本科績效管理NO7教學(xué)課件

1、YCF正版可修改PPT(本科）績效管理NO7教學(xué)課件績 效 管 理第七章 績效輔導(dǎo)與監(jiān)控績效輔導(dǎo)的內(nèi)容與意義第一節(jié)績效輔導(dǎo)的步驟與程序第二節(jié)績效監(jiān)控的主要環(huán)節(jié)與方法第三節(jié) 學(xué)習(xí)目標(biāo)了解績效輔導(dǎo)的內(nèi)容與意義。掌握績效輔導(dǎo)的步驟與程序。掌握績效監(jiān)控的主要環(huán)節(jié)與方法。第七章 績效輔導(dǎo)與監(jiān)控第一節(jié)績效輔導(dǎo)的內(nèi)容與意義01一、 績效輔導(dǎo)的內(nèi)容 (一)績效目標(biāo)計劃輔導(dǎo)制定績效目標(biāo)即由上級領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果，并在考核期結(jié)束時由上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)期初所定目標(biāo)是否實現(xiàn)為員工績效打分的績效管理方式。它是一種對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務(wù)

2、完成情況進(jìn)行考核的方法。績效目標(biāo)分為兩種：一種是結(jié)果目標(biāo)，指的是做什么及要達(dá)到什么結(jié)果，它來源于企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、市場需求目標(biāo)及個人目標(biāo)等；另一種是行為目標(biāo)，指既要確定實現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，才能更好地實現(xiàn)既定目標(biāo)。制定績效目標(biāo)1.績效目標(biāo)的設(shè)定與輔導(dǎo)分為以下幾步：（1） 實現(xiàn)信息共享，與員工共同分享公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)。（2） 分解目標(biāo)，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門和員工，確定每位員工的績效目標(biāo)。(3) 設(shè)立KPI。KPI來自對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是衡量員工總的績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，也是最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。一、 績效輔導(dǎo)的內(nèi)容一、 績效輔導(dǎo)的內(nèi)容討論績效計劃過

3、程可以分成三個步驟，即準(zhǔn)備、會見和敲定計劃。（1） 準(zhǔn)備。為了強化員工同企業(yè)中的其他管理過程的聯(lián)系，把員工引導(dǎo)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)上來，管理者和下屬雙方都必須熟悉企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。這些都是可以在會見前完成的。（2） 會見。它是績效計劃的核心階段。這時，管理者和下屬通常需要坐下來討論部門和員工的工作。（3） 敲定計劃。敲定計劃也就是收尾或復(fù)審階段。這時，管理者和下屬要對沒有考慮到的項目進(jìn)行補充，或者就計劃和標(biāo)準(zhǔn)問題進(jìn)行簽字。討論績效計劃2.一、 績效輔導(dǎo)的內(nèi)容確定目標(biāo)計劃的結(jié)果3.通過目標(biāo)計劃會議，管理者與員工雙方溝通明確并接受目標(biāo)計劃，在管理者與員工之間建立有效的工作關(guān)系，員工意見得到聽取和支持，從而

4、確定績效監(jiān)控的時間點和方式。一、 績效輔導(dǎo)的內(nèi)容 (二)績效實施輔導(dǎo)在確定了績效目標(biāo)和績效計劃后，管理者的工作重點就是在各自目標(biāo)的實現(xiàn)過程中對員工進(jìn)行輔導(dǎo)?？冃лo導(dǎo)的主要方式有兩種：一種是通過正式的會議實施輔導(dǎo)，另一種是通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導(dǎo)。對員工實現(xiàn)各自目標(biāo)和業(yè)績的輔導(dǎo)應(yīng)為管理者的日常工作，在輔導(dǎo)過程中既要認(rèn)可員工的成績，又要幫助和支持員工實現(xiàn)目標(biāo)。管理者要幫助與引導(dǎo)員工達(dá)到所需實現(xiàn)的目標(biāo)和提供支援；同時根據(jù)現(xiàn)實情況，雙方及時修正目標(biāo)，朝著需要實現(xiàn)的目標(biāo)發(fā)展。這也是對怎樣實現(xiàn)目標(biāo)（行為目標(biāo)）過程進(jìn)行了解和監(jiān)控。對于員工的參與，要求員工能夠描述自己所要達(dá)到的目標(biāo)和對自己需要

5、實現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行評估。一、 績效輔導(dǎo)的內(nèi)容建設(shè)性溝通是管理者與組織獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵要素。所謂建設(shè)性溝通，是指在不損害，甚至可以改善和鞏固人際關(guān)系的前提下，組織內(nèi)部各成員之間進(jìn)行的確切的、誠實的溝通。建設(shè)性溝通需要堅持對事不對人、責(zé)任導(dǎo)向和事實導(dǎo)向的原則，在溝通時能夠換位思考?？冃嵤┻^程中有效的輔導(dǎo)應(yīng)該具有如下特點：（1） 隨著目標(biāo)的實現(xiàn)過程，績效輔導(dǎo)是連續(xù)的。（2） 不僅限于在一些正式的會議上，還強調(diào)非正式溝通的重要性。（3） 明確并加強對實現(xiàn)目標(biāo)的期望值。（4） 激勵員工，對員工施加推動力。推動力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識到的關(guān)注。（5） 通過員工獲得反饋并直接參與。（6） 針對結(jié)果

6、目標(biāo)和行為目標(biāo)進(jìn)行輔導(dǎo)。一、 績效輔導(dǎo)的內(nèi)容在階段性工作結(jié)束時對階段性業(yè)績進(jìn)行評價，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績，目的在于對以目標(biāo)計劃為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績實現(xiàn)的程度進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)行業(yè)績的評定，不斷總結(jié)經(jīng)驗，促使下一階段業(yè)績得到改進(jìn)。通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績的發(fā)展趨勢。在對階段性業(yè)績評價之前，要進(jìn)行信息收集，尤其是對實現(xiàn)目標(biāo)過程的信息收集。在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進(jìn)行階段性業(yè)績的評價，包括對實際業(yè)績與預(yù)期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業(yè)績改進(jìn)建議、本階段總結(jié)、確定下階段的計劃等?？冃Э己溯o導(dǎo)的內(nèi)容包括考核制度與方案輔導(dǎo)、考

7、核過程輔導(dǎo)和考核申訴輔導(dǎo)等方面。 (三)績效考核輔導(dǎo)一、 績效輔導(dǎo)的內(nèi)容有些企業(yè)在成立之初并沒有建立績效考核制度，而是隨便使用一個績效考核辦法，或者沒有對企業(yè)的特性進(jìn)行深入研究就設(shè)計、制定了績效考核制度。企業(yè)在制定和修改績效考核制度時，管理者只有與員工進(jìn)行充分的溝通，才能得到有效的績效考核制度。一個完整的績效考核制度應(yīng)包括考核宗旨、考核原則、考核對象、考核組織、考核執(zhí)行、考核周期、考核內(nèi)容、考核手段、考核程序、考核反饋、考核注意事項、考核申訴渠道等要素。在制定好績效考核制度之后，企業(yè)可通過進(jìn)一步加強宣傳和教育，以取得員工對考核制度的認(rèn)同與支持。一、 績效輔導(dǎo)的內(nèi)容績效考核往往需要投入較大的精力

8、和物力，并且不一定能夠達(dá)到預(yù)期的效果?？冃Э己瞬荒苋〉妙A(yù)期的效果，原因是多方面的，其中一個不容忽視的原因就是沒有在考核過程中做好績效輔導(dǎo)。因此，在實施績效考核時，績效考核輔導(dǎo)也是十分必要的。為讓全體員工理解績效考核，管理者在績效考核前要進(jìn)行有效的宣傳。為了提高績效考核水平，需要對管理者和員工進(jìn)行一定的培訓(xùn)，培訓(xùn)的過程也是輔導(dǎo)的過程?？己松暝V是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設(shè)定的特殊程序。由于考核中存在的一些誤區(qū)、被考核員工對考核結(jié)果不滿或者員工對考核標(biāo)準(zhǔn)運用不當(dāng)，因此需要績效輔導(dǎo)以從制度上促進(jìn)績效考核工作合理化，達(dá)到提高績效的應(yīng)有作用。處理考核申訴過程是一個互動互

9、進(jìn)的過程，可以完善績效管理體系，促進(jìn)員工提高績效水平?？冃Э己松暝V輔導(dǎo)一般是通過談話的方式進(jìn)行的，可以是單獨談話，也可以是集體會談。在績效考核申訴過程中，要以具體事實為依據(jù)，注重申訴雙方的協(xié)調(diào)和溝通。一、 績效輔導(dǎo)的內(nèi)容 (四)績效反饋輔導(dǎo)績效管理的過程并不是到績效考核就結(jié)束了，管理者還需要與員工進(jìn)行績效反饋輔導(dǎo)。通過績效反饋輔導(dǎo)，員工能了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認(rèn)識自己需要改進(jìn)的方面；同時，員工也可以提出自己遇到的困難，請求主管予以指導(dǎo)。績效反饋輔導(dǎo)除告知員工考核結(jié)果外，還包含以下內(nèi)容：（1） 具體說明員工在考核周期內(nèi)的績效狀況。（2） 與員工探討取得如此績效的原因，對績效優(yōu)良者

10、予以鼓勵，對績效不良者幫助分析原因，并制定改進(jìn)措施和相應(yīng)的培訓(xùn)計劃。（3） 針對員工的績效水平告知將獲得怎樣的獎懲，以及其他人力資源決策。（4） 表明組織的要求和期望，了解員工在下一績效期間的計劃，并提供可能的幫助和建議。一、 績效輔導(dǎo)的內(nèi)容制定績效輔導(dǎo)制度應(yīng)堅持實用性、客觀公平性、全面性、公開性和相對穩(wěn)定性原則。（1） 實用性原則。（2） 客觀公平性原則。（3） 全面性原則。（4） 公開性原則。（5） 相對穩(wěn)定性原則。 (五)績效輔導(dǎo)制度制定績效輔導(dǎo)制度的原則1.一、 績效輔導(dǎo)的內(nèi)容企業(yè)績效輔導(dǎo)制度包括如下基本內(nèi)容：（1） 績效輔導(dǎo)制度的指導(dǎo)思想、基本原則和績效輔導(dǎo)的戰(zhàn)略地位。（2） 績效輔

11、導(dǎo)的對象、輔導(dǎo)周期、輔導(dǎo)機構(gòu)、輔導(dǎo)時間和輔導(dǎo)程序。（3） 績效輔導(dǎo)的主體、輔導(dǎo)維度及設(shè)計。（4） 管理者和員工的培訓(xùn)與績效考核的實施，考核表的管理與查閱。（5） 績效面談的目的、績效面談溝通的步驟、員工申訴及其處理?？冃лo導(dǎo)制度的內(nèi)容2.二、 績效輔導(dǎo)的意義績效輔導(dǎo)是績效管理的核心，績效輔導(dǎo)的水平在一定程度上決定著直線經(jīng)理人的管理水平。好的績效輔導(dǎo)方法和技巧必然給主管和員工帶來好的績效管理結(jié)果。優(yōu)秀的績效輔導(dǎo)是績效管理的生命線和活力源泉，不僅可以使目標(biāo)得以落實，優(yōu)化過程管理，加速目標(biāo)的達(dá)成，更重要的是好的績效溝通和輔導(dǎo)能夠更快、更好地提升員工能力，引導(dǎo)有利行為不斷產(chǎn)生和固化，為企業(yè)文化的形成做

12、出巨大貢獻(xiàn)。所以，做好績效輔導(dǎo)的意義重大好的績效輔導(dǎo)就是在傳遞價值觀，在培養(yǎng)人，在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)。從某種意義上說，它也可以轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。二、 績效輔導(dǎo)的意義在制訂績效計劃階段，雖然管理者與員工之間通過雙向溝通制定了具體的績效目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的途徑、方法及步驟，但在績效實施的過程中，管理者仍然要通過持續(xù)的輔導(dǎo)及時對績效計劃進(jìn)行調(diào)整。由于工作環(huán)境不穩(wěn)定，環(huán)境中的競爭在不斷加劇，變化的因素也在逐漸增加，因此，對于績效計劃的調(diào)整、對于工作內(nèi)容的安排等都成為管理者與員工之間必須經(jīng)常交流的問題。必要時對績效計劃進(jìn)行調(diào)整1.二、 績效輔導(dǎo)的意義例如，市場競爭環(huán)境的變化將使本企業(yè)的產(chǎn)品價格政策發(fā)生變化，從而導(dǎo)

13、致企業(yè)產(chǎn)品銷售量和銷售額的目標(biāo)發(fā)生變化；一個技術(shù)障礙無法有效解決，可能導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品不能及時上市，因此需要及時調(diào)整產(chǎn)品開發(fā)計劃；由于公司戰(zhàn)略調(diào)整，原定的工作目標(biāo)及重點都將失去意義，因而對績效目標(biāo)中的相應(yīng)具體內(nèi)容應(yīng)該及時進(jìn)行調(diào)整。因此，在績效實施的過程中進(jìn)行持續(xù)的績效輔導(dǎo)，是為了適應(yīng)環(huán)境中變化的需要，以便及時對績效計劃做出調(diào)整，使之更加適應(yīng)急劇變化的環(huán)境的需要。二、 績效輔導(dǎo)的意義作為管理者，在與員工一起制訂績效計劃之后，需要進(jìn)行持續(xù)不斷的績效輔導(dǎo)，以便及時掌握相關(guān)的績效信息。他們需要在員工工作的過程中及時掌握工作進(jìn)展情況，了解員工在工作中遇到的困難，并在必要時向上級報送這些信息；他們需要通過有效

14、的溝通，全面了解被考核員工的工作情況及工作表現(xiàn)，掌握績效評價的依據(jù)；他們需要了解相關(guān)的績效信息，有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)和支持，盡早找到潛在的問題，并在事情變得棘手之前進(jìn)行處理。由于工作環(huán)境的變化，在工作過程中，員工可能會遇到在制訂績效計劃時沒有預(yù)期到的困難和障礙。幫助管理者獲取相關(guān)信息2.二、 績效輔導(dǎo)的意義幫助員工了解相關(guān)信息3.在工作過程中，員工難免遇到困難和障礙，需要及時得到解決這些困難和障礙的信息，需要管理者進(jìn)行績效輔導(dǎo)。另外，員工希望在工作中不斷得到自己績效的反饋信息，希望及時得到管理者的評價，便于不斷提高自己的績效和發(fā)展自己的能力與素質(zhì)。因此，管理者肯定員工工作成績并給予明確的贊

15、賞，維護(hù)和提高員工的工作積極性是非常重要的。如果員工做得比較好，在得到肯定與評價之后必然會更加努力，期望獲得更大的成績；如果員工在工作中存在很多問題，管理者及時指出其工作中的不足，有利于員工迅速調(diào)整工作方法，逐步提高績效。在績效考核結(jié)束后，員工需要得到客觀、準(zhǔn)確的績效反饋信息，了解自己的工作績效狀況，并獲得關(guān)于下一步績效改進(jìn)的信息。二、 績效輔導(dǎo)的意義激勵員工奮勇拼搏4根據(jù)霍桑實驗的結(jié)果，每個人都有一種受關(guān)注和被認(rèn)可的需要，如果這種需要得不到滿足，就會嚴(yán)重挫傷員工的士氣。在績效管理過程中，管理者對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)恰恰能滿足員工的這種需要，特別是當(dāng)員工在工作過程中遭受失敗、遇到困難或者感到工作壓

16、力巨大時，管理者的關(guān)心和輔導(dǎo)會使員工備受鼓舞。在員工工作表現(xiàn)優(yōu)良或取得一定的工作成績時，管理者通過輔導(dǎo)對員工的表現(xiàn)給予及時的肯定，這本身對員工就會產(chǎn)生極大的正向激勵作用。總之，持續(xù)的績效輔導(dǎo)能調(diào)動員工的工作熱情和積極性，有利于加強團(tuán)隊內(nèi)的相互溝通，避免工作中的誤解或矛盾，創(chuàng)造良好的團(tuán)隊工作氛圍，提高整體的工作效率。因此，管理者應(yīng)善于應(yīng)用績效溝通這一激勵手段。二、 績效輔導(dǎo)的意義激勵員工奮勇糾正企業(yè)員工對于績效管理的錯誤認(rèn)知5績效輔導(dǎo)可以有效糾正企業(yè)員工對于績效管理的錯誤認(rèn)知，讓企業(yè)員工正確認(rèn)識到績效管理的作用，從而積極地參加到績效管理的工作中去。企業(yè)員工對于績效管理會產(chǎn)生各式各樣的看法：部分員

17、工對于評估會感到敏感，認(rèn)為考核的方式都是在找自身的缺點，會覺得自身的工作受到懷疑；部分員工渴望績效評估保持公平，擔(dān)心自身受到不公平的評價；部分員工在工作中對上級的信任不足，內(nèi)心存在抵觸情緒；部分員工認(rèn)為績效管理屬于表面形式，抱著可有可無的想法。因為員工沒有正確認(rèn)識績效管理，所以績效管理工作難以進(jìn)行。通過績效輔導(dǎo)，員工能夠準(zhǔn)確認(rèn)識到績效管理的作用，認(rèn)識到績效管理不僅能夠提升企業(yè)的效益，也可以提升自己的利益和能力，從而去積極配合企業(yè)來開展績效管理工作。第二節(jié)績效輔導(dǎo)的步驟與程序02一、 績效輔導(dǎo)的步驟績效管理是一個完整的系統(tǒng)，具備完善的工作流程。它不是主管人員對下屬簡單的績效考核，而是一個持續(xù)不斷

18、的績效輔導(dǎo)過程。績效管理操作的成敗關(guān)鍵在于這一持續(xù)不斷的績效輔導(dǎo)過程，在于績效輔導(dǎo)的連續(xù)性和有效性是否發(fā)揮作用?？冃лo導(dǎo)的步驟要明確，要到位?？冃лo導(dǎo)的步驟是把握績效輔導(dǎo)的時機進(jìn)行事前準(zhǔn)備績效輔導(dǎo)實施過程績效輔導(dǎo)監(jiān)督追蹤績效輔導(dǎo)反饋。一、 績效輔導(dǎo)的步驟 (一)把握績效輔導(dǎo)的時機績效輔導(dǎo)需要把握好時機。當(dāng)工作中出現(xiàn)以下幾種情況時，就需要進(jìn)行績效輔導(dǎo)了：工作目標(biāo)需要分解；員工對工作任務(wù)不明確；員工需要向領(lǐng)導(dǎo)征求意見；員工需要解決困難；在工作中觀察到問題；發(fā)現(xiàn)可以改進(jìn)工作績效的方法；工作目標(biāo)與工作計劃出現(xiàn)偏差需要糾正；工作進(jìn)度與工作計劃不相符需進(jìn)行調(diào)整。一、 績效輔導(dǎo)的步驟 (二)績效輔導(dǎo)事前準(zhǔn)備

19、（1） 選擇合適的時間。（2） 準(zhǔn)備適宜的場地。（3） 準(zhǔn)備績效輔導(dǎo)的資料。（4） 準(zhǔn)備績效輔導(dǎo)的具體過程。管理者的事前準(zhǔn)備1.一、 績效輔導(dǎo)的步驟員工的事前準(zhǔn)備2.（1） 準(zhǔn)備績效資料。（2） 準(zhǔn)備績效改進(jìn)計劃。（3） 準(zhǔn)備好績效改進(jìn)的措施。一、 績效輔導(dǎo)的步驟 (三)績效輔導(dǎo)實施過程如果是一對一的績效輔導(dǎo)，需要管理者陳述績效輔導(dǎo)的目的，要清晰、明確地告知下屬績效輔導(dǎo)的目的在于對過去工作的回顧、總結(jié)，找出績效差距，分析績效差距的原因，以及發(fā)表對下一階段工作績效改進(jìn)的看法。在回顧計劃及完成情況時，管理者應(yīng)該根據(jù)部門崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)庫及目標(biāo)值對下屬的工作進(jìn)行回顧，讓下屬認(rèn)識到自己的工作與企業(yè)、部

20、門目標(biāo)之間的關(guān)系，以及自己的完成情況和績效差距。在這一過程中，管理者要注意事實依據(jù)的準(zhǔn)確、翔實以及描述的客觀、公正，進(jìn)行正面的評價，善意地提出建設(shè)性意見。一、 績效輔導(dǎo)的步驟 (四)績效監(jiān)督追蹤對績效問題進(jìn)行追蹤輔導(dǎo)，可以持續(xù)改進(jìn)與提升績效水平。在這一過程中，績效輔導(dǎo)更加強調(diào)監(jiān)督。為使企業(yè)的績效輔導(dǎo)工作能夠規(guī)范、有效進(jìn)行，企業(yè)可以成立專門的績效管理組織機構(gòu)，該機構(gòu)由績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組及下設(shè)的執(zhí)行組組成，相關(guān)負(fù)責(zé)人、成員及其職責(zé)大致如表7-1所示。一、 績效輔導(dǎo)的步驟一、 績效輔導(dǎo)的步驟 (五)績效輔導(dǎo)反饋經(jīng)過績效輔導(dǎo)，管理者應(yīng)該告知下屬考核結(jié)果?？己私Y(jié)果是基于部門崗位指標(biāo)庫及目標(biāo)值做出的，而不是

21、管理者主觀評分?？己私Y(jié)果要具有客觀性、公正性，能夠拿得出證據(jù)，讓下屬心服口服。由于考核者與被考核者雙方的地位不同、認(rèn)識不同，因而對于考核結(jié)果的認(rèn)可程度不一致是很正常的事，管理者需要以積極的態(tài)度了解下屬的想法、困難和期望，積極予以協(xié)助。最終，雙方爭取能夠達(dá)成一致，為后期的績效輔導(dǎo)工作奠定良好的基礎(chǔ)。績效輔導(dǎo)反饋應(yīng)該是雙向的反饋。二、 績效輔導(dǎo)的程序當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工績效低下時，最重要的就是找原因。績效不佳的因素可以分為兩類:一類是個體因素，如能力不足與努力不夠等；另一類是組織或系統(tǒng)因素,如工作流程不合理、官僚主義嚴(yán)重等。對于績效很好的員工也要進(jìn)行分析，以利于其他員工學(xué)習(xí)。績效分析應(yīng)當(dāng)先找出組織或系統(tǒng)因素

22、，然后考慮個體因素。員工是查找原因的重要渠道，但要努力創(chuàng)造一個以解決問題為中心的接納環(huán)境，必須確保員工不會因吐露實情而遭到懲罰。一旦查出原因，管理者和下屬就需要齊心協(xié)力排除障礙。此時，管理者充當(dāng)了導(dǎo)師、幫助者的角色，所做的事情稱為輔導(dǎo)。績效輔導(dǎo)是解決問題的過程，也是人與人互動交流的過程。績效輔導(dǎo)的程序可分為發(fā)現(xiàn)績效差距、分析績效差距原因、尋求解決方案、實施輔導(dǎo)方案、評估輔導(dǎo)結(jié)果，如圖7-1所示。二、 績效輔導(dǎo)的程序二、 績效輔導(dǎo)的程序 (一)發(fā)現(xiàn)績效差距系統(tǒng)收集數(shù)據(jù)法就是通過連續(xù)收集有關(guān)重要經(jīng)營業(yè)務(wù)活動的數(shù)據(jù)和信息來發(fā)現(xiàn)問題。如果是制造業(yè),可以收集產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量方面的信息；如果是服務(wù)業(yè),可以監(jiān)

23、控客戶滿意度。這類數(shù)據(jù)將幫助管理者找到公司潛在的問題，但是數(shù)據(jù)只有在人們使用它時才有價值，常年收集數(shù)據(jù)將會幫助管理者確定是否發(fā)生了需要密切關(guān)注的事情。系統(tǒng)收集數(shù)據(jù)法1.二、 績效輔導(dǎo)的程序通過與員工交流,管理者應(yīng)該能敏銳地感受到員工績效的高低問題。當(dāng)然，只有在員工相信管理者不會進(jìn)行懲罰時,他們才會真實地發(fā)表自己的意見,特別是在他們與問題產(chǎn)生的原因有關(guān)聯(lián)時更是如此。管理者需要讓員工感覺到管理者的意圖是解決問題而不是責(zé)備。同員工交流2.二、 績效輔導(dǎo)的程序績效考評3.企業(yè)中最常用的發(fā)現(xiàn)問題的方法是績效考評，這也是發(fā)現(xiàn)績效問題最明顯的方法。除以上三種方法外,走動式管理方法也是很有效的，它是指高層管理

24、者經(jīng)常抽空前往各個辦公室、基層走動，以獲得更豐富、更直接的員工工作問題，并及時了解所屬員工工作困境的一種策略。二、 績效輔導(dǎo)的程序 (二)分析績效差距原因在分析績效差距原因前,有必要先分析績效差距的性質(zhì)和嚴(yán)重性。首先,盡可能準(zhǔn)確地弄清問題。如發(fā)生了什么問題？在什么情況下發(fā)生了問題？問題發(fā)生的頻率有多高？是發(fā)生在個別人身上還是發(fā)生在多名員工身上？問題是怎么顯現(xiàn)的？其次，確定問題的嚴(yán)重性。績效問題是否需要干預(yù)？績效差距對部門或企業(yè)的目標(biāo)有什么影響？如果問題沒有嚴(yán)重到需要干預(yù)的地步，可以監(jiān)控它避免變成更大的問題；如果問題嚴(yán)重到必須立即解決的地步，就需要及時分析問題產(chǎn)生的原因。分析績效差距原因是辨別組

25、織的績效要求，并將這些要求與目標(biāo)和能力比較的過程。二、 績效輔導(dǎo)的程序組織因素1.組織因素分析是分析績效差距過程的第一步，用來探究組織的核心問題組織的目標(biāo)、戰(zhàn)略與關(guān)鍵問題，因為這些要素在戰(zhàn)略上都應(yīng)保持協(xié)調(diào)一致。組織因素分析需要分析員工對企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略的理解程度，企業(yè)的目標(biāo)是否分解到了員工，企業(yè)的目標(biāo)是否符合明確性、可衡量性、可實現(xiàn)性、現(xiàn)實性、期限性等原則。明確性是指績效目標(biāo)的設(shè)定要有具體任務(wù)、完成時間、完成措施和衡量標(biāo)準(zhǔn)等要求，使員工能夠很清楚地知道部門本周、本月、本季度、本年和近幾年內(nèi)要做哪些事情，計劃完成到什么程度，使得員工知道自己的工作任務(wù)?？珊饬啃允侵敢幸粋€統(tǒng)一的、清晰的可度量的標(biāo)

26、準(zhǔn)?？珊饬啃詰?yīng)該從數(shù)量、時間、成本、質(zhì)量、上級或客戶的滿意度等方面進(jìn)行。如果目標(biāo)不能衡量，可將工作進(jìn)行流程化，通過流程化使目標(biāo)可衡量。二、 績效輔導(dǎo)的程序可實現(xiàn)性是指目標(biāo)設(shè)定要在員工參與、上下溝通的基礎(chǔ)上使工作目標(biāo)在部門及個人之間達(dá)成一致，使工作內(nèi)容具有可實現(xiàn)性，遵循實事求是的原則?，F(xiàn)實性是指使工作目標(biāo)的設(shè)定與崗位職責(zé)相關(guān)，不能使工作目標(biāo)偏離崗位職責(zé)。個人目標(biāo)與部門目標(biāo)相關(guān)，部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相連，既要有管理者由上到下的工作目標(biāo)的協(xié)調(diào)，又要有員工自下而上的工作目標(biāo)的參與。期限性是指目標(biāo)的設(shè)定具有時間限制，根據(jù)事情的輕重緩急制定出完成目標(biāo)的時間，跟蹤、監(jiān)督工作完成的進(jìn)度。二、 績效輔導(dǎo)的程序績效

27、因素分析的第二步是環(huán)境分析，分析組織所處的內(nèi)、外部環(huán)境變化對維持績效水平或提高績效水平發(fā)揮的影響。組織的內(nèi)部環(huán)境包括現(xiàn)行的企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)、資源情況、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化；組織的外部環(huán)境包括企業(yè)所屬行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r和競爭情況，以及競爭者、供應(yīng)者、顧客、管制者等。環(huán)境因素2.二、 績效輔導(dǎo)的程序環(huán)境變化存在連續(xù)和不連續(xù)兩個基本特征，組織為了與環(huán)境的漸變和突變相適應(yīng)，將會發(fā)生“一階變化”（現(xiàn)有組織框架內(nèi)的變化）與“二階變化”（對組織既有與假定框架的突破）。環(huán)境的突變對績效水平有顯著的影響。環(huán)境越復(fù)雜，績效水平變動的速度越慢，變動的幅度越小。外部環(huán)境敵意性越強，績效變動速度越快，變化幅度越大。當(dāng)組織面對復(fù)

28、雜的外部環(huán)境時，將通過放慢變化的方式，在進(jìn)一步對環(huán)境進(jìn)行評估的基礎(chǔ)上重新審視已經(jīng)具備的資源和能力與外部環(huán)境之間的匹配程度，并通過某種漸進(jìn)的方式對自身的資源與能力進(jìn)行新的配置，以求能夠在環(huán)境約束下提高績效水平。在市場上提高績效水平的一直是那些能及時響應(yīng)、快速進(jìn)行柔性產(chǎn)品創(chuàng)新，以及在管理上具有有效協(xié)調(diào)和重新配置能力的企業(yè)。所以，企業(yè)在面對復(fù)雜動態(tài)環(huán)境時應(yīng)當(dāng)以動態(tài)能力為基礎(chǔ)，采取動態(tài)的戰(zhàn)略，并根據(jù)環(huán)境和組織條件進(jìn)行適時和適度的調(diào)整，以動態(tài)地匹配環(huán)境，提高績效水平。二、 績效輔導(dǎo)的程序績效差距的原因有可能源于一些誤差，這些誤差主要來源于需要采用“直觀判斷”來評價的情況。這些誤差可分為以下幾類：（1）

29、同類人誤差。人們往往對與自己是同一類型的人的評價要比那些與自己不是同一類型的人的評價高。（2） 對比誤差。對比誤差發(fā)生在將一個人與另一個人進(jìn)行對比，而不是與客觀標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。（3） 分布誤差。分布誤差是主管領(lǐng)導(dǎo)僅僅使用評價尺度中的一部分進(jìn)行評價所導(dǎo)致的結(jié)果。（4） 暈輪誤差。暈輪誤差是指無法在績效的不同方面有所區(qū)分所造成的誤差，容易出現(xiàn)以偏概全的現(xiàn)象。誤差因素3.二、 績效輔導(dǎo)的程序 (三)尋求解決方案管理者和員工首先要確定有待進(jìn)行改進(jìn)的項目，這些項目應(yīng)該是通過努力可以改善的。改進(jìn)項目都來源于未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)或應(yīng)該提高的績效項目，但并非所有不良績效或有待改進(jìn)的績效都是改進(jìn)項目。首先，這些改進(jìn)項目要具

30、有可改進(jìn)性，即這些績效差距是員工自身能力、行為和工作流程安排的不當(dāng)造成的。如果績效是員工自身以外的因素，特別是企業(yè)內(nèi)環(huán)境和戰(zhàn)略目標(biāo)變更等因素造成的，就不應(yīng)該列入改進(jìn)項目。其次，改進(jìn)項目要有選擇。企業(yè)的資源有限，并非所有的不良績效項目或有待改進(jìn)的績效項目都要加以改進(jìn)，至少在優(yōu)先順序上應(yīng)有所區(qū)別。最后，改進(jìn)項目具有意愿一致性，它應(yīng)是管理者和員工共同認(rèn)為必須加以改進(jìn)的項目，因為改進(jìn)的落實者依然是員工，不能指望讓員工做自己不愿意做的事情并取得成果。改進(jìn)項目的選擇1.二、 績效輔導(dǎo)的程序輔導(dǎo)措施的選擇過程可分為初始階段、調(diào)研階段和選擇階段，以確保形成的輔導(dǎo)方案可以達(dá)到績效改進(jìn)的目標(biāo)。為組織選擇最佳的輔導(dǎo)

31、措施，需要采用系統(tǒng)的方法。輔導(dǎo)措施的選擇在初始階段需要團(tuán)隊決定或確認(rèn)績效差距，由團(tuán)隊共同分析或確認(rèn)產(chǎn)生績效差距的原因，如果績效差距很大或者原因很多，應(yīng)對績效差距和原因進(jìn)行排序，找到重要的差距和原因。然后進(jìn)入調(diào)研階段，由團(tuán)隊選擇一系列輔導(dǎo)措施，一般為1015項，再選出優(yōu)先考慮的輔導(dǎo)措施。在選擇階段，由團(tuán)隊選擇準(zhǔn)備實施的輔導(dǎo)措施，并共同擬定績效輔導(dǎo)文件。輔導(dǎo)措施的選擇2二、 績效輔導(dǎo)的程序形成績效輔導(dǎo)文件的程序如下：（1） 確定明確而清晰的目標(biāo)。因此，在擬定績效輔導(dǎo)文件時首先要指出期望需要提高的項目要達(dá)到的水平。（2） 確定完成工作計劃的方式。將有待改進(jìn)的項目從目前水平提高到期望水平可能有多種方式

32、，如培訓(xùn)、自我學(xué)習(xí)、他人幫助等。對一個項目進(jìn)行改進(jìn)可以采取一種方式，也可以采取多種方式。（3） 確定達(dá)到目標(biāo)的期限。管理者和員工應(yīng)在預(yù)期在多長時間內(nèi)能將有待改進(jìn)的項目提高到期望水平方面達(dá)成共識，即確定達(dá)到目標(biāo)的期限。（4） 形成一份詳盡的績效輔導(dǎo)文件。詳盡的績效輔導(dǎo)文件應(yīng)內(nèi)容嚴(yán)謹(jǐn)、準(zhǔn)確，便于保存。形成績效輔導(dǎo)文件3二、 績效輔導(dǎo)的程序 (四)實施輔導(dǎo)方案實施解決問題的輔導(dǎo)方案首先要明確實施的目標(biāo)和結(jié)果，特別是明確組織中關(guān)鍵人物的期望結(jié)果，識別實施過程中潛在的風(fēng)險和障礙，繪制實施流程圖，從關(guān)鍵人物那里獲得關(guān)于流程的支持和承諾，建立監(jiān)督機制，等等?？冃лo導(dǎo)制度的完善可為績效管理體系的實施提供有效的

33、保障，從而保證各項工作的開展不偏離公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。二、 績效輔導(dǎo)的程序績效輔導(dǎo)結(jié)果要與績效獎勵掛鉤，并且運用在員工的培訓(xùn)、提拔等方面。當(dāng)績效輔導(dǎo)結(jié)果與績效激勵掛鉤時，就明確了具體的激勵方法，使得獎勵能夠體現(xiàn)激勵的正向作用。同時，評估輔導(dǎo)結(jié)果是對員工崗級工資進(jìn)行評審的重要評價要素，年終時對績效輔導(dǎo)的結(jié)果進(jìn)行匯總，表現(xiàn)突出的個人將有資格晉升或者加薪，也有機會參加企業(yè)提供的各種培訓(xùn)；表現(xiàn)較差的員工則將受到崗級工資降級的處罰。 (五)評估輔導(dǎo)結(jié)果第三節(jié)績效監(jiān)控的主要環(huán)節(jié)與方法03第三節(jié) 績效監(jiān)控的主要環(huán)節(jié)與方法績效監(jiān)控指的是在績效考核期間，管理者采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，通過和員工持續(xù)的溝通、觀測、預(yù)防或解

34、決周期內(nèi)可能發(fā)生的各種問題，以便更好地幫助其完成績效計劃，以及記錄工作過程中的關(guān)鍵事件或績效信息，為績效評價提供依據(jù)的過程?？冃ПO(jiān)控連接績效計劃和績效評價，是持續(xù)時間最長的環(huán)節(jié)，貫穿于整個績效實施與實現(xiàn)的過程。一、 績效監(jiān)控的主要環(huán)節(jié)績效監(jiān)控始終關(guān)注員工工作績效，旨在通過提高個體績效水平來改進(jìn)部門和組織的績效。一名優(yōu)秀的管理者必須善于通過績效監(jiān)控，采用恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進(jìn)行持續(xù)、有效的溝通，以指導(dǎo)下屬工作，提高其績效水平。因此，對管理者而言，其管理水平和對下屬的輔導(dǎo)水平往往也構(gòu)成對其績效進(jìn)行評估的一個重要方面。之所以進(jìn)行績效監(jiān)控主要有五方面的原因。一、 績效監(jiān)控的主要環(huán)節(jié)一是當(dāng)下級在績效實施過程

35、中遇到困難時，上級能及時地對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，并為其提供克服困難所需的資源和服務(wù)。二是期初制定的績效指標(biāo)和目標(biāo)可能隨著環(huán)境的變化而變得不切實際或無法實現(xiàn)。在績效監(jiān)控過程中，上級可適當(dāng)?shù)貙ο录壍目冃?biāo)準(zhǔn)體系進(jìn)行調(diào)整，以免下級陷入消極或絕望的困境。三是當(dāng)下級的行為偏離預(yù)定的軌道時，能及時發(fā)現(xiàn)，起到防微杜漸的作用，以免造成重大的損失。四是在繁忙的、緊張的工作中和較大的工作壓力下，下級特別希望上級對自己的努力和成績給予關(guān)注與認(rèn)可。在績效監(jiān)控過程中，上級對下級及時、積極的正反饋會產(chǎn)生“皮格馬利翁效應(yīng)”，其激勵效果甚至?xí)^物質(zhì)激勵。五是通過績效監(jiān)控，上級可為之后的績效考評和績效反饋收集到客觀、公正的事實

36、依據(jù)。一、 績效監(jiān)控的主要環(huán)節(jié)在績效監(jiān)控過程中需要完成兩項任務(wù)：通過持續(xù)不斷的溝通對員工給予支持，并修正工作任務(wù)與目標(biāo)之間的偏差；記錄工作過程中的關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)，為績效評價提供信息?？冃ПO(jiān)控是一個不時地檢查員工績效目標(biāo)，確認(rèn)事實，評估現(xiàn)狀，尋找原因，通過溝通尋找解決方案，制訂或改進(jìn)下一步行動計劃的循環(huán)過程。其中的每個環(huán)節(jié)都起著至關(guān)重要的作用。 (一)績效監(jiān)控的階段一、 績效監(jiān)控的主要環(huán)節(jié)在全面質(zhì)量管理理論中的一個著名的理論是PDCA 循環(huán)，這一循環(huán)包含四個階段：計劃(plan)方針、目標(biāo)、計劃的確定；執(zhí)行(do)運作、實施計劃中的內(nèi)容；檢查(check)檢查計劃的執(zhí)行情況和實施效果并報告結(jié)

37、果；處理(action)總結(jié)成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)，采取措施以改進(jìn)。全面質(zhì)量管理要求質(zhì)量改進(jìn)工作應(yīng)該是持續(xù)進(jìn)行的，PDCA 循環(huán)也不是運行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行，每循環(huán)一次就解決一部分問題，不斷解決問題的過程就是質(zhì)量階梯式上升的過程。一次績效監(jiān)控環(huán)節(jié)的循環(huán)過程也由四個階段組成，這四個階段與PDCA循環(huán)的四個階段相似，如圖7-2所示。一、 績效監(jiān)控的主要環(huán)節(jié)制訂績效計劃階段1.制訂績效計劃階段相當(dāng)于 PDCA 循環(huán)的計劃階段，主要任務(wù)是在新績效周期開始時針對制定的績效目標(biāo)和行動計劃進(jìn)行監(jiān)控。在制訂績效計劃階段，管理者必須與員工進(jìn)行戰(zhàn)略溝通，使個人的行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相符；在企業(yè)目標(biāo)逐層

38、分解到每個員工的過程中，也需要管理者與員工之間進(jìn)行充分的溝通和協(xié)商。通過有效的績效計劃輔導(dǎo)，管理者和員工能夠明確相關(guān)績效信息，并制定合理的績效目標(biāo)及相應(yīng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)越來越清晰、明確、完整時,就越利于管理者管理，也越利于員工自我管理，績效實施會更省力，效果也會更好。一、 績效監(jiān)控的主要環(huán)節(jié)績效實施階段2.績效實施階段相當(dāng)于 PDCA 循環(huán)的執(zhí)行階段，主要任務(wù)是監(jiān)控績效計劃的具體實施?？冃в媱潙?yīng)隨著工作的開展而根據(jù)實際情況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，這種調(diào)整要建立在管理者與員工之間充分溝通的基礎(chǔ)之上。在工作過程中，管理者要不斷地對員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和反饋，雙方通過溝通找到更好地解決問題的措施，以促進(jìn)

39、下一個階段績效計劃的順利開展和執(zhí)行。對于高于標(biāo)準(zhǔn)的，及時給予肯定和鼓勵；對于低于標(biāo)準(zhǔn)的，及時糾正。一、 績效監(jiān)控的主要環(huán)節(jié)績效考核階段3.績效考核階段相當(dāng)于 PDCA 循環(huán)的檢查階段，主要任務(wù)是針對績效實施狀況和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控。在績效考核實施之前，管理者與員工應(yīng)就績效考核制度、考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)的制定進(jìn)行充分的溝通，以得到員工的認(rèn)可。為了讓全體員工理解績效考核并支持績效考核，管理者在績效考核前一定要進(jìn)行有針對性的宣傳動員。主管在績效考核前的動員工作主要包括以下幾個方面：(1) 向員工宣傳績效考核的科學(xué)性?？冃Э己四軌蛴行У貛椭鷨T工提升績效。(2) 向員工宣傳績效考核的目的和意義，讓員工明白績效考核的

40、出發(fā)點和落腳點都是推動員工的潛能開發(fā)與能力提升。(3) 向員工宣傳績效考核的公正性與方法的合理性?？冃Э己艘源_認(rèn)的事實為依據(jù)，自始至終應(yīng)以公正為原則，并向員工提供申訴的權(quán)利。(4) 幫助員工了解績效考核的有關(guān)紀(jì)律和要求，讓員工明確績效考核的整個流程與運作程序。一、 績效監(jiān)控的主要環(huán)節(jié)績效反饋階段4.績效反饋階段相當(dāng)于 PDCA 循環(huán)的處理階段，主要任務(wù)是針對考核結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控，制定改進(jìn)措施。在績效考核結(jié)束后，管理者和員工應(yīng)進(jìn)行績效反饋面談，共同針對績效考核結(jié)果做出檢查與討論，總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)。通過交流，管理者與員工就未達(dá)到績效目標(biāo)的部分尋找原因，共同確定有待改進(jìn)的項目，并擬訂績效改進(jìn)計劃，為下一個

41、績效期間的績效目標(biāo)確定提供一個依據(jù)。績效反饋除告知員工考核結(jié)果外，還應(yīng)包含四個方面的內(nèi)容：一是具體說明員工在考核周期內(nèi)的績效狀況，最好能對照相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)舉出實例；二是與員工探討取得如此績效的原因，對績效優(yōu)良者予以鼓勵，對績效不良者幫助分析原因，并制定改進(jìn)措施和相應(yīng)的培訓(xùn)計劃；三是針對員工的績效水平告知將獲得怎樣的獎懲；四是表明組織的要求和期望，了解員工在下一績效周期內(nèi)的打算和計劃，并提供可能的幫助和建議。在實際反饋工作中，許多內(nèi)容是混合進(jìn)行的，而且不一定能面面俱到，這就需要管理者在進(jìn)行績效監(jiān)控時能夠靈活掌握，隨機應(yīng)變。一、 績效監(jiān)控的主要環(huán)節(jié)與全面質(zhì)量管理中的 PDCA 循環(huán)相似，績效監(jiān)控的四個

42、階段也不是運行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進(jìn)行，每個績效期間都需要有這樣的一個績效監(jiān)控循環(huán)。一個績效監(jiān)控循環(huán)從制訂績效計劃開始，到績效反饋溝通結(jié)束，緊接著就進(jìn)入下一績效期間，開始新的績效監(jiān)控循環(huán)。經(jīng)過每次循環(huán)，績效水平都會得到提升，使績效溝通 PDCA 循環(huán)圈呈階梯式上升。不過，其前提是企業(yè)要有一個持續(xù)循環(huán)的績效監(jiān)控體系，這一體系由多個績效監(jiān)控循環(huán)組成。根據(jù) PDCA 循環(huán)原理，可以得到一個基于績效管理流程的持續(xù)循環(huán)的績效監(jiān)控體系，如圖7-3所示。圖7-3只畫出了兩個績效監(jiān)控循環(huán)圈，事實上績效監(jiān)控體系中包含很多個這樣的循環(huán)圈，周而復(fù)始地循環(huán)，并一直向右上方延伸。整個績效監(jiān)控體系是依附在績效管理體

43、系上的，有多少個績效管理周期就有多少個績效監(jiān)控循環(huán)，而且績效監(jiān)控循環(huán)是績效管理循環(huán)中的一個小環(huán)。持續(xù)循環(huán)的績效監(jiān)控體系也可表示成階梯式上升的循環(huán)過程，每個循環(huán)都在原來的基礎(chǔ)上提升到一個新的高度?？冃ПO(jiān)控就是四個環(huán)節(jié)不斷循環(huán)往復(fù)并逐漸深入的過程。只有這一過程順利進(jìn)行，整個績效管理系統(tǒng)才會得以逐步進(jìn)行下去，績效管理才會成功。因此，企業(yè)在進(jìn)行績效管理的過程中應(yīng)當(dāng)注重績效監(jiān)控體系的建設(shè)，以推動持續(xù)的績效改進(jìn)。一、 績效監(jiān)控的主要環(huán)節(jié)一、 績效監(jiān)控的主要環(huán)節(jié) (二)績效監(jiān)控的關(guān)鍵績效管理的監(jiān)控能否有效和成功的關(guān)鍵取決于領(lǐng)導(dǎo)者績效輔導(dǎo)水平、管理者與下屬的績效溝通的有效性及績效評價信息的有效性?？冃Ч芾淼谋O(jiān)

44、控能否成功與管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和績效輔導(dǎo)水平密切相關(guān)。從某種意義上說，績效監(jiān)控過程就是績效輔導(dǎo)過程，管理者需要對不同的下屬就企業(yè)環(huán)境的變動，積極地開展有效的績效輔導(dǎo)。不善于指導(dǎo)下屬的管理者不是有效的管理者，不愿指導(dǎo)下屬的管理者是不負(fù)責(zé)任的管理者。一、 績效監(jiān)控的主要環(huán)節(jié)績效評價信息的有效性影響著績效管理的監(jiān)控的有效性。因為績效監(jiān)控在整個績效管理周期中歷時最長，在績效監(jiān)控的整個過程中，連續(xù)、客觀、真實的工作績效信息對績效計劃的實施、客觀評價員工的績效和實現(xiàn)績效管理的成功具有重要意義。如果在績效監(jiān)控的過程中，績效信息不能在具體的工作實踐中積累、整理、記錄，那么后期的績效評價工作和整個績效管理的失敗是

45、不可避免的。因此，管理者的高水平績效輔導(dǎo)、管理者與員工的有效溝通、績效評價信息的真實有效，是確?？冃ПO(jiān)控過程有效并保證整個績效管理成功的關(guān)鍵。二、 績效監(jiān)控的方法 績效監(jiān)控風(fēng)格大致有以下四種類型：（1） 管理者直接告訴員工如何去完成工作。（2） 管理者釆用勸說的方式說服員工按照自己的想法去做。（3） 管理者說話的語氣比較溫和，注重客觀實際情況。（4） 管理者喜歡用系統(tǒng)、邏輯性較強的方式與員工進(jìn)行溝通，談?wù)摴ぷ鞯娜蝿?wù)和事實。二、 績效監(jiān)控的方法 (一)書面報告法書面報告法是指下級以文字的形式向上級報告工作計劃、工作的進(jìn)展情況、遇到的問題及工作中所需要的支持。書面報告分定期工作報告和不定期工作報告

46、。定期工作報告主要有工作日志、周報、月報、年報等。不定期工作報告主要指員工就某些重要問題所準(zhǔn)備的專項報告。二、 績效監(jiān)控的方法書面報告法具有以下優(yōu)點：（1） 上級可以在短時間內(nèi)收集到大量有關(guān)工作進(jìn)展?fàn)顩r的信息，如此一來，上級的績效監(jiān)控工作便可以有的放矢，為績效考評提供了依據(jù)。（2） 書面報告可以促使下級進(jìn)行系統(tǒng)性的思考和總結(jié)，提高工作的邏輯性。（3） 解決面談無法解決的一些細(xì)節(jié)問題，也可適用于各種客觀原因使得下級和上級無法見面的情況。書面報告法的缺點表現(xiàn)在它僅僅是下級對上級的單向信息傳遞，缺乏雙向交流，沒有在團(tuán)隊中實現(xiàn)信息共享。另外，書面報告的水平取決于下級的文化水平，有些員工會認(rèn)為書面報告是

47、額外的負(fù)擔(dān)，對書面報告具有厭煩情緒。二、 績效監(jiān)控的方法 (二)正式面談法在持續(xù)的績效監(jiān)控中常用的一種方法是正式面談法，它是上級與下級進(jìn)行一對一的信息交流。管理者之所以使用正式面談，在于正式面談可以給下級一種受到尊重和重視的感覺，方便建立融洽的關(guān)系；而且可以使信息保持在兩個人的范圍內(nèi)，便于談?wù)摬灰斯_的觀點，與下級進(jìn)行比較深入的溝通與交流。當(dāng)然，正式面談法同樣有缺陷：不便于團(tuán)隊之間的溝通，并且容易帶有個人感情色彩，等等。為了揚長避短，在進(jìn)行正式面談時要注意以下問題：在面談時多讓下級談自己的想法，更多地傾聽下級的心聲，了解下級的意圖，鼓勵下級進(jìn)行創(chuàng)造性的思考；如果下級出現(xiàn)無效的想法，上級應(yīng)該及時

48、加以制止或者糾正；如果雙方有不同的見解，上級應(yīng)爭取下級的理解，同時換位思考，避免激烈的對立與沖突；上級應(yīng)借助面談的機會讓下級了解到上級對于下級既不聽之任之，又不是代替做出決策，而是其工作中的支持者和領(lǐng)導(dǎo)者。二、 績效監(jiān)控的方法當(dāng)面談時，管理者的傾聽素質(zhì)影響著績效監(jiān)控的有效性。管理者在面談時應(yīng)不斷提升自己的傾聽素質(zhì)，具體做法有以下幾種：通過肢體語言表現(xiàn)自己對員工所談內(nèi)容感興趣；以肯定性點頭、適宜的表情或恰當(dāng)?shù)哪抗饨佑|來顯示自己的傾聽?wèi)B(tài)度；必要時，上身前傾，面對對方，去掉書本、椅子等在兩者之間的障礙物；在下屬未說完之前盡量不做反應(yīng)；當(dāng)下屬思考時不主觀猜測其想法；等等。傾聽時要避免看手表、翻報紙、玩

49、弄手中物品等，以及表明不感興趣和厭倦等消極情緒的動作。傾聽技術(shù)1.二、 績效監(jiān)控的方法反饋技術(shù)2.反饋技術(shù)可以幫助管理者與員工進(jìn)行深入的溝通。在正式面談時，管理者可從以下幾個方面不斷歷練自己的反饋技術(shù)：（1） 多問少講。（2） 將面談的重心放在“我們”，與員工站在同一立場上，多使用“我們”。（3） 反饋應(yīng)該具體而清晰。（4） 側(cè)重思想和經(jīng)驗的交流。（5） 選擇合適的時機進(jìn)行反饋。二、 績效監(jiān)控的方法結(jié)束技巧3.總結(jié)是每次面談的一部分，進(jìn)行面談總結(jié)時要完成三項任務(wù)：一是使對方清楚面談即將結(jié)束；二是如果討論略微脫離主題，可以重復(fù)面談中的要點，使面談回到討論的主題上來；三是以友好的方式結(jié)束，并且為以

50、后的面談留下機會。當(dāng)面談結(jié)束時，管理者應(yīng)以積極的態(tài)度總結(jié)已經(jīng)談?wù)摬⑦_(dá)成共識的事項，給予員工做出回應(yīng)、提問、增補其他看法和建議的機會，并對員工的行為表示贊賞，強化其對未來計劃的承諾；最好是使員工受到鼓舞，振奮精神，增強工作中的干勁兒，而不要讓員工將消極、不滿的情緒帶到面談后的工作中去。二、 績效監(jiān)控的方法 (三) 召開會議在績效管理過程中可以以召開定期會議的方式進(jìn)行績效監(jiān)控。定期會議能使管理者與下屬之間形成一種親近感，這一點常具有激勵作用。定期會議的缺陷是較耗費時間,特別是在組織得不好時更是這樣。它要求管理者掌握一定的交流技巧，以保證溝通是真實的，不是閑聊和敷衍塞責(zé)。不過，也有一些方法能克服這些

51、缺陷。二、 績效監(jiān)控的方法首先，在召開會議時要形成討論和解決問題的良好氣氛。其次，因為開會需要員工暫時放下工作，而且每名員工的工作不同，需要交流的次數(shù)是不同的，所以需要管理者合理安排會議的時間和次數(shù)。再次，召開會議的目的是解決問題，當(dāng)下屬意識到會議的主旨是解決問題時，就會更坦誠地進(jìn)行溝通，因而管理者在召開會議時要讓下屬明白這一點。另外，召開小組會議是進(jìn)行績效監(jiān)控的另一種正規(guī)方法。小組會議要求所有小組成員參加，讓小組成員互相了解其他人的工作情況和動態(tài)，并且知曉其他人的工作與自己的工作存在直接或間接的聯(lián)系，每個員工都會因參加小組會議而獲益。但是，當(dāng)員工出現(xiàn)嚴(yán)重的績效問題時，通過小組會議討論的效果是不好的。研究表明，企業(yè)有關(guān)懲罰的討論最好在私下里進(jìn)行，以免影響對員工的激勵。二、 績效監(jiān)控的方法走動式管理是指管理者在員工工作期間不時地到員工的座位附近走動，與員工進(jìn)行交流，談?wù)摴ぷ魃系氖虑榛蛘呓鉀Q員工提出的問題。走動式管理法最