總經(jīng)理室幕僚的角色和功能

1、當(dāng)前文檔修改密碼：8362839HYPERLINK N:整理后.N:整理后.當(dāng)前文檔修改密碼：8362839HYPERLINK N:整理后. t _parent更多資料請?jiān)L問.HYPERLINK E:還未拷貝企業(yè)治理職業(yè)經(jīng)理人(http:.)(.)HYPERLINK N:整理后.N:整理后.更多企業(yè)學(xué)院：HYPERLINK N:整理后.Shop./Shop/中小企業(yè)治理全能版183套講座+89700份資料HYPERLINK N:整理后.Shop40.shtml t _blank./Shop/40.shtml總經(jīng)理、高層治理49套講座+16388份資料HYPERLINK N:整理后.Shop38

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4、.shtml銷售人員培訓(xùn)學(xué)院72套講座+ 4879份資料HYPERLINK N:整理后.Shop47.shtml t _blank./Shop/47.shtml總經(jīng)理室幕僚的角色與功能一、前言 企業(yè)在規(guī)模專門小的時候，基于用人精簡的原則下，每個 人差不多上身兼數(shù)職，只是不管身兼幾職，本文所要探討的是其 工作的內(nèi)容，因?yàn)橹挥凶鰧Φ那闆r，才能發(fā)揮功效并對公司 有實(shí)質(zhì)的利益。因?yàn)橐粋€公司能夠成功，一定是執(zhí)行了最關(guān) 鍵的幾項(xiàng)核心事務(wù)，至于用何種方式執(zhí)行，那是工作負(fù)荷與 派工的問題。只是當(dāng)公司規(guī)模越來越大，為應(yīng)付日益增加的 工作負(fù)荷，幕僚人數(shù)也就越來越多，職務(wù)也就越分越細(xì)，這 也是不得已的情形。 筆者觀

5、看過許多的中小企業(yè)，在成長到某一規(guī)模時，都 會設(shè)立總經(jīng)理室由其幕僚處理總經(jīng)理所交代的相關(guān)情況，或 是協(xié)調(diào)各部門間的沖突?，F(xiàn)在，總經(jīng)理室的幕僚最讓人困擾 的是，他的角色是什么? 假如講是處理總經(jīng)理所交代的事， 那總經(jīng)理沒交代時，是不是變成沒事做呢? 那么他到底固定 的工作是什么呢?假如講只是協(xié)調(diào)各部門間的沖突，那要是沒 有沖突的時候，如何辦呢?幕僚之因此專門難培養(yǎng)的緣故也就在 于此。有時遇到公司要精簡人事時，幕僚可能是所有人的箭 靶，因?yàn)闆]有他們仿佛沒有關(guān)系。然而，許多公司有總經(jīng)理 室幕僚卻又是一個不爭的事實(shí)，因此本文要從一個經(jīng)營治理 的角度動身，來厘清這件情況并講明幕僚的角色與定位，對 許多從

6、事幕僚工作性質(zhì)的人，應(yīng)有所關(guān)心。 二、幕僚產(chǎn)生的過程 當(dāng)總經(jīng)理在全公司性的問題上，需要有人去協(xié)調(diào)、或是修訂相 關(guān)規(guī)定時，現(xiàn)在可能派治理部門的主管去處理，只是大多數(shù)的 中小企業(yè)，因主管學(xué)經(jīng)歷的問題，往往總經(jīng)理想要找一位學(xué)經(jīng) 歷較佳的幕僚，因此許多的情況下，總經(jīng)理室差不多上由一人幕僚 開始的。開始可能是人事制度的問題，也可能是總務(wù)、公關(guān)、 招募等等工作，反正老總交代的，就得負(fù)責(zé)執(zhí)行。 遇到調(diào)薪、績效獎金方法要修改的問題，因此依舊交代總經(jīng)理 室的幕僚去處理。事實(shí)上那個過程透露的訊息是，一個企業(yè)在成 長過程中，時常會需要修改其制度，以滿足經(jīng)營治理的需求， 這時幕僚人員確實(shí)是解決這些問題最好的窗口與方法

7、的提出者。 另外，隨著企業(yè)規(guī)模的改變，一些作業(yè)流程也需要調(diào)整以因應(yīng) 環(huán)境所需，然而假如沒有一位中間的協(xié)調(diào)人員，主管自己實(shí)在 沒有時刻與精神去改善，因此為了不讓企業(yè)的問題一直存在， 也需要幕僚人員去做這一項(xiàng)工作。 例如，營業(yè)部門在訂單的處理流程上，與制造部門一直配合的 不行，一方認(rèn)為交期不準(zhǔn)而阻礙產(chǎn)品的交期，使公司的信譽(yù)受 損，而制造部門一直認(rèn)為營業(yè)部門時常變更規(guī)格或是縮短交期 或是增加數(shù)量，徒然讓制造部門生產(chǎn)排程混亂而已。就如此吵 來吵去也不是方法?，F(xiàn)在總經(jīng)理可能會交代幕僚去協(xié)調(diào)兩個部 門的作業(yè)流程，并將之合理化，并訂出游戲規(guī)則，使雙方的權(quán) 責(zé)分明，這類的問題或許能夠減少一些。慢慢地，找不到人

8、負(fù) 責(zé)的項(xiàng)目，就找總經(jīng)理室的幕僚負(fù)責(zé)，想申請什么獎項(xiàng)，也找 幕僚、對外公關(guān)也找幕僚。許多總經(jīng)理室的幕僚就如此從一人 開始，慢慢地人數(shù)越來越多，最后依不同的機(jī)能分成許多組。 也因?yàn)槿绱说木壒剩S多幕僚并未曾主動規(guī)劃幕僚單位應(yīng)有機(jī) 能，而是每年都在處理公司異常的事務(wù)，等到總經(jīng)理交代的事 情變少時，幕僚確實(shí)會變成無聊( 請用臺語發(fā)音 )的一群人 了。也怪不得要裁員時，直接部門常常會將箭頭指向幕僚單位。 因此，常外出參觀公司、研討會，可能是最常用來消磨時刻的 方法，一個幕僚單位最尷尬的情形莫過于此了。要不然確實(shí)是推 動一些自己認(rèn)為或有興趣的項(xiàng)目，假如推動手法又不佳，則又 將搞得天怒人怨。假如總經(jīng)理室的

9、主管(幕僚長)有只忙于自己 的事務(wù)(可能是老總交代的)，這時其底下的幕僚人員，可講是 處于自生自滅的狀態(tài)，這也可解釋許多幕僚專門難培訓(xùn)的緣故。 試想，在漫無目的的過程中，有哪個幕僚能夠看見自己的以后 呢? 哪個年輕的幕僚人員情愿就如此一直號下去呢 ? 在其它機(jī)能明確的單位，例如營業(yè)、品保、研發(fā)或是生產(chǎn)部門 ，待久了，講不定還能學(xué)到一些差不多技能，然而在幕僚單位， 假如沒有清晰的工作職掌，在沒有清晰的工作目標(biāo)與項(xiàng)目下， 能力與經(jīng)驗(yàn)可能會原地踏步的。這也是我們看到許多從事幕僚 工作的人員，時常異動的緣故。也因此我們看到幕僚人員除了 年紀(jì)的增長之外，職務(wù)上獲得晉升的機(jī)會也比較少的一個緣故 。許多幕僚

10、人員抱怨升遷機(jī)會不多，關(guān)鍵大多在那個地點(diǎn)。 然而為了讓幕僚人員學(xué)東西，就能夠一直推動許多項(xiàng)目嗎 ? 關(guān) 于這一點(diǎn)要專門小心，因?yàn)樗频捻?xiàng)目假如沒有和公司的經(jīng)營理 念結(jié)合，單純只是為了推項(xiàng)目而進(jìn)行項(xiàng)目，最終對幕僚人員會 產(chǎn)生許多的挫折感，最后可能依舊讓幕僚人員跑掉。關(guān)于這一 點(diǎn)后面會在深入談?wù)摰健?三、幕僚的定位與職掌 當(dāng)組織規(guī)模越來越大，職員人數(shù)越來越多的時候，不只 總經(jīng)理室有幕僚，各部門或處，也會有幕僚，慢慢地，全公 司幕僚人員越來越多，假如再加上公司推動許多項(xiàng)目，例如 ISO、TPM、TQC、QCC、提案制度、目標(biāo)治理等等，許多公 司一不小心，間接人員一下子就會多出好多。 這在景氣好的時候

11、，還感受不出來，一碰到景氣差的時 候，幕僚人數(shù)隨即變成許多人檢討的箭靶。因?yàn)橹苯由a(chǎn)人 員需要多少人，與生產(chǎn)規(guī)模息息相關(guān)，只要產(chǎn)能需要多少， 大約可估算出直接需要的人力，然而能夠評估間接人員所需 人數(shù)是否合理的人事單位可能不多。(有關(guān)如何進(jìn)行事簡人精 的方法，以后另辟專題講明) 當(dāng)各部門有自己的幕僚人員，總經(jīng)理室也有幕僚人員的 時候，這些人員的工作定位有何區(qū)不呢? 3.1 幕僚的工作的種類與層次 從前面所提有關(guān)幕僚的產(chǎn)生過程，我們得知總經(jīng)理的幕 僚一開始是以解決現(xiàn)有人事、總務(wù)、生管、行銷、營業(yè)治理 等等這些領(lǐng)域相關(guān)的疑難雜癥；例如人事規(guī)定、獎懲方法、 獎金方法、生產(chǎn)效率分析?；蚴峭苿右恍╉?xiàng)目，

12、例如5S、提 案改善、目標(biāo)治理、申請xx獎，反正找不到專責(zé)人員負(fù)責(zé)的 都丟到總經(jīng)理室的幕僚來處理。 這些工作項(xiàng)目的層次，假如從職等設(shè)定的角度來看，其 層次涵蓋從二職等到七職的工作不等(假如以基層到總經(jīng)理有 十個職等為例)，如此一個高低差異這么大的工作范圍，也難 怪許多公司無法規(guī)劃的專門好，公司規(guī)模小一點(diǎn)的話，更沒有 專屬幕僚，差不多上由相關(guān)主管兼著做(例如治理部主管、總務(wù)主 管)，要談培養(yǎng)經(jīng)營治理幕僚實(shí)屬不易。 然而，規(guī)模一大就轉(zhuǎn)好了嗎? 事實(shí)上不然，因?yàn)閬y久了，也 就適應(yīng)，連應(yīng)有的核心業(yè)務(wù)，都會模糊掉了，因此假如沒有重 新厘清要緊職掌與定位，再多的幕僚，依舊會一團(tuán)遭。 甲：看你仿佛專門忙，你

13、們幕僚的要緊職掌是什么? 乙：什么都干??！反正差不多上一些沒人要做的事，或是老總交 代的事。 甲：那公司假如沒有你，有什么關(guān)系？因?yàn)闆]人管的事應(yīng)該 就不重要了嘛！ 乙：仿佛是喔！因?yàn)橛袝r情況少的時候，自己確實(shí)不明白應(yīng) 該干什么才好，因此只好舍命參加研討會，或是上網(wǎng)逛 逛，假裝在找資料的模樣，以免在公司讓人覺得是”宮 本美黛子”。 甲：如此講來，你們真幸福，沒人管你們。 乙：仿佛是喔！只是如此不是在白費(fèi)生命嗎 ? 甲：講的也是，只是幕僚確實(shí)沒有要緊的職掌嗎 ?假如有一 天幕僚也需要被績效考核，那你們逃得掉嗎? 你要拿出什 么成績來交代呢? 乙：我想不用等到那一天吧！因?yàn)樽约簳攘?如此子的對話，

14、聽起來可能會有許多人相當(dāng)熟悉。假如要緊 職掌沒有事先厘清，應(yīng)該有許多人會面臨如上的情形。我個人認(rèn) 為總經(jīng)理室的幕僚要緊是協(xié)助總經(jīng)理經(jīng)營與治理公司。經(jīng)營的重 點(diǎn)在于一些前瞻性的規(guī)劃與執(zhí)行；而治理則是維持公司差不多的水 準(zhǔn)。任何工作都應(yīng)該在那個領(lǐng)域內(nèi)，否則確實(shí)是不務(wù)正業(yè)。 三、幕僚的定位與職掌 從前面的講明可知，幕僚初期以協(xié)助治理為主，進(jìn)展到 后面應(yīng)該以協(xié)助經(jīng)營為主，而當(dāng)各部門慢慢有幕僚人員時， 治理的部分，則逐漸轉(zhuǎn)給各部門的幕僚人員。如此才可不能出 現(xiàn)到處差不多上幕僚，功能或角色卻互相沖突。 以下我以總經(jīng)理室最常見的機(jī)能經(jīng)營治理為例，講 明那個機(jī)能的差不多定位與職掌，如此比較容易明白核心業(yè)務(wù) 是

15、什么。 1.經(jīng)營治理 1-1 經(jīng)營企劃與治理 1-1-1 中長期經(jīng)營方針及策略規(guī)劃 1-1-2 年度方針目標(biāo)推動及治理 1-1-3 日?？冃е卫?1-1-4 全公司戰(zhàn)略情報系統(tǒng)建立與維護(hù) 1-2 標(biāo)準(zhǔn)化推動與治理 1-2-1 標(biāo)準(zhǔn)化制度導(dǎo)入建立 1-2-2 標(biāo)準(zhǔn)化推動及治理規(guī)劃 1-2-3 窗體及事務(wù)流程治理 1-3 項(xiàng)目改善推動及稽核 1-3-1 項(xiàng)目推動及治理規(guī)劃 1-3-2 列管項(xiàng)目業(yè)務(wù)檢核 1-3-3 系統(tǒng)性業(yè)務(wù)檢核 1-4 新規(guī)劃事業(yè)規(guī)劃 1-4-1 新事業(yè)導(dǎo)入及評估分析 1-4-2 海外投資案籌辦 1-4-3 轉(zhuǎn)投資事業(yè)治理 1-5 經(jīng)營有關(guān)的呈核案件審查與建議 3.1 經(jīng)營企劃與

16、治理 3.1.1 中長期經(jīng)營方針及策略規(guī)劃 那個地點(diǎn)所講的中長期經(jīng)營方針及策略規(guī)劃，對經(jīng)營管 理幕僚來講，指的是要用什么方法來讓這件情況在公司內(nèi)有 系統(tǒng)的運(yùn)作著。那個責(zé)任就落在經(jīng)營治理幕僚的身上。因?yàn)?許多經(jīng)營方針的調(diào)整與策略規(guī)劃，并非只是提個打算案即可 成行，這中間需要經(jīng)營團(tuán)隊(duì)形成共識后才能付之執(zhí)行。 因此經(jīng)營治理幕僚需要在公司中，建立一個討論中長期 經(jīng)營方針及策略規(guī)劃的程序及方法，讓公司的高階經(jīng)營干部 養(yǎng)成一個共同討論的適應(yīng)，這是一件非作不可的核心工作。 然而許多幕僚可能會表示，老總差不多上獨(dú)斷獨(dú)行，哪有什么機(jī) 會討論或是形成共識！哪一次不是老總講什么我們就做什么 。但是從老總的角度來看，

17、講不定老總心中可能是如此想的 ，公司內(nèi)實(shí)在沒什么人跟我談?wù)勚虚L期的規(guī)劃，也沒人在 安排，真是沒人才啊！ 因此在公司特不小的時候，可能并不需要如此經(jīng)營治理 幕僚只需要老總敏銳的嗅覺，就可決定公司的經(jīng)營方針及策 略。然而規(guī)模逐漸大了且有總經(jīng)理室幕僚之后，就不可再維 持原狀了，否則確實(shí)是不進(jìn)步。這中間最大的困難在于沒有被 規(guī)劃成一個每年常態(tài)性的討論會議（或是活動）。 假如只是突發(fā)式的想到就辦一場討論會或是請老總召集 干部一起談?wù)?，有時大伙兒反而覺得怪怪的，講不定私下還會 懷疑是不是在大鳴大放之后，就會被清算掉了。因此，要讓 中長期經(jīng)營方針及策略規(guī)劃如此的機(jī)能展開，就需要變 成公司經(jīng)營治理循環(huán)中的一個

18、重要部分，如此就能在每年經(jīng) 營活動中，持續(xù)不斷地重復(fù)進(jìn)行。且事先需要有相當(dāng)?shù)念A(yù)備 ，并搜集資料，然后依公司的適應(yīng)或預(yù)算，選擇適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn) 進(jìn)行會議。有關(guān)這一部份，將在方針治理與日常治理的 文章中介紹。 3.1.2 年度方針目標(biāo)推動及治理 事實(shí)上這一部份與上面的中長期經(jīng)營方針及策略規(guī)劃 是息息相關(guān)。試想，一個公司有可能沒有通過中長期經(jīng)營 方針及策略規(guī)劃就能夠訂出年度目標(biāo)嗎? 有許多中長期目 標(biāo)，在年度目標(biāo)中就需要先行預(yù)備的，因此，事實(shí)上有許多 年度目標(biāo)是連續(xù)著中長期經(jīng)營方針及策略規(guī)劃的。 可能有許多公司認(rèn)為，他們并沒有推行目標(biāo)治理，這一 部份要如何處理 ? 事實(shí)上，我們不一定要用書上所寫的方針管

19、理或是目標(biāo)治理來看，我們能夠用其原始的目的來考慮，公 司是如何樣治理的。不管如何樣，公司總是會操縱營收、獲利、 應(yīng)收、庫存等等幾項(xiàng)關(guān)乎公司生死存亡的項(xiàng)目吧! 事實(shí)上，這 差不多在作方針治理了，只是可能沒有一定的方法、程序或不 定期而已。因?yàn)槟繕?biāo)治理本來確實(shí)是希望能夠藉由重點(diǎn)的掌握 ，達(dá)到公司所設(shè)定的目標(biāo)。 因此經(jīng)營企劃單位的責(zé)任，確實(shí)是將目標(biāo)治理的程序標(biāo)準(zhǔn) 化，讓公司的所有部門每年用同樣的手法，來展開目標(biāo)、定 期檢討。使得公司的總體目標(biāo)能夠?qū)ｉT緊密地從上層展到基層 單位(例如課)，如此一個標(biāo)準(zhǔn)化的程序，才能使得全公司有 一個共通的語言，各部門的幕僚也才不用重復(fù)白費(fèi)時刻在設(shè) 計(jì)自己部門的目標(biāo)治理

20、的制度。也因?yàn)樵谕幌到y(tǒng)之間，大 家才能集中時刻發(fā)覺問題及找出對策。 3.1.3 日?？冃е卫?日常治理對一家公司的重點(diǎn)是全面的，與目標(biāo)治理比較 ，目標(biāo)治理是總經(jīng)理室掌握的重點(diǎn)，日常治理則是部門每日 、周或月定期要檢討的項(xiàng)目。在有異常的時候，部門自己就 要設(shè)法的排除。 當(dāng)日常治理項(xiàng)目的水準(zhǔn)需要調(diào)高，或是長期達(dá)不到一般 水準(zhǔn)，部門主管有可能會將其列入年度的目標(biāo)治理項(xiàng)目中。 因此，目標(biāo)治理事實(shí)上確實(shí)是屬于日常治理的范疇，只是運(yùn)作的 掌控者不同而已。 例如，產(chǎn)品品質(zhì)不良率100ppm，確實(shí)是與同業(yè)相當(dāng)。但是 當(dāng)公司經(jīng)營層認(rèn)為假如不降低不良率，以后競爭者一定會超過 我們，因此在新的年度提出不良率要降到

21、50ppm，那個目標(biāo)就 是將過去的標(biāo)準(zhǔn)提高，這時50ppm是列入生產(chǎn)部門的年度目標(biāo) 當(dāng)中。 假如新的年度認(rèn)為維持過去100PPM即可，則那個100ppm 即屬于生產(chǎn)部門日常治理的項(xiàng)目而已，并可不能提到目標(biāo)治理會 議當(dāng)中檢討。然而部門主管依舊需要部門的周會、月會等檢討 會議中，注意產(chǎn)品不良率是否有達(dá)到平常應(yīng)有的水準(zhǔn)。一旦發(fā) 現(xiàn)異常，就需要立即找出緣故加以排除，并防止再發(fā)，這些都 是部門日常治理的工作。 經(jīng)營企劃對日常治理的責(zé)任在于規(guī)劃公司內(nèi)每個部門應(yīng)該 有的日常治理重點(diǎn)。并對日常治理的重點(diǎn)有所掌握，當(dāng)部門主 管對日常治理的指針無法掌握(例如產(chǎn)品不良率)，總經(jīng)理室的 幕僚須盡早跳出來了解，協(xié)助解決

22、。要達(dá)到這種互動效果，總 經(jīng)理室幕僚須對公司內(nèi)各部門每月統(tǒng)計(jì)資料特不清晰，且定期 REVIEW，否則是無法掌握公司經(jīng)營狀況的。 3.1.4 全公司戰(zhàn)略情報系統(tǒng)建立與維護(hù) 那個地點(diǎn)指的是經(jīng)營信息系統(tǒng)的串聯(lián)及應(yīng)用信息科技兩方面。 從公司中長期方針展開時，不處競爭情報、產(chǎn)也進(jìn)展動態(tài)的搜 集到擬定中長期方針等等，這是一個專門重要的情報活動。當(dāng)展 開變成公司年度目標(biāo)時，如何追蹤每月執(zhí)行狀況，需要填報哪 些統(tǒng)計(jì)表格，還有與日常治理等等彼此治理信息如何整合成公 司經(jīng)營所需的重點(diǎn)信息等等，這些事實(shí)上是關(guān)乎一個公司能否運(yùn) 作順暢的命脈。 這一部份如何應(yīng)用信息科技，讓信息治理系統(tǒng)充分發(fā)揮科 技協(xié)助經(jīng)營治理的功能，

23、甚至扮演策略的角色，就有賴于幕僚 人員對經(jīng)營治理與信息科技的體認(rèn)。 一般規(guī)模大的公司大多設(shè)有信息部門，然而規(guī)模小的公司 ，其信息人員是無法規(guī)劃及發(fā)揮讓信息科技協(xié)助經(jīng)營治理，因 此就有賴總經(jīng)理室幕僚人員的協(xié)助。另外，即便公司有信息部 門，其主管可能偏重技術(shù)，對經(jīng)營治理可能認(rèn)識不足，因此并 無法得到需要的規(guī)劃，現(xiàn)在總經(jīng)理室經(jīng)營企劃的幕僚，就應(yīng)該 發(fā)揮協(xié)助的功能。 3.2 標(biāo)準(zhǔn)化推動與治理 工程部門的人員對標(biāo)準(zhǔn)化可能比較有概念，因?yàn)閺脑O(shè)計(jì)圖開 始的尺寸、標(biāo)示方法、格式等等，都有一定的標(biāo)準(zhǔn)需要遵循。所 以標(biāo)準(zhǔn)化的概念專門簡單，確實(shí)是為了讓全公司的作業(yè)與表格有一定 的標(biāo)準(zhǔn)，因此需要制定標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)則。在差

24、不多導(dǎo)入 ISO 系統(tǒng)的公 司，那個觀念更是容易了解。在 ISO 的系統(tǒng)中，除了作業(yè)流程需 要建立標(biāo)準(zhǔn)之外，需要用到的表格也需要列管并編號。 因此除了工程單位及ISO系統(tǒng)中已有的標(biāo)準(zhǔn)之外，其余尚未納 入標(biāo)準(zhǔn)化的，都?xì)w經(jīng)營企劃負(fù)責(zé)。例如ISO一般都為將財(cái)務(wù)系統(tǒng)納 入。假如是上市、上柜公司，那么又會有一套內(nèi)控內(nèi)稽制度，事實(shí)上 這些有許多重疊的部分，這時經(jīng)營企劃更應(yīng)該負(fù)責(zé)將其重疊不的部 分，整合以免白費(fèi)人力重復(fù)作業(yè)。當(dāng)企業(yè)內(nèi)作業(yè)流程或表格需要變 更時，須通過經(jīng)營企劃初步審核后，標(biāo)準(zhǔn)化委員會審查通過始可列 為公司正式的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。 3-3 項(xiàng)目改善推動及稽核 當(dāng)公司有許多改善的地點(diǎn)，由誰來發(fā)動呢? 常常

25、找不到人來負(fù) 責(zé)，是許多公司共同的痛。在多一事不如少一事的前題下，明明知 道有許多地點(diǎn)要改進(jìn)，卻眼睜睜地看著這些問題一日過一日。例如 ，工廠內(nèi)物料亂擺放、不潔凈又不清潔，看起來只要要求廠長嚴(yán)格 治理即可，然而成效一直不彰。許多作業(yè)只要職員多一點(diǎn)改善的觀 念，就能夠?qū)⑶闆r做得更好，然而職員卻懶得提出建議及方法。 這時誰來發(fā)動相關(guān)的項(xiàng)目來改善這些狀況呢? 答案確實(shí)是經(jīng)營企 劃單位。因?yàn)榻?jīng)營企劃單位是站在高層經(jīng)營治理的觀點(diǎn)，以系統(tǒng)性 的考慮方式，考慮公司需要如何樣的制度來導(dǎo)正這些問題。因此導(dǎo)入 5S、QCC、提案制度等等，這些廣為人知的制度，因此由經(jīng)營企劃 來發(fā)動導(dǎo)入，是比較適合的。也確實(shí)是講，當(dāng)企

26、業(yè)需要新的制度或手 法來提高經(jīng)營治理的績效時，經(jīng)營企劃就應(yīng)該扮演先鋒的角色，積 極向經(jīng)營高層建議；否則長久之后，就會變成只會承辦上級交 辦的任務(wù)。 另外對公司重要的項(xiàng)目，其執(zhí)行狀況經(jīng)營企劃也需要定期追蹤 考核。例如公司推動某一產(chǎn)品的成本降低項(xiàng)目，這項(xiàng)項(xiàng)目關(guān)系著公 司銷售的競爭力與獲利，因此經(jīng)營企劃單位應(yīng)該加以列管，最后并 就該項(xiàng)目該核發(fā)多少獎金，提報委員會核決。這些過程、獎金多少 ，都需要有一個標(biāo)準(zhǔn)的程序，經(jīng)營企劃單位應(yīng)該要制定如此的一個 標(biāo)準(zhǔn)程序，一方面讓所有單位明白，項(xiàng)目須向誰提出，列管之后， 何時須報告，結(jié)案時獎金會有多少等等。如此大伙兒才能有一個透明 的游戲規(guī)則。有關(guān)獎金多寡的訂定，能

27、夠和QCC、提案制度結(jié)合， 共享同一份基準(zhǔn)表。 3-4 新規(guī)劃事業(yè)規(guī)劃 假如企業(yè)想多角化或海外投資等，理論上也是屬于經(jīng)營企劃單 位的職掌，但是大部分的公司因?yàn)榻?jīng)營企劃單位人員不夠資深或是 專業(yè)能力不足，因此也常見到經(jīng)營企劃單位未能扮演新事業(yè)規(guī)劃的 角色。只是不論其人員是否資深，至少應(yīng)該扮演新事業(yè)規(guī)劃委 員會的執(zhí)行秘書，如此才能發(fā)揮其整合的角色。 3-5 經(jīng)營有關(guān)的呈核案件審查與建議 各個部門呈送給總經(jīng)理的簽呈，假如直接送給總經(jīng)理，常常會 因?yàn)榭偨?jīng)理沒有時刻了解簽呈的細(xì)節(jié)，會再請幕僚先了解一下，在 提出建議。久而久之，不如先將簽呈送給經(jīng)營企劃組，讓組員與呈 送簽呈的單位溝通后，再提供意見給總經(jīng)理

28、參考，以加速簽呈核示 的時效。 四、總經(jīng)理室的職掌及編制 4-1 總經(jīng)理室的職掌 總經(jīng)理室的機(jī)能除了前面提到的經(jīng)營治理之外，規(guī)模小的公 司常見的還有人力資源、信息、稽核、產(chǎn)銷、財(cái)務(wù)規(guī)劃等等機(jī)能 。這些機(jī)能放在總經(jīng)理室要緊是認(rèn)為這些機(jī)能是特不重要，經(jīng)營 高層希望能直接掌握，因此編列在總經(jīng)理室，并設(shè)置總經(jīng)理室主 任(副理、經(jīng)理或協(xié)理)，其主管確實(shí)是一般所稱的幕僚長。 什么緣故人力資源的機(jī)能會被編在總經(jīng)理室呢? 不是有人事單 位嗎? 事實(shí)上這是因?yàn)橛袝r候一些規(guī)劃性的人力資源工作，傳統(tǒng)的 人事部門專門難發(fā)揮，即便你將該機(jī)能給予人事部門，然而卻不能 發(fā)揮。什么緣故呢? 緣故專門多，可能是許多公司的人事部

29、門主管， 并不是由專業(yè)人員擔(dān)任，因此并不明白什么是專業(yè)的人力資源， 這種情況之下，你能苛求他嗎? 況且許多人事部門的主管年紀(jì)不 小，坦白講，企圖心差不多不夠了，許多人抱著多一事不如少一事 ，只要能順利退休就好了，如此的人事主管，你能其期望他做出 一些企圖的事嗎? 另一個緣故是，傳統(tǒng)的人事部門因忙于日常事務(wù)，有的公司 人事課還只是治理部的其中一課，治理部還有總務(wù)課，這時就更 慘了。總務(wù)工作常常是專門急卻不是重要。然而總務(wù)卻是最不討好 的工作，因此治理部主管最容易將重心放在總務(wù)的工作上，常常 將有關(guān)人資工作中有關(guān)規(guī)劃的事擱在一旁。因此慢慢地，有關(guān)人 資規(guī)劃的工作就移往總經(jīng)理室負(fù)責(zé)，事實(shí)上這對傳統(tǒng)人

30、事部門主管 是一項(xiàng)警訊。 只是即便將人資機(jī)能有關(guān)規(guī)劃的部分放在總經(jīng)理室，假如沒 有厘清哪些人資核心工作，可能依舊無法掌握全貌。以下的人資 機(jī)能，包含傳統(tǒng)的人事工作，可供總經(jīng)理室的人資人員參考，是 否有漏掉的部分。 1.人才開發(fā) 1-1.組織人事方針策略規(guī)劃 1-2.新人事制度導(dǎo)入 1-3.組織編制、職務(wù)能力及適性治理 1-3-1 各部門組織機(jī)能設(shè)定審議 1-3-2 人員編制修訂設(shè)定審議 1-3-3 職務(wù)能力表設(shè)修訂 1-3-4 適性要建設(shè)定審查 1-3-5 資格認(rèn)證晉升主辦 1-3-6 人事異動協(xié)調(diào)審查 1-3-7 定期輪調(diào)主辦 1-4.高職等人員招募 1-5.人才開發(fā)育成 1-5-1 教育訓(xùn)

31、練制度維護(hù) 1-5-2 人力需求及養(yǎng)成計(jì)畫擬定 1-5-3 儲訓(xùn)教育主辦 1-5-4 教育訓(xùn)練主辦 1-5-5 人才庫資料建立與維護(hù) 1-6 有關(guān)人事呈核案件審核與建議 2.人事、薪資日常治理規(guī)章規(guī)劃及擬定 2.人事、薪資日常治理規(guī)章規(guī)劃及擬定 3.人事治理 3-1 人員招募甄選 3-2 考績辦理 3-3 人員獎懲 3-4 生活紀(jì)律治理 3-5 退撫及離職辦理 3-6 人事行政命令公布 3-7 建教生業(yè)務(wù) 3-8 人事差不多資料建文件維護(hù) 4.薪資治理 4-1 年度薪資調(diào)整案規(guī)劃作成 4-2 薪津核敘辦理 4-3 考勤資料 4-4 薪資計(jì)發(fā) 4-5 年度薪資預(yù)算編制 5.勞健保資料 6.勞資關(guān)

32、系 6-1 勞資會議交辦 6-2 工會會務(wù)督導(dǎo) 6-3 福委會會務(wù)督導(dǎo) 7.部門方針目標(biāo)擬定 8.部屬業(yè)績項(xiàng)目及基準(zhǔn)訂定與查核 9.人才育成 10.日常行政事務(wù) 只是，總經(jīng)理室怎么講比較屬于規(guī)劃、追蹤性質(zhì)的單位，屬于 日?；鶎舆\(yùn)作的工作，是比較不適合放在總經(jīng)理室，更不可因?yàn)?不的部門可不能做，就將它放在總經(jīng)理室，如此才可不能模糊了總經(jīng) 理室的核心職掌。 4-2 總經(jīng)理室的人員編制 總經(jīng)理室的編制到底多少人才是合理，可能是許多人特不想 明白的，包括自己公司的干部都專門想明白。因?yàn)橐?guī)劃、追蹤性的 工作績效不容易顯現(xiàn)，略微疏失又容易招來同事及上頭老總的抱 怨，因此總經(jīng)理室的幕僚需要多少人，在許多公司

33、中，始終是一 個爭吵的焦點(diǎn)。 更有許多公司將不適任人員或主管調(diào)入總經(jīng)理室修身養(yǎng)性或 是嚴(yán)加看管，這更是讓專門多職員霧煞煞總經(jīng)理室到底是扮演哪些 重要機(jī)能，而且依舊一大堆人。筆者要奉勸如此做的公司，要盡 速調(diào)整類似的做法，因?yàn)閷⒄I(yè)務(wù)與過渡的人事調(diào)整混在一起 ，如此不僅會損害到原來的幕僚人員，更是讓職員看笑話。 總經(jīng)理室依舊需要回到前面所提到的機(jī)能，從各種機(jī)能的業(yè) 務(wù)量來考慮，假如這些機(jī)能需要有其它部門工作經(jīng)驗(yàn)的職員來擔(dān) 任的話，例如推動提案改善或是QCC活動，則可讓相當(dāng)于課長等 級以上的職員輪調(diào)至總經(jīng)理室來擔(dān)任改善項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，如此也 可讓各種項(xiàng)目推動時，免于被譏為總經(jīng)理室的改善項(xiàng)目與其它部

34、 門實(shí)務(wù)運(yùn)作脫節(jié)。 假如有資深職員或中高階干部，因?qū)ｉT源考慮而調(diào)入總經(jīng)理 室，一定要規(guī)劃時期性的項(xiàng)目讓他們參與，使他們的經(jīng)驗(yàn)對公司 能有一定程度的貢獻(xiàn)，不論他們往常是否曾經(jīng)戰(zhàn)功彪炳，千萬不 要將他們擺在一旁，這種遺棄式或放縱式的態(tài)度，除了會損害彼 此的和氣之外，也會對職員起了不行的示范，試想有人不干事照 樣領(lǐng)取高薪，對認(rèn)真工作的人損害有多大啊! 假如確實(shí)不適合再 擔(dān)任任何職務(wù)，還不如干脆忍痛將他優(yōu)惠退休或是優(yōu)惠資遣罷了 ，因此處理的手法要注意到人性面的感受與圓滑度，怎么講處理的 手法不對，對一些資深的干部也會產(chǎn)生寒心的感受。你的公 司總經(jīng)理室中有這種人嗎? 建議你要趕快處理，否則確實(shí)是鴕鳥心

35、態(tài)。 五、提升經(jīng)營治理水準(zhǔn)的火車頭 總經(jīng)理室因?yàn)槭钦驹诮?jīng)營層次在看全公司的經(jīng)營治理，因此 可講是帶有提升全公司經(jīng)營治理水準(zhǔn)的責(zé)任。那么要如何來設(shè)定 及提升經(jīng)營治理水準(zhǔn)呢? 事實(shí)上特不簡單，只要將公司的經(jīng)營指針 標(biāo)準(zhǔn)提高一些，例如生產(chǎn)力提升5%、不良率降低至0.5%以下等 ，就會立即產(chǎn)生各項(xiàng)改善的需要，或是考慮導(dǎo)入提案改善制度、 QCC、TPM等以建立完整的改善體系，因?yàn)闆]有一家公司能夠講 差不多完美無瑕，因此怎會找不到問題來改善? 然而，盡管講聽起 來簡單，但是卻有許多公司不愿如此做，緣故盡管專門多，但最重 要的緣故，應(yīng)該是沒有認(rèn)清總經(jīng)理室應(yīng)該扮演的角色。 經(jīng)營治理猶如逆水行舟，不進(jìn)則退，人總

36、是有惰性的，尤其 是在企業(yè)連續(xù)幾年經(jīng)營狀況不錯時，干部大多會失去戒心，所謂 生于憂患，死于安樂確實(shí)是專門常見的現(xiàn)象?？偨?jīng)理室的幕僚 ，確實(shí)是應(yīng)該扮演著監(jiān)督公司治理水準(zhǔn)、提醒高階主管的責(zé)任。這 個觀念，我相信大部分的幕僚長都了解，然而什么緣故做不到呢? 要緊的緣故依舊想做好人的心態(tài)作祟。 因?yàn)樘嵝迅唠A主管要加強(qiáng)治理，講簡單，如何講出口呢? 時 機(jī)如何拿捏呢? 所謂伴君如伴虎，有的大老總一不如意，霹靂啪 啦就給一頓罵，許多幕僚即便有再多的點(diǎn)子，在可不能察言觀色的 情況下，也可能會招來一頓責(zé)備，久而久之，向高階主管或總經(jīng) 理建議變成一種讓人畏懼的情況。 即便講服高層之外，后續(xù)推行各項(xiàng)提升經(jīng)營治理水準(zhǔn)

37、的項(xiàng)目 ，也是一種吃力不討好的情況，因?yàn)槠渌嚓P(guān)部門除了日常事物 之外，還要應(yīng)付由總經(jīng)理室是推動項(xiàng)目，在認(rèn)同度不高的情 況下，推動單位總是最先面臨大多干部的責(zé)難或是嘲笑，又在 沒事找事做了、還不是老套，看他能玩多久、忙得要死 ，功勞還不是變成他們的、幕僚確實(shí)是無聊(請用臺語發(fā)音) ，在這一類的雜音充刺的情況下，能夠生存或是堅(jiān)守理想的幕僚 可能不多。久而久之，總經(jīng)理室的幕僚變成只會等待上級交辦， 尤其幕僚長被總經(jīng)理交代協(xié)調(diào)一些部門間的事項(xiàng)一多時，有時根 本會忽略自己的要緊職掌，如此的幕僚長與底下的幕僚，怎能為 公司帶來提升經(jīng)營治理水準(zhǔn)的功能呢? 因此筆者要在那個地點(diǎn)奉勸企業(yè)高階主管(總經(jīng)理或副總

38、經(jīng)理)， 假如公司有總經(jīng)理室，切莫讓里面編制的人變成上述的狀態(tài)，而 高階主管也要重新體認(rèn)總經(jīng)理室的幕僚其要緊職責(zé)是提升企業(yè)的 經(jīng)營治理水準(zhǔn)。不從總經(jīng)理室發(fā)動，難道要等其它部門開罵后， 才要動起來嗎? 六、導(dǎo)入改善項(xiàng)目活動的本質(zhì) 在了解前面總經(jīng)理室是提升經(jīng)營治理水準(zhǔn)的火車頭之后，推 動任何項(xiàng)目就需要持著如此的信念來規(guī)劃與推行。我個人最反對 總經(jīng)理室的幕僚為了推案而推案，仿佛只是想證明自己的存在， 仿佛沒有導(dǎo)入一堆項(xiàng)目，確實(shí)是沒在做事一樣。因此推案是為了自 己，不是為了公司整體的需要。要是大多數(shù)的項(xiàng)目半途而廢且過 程勞師動眾，總是引起民怨?；蚴羌幢闶枪敬_實(shí)需要的制度， 然而推動過程只想著自己，而

39、忽略這是整體的情況，最終依舊會 造成大伙兒的反彈。 因此，任何項(xiàng)目活動都需要事先取得最高主管認(rèn)同后，才能 進(jìn)行，同時在這些活動中需要最高主管出面講講話，才能證明是 確實(shí)支持。尤其一些活動，會引起主管的私下反彈，現(xiàn)在假如最 高主管并未立場堅(jiān)決，最后除了讓幕僚陣亡之外，總經(jīng)理室的信 用也將隨著每一次的推案而降低，甚至信用掃地。因此，坦白講 ，總經(jīng)室主管并不行當(dāng)，一方面為了提升公司治理水準(zhǔn)，需要推 動一些項(xiàng)目，否則經(jīng)營高層有一天一定會拿公司治理水準(zhǔn)不高來 ?？偨?jīng)理室。然而推動項(xiàng)目又會阻礙各部門的日常作業(yè)，引來一 堆抱怨，因此總經(jīng)理室的人夾在中間，實(shí)在不行受。 另外許多的項(xiàng)目最終需要建立起制度，讓項(xiàng)目

40、變成日常運(yùn)作 的一部份，否則就會變成短暫的熱度而已。例如推動5S活動，這 是許多企業(yè)最常推動的項(xiàng)目，然而大多推行了一段時刻后就無疾 而終，什么緣故呢 ? 確實(shí)是缺少一個長期運(yùn)作的機(jī)制，因此5S確實(shí)變 成一個活動，等活動結(jié)束之后，5S確實(shí)也結(jié)束了。像類似這種CASE 一多，總經(jīng)理室要在推項(xiàng)目，大伙兒的信心因此會比較低。因此幕 僚人員規(guī)劃的能力與經(jīng)驗(yàn)不足，也是另一種緣故。其它像提案改 善制度、品管圈等等差不多上常見項(xiàng)目，但也是推動后最常會無疾而 終的項(xiàng)目。 有時候推動的項(xiàng)目是因?yàn)閷儆谄娴模狈φw規(guī)劃，因此 注定要失敗。例如，有的公司總經(jīng)理室，要各部整理部門及個人 職掌，以便進(jìn)行工作合理化，然而

41、當(dāng)各部門大費(fèi)周章整理出來之 后，卻被束之高閣，因?yàn)楦鞑块T所寫的，是否合理? 合理性的檢 討依據(jù)是什么 ?等等這些差不多上重點(diǎn)，假如未能確實(shí)了解檢討及應(yīng) 用的方法，則各部門所寫的資料，往往只是白費(fèi)時刻而已。因此， 當(dāng)有問到，”你們公司有個人職掌資料嗎?”，盡管回答”有”， 然而事實(shí)確實(shí)是如此嗎? 可能內(nèi)容多少會心虛吧！等過了一陣子 之后，還要在寫個人職掌資料時，各部門一定會講”又來了”、 ”真是煩”。 另外，有些老總在不處聽到一些課程或看到什么報導(dǎo)，或是 在”不人有推動我如何能夠沒有”的情況下，就要總經(jīng)理室的幕 僚跟著推行，這種情況下推的項(xiàng)目，失敗的比率特不高。假如這 些項(xiàng)目沒有通過較認(rèn)確實(shí)評估

42、或是在經(jīng)營干部間形成共識，總經(jīng) 理室就冒然推出，以雞毛當(dāng)令箭，其下場是可想而知的。假如經(jīng) 營者內(nèi)心事先就認(rèn)為許多沒有如此來來幾回的推動是不行的，那 還好。否則企業(yè)內(nèi)通過各種不同項(xiàng)目的折騰，治理水準(zhǔn)及獲利卻 未見提升，這種情況下，幕僚是會逐漸走光光的。 七、幕僚人員的培訓(xùn) 從前面的講明可知，幕僚的要緊功能。然而幕僚要如何培養(yǎng) 呢? 這可分基層與高層幕僚來探討?；鶎拥哪涣牛上扔筛鞑块T 幕僚先培養(yǎng)起，然后再輪調(diào)至總經(jīng)理室擔(dān)任幕僚，因?yàn)橛谢鶎拥?經(jīng)驗(yàn)，如此比較能夠理解基層的方法，也比較能被其它人員及主 管認(rèn)同。而高層的幕僚，最好是擔(dān)任過其它部門課長以上的主管 ，再調(diào)任比較適合。 事實(shí)上幕僚的培養(yǎng)，與

43、公司的輪調(diào)制度息息相關(guān)。尤其高層的 幕僚若能先歷練不同的領(lǐng)域與部門，對幕僚獨(dú)立作業(yè)的能力及思 考的廣度也會比較好。因?yàn)榭偨?jīng)理室的高階幕僚，假如對公司的 經(jīng)營面了解不夠深入的話，會專門難與各部門課長或是主管周旋， 三兩下就被考倒，是不利總經(jīng)理室推行任何項(xiàng)目的。 一般講來，幕僚須具備的能力包含生產(chǎn)、銷售、人力資源、 研發(fā)、財(cái)務(wù)，視個人負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)不同，而產(chǎn)生涉入程度的不同。 只是，不論哪一種領(lǐng)域，共通的能力卻是相同的，例如成本概念 、產(chǎn)品知識、語言能力、企劃能力、業(yè)務(wù)協(xié)商能力、PC應(yīng)用能力 等等，這些差不多上幕僚人員不可或缺的部分。 因此一個無工作經(jīng)驗(yàn)的新進(jìn)人員，是無法獨(dú)立承擔(dān)經(jīng)營幕僚 的責(zé)任，即便其個人專門快與其它部門的人員混得專門熟，然而對各 個領(lǐng)域的作業(yè)流程習(xí)性、產(chǎn)品特性等等尚未能夠深入了解的情況 下，若給予重責(zé)大任，專門快就會夭折的。理由專門簡單，因?yàn)閷?司作業(yè)流程上不熟悉的情況下，會產(chǎn)生許多挫折感。 因此假如幕僚是從總經(jīng)理室自己培養(yǎng)，那么新人從簡單事務(wù) 開始與相關(guān)聯(lián)系，透過人派的建立與基層作業(yè)流程的了解，逐漸 提高自己的專業(yè)。只是那個過程，假如沒有打算性的進(jìn)行，越來 越多的新進(jìn)人員不能夠適應(yīng)這種放牛吃草型的培訓(xùn)方式。一來短 期