創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力五大原則

1、創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力 5 原則創(chuàng)新差不多成為中國的國家戰(zhàn)略主題，然而真正將創(chuàng)新落到實處，還需要巨大的努力。而政府、企業(yè)、以及組織的領(lǐng)導(dǎo)身負貫徹、落實創(chuàng)新的重任。而創(chuàng)新能夠得以有效實施，需要領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力，然后帶領(lǐng)大伙兒實施創(chuàng)新進展的戰(zhàn)略。 創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力是創(chuàng)新考慮引領(lǐng)下的創(chuàng)新行為體系?？偨Y(jié)起來，能夠歸納為5個關(guān)鍵原則： 一、認識社會矛盾焦點，明確推動社會進展的關(guān)鍵力量： 有意義的創(chuàng)新，差不多上要解決社會存在的問題?，F(xiàn)在社會存在諸多激烈矛盾，包括經(jīng)濟進展與環(huán)境破壞的問題，城鄉(xiāng)之間、沿海與內(nèi)地之間經(jīng)濟差距問題、“房改把腰包掏空、教改把二老逼瘋、醫(yī)改提早送終”等等一系列問題，都因威脅到整個社會的穩(wěn)定而亟待解

2、決。而社會矛盾越突出的地點，越需要政府、企業(yè)及組織參與，共同解決。 而解決這些問題，一方面需要從中央到地點的政府下大決心砍掉總額達12000多億元的公款吃喝（3700億元）、公車消費（3986億元）、公款出國游（2400億元）、及公款賭資外流（2000億元）（2004年數(shù)字，國家信息中心,經(jīng)濟預(yù)測部,政策動向課題組），同時將這些鈔票用到該用的地點去；另一方面，還需要在操作方向及方法上進行創(chuàng)新，集合社會各方面資源與力量，以更好的方式進行解決。 創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力要緊體現(xiàn)在操作上，以更好的方式來解決這些問題。2006年諾貝爾和平獎和胡潤榜中國女首富都講明了如此的領(lǐng)導(dǎo)力。和平獎得主穆罕默德尤努斯開新型扶貧貸

3、款之先河，1974年在孟加拉創(chuàng)立格拉明鄉(xiāng)村銀行，事實上質(zhì)上為非政府組織，要緊針對貧困農(nóng)戶，通過小額貸款支持農(nóng)戶自立進展經(jīng)濟，并通過技術(shù)培訓(xùn)增強農(nóng)戶的技能。這種“窮人經(jīng)濟”模式在世界其它地點被復(fù)制，促進了貧困地區(qū)的進展。而張茵的紙業(yè)則屬于環(huán)保型循環(huán)經(jīng)濟，她能夠在短短的時刻內(nèi)迅速崛起，確實是在緩解中國巨大的原材料需求壓力的同時，以較好的方式愛護了環(huán)境。 二、明確的理念與目標 當比爾蓋茨和保羅艾倫從微軟建立的開始，就樹立起長期進展目標，“讓微軟的產(chǎn)品進入每個家庭、每張桌子上的計算機”。那個目標來自于他們對計算機寬敞前景的深刻理解，而且也來自于他們推動計算機產(chǎn)業(yè)進展的決心。 明確的理念與目標首先要求領(lǐng)

4、導(dǎo)者深入、審慎考慮以后可行的進展方向，以及預(yù)期目標；其次，那個目標將引導(dǎo)整個組織的努力方向，克服浮躁情緒，踏踏實實地努力，持續(xù)地進行學(xué)習(xí)實踐學(xué)習(xí)的試驗循環(huán)，直到創(chuàng)新成果的形成以及成功應(yīng)用。 縱觀世界領(lǐng)先的創(chuàng)新型企業(yè)，無一不具有明確的理念信條。而這些理念信條，往往是創(chuàng)始人或者對企業(yè)進展起到最關(guān)鍵作用的領(lǐng)導(dǎo)者制定并積極實踐的。這些信條塑造著所有后來進入企業(yè)的職員，包括企業(yè)的后任領(lǐng)導(dǎo)者。就像杰克韋爾奇對GE文化的重塑以及“數(shù)一數(shù)二”口號的提出，在專門大程度上只是向愛迪生時代GE文化的回歸。韋爾奇講他自己是GE文化的產(chǎn)物，一點也沒有錯。 三、進取的激情與樂觀的態(tài)度 創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力是“起而行”的領(lǐng)導(dǎo)力。當愛

5、迪生用99分汗水加一分靈感澆灌GE時，當比爾蓋茨以空前的熱情請求人才加盟微軟，并帶領(lǐng)這些人才日以繼夜地開發(fā)新產(chǎn)品時，創(chuàng)新的內(nèi)涵差不多深深嵌入這些企業(yè)的文化之中，同時推動著企業(yè)以后的進展。 成功的每一步都有挫折相伴，引發(fā)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者的深刻反思。當發(fā)覺自己辛苦制造的發(fā)明并不是不人想要東西時，愛迪生告誡自己，再也不去做那些不能夠服務(wù)他人的發(fā)明了，而那個方法成為深嵌在GE100多年歷史的核心價值觀之一。而比爾蓋茨在每次與對手競爭，盡管都獲得勝利，然而對失敗充滿恐懼的他，深感勝利的不易，可怕在下次的競爭中失敗，因此總是講，微軟離倒閉有十八個月。 當真正面對困難時，他們鍥而不舍的態(tài)度支持著整個企業(yè)。愛迪生為

6、一個小小的燈泡能夠做1000多次試驗，并告訴不人講，他明白了999個失敗的方法。微軟的成長史確實是進取競爭史，而比爾蓋茨在與美國及歐盟政府打官司時，更是體現(xiàn)出過人的堅韌意志。因為他明白，假如退讓，會像ATT、美孚石油一樣，遭遇災(zāi)難性的被分割的災(zāi)難性后果。因此，即使在美國被法官判輸，仍然堅持上訴，即使被歐盟進行巨額罰款，仍然堅韌堅持自己的立場。他們的持續(xù)努力獲得了回報，GE在100多年后仍然是世界上最具活力的企業(yè)之一，而擁有完整微軟股份的比爾蓋茨蟬聯(lián)世界首富。 四、創(chuàng)新的系統(tǒng)實施與組織執(zhí)行 每個成功組織差不多上領(lǐng)導(dǎo)者以開放的心態(tài)，將適合于組織進展的成功經(jīng)驗固化，并貫徹到組織的運營中。在3M、GE

7、、杜邦、Google等以創(chuàng)新為導(dǎo)向企業(yè)中，創(chuàng)始人及歷屆領(lǐng)導(dǎo)者通過不同的法則，貫徹相同的創(chuàng)新思維。這些差不多融入制度及文化的法則包括： 1要求職員“不工作”，給職員自由的創(chuàng)新時刻與空間 在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)舍命壓榨職員的工作時刻的時候，創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)則要求職員的不工作時刻。Google對職員的上班時刻沒有規(guī)定，然而嚴格要求職員每天的鍛煉時刻，同時把公司辦成了“游樂園”。而3M實行15法則，即同意職員將自己工作時刻的15，運用于個人興趣的研究上。其15的數(shù)字并非一成不變，為一個約略的目標值，正確的百分比可由研究者與技術(shù)人員本身適切性來裁量。這是一項不成文規(guī)定，依照第四任總裁邁特奈威表示，把那個法則明文化，是為了

8、幸免日后可能經(jīng)營治理階層會提議將其“削減為10”。 在北美的企業(yè)或者組織，關(guān)于職員一些專門稚嫩的問題，領(lǐng)導(dǎo)大都予以鼓舞、甚至確信，令我們亞洲人特不費解。等深入了解后才明白，一些從經(jīng)驗直覺上看似稚嫩的問題，經(jīng)常正好是企業(yè)進展的關(guān)鍵癥結(jié)所在，假如輕易進行否定，企業(yè)就失去以最快速度、最低成本解決問題的途徑。而另外一些問題本身盡管稚嫩，然而職員看問題的角度、分析和推理相當有味，專門值得深入考慮。而關(guān)于真正稚嫩的問題（往往專門少），領(lǐng)導(dǎo)也權(quán)當鼓舞職員創(chuàng)新的一種方法。這也是北美通過長期市場競爭、經(jīng)歷亞洲制造型文化給美國經(jīng)濟帶來的沖擊，而且美國通過“知識型”經(jīng)濟成功轉(zhuǎn)型后，總結(jié)的積極鼓舞創(chuàng)新的成功經(jīng)驗。 3

9、M將15法則與鼓舞創(chuàng)新的法則相結(jié)合，形成了“釀私酒（干私活）法則”。釀私酒的本意是指秘密的違法造私酒。在3M公司里是讓成員依自己的喜好，偷偷地從事研究和商品開發(fā)的工作，能夠不需預(yù)先告知上司。3M重視職員自主的想象空間及考慮方式，而且經(jīng)營及治理層不加以抑制。那個法則是3M在總結(jié)即時貼（PostIt）的巨大成功經(jīng)驗后，固化到組織中，持續(xù)為企業(yè)制造價值的法則。 這些在大多數(shù)中國的治理者眼中白費時刻的舉措，實際是對企業(yè)產(chǎn)生最深遠價值的方法。知識型創(chuàng)新講求的是“質(zhì)”，Google一個新“點子”，就在短短幾年間造就了上千億美元市值的公司。而在強迫職員加班，把職員弄得心力交瘁，無暇他顧的企業(yè)，即使再鼓吹創(chuàng)新

10、，也與創(chuàng)新“南轅北轍”。 2重獎成功創(chuàng)新，輕罰失敗 一個創(chuàng)新組織成功的關(guān)鍵，在于其領(lǐng)導(dǎo)者樹立的鼓舞創(chuàng)新的文化及保證文化的制度。性格偏激倔犟的杰克韋爾奇能夠成為GE的CEO，要緊受益于愛迪生制造的GE寬松的創(chuàng)新文化環(huán)境與相應(yīng)的制度，而其早期成長更是與其負責的塑料項目共同進展起來的。而3M、Google等的項目經(jīng)理制則進一步闡釋GE這種跟業(yè)績直接掛鉤的創(chuàng)新哲學(xué)。項目的發(fā)起與組織者的地位是隨著項目而進展的，項目成長到1000萬美元是1000萬美元的項目經(jīng)理，而項目成長到1億美元是1億美元的經(jīng)理。 這些文化及其制度還通過不同軟性方式鼓舞創(chuàng)新。在3M，其措施能夠歸納到兩個軟方面：A.內(nèi)部表彰制度：3M激

11、勵士氣的方法是以“獎”為中心。3M有著多達十二種的“內(nèi)部表彰制度”，記錄著成員當初開發(fā)獨特的商品過程。其中最聞名的是“卡爾頓獎”，職員若是獲得此獎，會感到無比光榮，因此，即便同一年齡層沒有專門大的薪資差距，此種獎勵制度依舊能激發(fā)成員努力奮進。B.公司內(nèi)部的神話：為了讓釀私酒和15法則所象征的獨立自由精神于企業(yè)的每個角落扎根，歷代的經(jīng)營層不斷地講述成功的神話，“大熱門的商品，究竟是如何醞釀完成的？”“在過程中3M的企業(yè)文化究竟扮演什么角色呢？”這些行動確實是要將這些問題已明確的形式強調(diào)上述問題，使職員對3M文化深信不疑。 創(chuàng)新成功的背后，是更多的失敗，領(lǐng)導(dǎo)者如何看待這些失敗決定企業(yè)的創(chuàng)新能力。3

12、M的創(chuàng)新組織設(shè)計者，19491966年的董事局主席麥柯尼特灌輸給企業(yè)的一個重要價值觀確實是“容許錯誤“，那個價值觀在3M中被固化為“第11誡”。他認為”錯誤總是會犯的，但假如一個職員的設(shè)想差不多上準確的，那么他犯的錯誤從長遠看并不嚴峻?！薄胺稿e誤時，治理層的破壞性批判將殺掉主動性。而我們假如接著成長的話，需要擁有專門多具備主動精神的職員。”而3M獲得巨大成功的小產(chǎn)品即時貼（PostIt）確實是以開放的態(tài)度對待失敗的產(chǎn)品研發(fā)，并通過應(yīng)用創(chuàng)意及創(chuàng)新而“起死回生”，為3M制造巨大利潤的。 反觀中國的一些企業(yè)，包括某知名品牌企業(yè)，當創(chuàng)意或者創(chuàng)新獲得成功，那么差不多上企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)的功勞，而當創(chuàng)意失敗，當事

13、人受到毫不留情的重罰。如此的企業(yè)再宣傳創(chuàng)新，職員也把它當作領(lǐng)導(dǎo)者為政治臺階做鋪墊的“幌子”，而在實際工作中盡可能循規(guī)蹈矩，不犯錯誤。因此，在宣傳中燃起的創(chuàng)新的“火星”，專門快就被“澆滅”了。 3建立并維護“導(dǎo)師”或者“顧問”制 在一些知識創(chuàng)新型組織，為了使缺乏經(jīng)驗的生手盡快成長，給他們指定導(dǎo)師（Mentor）。這些導(dǎo)師不是職員的直接上司，因此能夠以更加客觀、較為輕松的方式，加速生手的成長，使生手盡快了解并融入企業(yè)文化體系。 導(dǎo)師制促進了跨部門溝通與協(xié)作。由于導(dǎo)師往往來自不同部門，因此給了新職員一個從其它角度了解本部門作用與特點的機會。而且，職員能夠了解其它部門的考慮及行為方式，并進行不同部門之

14、間共性與個性之間的對比，使以后更加順暢地與其它部門進行溝通與協(xié)作。 導(dǎo)師制以非經(jīng)濟手段提升職員對企業(yè)的忠誠度。關(guān)于新手，在導(dǎo)師指導(dǎo)下更快地成長，經(jīng)常意味著金鈔票難以買到的價值，尤其是有個好的導(dǎo)師，更能夠全面提升個人綜合素養(yǎng)。而關(guān)于導(dǎo)師，則意味著責任，在辭職之前，都需要認真考慮自己的離去會給這些年青人帶來什么樣的損失，因此對“跳槽”更加慎重。 4強化系統(tǒng)創(chuàng)新，提升創(chuàng)新資源的整合效益 隨著創(chuàng)新企業(yè)的進展，領(lǐng)導(dǎo)的工作重點需要轉(zhuǎn)移到組織創(chuàng)新的基礎(chǔ)或者方向上。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要結(jié)合企業(yè)進展的歷史與以后進展方向，審慎地為企業(yè)確定進展平臺，強化系統(tǒng)創(chuàng)新。 領(lǐng)導(dǎo)者需要進行平臺組織及系統(tǒng)整合工作。即使像3M如此近7萬

15、職員，營業(yè)額超過200億美元，在60個國家擁有顯著不同的六大類業(yè)務(wù)的超過35個單元的企業(yè)，都擁有鮮亮的創(chuàng)新基礎(chǔ)。那個基礎(chǔ)是從3M制造出創(chuàng)新水砂紙而獲得生存基礎(chǔ)，同時在膠上擁有顯著優(yōu)勢而形成的。這些基礎(chǔ)技術(shù)形成3M的“技術(shù)平臺”，現(xiàn)在3M差不多擁有40個技術(shù)平臺，而每個平臺，平均能夠衍生出一千多種以上的新商品，持續(xù)為產(chǎn)生新的利潤。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要建立促進組織溝通的制度。3M每年春天召開定期的研討會，它起源于1951年，稱之為ChallengeEvent。技術(shù)研討會是中級治理人員與高級技術(shù)人員的交流場所，由研究人員暢談自己不明白的技術(shù)問題，尋求其它人員提供解決的構(gòu)想。除此之外，還會有不定期的小型研討會

16、。這種方式促進了職員之間彼此關(guān)系，同時激發(fā)旺盛的挑戰(zhàn)精神。 建立快速市場反應(yīng)系統(tǒng)，也是領(lǐng)導(dǎo)者的責任。3M有一個重點研發(fā)制度，從研發(fā)人員所提出的開發(fā)打算案中，選擇出假如不及早推出上市，便會趕不上時代潮流及需求的重要案件，然后集中投入人才資金等經(jīng)營資源。那個制度促進了從創(chuàng)新成果向效益的轉(zhuǎn)化，提升企業(yè)利潤，增強組織競爭力。 五、危機形勢中的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力 創(chuàng)新不是沒有風險，創(chuàng)新型組織與國家也會遇到危機。而在這種形勢下，更加需要創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者，“力挽狂瀾”、促進組織變革，引導(dǎo)持續(xù)創(chuàng)新的步伐。在國家危機中登臺的克林頓和戈爾，讓“大象跳舞”的IBM前CEO郭士納、使“蘋果”復(fù)興的喬布斯是眾所周知的經(jīng)典案例，而從2

17、001年從GE退出，到3M做CEO的吉姆麥克奈尼（JimMcNerney）則是關(guān)心企業(yè)通過強化核心理念，進行持續(xù)變革，實現(xiàn)企業(yè)從好到更好的案例之一。 中國的專門多商人型企業(yè)是無核心技術(shù)能夠依靠，眼看企業(yè)不可挽回地衰敗。而大量創(chuàng)新型企業(yè)的問題是擁有獨創(chuàng)的技術(shù)，然而因為可不能進行商業(yè)化運作而關(guān)門。計算機產(chǎn)業(yè)的重要孕育者之一的施樂，確實是因為缺乏創(chuàng)新技術(shù)的商業(yè)應(yīng)用考慮，在計算機產(chǎn)業(yè)迅猛進展的同時，公司逐漸陷入困境的。 郭士納的成功，歸根結(jié)底特不簡單。獲得世界最多技術(shù)成果的IBM，因為不明白社會的需求在哪里，亂打亂撞，看著IBM大量“失血”，束手無策。而郭士納采取的了應(yīng)對危機的正確步驟：首先認真聽取職員的意見，其次賣掉多余的資產(chǎn)，實現(xiàn)短期現(xiàn)金流，然后關(guān)心IBM明確市場導(dǎo)向，以互聯(lián)網(wǎng)制造的“電子商務(wù)”