銷售人員的面試應聘與甄選

1、 銷售人員的甄選銷售人員的甄選一、有效招聘代表的四個原則因為工作的關系，我?guī)椭鞣N類型的公司，進行過幾十場招聘，招收確認的銷售代表數(shù)百人，通過對他們中部分成員在實際銷售工作中的觀察，我發(fā)現(xiàn)有的銷售人員在實際工作中表現(xiàn)不理想，主要是在招聘這個環(huán)節(jié)出了問題。并且招聘的問題也是雙方面的，一方面是應聘者急于要得到這個職位，而產生了“過渡表現(xiàn)”迷惑了面試者；而另一方面，也同樣不溶忽視的是：面試的人，也有過分的“一廂情愿”；但這兩種錯誤，其結果都是一樣的，就是“善始不能善終”，最終這個“不合適”的員工，會離開銷售崗位，給自己和公司都會帶來損失。作為銷售經理，在同人力資源部配合進行招聘時，建議共同遵循四個“

2、切合”原則：（一）經歷切合第一是經歷的切合，也就是應聘者的工作經歷一定要和相應的崗位相吻合。尤其是以效能為導向的銷售模式。如從事大型的系統(tǒng)、設備、工業(yè)品以及解決方案的銷售工作，它對經歷這方面的要求更加嚴格。對于效能型銷售模式來講，如果招來的人沒有相應時間的類似工作經歷，那么他就很難掌握一個系統(tǒng)或一個設備的整個銷售過程，取得好業(yè)績就需要相當長的一段時間。而國內的企業(yè)一般不會給銷售人員太長的時間才產出業(yè)績，因此“經歷切合”就更加重要了。（二）發(fā)展階段切合常規(guī)來講，公司的成長一般有三個階段，每個階段對人才的要求都不一樣。第一個階段是嬰兒期。這時候公司的成長還處在求生存的狀況。這個階段，銷售隊伍的任務

3、非常重，而且采取的策略一般都是閃電戰(zhàn)的策略。這個階段不要求銷售人員必須具備太多的系統(tǒng)知識，但是必須有足夠的沖勁和熱情。第二階段是青年期，就像人一樣，青年期是公司成長最快的時期，這時候要求銷售人員有很強的上進心，需要有不斷的學習吸收新知識的能力，那么在招人時就應該選擇那些不太過分注重現(xiàn)實收益、愿意學習改變自己，伴隨企業(yè)共同成長的年輕人。企業(yè)發(fā)展到第三個階段，就是成熟期。這時候企業(yè)已經解決了生存和成長的問題，現(xiàn)在需要的是穩(wěn)步發(fā)展。這一時期就可能要求銷售隊伍的平均年齡可以稍高一些，從業(yè)經驗要比較豐富，內部溝通和協(xié)調能力要比較強，這樣才能比較好的適應成熟型的團隊。總之，銷售人員同企業(yè)的發(fā)展階段一定要相

4、切合。概括來講，如果企業(yè)處于嬰兒期，招聘的銷售人員要帶有七分沖勁、三分經驗就可以了；如果處于成長期，應該招收有四分經驗、六分潛力的銷售人員；如果企業(yè)處于成熟期，建議招收七分經驗，三分原則的人，因為這樣的人，比較容易適應，能夠比較快的為公司產出業(yè)績。（三）期望切合通過接觸和觀察大量的銷售人員，我發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)銷售人員都在追求兩點：要么是“錢”，要么是“前途”，更有甚者是“魚和熊掌”皆我所求。期望“錢”的人，對近期看得會比較重，會在意產品是否好賣，提成是否令他滿意等；而期望“前途”的銷售代表則不同，他們一般都比較在意“學習的機會、接觸新行業(yè)的機會、未來在公司成長的機會、和從這個公司離開以后的機會等

5、等。典型案例：道不同，難與久謀A君是某公司的銷售經理。有一次他參加一個招聘會，遇到一個很有經驗的銷售人員前來應聘。他對這個銷售人員的情況很滿意，很想招過來。面試時，這個銷售人員清楚表露了對近期收入的渴望，而這個公司市場目前不是很好，處在新產品打市場的階段，其實，很難滿足這位應聘者對“錢”的渴望。但是，A君為了把他招攬過來，就一個勁地強調：公司有著光明的前途、產品很適合市場，我們肯定虧待不了優(yōu)秀員工等等。在A君富于煽動力的長篇大論后，那個銷售人員覺得在這個公司很不錯似乎“錢”與“前途”可以兼得，于是同意了加盟。但是進入公司以后，他慢慢發(fā)現(xiàn)公司的“前途”還是個未知數(shù)，而“錢”是肯定沒有的。在努力了

6、半年而仍然沒有得到他想要的“錢”之后，這個銷售人員終于還是有些憤憤然的離開了，臨走時還散布了不少的負面言辭。（四）個性切合這一點也很重要，比如說一個以“效率”為導向的銷售隊伍，通過直接銷售的方式，售賣書籍、光盤、像帶等，那么就要求業(yè)務代表必須有足夠的沖勁，要真有那種“雙腳踏出億萬金”的勁頭，也就是說銷售人員的個性要適合效率型這種銷售模式；反之，如果是公司是銷售系統(tǒng)解決方案的，那就沉穩(wěn)、平和、思路縝密的人就比較適合，對于這兩種個性，我們不能妄言哪一種更好，因為不同的銷售風格對銷售人員的要求是不一樣的，但它們各有側重，而關鍵點就在于應聘者的個性習慣與銷售方式的切合。二、效能型銷售模式對銷售人員的要

7、求 （一）聰明，社會化程度高對于效能型銷售模式，它首先要求銷售人員比較聰明。這里所謂的“聰明”，是指銷售人員應該有一種潛質。這種潛質的表現(xiàn)就是銷售人員在接觸客戶的過程中，他的第一反映是對方的感受。首先想到對方在這種情況下是怎么想的，這就是聰明人的表現(xiàn)。而“不太聰明”的人，他只知道自己該怎么想，自己這么想如何對，“不太聰明的人”，從對方角度考慮問題的意愿要少得多。作為銷售人員，你可能只關注產品本身，但是客戶可能還要考慮許多相關的問題。比如你去賣一套自動化設備，告知客戶這種設備能夠大幅度提高工作效率，使對方現(xiàn)有的工作人員從八人減少到四人，從而大大降低費用和勞動強度，客戶并不懷疑你說的是事實。但是客

8、戶不僅僅關心產品本身，他還要考慮縮編下來的人員怎么安排、如何說服等一系列的問題。所以說，銷售人員的聰明就體現(xiàn)在能夠從對方的立場來考慮問題，隨時隨地的在選擇該說的和不該說的話。在聰明的同時，還要求效能型銷售的業(yè)務人員的社會化程度比較高。換句話說，他應該對社會上的事情了解得比較清楚，并且理解度比較高。聰明的人很清楚世界上的事物絕對不是“非黑即白”，一定有“灰色”的東西存在。社會化程度高的人，對事物對人的理解度高，能夠沒有心理障礙的跟各種各樣的人打交道，疾惡如仇的人，是很難做好效能型的銷售。（二）有現(xiàn)成的客戶關系或相關社會背景在介入很多行業(yè)，進行大的設備或解決方案類銷售時，如果跟現(xiàn)有的一些客戶有連帶

9、關系或相近的社會背景，會對銷售工作產生相當大的推動力。銷售代表如果從零開始，打開一個行業(yè)客戶，把重要并且高價值的產品賣進去，一種是銷售人員本身有客戶連帶關系、或有相關的社會背景，直接就可以進去，見到關鍵客戶的決策人；再有就是依靠公司有很強的品牌拉力，可以把目標客戶拉過來；第三種是憑借自己的社會活動能力，通過持續(xù)不斷的努力擠進去。顯然，有第一種關系和背景的銷售人員，是最容易成功并且對公司資源的依賴度最低的。（三）人際關系能力強判斷一個銷售代表的人際關系能力的強弱，可以從三個方面考慮：第一， 看這個人是不是細心。一個人際關系能力強的人，他會記住很多點點滴滴的細節(jié)。他能夠記住客戶，尤其關鍵客戶的偏好

10、和特點，能夠從各種細節(jié)上很快判斷各類客戶的采購角色和分量。第二， 看他會不會講話。特別是在不同的場合，是否能夠在不損害對方利益的前提下闡述自己的觀點，而且說得非常到位。如果他說了一句話，旁邊的三個人中只有一個人聽著順耳，另外兩個人聽著窩火，像這樣說話很“愣”，并且已經習慣“直來直去”的，就不能算是人際關系能力強。第三， 看他做小事是否到位。人際關系強的人，不僅能記住對方細節(jié)性的東西，同時對小事的處理也很到位，那怕對是他人很小的一個承諾，這樣的人都能認真履行，自然而然在目標客戶群中就會擁有一個很好的可信賴的關系網。別人的小事是否在意，也是衡量一個人人際關系能力的重要標桿。（四）專業(yè)基礎要求高以效

11、能為導向的銷售所涉及的產品或者服務，對專業(yè)的要求都很高，因此在招聘業(yè)務員時應該對專業(yè)有基礎要求。某家公司是做大型IT系統(tǒng)設備銷售的公司，在98年以前，還從非計算機專業(yè)招收畢業(yè)生進入到銷售隊伍，因為那時他們覺得畢業(yè)生是可塑的。但從98年開始，銷售本部給人力資源部提出明確建議，希望不再考慮非IT專業(yè)的畢業(yè)生，原因是根據(jù)三年的觀察來看，非IT專業(yè)的畢業(yè)生，由于對專業(yè)的基礎知識嚴重缺乏，導致對產品的理解很淺缺乏結構性，并且容易走偏，對新產品的掌握也很慢，公司培養(yǎng)他們，成本太高。（五）有較長時間的銷售經歷對于所謂“較長”，這里提供一個參考意見：建議在構建效能型銷售隊伍的時候，選擇那些至少有一年半以上銷售

12、經歷的人員。因為在一年半的銷售工作中，這名銷售代表，該經歷的基本上都經歷過了，像銷售人員常見的疲憊感、挫折感、茫然、不自信等。在一年半的時間里面，該見的世面也差不多都見過了，也就是說這個應聘者在很多方面已經在別的公司或環(huán)境里鍛煉過了，那么召過來之后，他就能迅速上崗，同時對公司和客戶的很多做法和想法也容易理解了。如果招來的銷售人員只有一年甚至半年的銷售經歷，那么他還處在一個成長的階段，肯定要經歷許多挫折，對公司或業(yè)務部來講，蒙受不必要損失的概率就會大大增加。三、效率型銷售模式對銷售人員的要求 （一）吃苦耐勞，團結自律有人做過相應的調查。首先請來團隊中20個比較成功的銷售人員（是以效率為導向的銷售

13、隊伍），然后讓他們填寫一份調查表。表上有一條是“你對軍隊式的管理方式感覺如何”，選項有三個，分別是“討厭”、“一般”、“崇拜”，結果超過80選擇了第三項。在隨后的閑談中，調查人員發(fā)現(xiàn)這些人大多有一種很強的尚武精神，并且很贊同部隊那種整齊劃一、步調一致的行為方式。分析這個調查結果，我們可以發(fā)現(xiàn)，這些成功的銷售人員普遍認同部隊那種行事風格，普遍認同服從指揮、吃苦耐勞、團結自律，試想，如果一個效率型的銷售代表，如果沒有“雙腳踏出億萬金”的思想和行為的話，是很難做好效率型的銷售工作的。（二）服從管理，團隊歸屬感強效率型銷售團隊所做要求的管理風格，是一種強勢激勵氛圍下的管理風格，他要求個體絕對不能對團隊

14、的激勵氛圍起到反作用，因此效率型的銷售隊伍要求銷售人員做到一點：在平時的工作中可以有想法，但是當個人想法與團隊要求不一致時，個人必須服從集體。個人與團隊保持方向一致，才能形成最大合力，最終對個人和團隊都有利。（三）愛學習，可塑性強對于以效率為導向的銷售模式，銷售人員腦子里固有的東西越少越好。“一張白紙”的狀態(tài)是最好管理的，同時上道也比較快，也容易出業(yè)績。相反，如果固有框架越多，所受的束縛就越大，自己的精神壓力也就越大，反而不利于在這種銷售模式下取得成功。（四）不用要求太高太專的技術背景一般而言，以效率為導向的銷售模式，其承載的產品或服務，都是大眾化的東西，技術含量不是很高，相對來說比較簡單，所

15、以對專業(yè)的要求不是特別高，只要銷售人員有一定基礎就可以了。（五）銷售經歷不宜過長最后一個要求，就是具備一定的銷售經歷，但是從事的時間絕不能太長。對于效率型銷售，建議招收具有一年半以內銷售經歷的人員。因為進入一個行業(yè)的時間長了，自然就會“挑肥揀瘦”專挑好的產品做而不太愿意做“油水”少的產品。反之，進入行業(yè)時間不長的銷售人員，他還處在一個摸索成長的階段，只要有新奇的環(huán)境和成長的空間，他就愿意去做。所以說，招收的效率型銷售人員的銷售經歷以不超過一年半為宜，甚至很多出成績的效率型銷售，都是從學校大門直接進入企業(yè)的，因為這批人思想上的包袱最少、沖勁最足、最容易引導和服從管理，而這些都是效率型銷售所要求的

16、。四、面試應聘銷售代表（1） （一）把握面試中常用的六類典型問題作為銷售經理，在參與面試應聘人員時，肯定要想方設法了解對方的相關情況，然后才能做出一個判斷。那么，在面試過程中，如何來掌握應聘者的信息呢？一般而言，在對銷售人員實施面試的過程中，經常要用到六類典型問題，弄清楚這六類問題后，對應聘者就能夠有一個比較全面的了解。如果能夠再運用一些相應的測試手段，來配合這六類問題，那就可以更加準確地界定一個銷售人員是否適合新的崗位了。附表：銷售代表面試問題庫（部分）詢問目的常用問題備注說明經歷程度* 98年到2000年，你在拓遠公司做銷售支持的時候，當時主要負責哪些工作？能詳細談談嗎？* 當時摩托羅拉有

17、個叫王保濟的，英文名叫KENTY-WANG，你跟他熟悉嗎？通過公司、人和事來了解行業(yè)經驗及產品了解* 您能簡單談一談像西單商場這樣的，進店做堆頭都需要哪些程序和大體的費用嗎？* 您覺得銀行系統(tǒng)現(xiàn)目前在采購方面比兩三年前有變化嗎？主要變化在哪兒？通過對具體事物的知曉程度和特定事件評價來了解個性* 假如你辛辛苦苦工作三個月，仍然沒有滿意的銷售業(yè)績，這時候你怎么辦？* 你對這次應聘成功有信心嗎？為什么？通過帶有一定壓力的問題來了解工作習慣* 你覺得自己在推銷工作中的最大特點是什么？* 有的業(yè)務代表為趕一個“標”，連續(xù)幾天不睡覺，你對此怎么看？通過講述自己及對典型事件的看法來了解銷售觀念的成熟程度*

18、你對難纏的客戶怎么看？* 你覺得在當今的IT行業(yè)中，要做一個優(yōu)秀的SALES，需要哪些條件，那些你已經具備，哪些你還要加強？通過具體的銷售場景未來期望* 就拿你曾加盟的A、B兩個公司做比較，你覺得這兩家公司的優(yōu)點在哪？不足又在哪？* 你覺得如果你能加盟我們公司，我們能給你個人帶來的最大幫助是什么？盡量通過心理映射式提問來了解四、面試應聘銷售代表（2）（二）警惕面試中的常見誤區(qū)在面試過程中，銷售經理要注意避開以下的“面試誤區(qū)”：1、自我陶醉這種狀況并不少見，部分銷售經理不經意間，在應聘者的應聘技巧引導下（現(xiàn)在社會上有一部分久經考驗的“應聘高手”，銷售經理應當小心），銷售經理就不自覺地把招聘過程演

19、變成了表現(xiàn)自我的機會，于是就容易陷入自我陶醉的誤區(qū)。銷售經理被陷入“自我陶醉”的典型情況是這樣的，假設面試三個銷售人員用了一個半小時，很可能自我陶醉的銷售經理自己就說了一個小時，而旁邊的三個應聘者總共才說了半個小時，那么這為銷售經理所了解的信息肯定不多，最后只好憑印象來下結論：誰經常點頭、身體前傾、總是面帶微笑，誰就成了此次招聘的勝利者了。2、強勢扭轉就象前面的小例子所說的，強勢扭轉指的是應聘者本來期望的是馬上見效的“錢”，但是銷售經理總是強調未來的“前途”。在強勢扭轉的指導思想下，即便是銷售經理說服了對方，使對方同意加入了你的銷售隊伍，看起來似乎成功了，其實這只是表面上的，等到過了一段時間，

20、當他發(fā)現(xiàn)自己的選擇并沒有實現(xiàn)初衷時，他仍然會走人，最后公司還是“竹籃打水一場空”。3、依賴培訓這個誤區(qū)主要出現(xiàn)在銷售風格與銷售人員的匹配階段。比如說，銷售經理明明知道自己的銷售模式是以效能為導向，對專業(yè)的要求很高，而應聘者并不具備這個特點。但是他同時又發(fā)現(xiàn)應聘者的沖勁特別足、學習的欲望也非常強烈，這個銷售經理就覺得能夠通過培訓讓這個應聘者快速成長起來，于是把他招了過來。但實際情況絕非如此簡單，經常是盡管進行了培訓，那位銷售人員還是無法適應崗位要求，最終只好走人。所以說，在招聘階段，銷售經理的一個重要職責，就是要配合人事部門進行二次把關，不能過分指望后期的培訓。4、以貌取人以貌取人也是銷售經理進

21、行招聘時的一大誤區(qū)。相貌當然是很重要的一個方面，但絕不是全部。對于以貌取人，有一種夸張的說法：“面試過程中的前20秒鐘就已經確定是否錄用了?！鳖愃频臎Q定方式是非常危險的，這樣的現(xiàn)象也應該越來越少才對，因為對于銷售這個崗位來講，儀表堂堂還遠遠不夠，還要通過之后的問答和一些相關的測試來綜合判斷。5、光環(huán)效應所謂光環(huán)效應，是指銷售經理在面試時被應聘者的某項突出優(yōu)點所打動，從而忽略了對方的其他缺點，那么這時候做出的判斷自然也是非理性的。當應聘者的某個亮點形成的“光環(huán)”出現(xiàn)時，銷售經理應該提醒自己要適當?shù)桃獾赝诰蛩澈蟮钠渌畔?，要知道，對一個銷售人員來講，也是存在“木桶效應”的。（及他未來能夠產生的績效，取決于他最大的缺點，就像木桶盛水一樣，是取決于最短的一塊木板。）（三）應當警惕招收的四類人第一類：曾經輝煌、念念不忘此類人最大的特點，就是老念叨其過去的成就，總拿自己和公司當前的狀況與自己曾經的輝煌景象做比較。因為人都很難脫離自己的切身經歷，這種人以前靠某種方法成功過，那么在他的腦海里，自然就會形成相應的一種模式，如果一旦應聘成功，這類人就會很自然的懷疑公司與他自己前期經驗不相符的做法，并且自身也很容易陷入“留戀往事、怨