適宜的。5、決策的系統(tǒng)性原則性現(xiàn)代企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜的、有多種相互聯(lián)系的子系統(tǒng)共同構(gòu)成，要使整個(gè)系統(tǒng)良好運(yùn)轉(zhuǎn)，就必須全方位考慮。系統(tǒng)理論就是把決策對(duì)象看作一個(gè)系統(tǒng)，并以這個(gè)系統(tǒng)的整體目標(biāo)為核心，追求整體效應(yīng)為目的。為

41、此系統(tǒng)原則要求在決策時(shí)，首先應(yīng)貫徹“整體大于部分之和”的原理，統(tǒng)籌兼顧，全面安排，各要素和單個(gè)項(xiàng)目的發(fā)展要以整體目標(biāo)滿意為準(zhǔn)繩；其次，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)內(nèi)外各層次、各要素、各項(xiàng)目之間的相互關(guān)系要協(xié)調(diào)、平衡配套，要建立反饋系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)決策實(shí)施運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中的動(dòng)態(tài)平衡。6、決策的反饋原則反饋原則能讓決策者了解決策是否可行以及實(shí)施過(guò)程中發(fā)生的一切變化，以便及時(shí)做出調(diào)整。由于事物的發(fā)展和客觀環(huán)境的不斷變化，決策者受知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力的限制，致使決策在實(shí)施中可能會(huì)偏離預(yù)定目標(biāo)，這就需要根據(jù)反饋情況采取措施，對(duì)原方案或目標(biāo)加以相應(yīng)的調(diào)整和修正，使決策趨于合理。企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的程序既然決策是一個(gè)過(guò)程，那么我們有必要探討一下決策

42、過(guò)程所經(jīng)歷的具體步驟：識(shí)別問(wèn)題、確定目標(biāo)、收集資料、擬定備選方案、選擇方案、方案實(shí)施與反饋。1、識(shí)別問(wèn)題決策是為了解決一定問(wèn)題所進(jìn)行的管理活動(dòng)，所以，必須圍繞一定的問(wèn)題來(lái)展開。問(wèn)題其實(shí)就是應(yīng)有現(xiàn)象與實(shí)際現(xiàn)象的差距，管理者必須首先必須找出這個(gè)差距，并分析這個(gè)差距的來(lái)由，進(jìn)而為消除或縮小差距想出辦法。這就好比醫(yī)生看病首先得診斷出病人到底生什么病，然后才能開藥方。識(shí)別問(wèn)題是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)，只有準(zhǔn)確的找出企業(yè)存在的問(wèn)題并仔細(xì)分析問(wèn)題的性質(zhì)、特點(diǎn)和影響面，才能做下一步工作，否則就會(huì)使決策面臨失敗，進(jìn)而使整個(gè)企業(yè)面臨危險(xiǎn)。2、確定目標(biāo)發(fā)現(xiàn)并清楚地認(rèn)識(shí)了問(wèn)題，是否要采取行動(dòng)和采取什么行動(dòng)，取決于決策目標(biāo)

43、的確定。決策目標(biāo)既是決策方案評(píng)價(jià)和選擇所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，也是衡量決策要實(shí)施的行動(dòng)是否取得預(yù)期結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)。沒(méi)有目標(biāo)，決策工作就沒(méi)有方向；同樣的決策問(wèn)題，假使決策目標(biāo)不同，決策就會(huì)大不相同。目標(biāo)具有層次性，所以決策目標(biāo)不止一個(gè)而是多個(gè)，有的甚至是相互矛盾的，這時(shí)候通常的做法是：在滿足需要的前提下，盡量減少目標(biāo)個(gè)數(shù)。如合并類似目標(biāo)、當(dāng)目標(biāo)之間存在從屬關(guān)系時(shí)，可將次要的目標(biāo)作為約束條件、將單項(xiàng)目標(biāo)綜合成一個(gè)目標(biāo)等。將目標(biāo)按輕重緩急進(jìn)行排列，把重點(diǎn)集中到“必須實(shí)現(xiàn)”的目標(biāo)上。目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)。當(dāng)目標(biāo)之間存在矛盾時(shí)，應(yīng)以總目標(biāo)為基準(zhǔn)進(jìn)行協(xié)調(diào)。確定的目標(biāo)應(yīng)符合以下要求：全面詳盡而有重點(diǎn)；明確具體，盡可能量化；易于

44、分解，責(zé)任落實(shí)；先進(jìn)合理，積極可靠，留有余地；各類目標(biāo)可以相互制約，并協(xié)調(diào)一致；具有時(shí)效性。3、收集資料21世紀(jì)是信息制勝的時(shí)代，信息意味著商機(jī)。信息是決策的客觀依據(jù)，在許多情況下，不能進(jìn)行確定型決策主要是因?yàn)樾畔⒉煌陚?；決策失誤依然是信息不充分、不完備。所以，在做決策時(shí)，首先應(yīng)該系統(tǒng)、完整、及時(shí)收集信息。決策者所掌握的情報(bào)和信息資料越多、越準(zhǔn)確，則對(duì)決策越有利，做出的決策也就越合理。比如一房地產(chǎn)商要開發(fā)一個(gè)樓盤，他必須要了解某些相關(guān)政策傾向、政府對(duì)本區(qū)的總體發(fā)展規(guī)劃、這個(gè)樓盤周圍的環(huán)境、顧客的需求等信息，他掌握的信息越多，對(duì)他做出明智的決策越有幫助，才能保證他開發(fā)的這個(gè)樓盤有經(jīng)濟(jì)價(jià)值。對(duì)收集

45、資料的要求：廣泛性。即凡與目標(biāo)有關(guān)的信息資料，無(wú)論直接或間接，都要盡可能收集?？茖W(xué)性。即對(duì)收集來(lái)的資料必須采取科學(xué)的方法進(jìn)行加工整理。客觀性。即情報(bào)資料必須客觀地記載對(duì)象、時(shí)間、地點(diǎn)和數(shù)量等。連續(xù)性。即要求情報(bào)資料能連續(xù)地反映事物發(fā)展的全過(guò)程及其規(guī)律性，盡可能連貫。對(duì)于信息的收集，一方面，要有針對(duì)性地進(jìn)行收集、整理；另一方面，也要依靠平時(shí)的積累和儲(chǔ)備，充分發(fā)揮諸如“信息中心”、“資料室”、“數(shù)據(jù)庫(kù)”等的作用。4、擬定備選方案根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題、確定的目標(biāo)和收集的資料，需要設(shè)計(jì)出多個(gè)可行的、供選擇的方案，可行方案應(yīng)滿足以下條件：實(shí)現(xiàn)的可能性。即從企業(yè)內(nèi)外部實(shí)現(xiàn)的條件和實(shí)施的結(jié)果看能否保證決策目標(biāo)的實(shí)

46、現(xiàn)。相互排他性，即各方案必須有區(qū)別，各自獨(dú)立。整體詳盡性。即盡可能多地列出有可能達(dá)到目標(biāo)的備選方案；方案可比性。即每一方案都應(yīng)根據(jù)已確定的約束條件和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及指標(biāo)體系，用確切的定量數(shù)據(jù)反映方案的效果，以便比較和選擇。擬定備選方案有如下三個(gè)具體步驟：分析研究影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的外部和內(nèi)部條件，以及決策事物未來(lái)運(yùn)動(dòng)趨勢(shì)和發(fā)展?fàn)顩r的積極因素和消極因素；將內(nèi)部條件和外部環(huán)境的有利和不利因素、決定事物未來(lái)的趨勢(shì)和發(fā)展?fàn)顩r的各種估計(jì)進(jìn)行排列組合，擬定出適當(dāng)?shù)膶?shí)現(xiàn)目標(biāo)方案；將這些目標(biāo)方案同目標(biāo)要求進(jìn)行粗略的對(duì)比，權(quán)衡利弊，從中初步篩選。管理者必須努力發(fā)掘出各種可能的方案，以免遺漏實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳途徑，所以，在擬定備

47、選方案時(shí)，應(yīng)廣泛聽取意見，集思廣益。備選方案通常來(lái)自兩種途徑：一是經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)驗(yàn)可能是決策者自己或決策群體自己的，也可能是別的管理者或別的群體的實(shí)際做法。二是創(chuàng)造。企業(yè)需要發(fā)展，就必須有新穎的、獨(dú)創(chuàng)的方案，不是過(guò)去的再現(xiàn)，也不是別人的翻版。一個(gè)企業(yè)要確立核心競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造具有十分重要的地位和作用。5、選擇方案每個(gè)備選方案從某一個(gè)角度來(lái)講，都有其合理的一面，但從另一個(gè)角度來(lái)看，也有其缺陷，如何合理分析判斷每個(gè)備選方案的利弊，應(yīng)對(duì)方案進(jìn)行評(píng)估論證，這是決策中的關(guān)鍵工作。對(duì)決策方案的論證主要有：價(jià)值論證，就是指論證該方案付諸實(shí)施后能否帶來(lái)價(jià)值和帶來(lái)多大的價(jià)值。一方面是從社會(huì)、經(jīng)濟(jì)，當(dāng)前和長(zhǎng)遠(yuǎn)，物質(zhì)和精神，

48、投入和產(chǎn)出等多方面綜合平衡方案的價(jià)值，并通過(guò)各方面的價(jià)值平衡，得出一個(gè)總的價(jià)值評(píng)價(jià)。另一方面是把決策目標(biāo)和方案放在事物發(fā)展的過(guò)程中來(lái)看，看方案是否比過(guò)去進(jìn)步，是否有助于今后的發(fā)展?？尚行哉撟C，就是指論證方案是否可以在實(shí)踐中付諸行動(dòng)，并取得預(yù)計(jì)的結(jié)果。首先研究該決策方案實(shí)施的時(shí)機(jī)是否成熟，能否利用機(jī)遇達(dá)到增加經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。最后要進(jìn)行系統(tǒng)可行性研究，對(duì)決策整個(gè)過(guò)程中能預(yù)見到的每個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)整個(gè)企業(yè)、甚至對(duì)整個(gè)行業(yè)的影響也需要進(jìn)行可行性分析。應(yīng)變論證，就是指估計(jì)原有決策條件發(fā)生變化，提出相應(yīng)的應(yīng)變措施，對(duì)這些措施進(jìn)行論證，論證的結(jié)果就是應(yīng)變方案。制定應(yīng)變方案是從最壞的可能性準(zhǔn)備，而向最好的方向努

49、力，即使最壞的情況出現(xiàn)時(shí)，也因事先做了準(zhǔn)備，可以應(yīng)付自如，不致造成損失或盡量減少損失。6、方案實(shí)施與反饋決策過(guò)程就是管理過(guò)程，它貫穿整個(gè)管理活動(dòng)，所以，決策過(guò)程不僅是一個(gè)選擇方案的過(guò)程，還要考察方案的全面實(shí)施。制定具體的實(shí)施措施，并使執(zhí)行者了解和接受這個(gè)方案至關(guān)重要。在實(shí)施的過(guò)程中，通常會(huì)出現(xiàn)一些意想不到的新情況，這就需要及時(shí)把執(zhí)行情況和變化了的客觀情況反饋到?jīng)Q策系統(tǒng)，以便及時(shí)做出修正和補(bǔ)充，或者重新設(shè)計(jì)方案、重新做出決策，通過(guò)“決策一執(zhí)行一決策一再執(zhí)行”的過(guò)程，多次反復(fù)并不斷進(jìn)行補(bǔ)充完善，最終達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。以上決策的步驟只是決策過(guò)程的一個(gè)粗略的階段劃分，不能教條地予以理解和對(duì)待。在實(shí)際

50、的操作過(guò)程中，可能存在各個(gè)階段相互交叉的情況，或者省略某個(gè)階段這都不足為奇。另外，對(duì)決策過(guò)程各階段的劃分也還存在其他的劃分方法。比如，復(fù)旦大學(xué)的藥明杰教授把決策的過(guò)程劃分為四個(gè)階段：診斷活動(dòng)、設(shè)計(jì)活動(dòng)、選擇活動(dòng)和執(zhí)行活動(dòng)。公司簡(jiǎn)介（一）基本信息1、公司名稱：xxx（集團(tuán)）有限公司2、法定代表人：潘xx3、注冊(cè)資本：1270萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-3-237、營(yíng)業(yè)期限：2015-3-23至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡(jiǎn)介公司在發(fā)展中始終堅(jiān)持以創(chuàng)新為源動(dòng)力，不斷投入巨資引入先進(jìn)研發(fā)設(shè)備，更新

51、思想觀念，依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術(shù)等優(yōu)勢(shì)，不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度，以實(shí)現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營(yíng)和品牌發(fā)展。面對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實(shí)力，配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時(shí)，公司注重履行社會(huì)責(zé)任所帶來(lái)的發(fā)展機(jī)遇，積極踐行“責(zé)任、人本、和諧、感恩”的核心價(jià)值觀。多年來(lái)，公司一直堅(jiān)持堅(jiān)持以誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)來(lái)贏得信任。（三）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額12040.969632.779030.72負(fù)債總額5082.224065.783811.66

52、股東權(quán)益合計(jì)6958.745566.995219.06公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入22239.0917791.2716679.32營(yíng)業(yè)利潤(rùn)4016.633213.303012.47利潤(rùn)總額3304.292643.432478.22凈利潤(rùn)2478.221933.011784.32歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)2478.221933.011784.32項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目投資人xxx（集團(tuán)）有限公司（二）建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx（以最終選址方案為準(zhǔn)）。（三）項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xx（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約72.00畝。（四）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期

53、項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。（五）投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資27686.40萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資21516.19萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的77.71%；建設(shè)期利息481.55萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的1.74%；流動(dòng)資金5688.66萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的20.55%。（六）資金籌措項(xiàng)目總投資27686.40萬(wàn)元，根據(jù)資金籌措方案，xxx（集團(tuán)）有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）17858.83萬(wàn)元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額9827.57萬(wàn)元。（七）經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）：48600.00萬(wàn)元。2、年綜合總成本費(fèi)

54、用（TC）：41037.70萬(wàn)元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）：5516.80萬(wàn)元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：12.27%。5、全部投資回收期（Pt）：7.14年（含建設(shè)期24個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：22246.03萬(wàn)元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積48000.00約72.00畝1.1總建筑面積83127.18容積率1.731.2基底面積29280.00建筑系數(shù)61.00%1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝288.422總投資萬(wàn)元27686.402.1建設(shè)投資萬(wàn)元21516.192.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元18686.642.1.2工程建設(shè)

55、其他費(fèi)用萬(wàn)元2293.612.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元535.942.2建設(shè)期利息萬(wàn)元481.552.3流動(dòng)資金萬(wàn)元5688.663資金籌措萬(wàn)元27686.403.1自籌資金萬(wàn)元17858.833.2銀行貸款萬(wàn)元9827.574營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元48600.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬(wàn)元41037.706利潤(rùn)總額萬(wàn)元7355.737凈利潤(rùn)萬(wàn)元5516.808所得稅萬(wàn)元1838.939增值稅萬(wàn)元1721.4710稅金及附加萬(wàn)元206.5711納稅總額萬(wàn)元3766.9712工業(yè)增加值萬(wàn)元13092.9713盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元22246.03產(chǎn)值14回收期年7.14含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率12.27%所得

56、稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元-1637.85所得稅后產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析立足區(qū)域創(chuàng)新功能定位，以推動(dòng)科技創(chuàng)新為核心，強(qiáng)化協(xié)同創(chuàng)新支撐，完善區(qū)域創(chuàng)新體系，吸引區(qū)域創(chuàng)新資源，積極推動(dòng)科技園區(qū)、創(chuàng)新基地、技術(shù)市場(chǎng)、轉(zhuǎn)化基金、創(chuàng)新聯(lián)盟共建共享，為建設(shè)創(chuàng)新型提供有力支撐。（一）強(qiáng)化協(xié)同創(chuàng)新支撐協(xié)作共建科技創(chuàng)新園區(qū)，吸引和利用區(qū)域高端創(chuàng)新資源，鼓勵(lì)各地加強(qiáng)與區(qū)域知名產(chǎn)業(yè)園區(qū)、企業(yè)總部、科研院所校的合作，采取一區(qū)多園、總部孵化基地、整體托管、創(chuàng)新鏈合作等模式，合作共建產(chǎn)業(yè)園區(qū)和科技成果孵化基地。聯(lián)合打造區(qū)域創(chuàng)新聯(lián)盟，圍繞全省產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求，鼓勵(lì)我省優(yōu)勢(shì)企業(yè)聯(lián)合區(qū)域企業(yè)、行業(yè)協(xié)會(huì)、高等院校、科研院所等，共同組建若干產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)

57、新戰(zhàn)略聯(lián)盟。推動(dòng)建立區(qū)域知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)合作聯(lián)盟，共建區(qū)域知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)協(xié)作網(wǎng)、專利信息平臺(tái)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)專家?guī)?，交叉許可和共享知識(shí)產(chǎn)權(quán)。協(xié)同突破關(guān)鍵共性技術(shù)，圍繞產(chǎn)業(yè)升級(jí)、污染防治、節(jié)能減排、水資源等領(lǐng)域，與區(qū)域開展關(guān)鍵共性技術(shù)協(xié)同攻關(guān)和應(yīng)用研究，共同承擔(dān)國(guó)家重大科研項(xiàng)目，共建科技研發(fā)中心，形成一批具有國(guó)際國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平的標(biāo)志性成果。（二）完善區(qū)域創(chuàng)新體系培育技術(shù)創(chuàng)新主體，依托我省高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)，積極引進(jìn)區(qū)域科技企業(yè)和研發(fā)機(jī)構(gòu)，設(shè)立成果轉(zhuǎn)化企業(yè)和分支機(jī)構(gòu)；加強(qiáng)與區(qū)域企業(yè)總部和研發(fā)機(jī)構(gòu)合作，組建集研發(fā)與產(chǎn)業(yè)化為一體、企業(yè)化運(yùn)作的科技創(chuàng)新平臺(tái)。完善科技成果轉(zhuǎn)化服務(wù)體系，按照“共建共享、互聯(lián)互通”的原則，

58、推進(jìn)區(qū)域技術(shù)市場(chǎng)一體化建設(shè)，加快構(gòu)建“線上線下結(jié)合、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、服務(wù)規(guī)范”的技術(shù)交易市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，培育壯大技術(shù)經(jīng)紀(jì)人隊(duì)伍，為科技成果轉(zhuǎn)化提供集成服務(wù)。（三）用足用好區(qū)域創(chuàng)新資源推進(jìn)創(chuàng)新平臺(tái)合作，圍繞我省科技創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求，采取企業(yè)主導(dǎo)、院校協(xié)作、多元投資等模式，與區(qū)域聯(lián)合建立一批高水平重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室、工程技術(shù)研究中心、企業(yè)技術(shù)中心、科技企業(yè)孵化器和檢驗(yàn)檢測(cè)機(jī)構(gòu)。加強(qiáng)與北京交通大學(xué)合作。引進(jìn)用好區(qū)域人才智力，加強(qiáng)區(qū)域?qū)I(yè)技術(shù)人才制度銜接，搭建專業(yè)技術(shù)人才信息共享平臺(tái)，健全跨區(qū)域人才流動(dòng)機(jī)制，實(shí)施科技英才“雙百雙千”推進(jìn)工程，開展區(qū)域創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師行行動(dòng)計(jì)劃，支持區(qū)域高校在我省建立高技能人才實(shí)訓(xùn)基地，吸引區(qū)域

59、高端人才和團(tuán)隊(duì)到創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。強(qiáng)化冷鏈物流支撐能力培育壯大骨干企業(yè)。重點(diǎn)瞄準(zhǔn)從事冷鏈物流業(yè)務(wù)“三類500強(qiáng)”和全國(guó)冷鏈物流企業(yè)20強(qiáng)，積極引進(jìn)龍頭企業(yè)落戶湖南或在湖南設(shè)立區(qū)域總部。夯實(shí)專業(yè)服務(wù)支撐。鼓勵(lì)第三方機(jī)構(gòu)建設(shè)冷鏈物流公共基礎(chǔ)設(shè)施，為電商、冷鏈物流中小型企業(yè)和龍頭企業(yè)提供共享服務(wù)。支持冷鏈龍頭企業(yè)、農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)、標(biāo)準(zhǔn)化菜市場(chǎng)開辟冰鮮、冷凍專賣區(qū)。完善冷鏈物流標(biāo)準(zhǔn)。開展冷鏈物流地方標(biāo)準(zhǔn)和團(tuán)體標(biāo)準(zhǔn)的制修訂工作，完善我省冷鏈物流標(biāo)準(zhǔn)體系。鼓勵(lì)冷鏈物流企業(yè)和社會(huì)團(tuán)體參與國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定。嚴(yán)格落實(shí)冷鏈物流強(qiáng)制性國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化推薦性國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范指導(dǎo)作用。充分發(fā)揮省冷鏈物流行業(yè)協(xié)會(huì)、龍頭企業(yè)

60、帶動(dòng)作用，加強(qiáng)冷鏈物流標(biāo)準(zhǔn)宣貫培訓(xùn)。開展冷鏈物流標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督檢查和實(shí)施效果評(píng)價(jià)。建立冷鏈物流統(tǒng)計(jì)體系。開展冷鏈物流行業(yè)調(diào)查，及時(shí)掌握行業(yè)發(fā)展情況。依托骨干冷鏈物流基地、冷鏈集配中心、骨干冷鏈物流企業(yè)等，加強(qiáng)行業(yè)日常運(yùn)行監(jiān)測(cè)和分析研判。推動(dòng)單列冷鏈物流統(tǒng)計(jì)體系，科學(xué)制定符合我省實(shí)際的冷鏈物流統(tǒng)計(jì)分類標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)體系，根據(jù)需要開展冷鏈物流統(tǒng)計(jì)試點(diǎn)。研究編制科學(xué)、及時(shí)、全面反映我省冷鏈物流行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和趨勢(shì)的綜合性指數(shù)。必要性分析1、提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對(duì)短期流動(dòng)性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步