EPC工程總承包項目管理實務（二稿）

1、 講課人：胡德銀 中國勘察設計協會工程總承包工作委員會 專家 中國成達工程公司高級參謀,原副院長、總工程師 成都寰達工程管理咨詢董事長、總經理 地址：四川省成都市人民南路四段 28號 ：610041 ：02885521525O 02885520550H ：02885521575 電子信箱：hudeyinchengda 授課主題與對象業(yè)主代表工程公司DAB業(yè)主 工程公司經理 工程工程經理部室主任 設計經理 采購經理 施工經理 開車經理 工程控制經理 質量經理 財務經理 IT工程師 進度工程師 費用工程師 平安工程師 工程秘書EPCTEVC管理主體：授課對象：授課內容：1工程總承包工程管理 的根底

2、知識。2 工程總承包工程管理 的關鍵內容。 3工程總承包工程管理 的根底工作?；顒?0%價值80%20%80%20% 現代 EPC工程總承包 工程管理實務 第一局部：工程總承包工程管理根底知識 第二局部： EPC工程總承包工程管理實務 第三局部： 工程總承包工程管理根底工作 中國成達工程公司 胡德銀 2004年 4月 成都 前 言 EPC 工程總承包是工程建設工程組織實施方式之一， 目前在國際工程建設市場中大約占有30%40%的份額。 在我國，EPC工程總承包市場還不夠發(fā)育，隨著我國改 革開放政策的不斷深入和我國參加WTO的推動，工程總 承包的優(yōu)越性將逐漸被認識，市場將逐漸擴大。EPC工 程總

3、承包工程管理涉及的面很廣，內容很豐富，本課程 講解其中最能創(chuàng)造價值的局部，即三個20項內容。 本次授課三局部內容之間的關系一工程總承包工程管理根底知識二工程總承包工程管理三工程公司的根底工作1工程報價管理2工程初始階段工作3設計管理4采購管理5施工管理6開車管理7工程啟動過程8工程籌劃過程9工程實施過程10工程控制過程11工程收尾過程12工程綜合管理13工程范圍管理14工程進度管理15工程本錢管理16工程質量管理17工程人力資源管理18工程信息溝通管理19工程風險管理20工程合同管理工程管理內容產品實現過程工程管理過程1組織機構CSOBS2部門職能3崗位職責4人力資源5物力資源6財力資源7技術

4、資源8程序文件9作業(yè)指導文件10?工作手冊?11質量管理體系12工程管理體系13CSWBS14編碼系統(tǒng)15設計工作包辭典16人工時定額17合格供貨商名單18施工工作包辭典19工程管理軟件PMIS20公司信息管理系統(tǒng) 第一局部 工程總承包工程管理根底知識 工程總承包工程管理根底知識 1.1 什么是工程 1.2 工程的根本特性 1.3 什么是工程工程 1.4 兩類工程過程 1.5 工程階段和工程生命周期 1.6 什么是工程管理 1.7 工程管理的主要內容 1.8 工程管理過程組及子過程分布 1.9 什么是 EPC工程總承包 1.10 什么是 Turnkey交鑰匙工程 1.11 什么是 D-B 合同

5、工程 1.12 工程工程管理模式 的演變和開展 1.13 什么是工程管理承包 PMC 1.14 什么是工程管理效勞 PM 1.15 什么是工程公司 1.16 工程公司以工程管理為中心 1.17 工程公司以專業(yè)部室管理為根底 1.18 工程的矩陣管理 1.19 工程經理負責制 1.20 工程總承包和工程管理的市場準入 1.1 什么是工程 美國 PMI 定義:工程是為完成某一獨特的產 品或效勞所做的一次性努力。 * 工程是一個過程。工程不是指目的物；建設一座工廠是一個 工程，工廠本身不是一個工程。 * 工程可以是完成一個產品。例如建成一座工廠。 * 工程也可以是一項效勞。例如組織一屆奧運會。 *

6、工程是一次性的任務。工程有明確的開始時間和明確的結束 時間。也可說是臨時性的任務，任務 完成工程就不再存在。 * 工程所完成的產品或效勞是獨特的。任何工程的產品都 各不相同；生產完全相同產品的任務如一條生產電視機或汽車 的生產線不能稱為工程。 * 工程是非重復性的。任何工程都不能重復。 討論：重點掌握工程是過程，工程是一次性、漸進地完成的。 1.2 工程的根本特性 1工程的相對性。相對于確定的主體而存在。同一個工程，業(yè)主 的工作構成業(yè)主的一個工程，承包商的工作構成 承包商的一個工程等。 2工程的臨時性。工程完成，工程不復存在，工程組隨即解散。 3工程的目標性。工程都有確定的目標，如功能、特性

7、、效益等。 4工程的約束性。工程都有一定的約束條件如，資源、環(huán)境等。 5工程的一次性。工程是漸進地一次完成的，不能推倒重來。 6工程的系統(tǒng)性和整體性。工程是一個系統(tǒng)工程，不能打打停停。 7工程的相對獨立性。在一個組織內，工程運行要求相對獨立。 8工程的生命周期性。工程有起始、實施、終結過程，即周期。 9工程的多變性。外部條件及階段結果的不確定性和多變，使工程 具有多變性區(qū)別于一條汽車生產線。 10工程的相對重要性。工程不是常規(guī)任務，要求組織重點保證。 討論：對工程特性的無知，造成工程管理的的盲目性。 1.3 什么是工程工程 1工程工程的產品或效勞對象是工程。 2工程工程以形成固定資產為根本特征

8、。 3工程的不同階段及其組合，都可構成單獨的一個工程。 4 通常是一個合同就是一個工程。 5不同的管理主體構成各自的工程。 討論：工程總承包工程哪些管理主體構成各自的工程？OMEPCTOMEPCTO PMCEPCTO PMCEPCTOME PCTOMBOT 1.4 兩類工程過程 工程過程可分為兩類： 1創(chuàng)造工程產品的過程EPC，亦可稱產品實現過程。 此類過程，工程產品不同，過程也不同，例如工程工程、 軟件開發(fā)工程、醫(yī)藥開發(fā)工程，它們的創(chuàng)造工程產品的 過程各不相同。 此類過程，具體描述設計和創(chuàng)造制造和安裝項 目產品。 此類過程，關注產品功能、特性和量質。 2工程管理過程PEC。 此類過程，對大多

9、數工程都適用，都有相同的管理過程。 此類過程，描述方案和組織管理和控制工程的 各項工作。 此類過程，關注工程的效率和效益。 討論： 1把生產過程混淆為管理過程。 2重視生產過程，無視管理過程。 3結果是效率和效益差。調概率達43% 工程工程兩類工程過程的對應關系： 討論：上圖產品實現過程以下圖工程管理過程。 (1) 創(chuàng)造工程產品的過程產品實現過程立項過程 F可研、批準 設計過程 E文件、圖紙 采購過程 P設備、材料制造供給 施工過程 C建筑、安裝 開車過程 T產品2工程管理過程對產品實現過程進行管理 實施過程 EExecution) 組織實施、績效籌劃過程 PPlanning) 控制過程 CC

10、ontrolling) 收尾過程(籌劃、方案 偏差、糾正 檢驗、接收啟動過程招標、委托 1.5 工程階段和工程生命周期 1為便于管理和控制,復雜工程往往劃分為階段進行管理。 2每個階段均應有切實的可交付成果，例如可行性研究報告、 工藝設計、工程設計、采購的貨物、建筑安裝工程等。 3為提高工程的整體效率和效益，在 的前 提下，階段之間實施交叉；交叉是工程公司的經驗和優(yōu)勢， 也是工程總承包的優(yōu)勢。PE裝置從40個月縮短為24個月 4工程階段的全體被稱為工程生命周期。 討論：1怎樣掌握時機 威險？ 2 合理交叉與“三邊的區(qū)別？FEPCT工程工程的生命周期交叉“時機威險交叉交叉 1.6 什么是工程管理

11、 兩份權威性“指南對工程管理的定義： 1ISO 10006 ?工程管理質量指南?， 1997 。 “工程管理是在工程連續(xù)過程中，對工程的各方面進行籌劃、 組織、監(jiān)測和控制等活動，以到達工程的目標。 2美國 PMI 的PMBOK?工程管理知識體系指南?，2000。 “工程管理是將工程管理的知識、技能、工具和技術，運 用 于工程活 動中，以便滿足和超過工程干系人對工程的需求 和期望 。 討論： ISO 10006 從工程管理內容角度定義； PMBOK 從項 目管理方法角度定義。 1.7 工程管理的主要內容 工程管理的 39 個子過程，按知識領域劃分，可歸納為九個方面。工程管理工程綜合管理工程范圍管

12、理工程進度管理工程費用管理工程質量管理工程人力資源管理工程信息管理工程風險管理工程采購管理工程方案編制工程方案實施工程綜合變更控制工程啟動工程范圍籌劃工程范圍定義工程范圍驗證工程范圍變更控制工程活動定義工程活動排序工程活動周期估算工程進度方案編制工程進度控制工程資源籌劃工程費用估算工程費用預算工程費用控制工程質量籌劃工程質量保證工程質量控制工程組織籌劃工程職員獲得工程團隊開發(fā)工程信息溝通籌劃工程資料分配和傳遞工程效績報告工程信息管理收尾工程風險管理方案工程風險識別工程風險定性分析工程風險定量分析工程風險應對方案工程風險監(jiān)控工程采購籌劃工程采購文件編制工程采購招標工程采購評標定標工程采購合同管理

13、工程采購合同收尾 1.8 工程管理過程組及子過程的分布 工程管理過程按屬性被劃分為 5 個過程組，它們是： 1啟動過程組 核實工程或階段可以啟動，并批準實施。 2籌劃過程組 對工程或階段進行籌劃，并形成工程方案。 3實施過程組 協調人員和其他資源，執(zhí)行工程方案。 4控制過程組 測量和監(jiān)控，必要時采取糾正措施。 5收尾過程組 工程或階段的正式接收，并到達有序結束。 討論：1 科學的工程管理應按 5個過程組的規(guī)律進行組織。 2 5個過程組的聯系是有規(guī)律的和相互重疊的。啟動過程方案編制過程實施過程控制過程收尾過程啟動過程組方案編制 過程組實施過程組控制過程組收尾過程收尾過程組各過程組的聯系 各過程組

14、的重疊返饋返饋 1.8 工程管理過程組及子過程分布續(xù) PMI 研究結果，工程管理九個方面的內容 39 個子過程， 分布在 5個過程組中。如以下圖： 工程開始工程結束時間啟動過程組籌劃過程組實施過程組控制過程組收尾過程組1啟動過程11工程方案編制10費用預算9費用估算8資源籌劃7進度方案編制6活動周期估算5活動排序4活動定義3范圍定義2范圍籌劃 核心過程22采購文件編制21采購籌劃20風險對策開發(fā)19風險定量分析18風險定性分析17風險識別16風險方案15職員獲得14信息溝通籌劃13組織籌劃12質量籌劃輔助過程30合同管理29評標定標28招標27資料分配和傳遞26團隊開發(fā)25質量保證24范圍驗證

15、23工程方案實施37風險監(jiān)控36效績報告35質量控制34費用控制33進度控制32范圍變更控制31綜合變更控制39管理收尾38合同收尾 1.9 什么是 EPC工程總承包 1 業(yè)主把工程的設計、采購、施工全部委托給一家 工程總承包商，總承包商對工程的平安、質量、 進度和造價全面負責。 2總承包商可以把局部設計、采購和施工任務分包給 分承包商承擔，分包合同由總承包商與分承包商之 間簽訂。 3分承包商對工程工程承擔 的義務，通過總承包商對 業(yè)主負責。 4 業(yè)主對工程總承包工程進行整體的、原那么的、目標 的協調和控制，對具體實施工作介入較少。 5業(yè)主按合同規(guī)定支付合同價款，承包商按合同規(guī)定完 成工程，最

16、終按合同規(guī)定驗收和結算。 討論： 1 EPC工程總承包是業(yè)主工程管理風險的轉移。 1.9 什么是 EPC 工程總承包續(xù) 工程管理主體之間的關系 雇主業(yè)主雇主代表爭端裁決 委員會總承包商ECTVEPCTEEngineeringPprocurementCConstructionTTestVVendor討論：1業(yè)主角色。 2雇主代表角色PM、 PMC、工程師。 3爭議裁決委員會角色。 4總承包商角色。 5分承包商角色。 1.9 什么是EPC工程總承包續(xù) FIDIC推薦的工程管理模式 1999年版 FIDIC 合同條件 FIDIC 合同條件名稱 承包模式 1 施工合同條件紅皮書 平行承包 Condit

17、ions of Contract for Construction 2 生產設備和設計-施工合同條件黃皮書 工程總承包 Conditions of Contract for Plant and Design-Build 3 EPC/交鑰匙工程合同條件銀皮書 工程總承包 Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects 4 簡明合同條件綠皮書 適用簡單工程 Short Form of Contract 討論：FIDIC 推薦的 3 種模式中有 2 種屬工程總承包性質。 1.9 什是工程總承包續(xù) 1創(chuàng)造工程產品過程的綜合管理 2工程管理過程的綜合管理

18、討論：工程綜合管理的重要性。綜合創(chuàng)造價值和效益。MEPCT工程經理負責綜合管理設計經理負責設計管理采購經理負責采購管理施工經理負責施工管理開車經理負責開車效勞管理工程經理負責綜合管理設計經理負責設計管理采購經理負責采購管理施工經理負責施工管理開車經理負責開車效勞管理MEPCT 1.9 什么是EPC工程總承包續(xù) 關于工程總承包和施工總承包 1工程總承包是指 EPC、D-B、TURNKEY承包。 2施工總承包是指由一個施工單位總承包全部施工 工作，然后把局部施工工作分包給假設干施工分包 商來完成。 3如果施工單位有能力承包 EPC、D-B、 TURNKEY工程，同樣也屬工程總承包；不能稱 為施工總

19、承包。 討論：1工程總承包能否把設計分包出去？ 2工程總承包是否可把全部工程分包出去？ 3區(qū)別： “皮包公司； PMC。 1.10 什么是Turnkey交鑰匙工程 1是 EPC工程總承包的延伸；向前可延伸到可行性研 究，向后可延伸到開車操作。 2承包商向業(yè)主提交的是功能滿足合同要求，配套設 施齊全，“轉動鑰匙即可投入使用的工程。 3適用于業(yè)主要求承包商有確定的工期、造價、質量 保證，而作為回報，業(yè)主愿意支付較高的承包費用 的工程工程。工程實施的大局部風險轉移給承包商。 4 業(yè)主只按合同規(guī)定的工期、造價、質量保證進行驗 收，對工程實施過程介入較少。 5業(yè)主、總承包商、分承包商之間的合同關系與 E

20、PC 工程總承包相同。 討論：1交鑰匙承包是工程總承包的模式 之一。 2什么工程適合于交鑰匙承包？ 1.11 什么是 D-B合同工程 1 D-BDesign-Build)模式是工程總承包模式之一。 2要求采購設備較少的工程采用D-B模式合同，例 如建筑類工程。要求采購設備較多的工程采用 EPC模式合同。 3 成套設備供給商負責設計和施工的工程，例如成套 鍋爐設備，采用D-B模式合同。FIDIC Condition of Contract for Plant & Design-Build)。 4業(yè)主、總承包商、分承包商之間的關系與 EPC工程 總承包相同。 5美國 Design-Build In

21、stitute 報告，D-B合同占全部 建設合同的份額，已由1995年的25%上升到1999年 的35%，預計到2005年將進一步上升到45%。 討論：1D-B承包是工程總承包模式之一。 2哪些工程適用于D-B承包？ 1.12 什么是工程管理承包 PMC 1工程管理承包Project Management Contractor- PMC 性質上屬于代理型的工程管理效勞。 2 PMC的效勞范圍、效勞方式由業(yè)主與承包商約定， 通常 包括可行性研究，業(yè)主要求，工程定義，招標 代理，設計、采購、施工管理，開車效勞；融資效勞， 進度、費用、質量控制；平安管理，合同管理等。 3工程管理承包商可以是工程公司

22、也可以是工程管理公司。 4PMC比咨詢型的工程管理效勞PM要承擔更多的 管理 責任和經濟責任。PMC合同規(guī)定有獎罰條款。 5 PMC的報酬設計通常采用；本錢+利潤+獎罰系統(tǒng)。 討論：1PMC與PM的區(qū)別。 2 PMC與工程監(jiān)理的區(qū)別。 3哪些工程適合采用PMC？大型復雜工程，平行承包工程。 1.12 什么是工程管理承包 PMC續(xù) PMC與EPC工程管理的范圍 討論：工程定義階段和設計階段對工程費用的影響力最大。工程啟動工程定義設計階段采購階段施工階段開車階段業(yè)主工程管理PMCEPCEPCT時機研究可行性研究立項PMC選擇工程定義EPC選擇對工程費用的影響力曲線工程費用曲線 1.12 什么是工程

23、管理承包 PMC續(xù) EPC與PMC的不同點 EPC 工程總承包 PMC 工程管理承包 1 性質 承發(fā)包 咨詢效勞 2 契約 合同 協議書 3 風險 承擔工程承包風險 承擔管理責任風險 4 活動 實施工程、完成工程 籌劃、監(jiān)督和控制 5 角色 賣方角色 代表業(yè)主 1PMC的收費標準由于效勞范圍差異很大，很難用合同價的百分比來 計算。有的資料介紹工程管理收費為合同價的 3%，不夠合理。 2 PMC 通常采用：本錢 + 利潤 + 獎罰進行計酬合理并風險較少。 3本錢 = 人工時估算 X 費率根據崗位分別計算。 4利潤通過談判確定常加到人工時費率中去。 5獎罰金額通過談判確定，進度提前、費用節(jié)省按獎勵

24、公式計算；進 度拖延、費用超支按罰款公式計算。通常獎罰限額是對等的。 討論：工程公司既能承擔EPC，也能承擔PMC；工程管理公司只承擔PMC。 1.13 什么是工程管理效勞 PM 1工程管理效勞是專業(yè)化的工程管理公司，根據與業(yè)主簽訂 的協議，為業(yè)主提供的管理效勞。 2工程管理效勞的內容，可以是全過程的效勞，也可以是分 階段的效勞；可以是全方位的效勞，也可以是單項內容的 效勞。 3工程管理效勞的性質，可以是咨詢型的，也可以是代理型 的，如以下圖。 4工程管理效勞可以解決非專業(yè)機構管理工程和非專業(yè)人員 管理工程的問題。 咨詢型工程管理效勞 代理型工程管理效勞業(yè)主業(yè)主設計設計采購采購施工施工工程管理

25、效勞工程管理效勞 2 工程公司工程管理體系工程工程管理模式的演變工程公司和工程總承包的開展業(yè)主PMPT業(yè)主業(yè)主OMOMOMEEVVCCDABPMAPMCPMAPMCVCPTEPCT工程公司 2 工程公司工程管理體系工程工程管理模式的演變工程公司和工程總承包的開展 比照要素 模式 1 模式 11 模式 1111業(yè)主機構 大 中 小2工程管理專業(yè)化 低 高 高3設計的主導作用 不能發(fā)揮 不能發(fā)揮 能充分發(fā)揮4EPC的協調 別離、外部協調 別離、外部協調 統(tǒng)一管理、內部協調5工程管理經驗 一次性 能積累 豐富6工程管理技術 水平低 水平高 水平高7進度 難交叉 難交叉 能合理交叉8費用 難控制 較難

26、控制 能控制9質量 各管各的質量 各管各的質量 全面控制質量10投資效益 差 較差 好11業(yè)主管理 事繁效益差 事較繁效益較差 省時、省錢、省力 業(yè)主業(yè)主業(yè)主工程公司OMEEEPPPPMVVVCCCCTTTOMOMPMAPMCPMAPMCDAB 1.14 工程工程管理模式的演變和開展 比照要素 模式 1：業(yè)主或指揮部管理 模式 11：業(yè)主加PM 模式 111：業(yè)主加EPC1業(yè)主機構 大 中 小業(yè)主，大PMC2工程管理專業(yè)化 低 高 高3 設計的主導作用 不能發(fā)揮 不能發(fā)揮 能充分發(fā)揮一個主體4EPC的協調 別離、外部協調 別離、外部協調 統(tǒng)一管理、內部協調5工程管理經驗 一次性 能積累 專營，

27、經驗豐富6工程管理技術 水平低 水平高 水平高7進度 難交叉 難交叉 能合理深度交叉8費用 難控制 較難控制 能主動控制9質量 各管各的質量 各管各的質量 全面控制質量10投資效益 差 較差 好11風險 業(yè)主大承包商小 業(yè)主大承包商小 業(yè)主小承包商大12業(yè)主效果 事繁，效益差 事較繁，效益較差 省時、省錢、省力 業(yè)主業(yè)主業(yè)主OMOMOMPMPPEEETTVCCCPPMAPMCPMAPMCVVCTDAB工程公司DisputeAdjudicationBoard 1.14 工程工程管理模式的演變和開展續(xù) 工程總承包的經濟增長點 討論：1工程總承包業(yè)主是最大的受益者。包括費用、進度和質量。 2“假業(yè)主

28、更多關心自身利益。設計費用施工費用開車費用材料費用業(yè)主管理費承包管理費業(yè)主管理費管理費管理費設計費用材料費用施工費用開車費用協調費與浪費協調費與浪費投資節(jié)省業(yè)主管理模式總承包管理模式1經濟增長點： 1工程公司經驗； 2內部協調； 3深度交叉； 4綜合質量控制。 5費用控制的主動性。2效果： 1協調費用減少； 2返工減少； 3工期縮短； 4質量提高； 5浪費減少。承包商利潤 1.15 什么是工程公司 1工程公司是以工程技術為根底，具備設計、 采購、施工或施工管理、開車效勞、工程管 理效勞全功能，為業(yè)主提供工程建設效勞的 專業(yè)化社會組織。 2工程公司的根本特征可歸納為： 1專營或主營工程建設工程。

29、 2具備MEPCT全功能。 3專長工程技術集成。 4專業(yè)技術人員齊全。 5有完善的工程管理體系。 6以工程管理為中心。 7實行矩陣式管理。 8根底工作扎實。 9具備相應的融資能力。 我國與興旺國家工程公司發(fā)育程度的比較工程咨詢公司興旺國家現狀 我國現狀推進轉變建設指揮部監(jiān)理公司建筑安裝公司單一功能設計院工程管理公司工程公司專業(yè)施工公司?美國新聞記錄?雜志ENR-Engineering News-Record 統(tǒng)計資料世界200家頂級國際設計企業(yè)及150家全球頂級設計企業(yè)的分布：A-建筑設計-ArchitectE-工程設計-EngineerEC-工程設計、承包-Engineer/Contract

30、orAE-建筑設計、工程設計- Architect/ EngineerEA-工程設計、建筑設計-Engineer/ ArchitectENV-環(huán)保設計-EnvironmentalG-巖土工程-Soils or Geotechnical engineerP-規(guī)劃設計-PlanningO-其他-Other combinations 總數 A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O國際頂級 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2全球頂級 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0國際頂級 30 11

31、 17 2全球頂級 30 1 8 18 1 2?美國新聞記錄?雜志ENR-Engineering News-Record 統(tǒng)計資料世界200家頂級國際設計企業(yè)及150家全球頂級設計企業(yè)的分布：A-建筑設計-ArchitectE-工程設計-EngineerEC-工程設計、承包-Engineer/ContractorAE-建筑設計、工程設計- Architect/ EngineerEA-工程設計、建筑設計-Engineer/ ArchitectENV-環(huán)保設計-EnvironmentalG-巖土工程-Soils or Geotechnical engineerP-規(guī)劃設計-PlanningO-其他

32、-Other combinations 總數 A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O國際頂級 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2全球頂級 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0國際頂級 30 11 17 2全球頂級 30 1 8 18 1 2 ?工程新聞記錄?雜志ENR-Engineering News-Record 統(tǒng)計資料 世界200家頂級國際設計企業(yè)及150家全球頂級設計企業(yè)的分布： A-建筑設計-Architect E-工程設計-Engineer EC-工程設計、承包-En

33、gineer/Contractor AE-建筑設計、工程設計- Architect/ Engineer EA-工程設計、建筑設計-Engineer/ Architect ENV-環(huán)保設計-Environmental G-巖土工程-Soils or Geotechnical engineer P-規(guī)劃設計-Planning O-其他-Other combinations 總數 A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O國際頂級 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2全球頂級 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10

34、 18 2 0 0 0國際頂級 30 11 17 2全球頂級 30 1 8 18 1 2 續(xù) THE TOP 25 INTERNATIONAL THE 25 INTERNATIONAL DESIGN FIRMS IN PETROLEUM CONTRACTORS IN PETROLEUM 1 ABB Lummus Global Inc. 1 Bechtel Group Inc.* *多數 頂級承包商同時 2 Brown & Root Inc. 2 The Kvaerner Group* 是頂級設計企業(yè) 3 Foster Wheeler Corp. 3 Fluor Daniel Inc.* 4 B

35、echtel Group Inc. 4 JGC Corp.* 5 The Kvaerner Group 5 TECHNIP* 6 Nethconsult 6 Brown & Root Inc. * 7 Fugro NV 7 ABB Lummus Global Inc. * 8 Parsons Corp. 8 Foster Wheeler Corp. * 9 SNC-Lavalin International Inc. 9 Toyo Engineering Corp.* 10 Fluor Daniel Inc. 10 McDermott International Inc.* 11 Toyo E

36、ngineering Corp. 11 Snamprogetti SPA* 12 McDermott International Inc. 12 The M.W.Kellogg Co.* 13 Raytheon Engineers & Constructors Int,l 13 Bouygues SA 14 The M.W.Kellogg Co. 14 Consolidated Contractors Int,l Co.SAL* 15 Samsung Engineering Co.Ltd. 15 Techint Group of Construction 16 Pipeline Enginee

37、ring GmbH 16 Groupe GTM* 17 TECHNIP 17 Daelim Engineering Co.Ltd.* 18 AGRA Inc. 18 Tecnimont SPA* 19 LG Engineering Co.Ltd. 19 Chicago Bridge & Iron Co. 20 Daelim Engineering Co.Ltd. 20 Stone & Webster* 21 Black & Veatch 21 Samsung Engineering Co.Ltd.* 22 dar AI-Handasah Consults.(shair & Partners)

38、22 Heerema Fabrication Group BV 23 Mustang Engineering Inc. 23 CEGELEC 24 Tecnicas Reunida SA 24 Raytheon Engineers & Constructors Int,l * 25 Snamprogetti SPA 25 Odebrecht SA EPC全功能工程公司的業(yè)務范圍序號業(yè)務范圍 可行性研究 招標代理 設計 采購 施工管理 開車效勞 1 咨詢效勞 2 E/P/C/T 3 EP 4 EC 5 PC 6 EPC 7 EPCT 8 交鑰匙 9 BOT 10 PM 11 PMC 1.16 工

39、程公司以工程管理為中心 1工程公司專營工程工程。 2工程是工程公司實現利潤的載體。 3組織機構按工程的需要設置。 4資源設計和儲藏按完成工程的需要保證。 5按工程管理的需要建立企業(yè)管理體系。 6程序和方法按工程需要設計并持續(xù)改進。 7政策和措施支持實現工程目標。 1.17 工程公司以專業(yè)部室管理為根底 1按專業(yè)設置部室，形成專業(yè)技術的中心。 2專業(yè)部室是根底工作的中心。 3專業(yè)部室是人力資源調度的中心。 4專業(yè)部室是質量保證的中心。 5專業(yè)部室是人員培訓的中心。 6行政、后勤管理的中心。 1.18 工程的矩陣管理 1工程經理從履行合同的角度對工程實行連 續(xù)的管理和控制。 2各專業(yè)部室對工程實施

40、提供支持。 3雙向保證合同目標的實現。 4工程公司對工程和部室進行雙向考核。 工程管理組織形式 1職能型 2矩陣型 3工程型事業(yè)部型工程經理公司經理公司經理公司經理工程經理專業(yè)部職能部職能部職能部職能部職能部職能部專業(yè)部綜合部綜合部綜合部工程經理參加工程工作的人員 工程公司工程管理矩陣圖公司經理公司常設的職能部室公司臨時的工程組織 工程 A工程 B工程管理部質量保證部工程控制部設計部各設計室采購部施工管理部開車效勞部工程經理工程質量經理工程控制經理工程設計經理各專業(yè)負責人工程采購經理工程施工經理工程開車經理工程經理工程質量經理工程控制經理工程設計經理各專業(yè)負責人工程采購經理工程施工經理工程開車

41、經理 工程矩陣管理的職責分工 專業(yè)部室的職責 工程部的職責 1向工程組派出合格的專業(yè)人員 1合同實施的管理 2調度人力資源，保證工程進度 2制定工程方案 3確定采用的標準、標準 3落實人力、資金、物質資源 4確定工程的專業(yè)技術方案 4組織、協調，實施工程方案 5校審工作成果，保證成果質量 5進行進度、費用、質量的監(jiān)測 和控制 6指導和支持專業(yè)人員的工作 6確保實現工程目標 7管理專業(yè)人員，總結提高 7考核評價工程組成員的業(yè)績 討論：技術方案中涉及技術保證問題專業(yè)室負責，涉及費用控制問題工程經理負責。 工程矩陣管理的優(yōu)越性 1有利于有效利用人力資源。 2有利于提高公司和工程的技術水平。 3有利于

42、保證設計質量。 4有利于根底工作和經驗的積累。 5有利于合同管理。 6有利于工程管理和控制。 7有利于從專業(yè)部室和工程雙向保證工程目標 的實現。 1.19 工程經理責任制 1經授權代表工程公司履行合同。 2工程經理對實現工程目標負責。 3工程經理有權使用公司的資源。 4工程經理有權決定合同范圍內的問題。 5工程經理應得到公司領導和部室的支持。 6公司根據“工程管理目標責任書的規(guī)定對 工程經理實行獎懲。 討論：工程經理責任制的落實。業(yè)主認同問題的解決。 1.20 工程總承包和工程管理的市場準入 工程總承包的市場準入 建設部建市2003 30 號 ?關于培育開展工程總承包 企業(yè)和工程管理企業(yè)的指導

43、意見?指出： “鼓勵具有工程勘察、設計或施工總承包 資質的勘察、設計和施工企業(yè)，通過改造和 重組，建立與工程總承包業(yè)務相適應的組織 機構、工程管理體系，充實工程管理專業(yè)人 員，提高融資能力，開展成為具有設計、采 購、施工施工管理綜合功能的工程公司， 在其勘察、設計或施工總 承包資質等級許可 的工程工程范圍內開展工程總承包業(yè)務 。 討論：1工程總承包不再單獨設單位資質管理，但須有相關資質。 2建設部關于地方建設管理部門要求設計單位有施工資質 才能承擔工程總承包的答復。 1.20 工程總承包和工程管理的市場準入續(xù) 工程管理的市場準入 建設部建市2003 30 號 ?關于培育開展工程總承包 企業(yè)和工

44、程管理企業(yè)的指導意見?指出： “鼓勵具有工程勘察、設計、施工、監(jiān)理 資質的企業(yè)，通過建立與工程工程管理業(yè)務 相適應的組織機構、工程管理體系，充實項 目管理專業(yè)人員，按照有關資質管理規(guī)定在 其資質等級許可的工程工程范圍內開展相應 的工程工程管理業(yè)務。 討論：1工程工程管理不再單獨設單位資質管理，但須有相關資質。 第二局部 EPC工程總承包工程管理實務 EPC工程總承包工程管理的主要內容 創(chuàng)造工程產品的過程 工程管理過程 工程管理的主要內容 2.1 工程報價管理 2.7 工程啟動 2.12 工程綜合管理 2.2 工程初始階段工作 2. 8 工程籌劃 2.13 工程范圍管理 2.3 設計管理 2.

45、9 工程實施 2.14 工程進度管理 2.4 采購管理 2.10 工程控制 2.15 工程本錢管理 2.5 施工管理 2.11 工程收尾 2.16 工程質量管理 2.6 開車管理 2.17 工程人力資源管理 2.18 工程信息溝通管理 2.19 工程風險管理 2.20 工程合同管理 討論：1完整的 EPC工程工程管理應包括以上20項內容。 EPC工程總承包工程過程和內容的交叉關系 討論：工程公司總承包的優(yōu)勢和效益在于綜合和交叉。產品實現過程工程管理過程工程管理內容工程報價工作初始階段工作 采 購制造設 計施 工建筑、安裝開 車啟動過程籌劃過程實施過程控制過程收尾過程工程綜合管理工程范圍管理工程

46、進度管理工程本錢管理工程質量管理工程人力管理工程信息管理工程風險管理工程采購管理 創(chuàng)造工程產品過程產品實現過程 2.1 工程報價管理 2.2 工程初始階段的工作 2.3 設計管理 2.4 采購管理 2.5 施工管理 2.6 開車管理 2.1 工程報價管理 2.1.1 工程報價管理組織系統(tǒng) 2.1.2 工程報價經理 2.1.3 工程報價程序 2.1.4 工程報價估算 報價管理組織系統(tǒng) 銷 售 部報 價 部項 目 部控 制 部設 計 部采 購 部施 工 部開 車 部財 務 部業(yè)主銷售代表報價經理報價經理商務建議書技術建議書工程實施建議書投標資格資料財務稅務保險估算進度討論： 1專職的報價部門的必要

47、性。 2報價支持系統(tǒng)的重要性。 3銷售部與報價部是否可合并？ 2.1.2 工程報價經理 1三種任命方式： 1 專職報價經理 移交給 工程經理 。 2專職工程經理擔任報價經理 繼任為 工程經理。 3專職報價經理、工程經理 繼轉為 工程經理。 2專職報價經理的重要作用： 1保證報價的水平和質量，既能中標又能盈利； 2盡量防止?jié)撛陲L險，報價往往是潛在風險的決定因素； 3專職報價經理有利于積累經驗，臨時安排報價經理往往要 付出 高昂的代價； 4要求報價經理有預見性和迅速決策，比對工程經理要求更 高。 討論：報價經理的三種任命方式哪種方式最好？ 2.1.3 工程報價程序業(yè)主業(yè)主詢價銷售代表建議審議否不審

48、決定投標否不投標投標主管審批報價經理策略會議報價方案開工會議分包會議建議書 初稿部門審核風險分析技術建議書實施建議書風險備忘錄報價估算商務建議書總部審核綜合風險分析銷售代表報價經理報價經理是否會審價格委員會不要要標價是否執(zhí)行部門審否 執(zhí)行部門審是標價的建議書銷售代表報價書商務信標價的建議書銷售代表工藝設計采購施工開車估算進度財務稅務融資保險法律專利費用審核會詢價評審委員會評審決策風險備忘 錄初稿討論：程序設計應完善，可根據工程的規(guī)模和復雜程度適度簡化。 2.1.4 工程報價估算 1報價估算的構成： 報價 = 本錢 + 風險 + 利潤。討論： 1本錢估算應完整、準確。 2風險因素應逐項定性和定量

49、。 3利潤應根據經營策略確定。 4FIDIC合同條件規(guī)定合同總價中 應列入暫列款。根本本錢費管理費風險費(未可預見費)利潤合同價格 2本錢估算的本卷須知 1充分理解詢價文件的內容包括業(yè)主要求、 招標書等。 2本錢估算的依據資料應到達足夠的深度。 3本錢估算切忌漏項。 4采用歷史資料和模版Check List。 5采用“基準日時的估算值，考慮90天的報價 有效期。 6公司管理費通常攤入人工時費率。 7報價估算的分解應符合投標者須知的要求。 8工程本錢估算不宜由領導拍板決定。 討論：1“基準日的概念。 2國外工程的報價本錢估算應取得工程所在國的 有關資料。 續(xù)開口價合同與固定價合同的報價估算報價階

50、段根底工程設計階段詳細工程設計階段施工階段開車階段報價估算初期控制估算批準的控制估算初期控制估算首次核定估算二次核定估算工藝設計開口價固定價簽訂合同工藝發(fā)表根底工程設計發(fā)表詳細工程設計發(fā)表施工完成試運行完成討論：工程總承包合同報價估算，其基 礎資料一定應做到根底工程設計 的深度。 3報價估算風險定性和定量分析本卷須知 1工程總承包工程風險包括： 業(yè)主承擔的風險； 承包商承擔的風險； 不可抗力。 2業(yè)主承擔的風險：在合同條件中載明。 3承包商承擔的風險：由承包商估算費用，列入合同總價中。 4不可抗力：在合同條件中載明，不構成任一方違約。 5承包商承擔風險費用的估算： 技術風險費用：采用的技術某一

51、環(huán)節(jié)不成熟，需要實驗， 那么應列入一筆費用。 進度風險費用：業(yè)主的進度要求不符合合理周期，應列 入一筆可能發(fā)生進度拖期或趕工的費用。 勞力風險費用：工程所在地區(qū)的勞力短缺，可能拖延施 工工期。 漲價風險費用：按預測的漲價系數計算一筆未可預見費， 或在合同條款中規(guī)定按實際漲價調整合 同總價。 其他因素風險費用。 6報價風險費用的估算由各部門提出，由報價經理匯總、審 查批準。 蒙特卡羅模擬技術確定未可預見費費用風險分析概率分布曲線X X X X裝置 估算：63.47百萬美元63.4762.4761.4760.4759.4764.4765.4766.4767.4768.4769.4770.4771.

52、4772.4773.47費用百萬美元未可預見費百萬美元未可預見費為0時超出凈估算值的概率為 92.3%100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 010.09.07.08.06.05.04.03.02.01.00.0-1.0-2.0-3.0-4.0凈估算值概率未可預見費為 3.4百萬美元時超出凈估算值的概率為 50 %輸入每項費用的高估值和低估值，通過模擬計算得出概率分布曲線。 4報價估算中利潤確實定 報價估算中的利潤由商務部提出，經公司主管經理審核確定。 1高額利潤：適合于公司有絕對競爭優(yōu)勢的工程。 2中等利潤：適合于公司有一般競爭優(yōu)勢的工程。 3低額利潤：適合于新開拓的領

53、域或為戰(zhàn)略目的的工程。 4報價估算中的利潤通常攤銷到人工時費率中，或采購 價格中。 2.2 工程初始階段的工作 2.2.1 研究合同文件 2.2.2 建立與用戶的聯絡途徑 2.2.3 召開與用戶的開工會議 2.2.4 確定工程工作分解結構建立工程記帳編碼 2.2.5 確定工程組織機構和工程組成員 2.2.6 編制工程方案 2.2.7 召開工程開工會議 2.2.8 發(fā)表工程協調程序 2.2.9 編制初期控制估算 2.2.10 發(fā)表工程設計數據 2.2.11 開展工藝設計 2.2.12 發(fā)表初步工程總進度方案 2.2.13 編制設計方案 2.2.14 編制采購方案 2.2.15 編制施工方案 2.

54、2.16 編制開車方案 2.2.17 編制工程質量方案 2.2.18 編制工程財務方案 工程初始階段的工作程序 討論：1工程初始階段的工作主要是工程籌劃工作。 2工程初始階段的工作應納入工程管理程序。研究合同文件建立與用戶的聯絡途徑召開與用戶的開工會議編制工程方案確定工程工作分解結構建立工程記帳編碼確定工程組織機構和工程組成員召開工程開工會議發(fā)表工程協調程序發(fā)表工程設計數據開展工藝設計發(fā)表初步工程總進度表編制初期控制估算設計方案采購方案施工方案開車方案質量方案財務方案 2.2.1 研究合同文件 1研究合同是工程經理接受任命之后的 第一項工作。 2要求工程組全體成員都熟悉合同。 3合同的目標就是

55、工程管理的目標。 4工程管理全過程是執(zhí)行合同的過程。 5不能出現了糾紛才去找合同。 討論：1合同文件的交接和交底應納入程序。 2工程部應保存一套完整的合同文件。 2.2.2 建立與業(yè)主/用戶的聯絡途徑 1確保與業(yè)主通訊渠道的唯一性，杜絕多頭聯絡。 2聯絡雙方應是業(yè)主代表和工程經理。 3多個辦公地點的工程應確定聯絡圖。 4雙方以文件形式通知對方聯絡途徑： 聯系人應是業(yè)主代表和工程經理。 通信地址及 。 。 。 電子信箱。 其它辦公地點假設有的上述內容。 討論：1工程文件發(fā)往對方的單位或領導對不對 ？ 2工作聯系通過對方的單位或領導對不對？ 2.2.3 召開與用戶/業(yè)主的開工會議 1合同生效后34

56、周內召開。 2國際上稱“開球會KICK OFF MEETING， 解決工程開工前合同雙方必須協商一致的重要 問題。 3會議的主要內容有：設計根底資料、主機選型、 總平面圖、界區(qū)接口條件、備品備件、初步協 調程序等。 4 開工會議應形成會議紀要，并作為合同文件的 組成局部。 討論：1不召開與用戶的開工會議，將會影響工程的順利進行。 2應把這次會議納入工程管理程序。 2.2.4 確定工程工作分解結構， 建立工程記帳編碼 1工程工作分解結構Work Breakdown Structure -WBS 是對工程的范圍和工作，自上而下的有規(guī)那么的分解；是項 目管理的有效工具；是工程費用/進度綜合控制的根底

57、。 2 WBS 之內的工作和費用屬于本工程，WBS之外的工作和 費用不屬于本工程。 3記帳編碼是對各級 WBS 確定唯一的代碼和編碼。用于費用、 進度方案，實際消耗的記錄，實現計算機管理。 4工程工作分解必須在工程一開始，由工程經理親自做。 討論：1WBS是工程范圍管理的有效工具。 2建立工程記帳編碼的重要意義。 2.2.5 確定工程組織機構和工程組成員 1工程組織機構和工程組成員根據WBS確定。 2EPC工程組的根本成員包括：工程經理、項 目控制經理、質量經理、設計經理、采購經理、施 工經理、開車經理、進度方案工程師、費用控制工 程師、工程秘書。工程組的其他成員通常不集中 辦公。 3按矩陣管

58、理原那么，工程組成員由工程經理提 出，經 協商， 由職能和專業(yè)部室派出；如 有矛盾，由公司協調。 3重要工程對工程組成員要進行個人能力評審和 整體能力評審。 討論：工程組成員，大工程是專職的，小工程可兼職。 2.2.6 編制工程方案 1工程管理方案 1工程管理方案是公司內部文件，不向業(yè)主發(fā)表。 2工程管理方案包含公司內部信息復用設計、利潤等。 3工程經理親自編制，向公司經理報告執(zhí)行工程的主張 和建議。 3經公司主管經理批準后，據以編制工程實施方案。 2工程實施方案PEP 1工程實施方案是工程實施的指導性文件。 2由工程經理組織編制。 3工程實施方案應經業(yè)主審查確認，有利于協調執(zhí)行。 4工程實施

59、方案應完整、詳細、合理、可行。 討論：1重視編制工程方案的重要意義。 2工程實施 “按方案進行最好的觀念。 3把籌劃工作納入工程管理程序。 2.2.7 召開工程開工會議 1工程公司內部開工的會議。 2合同生效后 45 周內召開。 3工程經理主持，有關部門及專業(yè)負責人以上 工程組全體人員參加。 4通常公司主管經理參加，并宣布?工程管理 目標責任書?。 5發(fā)表?工程實施方案?。 討論：1可否用?開工報告?代替 ?工程實施方案?？ 2.2.8 發(fā)表工程協調程序 1工程協調程序是工程初始階段形成的重要文件。 2其作用是使承包商與業(yè)主及其他有關方有序和 有效地協調工作。 3工程協調程序的主要內容包括：

60、1業(yè)主代表和承包商代表； 2聯絡渠道； 3文件交付； 4文件審核批準； 5變更程序； 6報告制度； 7業(yè)主檢驗； 8重要會議； 9現場管理； 10考核驗收等。 討論：1 ?工程協調程序?是否必須單獨編制？ 2印尼年產15萬噸純堿?工程協調程序?編制的經驗。 2.2.9 發(fā)表工程設計數據 1工程設計數據根據工程根底資料編制。 2工程設計數據經業(yè)主代表審查確認后發(fā)表。 3工程設計數據的變更屬重大變更，按變更程 序辦理。 4因業(yè)主原因造成工程設計數據變更，導致進 度和費用的變更，承包商有權要求工期和費 用的索賠。 討論：1原料規(guī)格：乙烯裂解原料原用大慶油，后改為中東 油，屬設計數據重大變更。 2地質