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文檔簡(jiǎn)介
1、.科龍集團(tuán)發(fā)展史給我們的啟示從 1984 年的珠江冰箱廠(chǎng)到 2004 年的科龍集團(tuán),科龍 21 年的發(fā)展史,是一部管理的歷史, 更是一部用經(jīng)濟(jì)的方式演繹的政治史: 人事?tīng)?zhēng)斗、關(guān)聯(lián)交易、政企博弈、新舊勢(shì)力對(duì)峙 關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜,從未間斷。一、從產(chǎn)權(quán)角度來(lái)解析科龍的發(fā)展過(guò)程,可以看到科龍經(jīng)歷過(guò)三次產(chǎn)權(quán)改革: 一是股份制改革, 1992 年 8 月,廣東省有關(guān)部門(mén)批準(zhǔn)珠江冰箱廠(chǎng)改組為珠江電器股份有限公司, 后改名為科龍電器。 二是上市,成為公眾公司,在 3 年時(shí)間里先后在香港和深圳兩個(gè)地方實(shí)現(xiàn)上市。第三次是2001 年科龍的民營(yíng)化重組,政府作為企業(yè)控股股東的歷史從此結(jié)束。二、從人事更迭上來(lái)回溯科龍的歷史
2、,可以更清晰的看到:科龍經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期的潘寧時(shí)代、 改革期的王國(guó)端時(shí)代和徐鐵峰時(shí)代、改制期的顧雛軍時(shí)代。數(shù)次王朝的變更,幾番沉浮,科龍從97 年的巔峰走向了虧損的不歸路,究其原因,最主要在于政企不分、產(chǎn)權(quán)不清。一是政府過(guò)分干預(yù)、裙帶經(jīng)濟(jì)蔓延、冗員繁多、成本增高;二是投資責(zé)任不清,缺乏真正的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者, 企業(yè)進(jìn)行盲目多元化經(jīng)營(yíng); 三是政企難分情況下存在的治理問(wèn)題。1、潘寧時(shí)代:在這一階段前期,由于企業(yè)得到充分的政府政策支持和外部資金支持,通過(guò)一系列的方式募集資金注入到生產(chǎn)中,從而獲得巨大收益, 科龍由原有的鎮(zhèn)辦工廠(chǎng)成功轉(zhuǎn)型為國(guó)有上市股份公司。通過(guò)這一階段的強(qiáng)勢(shì)發(fā)展,企業(yè)獲取巨大利潤(rùn),顯示出前所未有
3、的勃勃生機(jī)。.影響因素:從客觀(guān)條件上來(lái)說(shuō), 90 年代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不規(guī)范、市場(chǎng)空間大、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)多,企業(yè)們只要努力,基本上都能夠獲得不錯(cuò)的市場(chǎng)份額。從主觀(guān)因素來(lái)說(shuō),這一階段成績(jī)的取得與作為企業(yè)的締造者和領(lǐng)導(dǎo)者的潘寧是不無(wú)關(guān)系。一方面,作為曾經(jīng)的政府公務(wù)員、黨員,潘寧的經(jīng)歷讓他沒(méi)有私心雜念,一心為公司的發(fā)展著想。另一方面,潘寧“兼容并蓄”的靈活管理手段與“處變不驚” 、“以穩(wěn)求勝”、“以質(zhì)求勝”的經(jīng)營(yíng)手段均對(duì)他引領(lǐng)科龍進(jìn)入黃金時(shí)代起到了極大的作用。作為科龍的創(chuàng)始人, 潘寧賦予了科龍輝煌的過(guò)去, 但這并不代表黃金時(shí)代就真正是遍地黃金, 殊不知在利潤(rùn)豐厚的表象下, 掩蓋了很多的矛盾,如裙帶關(guān)系復(fù)雜,冗員繁
4、多、成本增加、大企業(yè)病孳生,尤其是潘寧后期科龍發(fā)展勢(shì)頭嚴(yán)重受阻等等,為科龍日后的轉(zhuǎn)折埋下了伏筆。影響因素:一是90 年代后期市場(chǎng)形勢(shì)變了,市場(chǎng)越來(lái)越規(guī)范,競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越理性,許多以前的發(fā)展思路和經(jīng)營(yíng)方法已經(jīng)不管用了。這就需要?jiǎng)?chuàng)新方法,在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中謀劃更多、更好的經(jīng)營(yíng)思路和策略。 但潘寧的經(jīng)營(yíng)思路卻是以產(chǎn)品而不是市場(chǎng)為導(dǎo)向,這使使科龍進(jìn)入一個(gè)危險(xiǎn)的瓶頸。二是不徹底的產(chǎn)權(quán)改革導(dǎo)致新規(guī)則與舊體制的碰撞,給處于鼎盛時(shí)期的科龍留下了巨大隱患。 由于當(dāng)時(shí)企業(yè)改制的有關(guān)手段和理論都不是很成熟,可以借鑒的模式太少, 以及鎮(zhèn)政府的掣肘等種種原因,潘寧所領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有完成企業(yè)的徹底改制, 科龍仍由與鎮(zhèn)政府實(shí)
5、為一體的容聲集團(tuán)控股,政企不分使企業(yè)中創(chuàng)業(yè)者和中層骨干與當(dāng)?shù)刂匾?jīng)人員有著錯(cuò)綜復(fù)雜。這種密切關(guān)系不僅僅造成政府對(duì)企業(yè)的主導(dǎo)和干預(yù),一旦政府發(fā)生重大變化,對(duì)企業(yè)的打擊將是致命的。.2、王國(guó)端、徐鐵峰時(shí)代:在這一階段,科龍先后由王國(guó)瑞和徐鐵鋒任掌門(mén)。王國(guó)瑞激進(jìn)改革,卻對(duì)局面失去控制, 業(yè)績(jī)大滑,迅速被徐鐵鋒取代。 而徐鐵鋒大打價(jià)格戰(zhàn),卻另科龍損失嚴(yán)重,加之產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)重大問(wèn)題,使得公司走向 1996 年上市以來(lái)的首次虧損。影響因素:一是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)家電業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激化, 以前的營(yíng)銷(xiāo)手段已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)新形勢(shì)下的產(chǎn)業(yè)發(fā)展; 二是容奇鎮(zhèn)與相鄰的桂洲鎮(zhèn)合并成立容桂鎮(zhèn),政府首腦更迭, 容桂鎮(zhèn)政府已不再是容奇鎮(zhèn)的本
6、土政府, 而成為“外鄉(xiāng)人”的天下, 其直接影響, 拉開(kāi)了原本密不可分的政企關(guān)系, 政府雖仍然控制的企業(yè)的財(cái)權(quán)命脈, 企業(yè)卻無(wú)法再獲得政府的資源支持和庇佑; 三是徐鐵峰之所以棄政從商是因?yàn)楣賵?chǎng)失意, 因此帶有“玩票”性質(zhì), 徐的特長(zhǎng)在于他的“政治家”經(jīng)驗(yàn)和能力, 但是作為需要在市場(chǎng)危境中處變不驚,指揮若定的企業(yè)家能量, 他還十分欠缺。 他的草率粗莽的操作手法和決策失誤,使科龍陷入內(nèi)憂(yōu)外患的境地。3、顧雛軍時(shí)代:在這一階段,科龍此前積累的各種矛盾已經(jīng)臨界爆發(fā)的邊緣, 鑒于此,當(dāng)?shù)卣?jīng)過(guò)權(quán)衡, 不顧徐鐵鋒等的強(qiáng)烈反對(duì), 將所持股份轉(zhuǎn)讓給了格林柯?tīng)?,以顧雛軍為代表的新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體, 代表資本和技術(shù)的力量
7、從產(chǎn)權(quán)的角度切入科龍,開(kāi)始了科龍的民營(yíng)化重組, 政府作為企業(yè)控股股東的歷史從此結(jié)束。顧雛軍進(jìn)入科龍后, 開(kāi)始了暴風(fēng)驟雨式的內(nèi)部革命, 對(duì)科龍降低成本、提高效率、擴(kuò)大銷(xiāo)量、把握產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)等方面都是起到積極作用的,他極強(qiáng)的資本運(yùn)作能力也得到體現(xiàn)。但他后來(lái)玩弄資本、 違法亂紀(jì),加上.決策上的失誤,如擴(kuò)張過(guò)快、戰(zhàn)線(xiàn)過(guò)長(zhǎng)等,最終使自己鋃鐺入獄,科龍也再次陷入前所未有的危機(jī)。影響因素:一是政府對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展沒(méi)有抱著真正負(fù)責(zé)任的態(tài)度來(lái)思索和規(guī)劃,而是僅僅尋求自身利益的最大化和損失的減少, 對(duì)企業(yè)采取“一賣(mài)了之”的態(tài)度,使企業(yè)帶著問(wèn)題上路, 為日后的問(wèn)題暴露埋下隱患。當(dāng)初政府讓科龍實(shí)施 MBO,或許科龍的今天
8、有可能是鳳凰涅磐、健康成長(zhǎng)美的就是一個(gè)成功的例子。 實(shí)際上在格林柯?tīng)柵c鎮(zhèn)政府股權(quán)轉(zhuǎn)讓正式簽約前,徐鐵峰曾召集部分科龍中層干部開(kāi)會(huì)討論過(guò) MBO的可行性,但容桂鎮(zhèn)政府卻為了自身利益徹底駁回此提議, 變相舍棄了科龍。 二是政府向格林柯?tīng)柍鍪酃蓹?quán)時(shí), 通過(guò)各種方式抵充了此前負(fù)擔(dān)的債務(wù), 雖在帳面上顯示銀錢(qián)兩訖, 但實(shí)際上此部分債務(wù)相應(yīng)的轉(zhuǎn)化到轉(zhuǎn)制后的科龍 (格林柯?tīng)枺┲?,使得轉(zhuǎn)制企業(yè)經(jīng)營(yíng)步履維艱。 三是顧雛軍作為這一階段的領(lǐng)導(dǎo)者,負(fù)有不可推卸的責(zé)任。 首先科龍痼疾太深, 顧雛軍下藥太猛, 犯下急躁冒進(jìn)的錯(cuò)誤,難免出現(xiàn)“病變”; 其次作為一個(gè)企業(yè)家, 除了要具有對(duì)市場(chǎng)的科學(xué)判斷和市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)的前瞻預(yù)測(cè)
9、能力之外, 自身的涵養(yǎng),特別是社會(huì)公心和社會(huì)責(zé)任感, 也必不可少。 但對(duì)于顧雛軍, 不僅缺乏自身修養(yǎng)和對(duì)市場(chǎng)前瞻性, 更缺失了社會(huì)公心和責(zé)任感。 在他的手中, 科龍已經(jīng)淪為一個(gè)賺錢(qián)的手段和工具, 制造虛假業(yè)績(jī)劣跡斑斑, 企業(yè)家的社會(huì)責(zé)任感被拋到九霄云外。再次回望格林科爾的發(fā)展歷史, 到底是企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制問(wèn)題?還是產(chǎn)權(quán)革命惹的禍?其實(shí)如果我們將眼光擴(kuò)展開(kāi)來(lái), 看看科龍所在的順德這個(gè)大區(qū)域中家電行業(yè)的發(fā)展史, 或許值得玩味和深思: 順德的家電企業(yè)大致可.以分三類(lèi),第一種一開(kāi)始就是私有產(chǎn)權(quán)的公司大多經(jīng)營(yíng)得不錯(cuò)(如萬(wàn)和);第二種是國(guó)有或集體所有企業(yè)但中途實(shí)施 MBO的公司均快速成長(zhǎng) ( 如美的、格蘭仕
10、) ;第三種則是曾屬?lài)?guó)有或集體所有但中途把股權(quán)賣(mài)給 “外人”的均結(jié)局悲慘(如華寶、科龍) 。三、美的與科龍的比較。同在順德,同樣是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、同樣是家電企業(yè),同樣進(jìn)行了改制,美的和科龍確實(shí)有很多相似之處,但二者的結(jié)果卻是天上人間。美的是最早實(shí)行改制的順德上市企業(yè), 1997 年,美的經(jīng)營(yíng)遇到了嚴(yán)重困難,鎮(zhèn)政府決定對(duì)美的實(shí)行改制,讓它逐漸度過(guò)難關(guān)。后來(lái),美的又成功實(shí)現(xiàn)了 MBO??讫垙膸p峰到危機(jī)重重,美的卻從困境走向繁華,甚至從 2000 年起,超過(guò)科龍,成為了“中國(guó)家電之都”順德最大的企業(yè)。二者的差異,的確是值得探討的問(wèn)題。一是分配機(jī)制問(wèn)題。作為國(guó)有或公有企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人一般是沒(méi)有資本的,科龍也
11、一樣,這樣就使經(jīng)理人缺少實(shí)質(zhì)性的工作原動(dòng)力和積極性,在科龍的歷史上, 除了潘寧是一個(gè)一心為公司發(fā)展著想的領(lǐng)導(dǎo)人外, 其他幾個(gè)人都或多或少的存在私心,這對(duì)公司的發(fā)展自然是百害而無(wú)一利的。但美的卻很好地解決了這個(gè)問(wèn)題, 通過(guò)事業(yè)部制將利益分配與職業(yè)經(jīng)理人的行為掛鉤,從而將人的積極性發(fā)揮到極致。第二是行業(yè)敏銳度。 科龍做大渠道、大分銷(xiāo)成功了,隨著環(huán)境的變化,終端分銷(xiāo)漸成主流, 但科龍并沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn); 而美的在改革時(shí)敏銳地意識(shí)到家電行業(yè)技術(shù)同質(zhì)化的現(xiàn)狀, 看到市場(chǎng)分銷(xiāo)的作用和前景, 故而能夠提前以市場(chǎng)為導(dǎo)向,貼近市場(chǎng)分銷(xiāo)。.第三、改革的時(shí)機(jī)不同??讫堃婚_(kāi)始改革時(shí),正值企業(yè)的黃金時(shí)期,大家享受輝煌時(shí),人的惰性使然,大家的拼勁、闖勁都大打折扣,改革起來(lái)自然難度很大; 而美的改革時(shí),卻正趨于死亡線(xiàn)上, 大家的創(chuàng)造力極強(qiáng),能拼命干,此時(shí)的改革方案也很容易接受。今天我們談到的這些問(wèn)題, 對(duì)現(xiàn)在的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō), 也同樣很有啟示:首先,顧雛軍挪用這么多公司資金, 其他高管怎么會(huì)不知道?說(shuō)
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