績(jī)效管理基本知識(shí)概述

1、績(jī)效管理所謂績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jī)效。一、績(jī)效管理有關(guān)基本知識(shí)1、什么是績(jī)效管理績(jī)效計(jì)劃制定是績(jī)效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，不能制定合理的績(jī)效計(jì)劃就談不上績(jī)效管理；績(jī)效輔導(dǎo)溝通是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)工作不到位，績(jī)效管理將不能落到實(shí)處；績(jī)效考核評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問(wèn)題績(jī)效管理會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的負(fù)面影響；績(jī)效結(jié)果應(yīng)用是績(jī)效管理取得成效的關(guān)鍵，如果對(duì)員工的激勵(lì)與約束機(jī)制存在問(wèn)題，績(jī)效管理不可能取得成效。 績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和

2、個(gè)人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人同步成長(zhǎng)，形成“多贏”局面；績(jī)效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。 績(jī)效管理的概念告訴我們：它是一個(gè)管理者和員工保持雙向溝通的過(guò)程，在過(guò)程之初，管理者和員工通過(guò)認(rèn)真平等的溝通，對(duì)未來(lái)一段時(shí)間（通常是一年）的工作目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成一致，確立員工未來(lái)一年的工作目標(biāo)，在更高層次的績(jī)效管理里用關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)（）和平衡記分卡表示。 績(jī)效管理的過(guò)程通常被看做一個(gè)循環(huán)，這個(gè)循環(huán)分為四個(gè)環(huán)節(jié)，即：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核與績(jī)效反饋。 2、績(jī)效的影響因素影響績(jī)效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及激勵(lì)效應(yīng)。員工技能是指員工具備

3、的核心能力，是內(nèi)在的因素，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)是可以提高的；外部環(huán)境是指組織和個(gè)人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的；內(nèi)部條件是指組織和個(gè)人開(kāi)展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能改變內(nèi)部條件的制約；激勵(lì)效應(yīng)是指組織和個(gè)人為達(dá)成目標(biāo)而工作的主動(dòng)性、積極性，激勵(lì)效應(yīng)是主觀因素。 在影響績(jī)效的四個(gè)因素中，只有激勵(lì)效應(yīng)是最具有主動(dòng)性、能動(dòng)性的因素，人的主動(dòng)性積極性提高了，組織和員工會(huì)盡力爭(zhēng)取內(nèi)部資源的支持，同時(shí)組織和員工技能水平將會(huì)逐漸得到提高。因此績(jī)效管理就是通過(guò)適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制激發(fā)人的主動(dòng)性、積極性，激發(fā)組織和員工爭(zhēng)取內(nèi)部條件的改善，提升技能水平進(jìn)而提升個(gè)人和組

4、織績(jī)效。 3、績(jī)效管理發(fā)揮作用的機(jī)制績(jī)效管理發(fā)揮效用的機(jī)制是，對(duì)組織或個(gè)人設(shè)定合理目標(biāo)，建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制，使員工向著組織期望的方向努力從而提高個(gè)人和組織績(jī)效；通過(guò)定期有效的績(jī)效評(píng)估，肯定成績(jī)指出不足，對(duì)組織目標(biāo)達(dá)成有貢獻(xiàn)的行為和結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不符合組織發(fā)展目標(biāo)的行為和結(jié)果進(jìn)行一定的約束；通過(guò)這樣的激勵(lì)機(jī)制促使員工自我開(kāi)發(fā)提高能力素質(zhì)，改進(jìn)工作方法從而達(dá)到更高的個(gè)人和組織績(jī)效水平。 從績(jī)效管理循環(huán)模型中可以看出，績(jī)效管理獲得良性循環(huán)，以下三個(gè)方面是非常重要的環(huán)節(jié)，一是目標(biāo)管理環(huán)節(jié)，二是績(jī)效考核環(huán)節(jié)，三是激勵(lì)控制環(huán)節(jié)。 目標(biāo)管理環(huán)節(jié)的核心問(wèn)題是保證組織目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)的一致性，保

5、證個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效得到同步提升，這是績(jī)效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)需要解決的主要問(wèn)題。 績(jī)效考核是績(jī)效管理模型發(fā)揮效用的關(guān)鍵，只有建立公平公正的評(píng)估系統(tǒng)，對(duì)員工和組織的績(jī)效做出準(zhǔn)確的衡量，才能對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)異者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)績(jī)效低下者進(jìn)行鞭策，如果沒(méi)有績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)或者績(jī)效評(píng)估結(jié)果不準(zhǔn)確，那么將導(dǎo)致激勵(lì)對(duì)象錯(cuò)位，那么整個(gè)激勵(lì)系統(tǒng)就不可能發(fā)揮作用了。 4、績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制在績(jī)效管理模型中，激勵(lì)效應(yīng)起著非常重要的作用，激勵(lì)效應(yīng)取決于目標(biāo)效價(jià)和期望值的乘積。目標(biāo)效價(jià)指的是目標(biāo)達(dá)成所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)個(gè)體的激勵(lì)程度或者目標(biāo)未達(dá)成對(duì)個(gè)體的懲罰程度；期望值指的是個(gè)體達(dá)成目標(biāo)的可能性與組織承諾兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰的可能性，只有這兩個(gè)方面可

6、能性都非常大，期望值才足夠高。在這里以下幾個(gè)方面是非常關(guān)鍵的。 第一、激勵(lì)內(nèi)容和激勵(lì)方式要恰當(dāng)。 從我國(guó)目前社會(huì)發(fā)展階段以及人民生活水平來(lái)看，高層次的精神需求固然重要，但滿足人民群眾基本生活的較低層次需求是目前乃至將來(lái)一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)管理者最應(yīng)關(guān)注的需求；在激勵(lì)方式上要以正激勵(lì)為主，同時(shí)不能忽視負(fù)激勵(lì)在某些方面的作用。績(jī)效管理提升的機(jī)制在于激勵(lì)約束的平衡，以Y理論假設(shè)為前提，主張員工自我管理和自我控制的管理方式，在很多企業(yè)目前還是不行的，要加強(qiáng)績(jī)效考核評(píng)估工作，對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)異者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)業(yè)績(jī)低下者進(jìn)行一定程度的鞭策還是非常必要的。 只有激勵(lì)內(nèi)容和激勵(lì)方式都恰當(dāng)?shù)那樾蜗?，目?biāo)效價(jià)才會(huì)有較高值。 第二

7、、員工績(jī)效目標(biāo)要合理可行。 給員工制定的績(jī)效目標(biāo)不能過(guò)高也不能過(guò)低，過(guò)高的績(jī)效目標(biāo)使員工喪失信心，那么再?gòu)?qiáng)的激勵(lì)也會(huì)大大降低效用，因此制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)要對(duì)外部環(huán)境做充分的估計(jì)，對(duì)內(nèi)部資源條件做詳細(xì)的分析，結(jié)合員工技能水平制定合理可行的績(jī)效目標(biāo)，這樣才可能對(duì)員工有激勵(lì)作用。 第三、管理者要注意維護(hù)組織信用 在對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)懲罰方面，企業(yè)一定要注意組織信用，如果承諾的獎(jiǎng)懲不能兌現(xiàn)會(huì)使員工認(rèn)為，即使完成了目標(biāo)組織也不會(huì)給與獎(jiǎng)勵(lì)，即使沒(méi)有完成目標(biāo)或者出現(xiàn)工作重大失誤，組織也不會(huì)給與懲罰。企業(yè)員工如果有這樣的思想意識(shí)，說(shuō)明企業(yè)的組織信用出現(xiàn)了問(wèn)題。因此作為企業(yè)管理者，一定要重視組織的信用，做到“言必行，行必

8、果”，樹(shù)立良好的組織信譽(yù)，這樣員工才會(huì)為組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，為個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而竭盡全力。 5、績(jī)效管理在人力資源管理中處于核心地位人力資源管理是站在如何激勵(lì)人、開(kāi)發(fā)人的角度，以提高人力資源利用效率為目標(biāo)的管理決策和管理實(shí)踐活動(dòng)，人力資源管 理包括人力資源規(guī)劃、人員招聘選拔、人員配置、工作分析與崗位評(píng)價(jià)、薪酬管理與激勵(lì)、績(jī)效管理、員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)等幾個(gè)環(huán)節(jié)。 績(jī)效管理在人力資源管理中處于核心地位。首先組織的績(jī)效目標(biāo)是由公司的發(fā)展戰(zhàn)略決定的，績(jī)效目標(biāo)要體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，組織結(jié)構(gòu)和管理控制是部門(mén)績(jī)效管理的基礎(chǔ)，工作分析是個(gè)人績(jī)效管理的基礎(chǔ)； 其次，績(jī)效考核結(jié)果在人員配置、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、薪酬管理等方面都有非

9、常重要的作用，如果績(jī)效考核缺乏公平公正性，上述各個(gè)環(huán)節(jié)工作都會(huì)受到影響，而績(jī)效管理落到實(shí)處將對(duì)上述各個(gè)環(huán)節(jié)工作起到促進(jìn)作用； 績(jī)效管理和招聘選拔工作也有密切聯(lián)系，個(gè)人的能力素質(zhì)對(duì)績(jī)效影響很大，人員招聘選拔要根據(jù)崗位對(duì)任職者能力素質(zhì)的要求來(lái)進(jìn)行； 通過(guò)薪酬激勵(lì)激發(fā)組織和個(gè)人的主動(dòng)積極性，通過(guò)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)提高組織和個(gè)人的技能水平能帶來(lái)組織和個(gè)人績(jī)效的提升，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 組織和個(gè)人績(jī)效水平，將直接影響著組織的整體運(yùn)作效率和價(jià)值創(chuàng)造，因此，衡量和提高組織、部門(mén)以及員工個(gè)人的績(jī)效水平是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的一項(xiàng)重要常規(guī)工作，而構(gòu)建和完善績(jī)效管理系統(tǒng)是人力資源管理部門(mén)的一項(xiàng)戰(zhàn)略性任務(wù)。 6、績(jī)效管理

10、的作用無(wú)論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績(jī)效管理對(duì)于提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力都具有巨大的推動(dòng)作用，進(jìn)行績(jī)效管理都是非常必要的。績(jī)效管理對(duì)于處于成熟期企業(yè)而言尤其重要，沒(méi)有有效的績(jī)效管理，組織和個(gè)人的績(jī)效得不到持續(xù)提升，組織和個(gè)人就不能適應(yīng)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，最終將被市場(chǎng)淘汰。 很多企業(yè)投入了較多的精力進(jìn)行績(jī)效管理的嘗試，許多管理者認(rèn)為公平的評(píng)價(jià)員工的貢獻(xiàn)，為員工薪酬發(fā)放提供基礎(chǔ)依據(jù)，激勵(lì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績(jī)低下的員工是進(jìn)行績(jī)效管理的主要目的。當(dāng)然上述觀點(diǎn)并沒(méi)有錯(cuò)誤，但是績(jī)效考核就是績(jī)效管理，績(jī)效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據(jù)這種認(rèn)識(shí)還是片面的，績(jī)效管理不僅能促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效提升、而且還能促進(jìn)管理流程

11、和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 1、績(jī)效管理促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的提升 績(jī)效管理通過(guò)設(shè)定科學(xué)合理的組織目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，為企業(yè)員工指明了努力方向。管理者通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)溝通及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問(wèn)題，給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持，下屬通過(guò)工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn)，保證績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在績(jī)效考核評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，對(duì)個(gè)人和部門(mén)的階段工作進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，明確個(gè)人和部門(mén)對(duì)組織的貢獻(xiàn)，通過(guò)多種方式激勵(lì)高績(jī)效部門(mén)和員工繼續(xù)努力提升績(jī)效，督促低績(jī)效的部門(mén)和員工找出差距改善績(jī)效。在績(jī)效反饋面談過(guò)程中，通過(guò)考核者與被考核者面對(duì)面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長(zhǎng)處和不足，鼓勵(lì)下屬揚(yáng)長(zhǎng)

12、避短，促進(jìn)個(gè)人得到發(fā)展；對(duì)績(jī)效水平較差的組織和個(gè)人，考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細(xì)的績(jī)效改善計(jì)劃和實(shí)施舉措；在績(jī)效反饋階段，考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績(jī)效目標(biāo)并達(dá)成共識(shí)，被考核者承諾目標(biāo)的完成。在企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)情況下，部門(mén)或個(gè)人新的目標(biāo)應(yīng)超出前一階段目標(biāo)，激勵(lì)組織和個(gè)人進(jìn)一步提升績(jī)效，經(jīng)過(guò)這樣績(jī)效管理循環(huán)，組織和個(gè)人的績(jī)效就會(huì)得到全面提升。 另一方面，績(jī)效管理通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時(shí)淘汰不適合的人員。通過(guò)績(jī)效管理能使內(nèi)部人才得到成長(zhǎng)，同時(shí)能吸引外部?jī)?yōu)秀人才，使人力資源能滿足組織發(fā)展的需要，促進(jìn)組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的提升。 2、績(jī)效管理促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)

13、化企業(yè)管理涉及對(duì)人和對(duì)事的管理，對(duì)人的管理主要是激勵(lì)約束問(wèn)題，對(duì)事的管理就是流程問(wèn)題。所謂流程，就是一件事情或者一個(gè)業(yè)務(wù)如何運(yùn)作，涉及因何而做、由誰(shuí)來(lái)做、如何去做、做完了傳遞給誰(shuí)等幾個(gè)方面的問(wèn)題，上述四個(gè)環(huán)節(jié)的不同安排都會(huì)對(duì)產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。 在績(jī)效管理過(guò)程中，各級(jí)管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該在上述四個(gè)方面不斷進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，使組織運(yùn)行效率逐漸提高，在提升了組織運(yùn)行效率的同時(shí)，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。 3、績(jī)效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)及近期發(fā)展目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)

14、外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的預(yù)期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及投資計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)向各個(gè)部門(mén)分解就成為部門(mén)的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)，各個(gè)部門(mén)向每個(gè)崗位分解核心指標(biāo)就成為每個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。 年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定過(guò)程中要有各級(jí)管理人員的參與，讓各級(jí)管理人員以及基層員工充分發(fā)表自己的看法和意見(jiàn)，這種做法一方面保證了公司目標(biāo)可以層層向下分解，不會(huì)遇到太大的阻力，同時(shí)也使目標(biāo)的完成有了群眾基礎(chǔ)，大家認(rèn)為是可行的，才會(huì)努力克服困難，最終促使組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)于績(jī)效管理而言，企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定與分解是比較重要的環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)工作質(zhì)量對(duì)于績(jī)效管理能否取得實(shí)效是非常

15、關(guān)鍵的，績(jī)效管理能促進(jìn)和協(xié)調(diào)各個(gè)部門(mén)以及員工按著企業(yè)預(yù)定目標(biāo)努力，形成合力最終促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成，從而保證企業(yè)近期發(fā)展目標(biāo)以及遠(yuǎn)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 7、績(jī)效管理的關(guān)鍵要素1.工作標(biāo)準(zhǔn)健全、精細(xì)。 2.績(jī)效管理需要溝通與反饋。 3.正確引導(dǎo)員工理解績(jī)效管理。 4.注意績(jī)效管理內(nèi)容與形式的統(tǒng)一。 二、績(jī)效管理幾種典型模式通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀的調(diào)查和研究，我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理可以總結(jié)為以下幾種典型模式。 1、“德能勤績(jī)”式“德能勤績(jī)”等方面的考核具有非常悠久的歷史，曾一度被國(guó)有企業(yè)和事業(yè)單位在年終考評(píng)中普遍采用，目前仍然有不少企業(yè)還在沿用這種思路。 “德能勤績(jī)”式的本質(zhì)特征是：業(yè)績(jī)方面考核指標(biāo)相對(duì)

16、“德”“能”“勤”方面比較少；大多情況下考核指標(biāo)的核心要素并不齊備，沒(méi)有評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，更談不上設(shè)定績(jī)效目標(biāo)。本文借用“德能勤績(jī)”的概念，就是因?yàn)檫@類(lèi)考核實(shí)質(zhì)是沒(méi)有“明確定義、準(zhǔn)確衡量、評(píng)價(jià)有效”的關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。從某市煙草專(zhuān)賣(mài)局（公司）對(duì)執(zhí)法監(jiān)督員的工作績(jī)效考核表可以看出，任何一項(xiàng)指標(biāo)都沒(méi)有評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，考評(píng)者打分沒(méi)有評(píng)價(jià)依據(jù)。 “德能勤績(jī)”式除了上述典型特征外，往往還具備如下特點(diǎn)： l 很多企業(yè)是初始嘗試績(jī)效管理，績(jī)效管理的重點(diǎn)往往放在績(jī)效考核上； l 沒(méi)有部門(mén)考核的概念，對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人的考核等同對(duì)部門(mén)的考核，沒(méi)有部門(mén)考核與部門(mén)負(fù)責(zé)人考核的明確區(qū)分； l 考核內(nèi)容更像是對(duì)工作要求的說(shuō)明，這些內(nèi)容一般

17、來(lái)源于公司倡導(dǎo)的價(jià)值觀、規(guī)章制度、崗位職責(zé)等； l 績(jī)效考核指標(biāo)比較簡(jiǎn)單粗放，大多數(shù)考核指標(biāo)可以適用同一級(jí)別崗位、甚至適用所有崗位，缺少關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)； l 績(jī)效考核不能實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向。 對(duì)于剛剛起步發(fā)展的企業(yè)，通?；A(chǔ)管理水平不是很高，績(jī)效管理工作沒(méi)有太多經(jīng)驗(yàn)，在這種情況下，“德能勤績(jī)”式績(jī)效管理是有其積極作用的。這種方式對(duì)加強(qiáng)基礎(chǔ)工作管理水平，增強(qiáng)員工責(zé)任意識(shí)，督促員工完成崗位工作有積極的促進(jìn)作用。但“德能勤績(jī)”式績(jī)效管理是簡(jiǎn)單粗放的績(jī)效管理，對(duì)組織和個(gè)人績(jī)效提升作用有限，雖然表面上看來(lái)易于操作，其實(shí)績(jī)效考核過(guò)程隨意性很大。企業(yè)發(fā)展后，隨著公司基礎(chǔ)管理水平的提高，公司績(jī)效管理

18、將對(duì)精細(xì)性、科學(xué)性提出更高要求，“德能勤績(jī)”式績(jī)效管理就不符合企業(yè)實(shí)際情況了。 2、“檢查評(píng)比”式國(guó)內(nèi)目前績(jī)效管理實(shí)踐中“檢查評(píng)比”式還是比較常見(jiàn)的，采用這種績(jī)效管理模式的公司通常情況下基礎(chǔ)管理水平相對(duì)較高，公司決策領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理工作比較重視，績(jī)效管理已經(jīng)進(jìn)行了初步的探索實(shí)踐，已經(jīng)積累了一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，但對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)在某些方面還存在問(wèn)題，績(jī)效管理的公平目標(biāo)、激勵(lì)作用不能充分發(fā)揮，績(jī)效管理戰(zhàn)略導(dǎo)向作用不能得到實(shí)現(xiàn)。 “檢查評(píng)比”式典型特征是：按崗位職責(zé)和工作流程詳細(xì)列出工作要求及標(biāo)準(zhǔn)，考核項(xiàng)目眾多，單項(xiàng)指標(biāo)所占權(quán)重很??；評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)多為扣分項(xiàng)，很少有加分項(xiàng)；考核項(xiàng)目眾多，考核信息來(lái)源是個(gè)重要問(wèn)題，

19、除非個(gè)別定量指標(biāo)外，絕大多數(shù)考核指標(biāo)信息來(lái)自抽查檢查；大多數(shù)情況下，公司組成考察組，對(duì)下屬單位逐一進(jìn)行監(jiān)督檢查，頗有檢查評(píng)比的味道，不能體現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)方面的考核。 “檢查評(píng)比”式考核對(duì)提高工作效率和質(zhì)量是有很大作用的，通過(guò)定期不定期的檢查考核，員工會(huì)感受到壓力，自然會(huì)在工作要求及標(biāo)準(zhǔn)方面盡力按著公司要求去做，對(duì)提高業(yè)務(wù)能力和管理水平有其積極意義。 這種模式的考核，有兩個(gè)重大缺陷：一是績(jī)效考核結(jié)果沒(méi)有效度，也就是說(shuō)考核結(jié)果好的不一定就是對(duì)組織貢獻(xiàn)最大的，績(jī)效水平低的不一定考核結(jié)果差，這樣自然制約著公平目標(biāo)和激勵(lì)作用的實(shí)現(xiàn)；二是由于考核項(xiàng)目眾多，缺乏重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)不了績(jī)效管理的導(dǎo)向作用，員工會(huì)感到?jīng)]有

20、發(fā)展目標(biāo)和方向，缺乏成就感。 考核沒(méi)有效度以及不能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向作用大致有以下幾個(gè)方面的原因： 第一、由于考核項(xiàng)目眾多，員工感覺(jué)不到組織發(fā)展方向和期望的行為是什么，同時(shí)由于每項(xiàng)指標(biāo)所占權(quán)重很小，因而即使很重要的指標(biāo)，員工也不會(huì)過(guò)于在意； 第二、考核操作實(shí)施過(guò)程中，檢查抽查是普遍采用的方式。對(duì)于檢查抽查中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，被考核者往往不從自身工作本身找原因，而往往認(rèn)為自己倒霉而堅(jiān)持認(rèn)為別人考核成績(jī)好，是因?yàn)閯e人運(yùn)氣好存在的問(wèn)題沒(méi)有被發(fā)現(xiàn)，被考核者從心里就不會(huì)接受這樣的考核結(jié)果； 第三、考核者對(duì)被考核者工作的認(rèn)識(shí)和理解往往存在偏差，這樣會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核出現(xiàn)“無(wú)意識(shí)誤差”；另外考核者往往不是被考核者的直線上級(jí)

21、，不必對(duì)被考核者業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核的隨意性，這樣會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核出現(xiàn)“有意識(shí)誤差”，這兩種情況都會(huì)引起績(jī)效考核者的公平公正性受到質(zhì)疑。 3、 “共同參與”式在績(jī)效管理實(shí)踐中，“共同參與”式績(jī)效管理在國(guó)有企業(yè)和事業(yè)單位中比較常見(jiàn)，這些組織顯著特征是崇尚團(tuán)隊(duì)精神，公司變革動(dòng)力不足，公司領(lǐng)導(dǎo)往往從穩(wěn)定發(fā)展角度看問(wèn)題，不愿冒太大風(fēng)險(xiǎn)。“共同參與”式績(jī)效管理有三個(gè)顯著特征：一是績(jī)效考核指標(biāo)比較寬泛，缺少定量硬性指標(biāo)，這給考核者留出很大余地；二是崇尚360度考核，上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)和自我都要進(jìn)行評(píng)價(jià)，而且自我評(píng)價(jià)往往占有比較大的權(quán)重；三是績(jī)效考核結(jié)果與薪酬發(fā)放聯(lián)系不緊密，績(jī)效考核工作不會(huì)得到大家的極力抵

22、制。 “共同參與”式績(jī)效管理對(duì)提高工作質(zhì)量，對(duì)團(tuán)隊(duì)精神的養(yǎng)成是有積極作用的，可以維系組織穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，約束個(gè)人的不良行為，督促個(gè)人完成各自任務(wù)以便團(tuán)隊(duì)整體工作的完成。在以績(jī)效提升為主要目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作為主要特征的組織中是適用的。但這種績(jī)效管理有其適用范圍，如果采用不當(dāng)會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重負(fù)面效果，主要表現(xiàn)在： 第一、大部分考核指標(biāo)不需要過(guò)多的考核信息，一般被考核者根據(jù)自己的印象就能打分，考核隨意性較大，人情分現(xiàn)象嚴(yán)重，容易出現(xiàn)“有意識(shí)的誤差”和“無(wú)意識(shí)的誤差”； 第二、在自我評(píng)價(jià)占有太大的份量的情況下，由人的本性決定，在涉及個(gè)人利益關(guān)系的情況下，個(gè)人對(duì)自己的評(píng)價(jià)不可能公正客觀，“吃虧”的往往是“實(shí)在”人

23、； 第三、這種評(píng)價(jià)一般與薪酬聯(lián)系不太緊密，薪酬的激勵(lì)作用有限； 第四、表面和諧氛圍，實(shí)則是對(duì)創(chuàng)新能力的扼殺，這對(duì)創(chuàng)新要求高的組織中是非常致命的。往往最終結(jié)果是，最有思想、最有潛力的員工要么被迫離開(kāi)組織，要么被組織同化不再富有創(chuàng)造力。 4、“自我管理”式“自我管理”式是世界一流企業(yè)推崇的管理方式，這種管理理念的基礎(chǔ)是對(duì)人性的假設(shè)堅(jiān)持“Y”理論：認(rèn)為員工視工作如休息、娛樂(lè)一般自然；如果員工對(duì)某些工作做出承諾，他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)；一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任；絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。 “自我管理”式顯著特征是

24、：通過(guò)制定激勵(lì)性的目標(biāo)，讓員工自己為目標(biāo)的達(dá)成負(fù)責(zé)；上級(jí)賦予下屬足夠的權(quán)利，一般很少干預(yù)下屬的工作；很少進(jìn)行過(guò)程控制考核，大都注重最終結(jié)果；崇尚“能者多勞”的思想，充分重視對(duì)人的激勵(lì)作用，績(jī)效考核結(jié)果除了與薪酬掛鉤外，績(jī)效考核結(jié)果還決定著與員工崗位升遷或降職。 “自我管理”式績(jī)效管理激勵(lì)效應(yīng)較強(qiáng)，能充分調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)積極性，能激發(fā)有關(guān)人員盡最大努力去完成目標(biāo)，對(duì)提高公司效益是有好處的，但這種模式應(yīng)注意適用條件，如果適用條件不具備，可能會(huì)發(fā)生嚴(yán)重的問(wèn)題和后果，不能保證個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！白晕夜芾怼笔娇?jī)效管理有如下特點(diǎn)： 第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理論人性假設(shè)，在中國(guó)社會(huì)目前發(fā)展水

25、平情況下，如果缺乏有效監(jiān)督檢查，期望員工通過(guò)自我管理來(lái)實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)有時(shí)是不現(xiàn)實(shí)的。因?yàn)橛械膯T工自制能力差，不能有效約束自己，如果不實(shí)行嚴(yán)格管理將不能達(dá)成其個(gè)人目標(biāo)； 第二，“自我管理”式績(jī)效管理缺乏過(guò)程控制環(huán)節(jié)，對(duì)目標(biāo)達(dá)成情況不能及時(shí)監(jiān)控，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)隱患和危險(xiǎn)，等發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)可能已經(jīng)太遲，沒(méi)有挽回余地了，因此可能會(huì)給組織帶來(lái)較大損失； 第三，績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施環(huán)節(jié)工作比較薄弱，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)往往不能及時(shí)對(duì)被考核者進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，也不能及時(shí)給與下屬資源上的支持，因此績(jī)效管理提升空間有限； 第四，被考核者通常小集體意識(shí)嚴(yán)重，不能站在公司全局角度看問(wèn)題，被考核者績(jī)效目標(biāo)與組織目標(biāo)往往不一致，不能保證公司戰(zhàn)略發(fā)展目

26、標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 三、優(yōu)秀績(jī)效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展非常重要，有效的績(jī)效管理能激發(fā)員工的工作潛能、使組織運(yùn)轉(zhuǎn)通暢、促進(jìn)組織長(zhǎng)短期目標(biāo)的完成；無(wú)效的績(jī)效管理會(huì)帶來(lái)很多問(wèn)題：例如缺乏績(jī)效溝通輔導(dǎo)和績(jī)效反饋的績(jī)效管理可能帶來(lái)考核者和被考核者的對(duì)立情緒，進(jìn)而影響團(tuán)隊(duì)合作熱情，降低組織績(jī)效；和企業(yè)發(fā)展階段以及管理現(xiàn)狀不相適應(yīng)的考核方法不僅不能提高組織的績(jī)效，可能會(huì)成為各級(jí)管理者的負(fù)擔(dān)，浪費(fèi)大量時(shí)間和資源；不公平的考核結(jié)果影響管理者的可信度，挫傷員工的積極性。因此有效的績(jī)效管理解決問(wèn)題，促使績(jī)效提升，糟糕的績(jī)效管理產(chǎn)生問(wèn)題，降低組織績(jī)效。 在現(xiàn)實(shí)中，前面所提到的幾種績(jī)效管理模式都有廣泛的應(yīng)用，對(duì)企業(yè)

27、績(jī)效提升都會(huì)起到一定的促進(jìn)作用，但總的來(lái)說(shuō)，這幾種績(jī)效管理模式都有其適用的條件，要和企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)，如果使用不當(dāng)會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重問(wèn)題。 目前我國(guó)改革開(kāi)放已經(jīng)進(jìn)入第30個(gè)年頭，中國(guó)企業(yè)管理效率和管理水平都得到極大的提高，以績(jī)效管理為核心的人力資源管理普遍得到各個(gè)企業(yè)的重視，一些先進(jìn)管理思想和方法不斷融合到企業(yè)的管理實(shí)踐中，很多優(yōu)秀企業(yè)不斷對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行探索和實(shí)踐，積累了適合企業(yè)發(fā)展要求的績(jī)效管理工具和方法，績(jī)效管理對(duì)組織和個(gè)人績(jī)效提升起到了重要的作用，這些優(yōu)秀的績(jī)效系統(tǒng)都具備以下基本特征： l 績(jī)效管理發(fā)生作用的機(jī)制是，通過(guò)恰當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制，激發(fā)員工主動(dòng)性、積極性以充分利用組織的內(nèi)部資源和提高員工能

28、力素質(zhì)，最大限度的提高個(gè)人績(jī)效，從而促進(jìn)部門(mén)和組織績(jī)效提升； l 建立激勵(lì)機(jī)制要考慮企業(yè)員工成熟度，正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)要平衡使用，不能走極端。只有負(fù)激勵(lì)沒(méi)有正激勵(lì)是不能調(diào)動(dòng)員工積極性的，只有正激勵(lì)缺乏負(fù)激勵(lì)的制度安排在中國(guó)目前條件下也要慎重使用；另一方面，激勵(lì)內(nèi)容要符合員工的真正需求，在目前條件下，對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，以物質(zhì)需求為主要內(nèi)容的低層次需求對(duì)員工來(lái)說(shuō)還是非常重要的，在滿足員工低層次需求同時(shí)，不能輕視高層次需求對(duì)于某些員工的作用，因此設(shè)計(jì)激勵(lì)內(nèi)容的時(shí)候要充分考慮社會(huì)發(fā)展現(xiàn)狀以及員工個(gè)體實(shí)際需求特征； l 績(jī)效管理體系是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來(lái)設(shè)計(jì)的，績(jī)效管理不僅促進(jìn)了組織和個(gè)人績(jī)效的提升，同

29、時(shí)績(jī)效管理能實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，能使個(gè)人目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)和組織目標(biāo)保持高度一致； l 績(jī)效管理體系是站在提高組織和個(gè)人績(jī)效的角度來(lái)設(shè)計(jì)的，績(jī)效考核工作僅僅是績(jī)效管理工作中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等方面都是績(jī)效管理工作的重要環(huán)節(jié)； l 系統(tǒng)的績(jī)效管理需要具備一定的前提條件，企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平相對(duì)較高，公司企業(yè)文化比較健康、公司發(fā)展戰(zhàn)略比較清晰、組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略、崗位責(zé)權(quán)明晰、薪酬體系能實(shí)現(xiàn)公平目標(biāo)和激勵(lì)作用、公司預(yù)算核算體系完備； l 系統(tǒng)的績(jī)效管理需要公司具備較強(qiáng)的執(zhí)行力，公司決策領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理有一定的認(rèn)識(shí)，注重績(jī)效輔導(dǎo)和溝通環(huán)節(jié)； l 績(jī)效考核注重結(jié)果考核

30、和過(guò)程控制的平衡，對(duì)過(guò)程控制有實(shí)質(zhì)有效辦法，有相對(duì)科學(xué)的方法來(lái)設(shè)定組織的績(jī)效目標(biāo)，能得到員工的理解和接受； l 績(jī)效管理注重管理者和員工的互動(dòng)和責(zé)任共擔(dān)，建立有效的激勵(lì)機(jī)制激發(fā)員工提高工作積極主動(dòng)性，鼓勵(lì)員工自我培養(yǎng)開(kāi)發(fā)提高能力素質(zhì)，進(jìn)而提升個(gè)人和組織績(jī)效； l 體現(xiàn)以人為本的思想，體現(xiàn)對(duì)人的尊重，鼓勵(lì)創(chuàng)新保持組織活力，使員工和組織得到同步成長(zhǎng)。 四、企業(yè)績(jī)效管理八大誤區(qū)對(duì)績(jī)效管理的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)是企業(yè)績(jī)效管理效果不佳的最根本原因，也是最難突破的障礙，企業(yè)管理者對(duì)績(jī)效管理往往存在如下的誤解甚至是錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)： 1、績(jī)效管理是人力資源部門(mén)的事情，與業(yè)務(wù)部門(mén)無(wú)關(guān)在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中，有很多這樣的事例，公司領(lǐng)

31、導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理工作很重視，人力資源部門(mén)也下了很大功夫推進(jìn)績(jī)效管理工作，但各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不夠，總認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部或人事部門(mén)的事情。有的業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理認(rèn)為填寫(xiě)績(jī)效考核表格會(huì)影響正常業(yè)務(wù)工作；作為直線領(lǐng)導(dǎo)不想?yún)⑴c對(duì)下屬的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，認(rèn)為自己評(píng)價(jià)有失公正；總想由人力資源部門(mén)或成立考核組來(lái)對(duì)員工進(jìn)行考核。在這種思想觀念影響下，某些部門(mén)尤其是業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì)對(duì)績(jī)效考核消極應(yīng)付，如果公司執(zhí)行力不夠強(qiáng)的話，業(yè)務(wù)部門(mén)的績(jī)效考核往往首先流產(chǎn)。 認(rèn)為“績(jī)效管理是人力資源管理部門(mén)的事”這種觀點(diǎn)的人不在少數(shù)，甚至某些公司決策領(lǐng)導(dǎo)都這么認(rèn)為。那么這種認(rèn)識(shí)深層次的原因是什么呢，其實(shí)這和公司的發(fā)展階段以及員工的能

32、力素質(zhì)有關(guān)。首先，在企業(yè)規(guī)模不是很大的情況下，業(yè)務(wù)人員在公司具有舉足輕重的地位，無(wú)論在收入上還是在地位上，業(yè)務(wù)人員比職能人員受到更多的重視，業(yè)務(wù)人員總認(rèn)為績(jī)效管理是虛的東西，因此績(jī)效管理得不到業(yè)務(wù)人員的重視；其次，做業(yè)務(wù)出身的業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理，往往習(xí)慣了簡(jiǎn)單粗放的管理方式，對(duì)定期搜集考核數(shù)據(jù)信息，填寫(xiě)績(jī)效考核表格等工作會(huì)非常厭煩，同時(shí)由于還沒(méi)有看到績(jī)效管理帶來(lái)的好處，因此會(huì)極力抵制績(jī)效考核工作；第三，往往業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)管理之責(zé)認(rèn)識(shí)不到位，事實(shí)上業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)從本質(zhì)講，應(yīng)該將更多精力放在管理上而不是具體業(yè)務(wù)運(yùn)作上，應(yīng)該更好的激勵(lì)輔導(dǎo)下屬運(yùn)作業(yè)務(wù)，而不是自己親力親為，管理的基本職能是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控

33、制，這在績(jī)效管理循環(huán)各個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)得到體現(xiàn)。 正確的認(rèn)識(shí)應(yīng)該是：人力資源部門(mén)只是績(jī)效管理的組織協(xié)調(diào)部門(mén)，各級(jí)管理人員才是績(jī)效管理的主角，各級(jí)管理人員既是績(jī)效管理的對(duì)象（被考核者），又是其下屬績(jī)效管理的責(zé)任人（考核者）。 如何改變員工存在的上述認(rèn)識(shí)呢？首先要進(jìn)行思想灌輸，使他們改變大業(yè)務(wù)員的思維定勢(shì)，認(rèn)識(shí)到管理的重要性；第二要對(duì)管理者進(jìn)行管理尤其是績(jī)效管理有關(guān)工具、方法和技巧的培訓(xùn)，提高管理者能力素質(zhì)和企業(yè)管理水平；第三，從企業(yè)文化建設(shè)入手，加強(qiáng)公司的執(zhí)行力，只要公司決策領(lǐng)導(dǎo)大力推進(jìn)，相信各級(jí)管理者和員工會(huì)逐漸接受績(jī)效管理，隨著績(jī)效管理的深入推進(jìn)，各級(jí)管理者和員工會(huì)從績(jī)效管理中獲得好處，那么績(jī)效管

34、理就會(huì)得到各級(jí)管理者和員工重視。 2、績(jī)效管理就是績(jī)效考核，績(jī)效考核就是挑員工毛病很多公司啟動(dòng)績(jī)效管理項(xiàng)目的時(shí)候，對(duì)績(jī)效管理并沒(méi)有清楚的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核，把績(jī)效考核作為約束控制員工的手段，通過(guò)績(jī)效考核給員工增加壓力，績(jī)效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業(yè)盲目采用末位淘汰制，如果公司企業(yè)文化、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理水平并不支持采用這種方法，績(jī)效考核自然會(huì)得到員工的抵制。 事實(shí)上，績(jī)效管理和績(jī)效考核是不同的，績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效管理是一個(gè)完整的循環(huán)，由績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)以及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等幾個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成?？?jī)效管理的目的不是為了發(fā)績(jī)效工資和獎(jiǎng)金，不是為了長(zhǎng)

35、工資，這都是手段，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升組織和個(gè)人的績(jī)效，保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？?jī)效考核是為了正確評(píng)估組織或個(gè)人的績(jī)效，以便有效進(jìn)行激勵(lì)，是績(jī)效管理最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。 績(jī)效管理如果取得成效，上述四個(gè)環(huán)節(jié)的工作都要做好，否則就不會(huì)達(dá)到績(jī)效提升的效果。 如何改變績(jī)效管理就是績(jī)效考核、績(jī)效考核就是挑毛病的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)呢？ 首先要使員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理和績(jī)效考核會(huì)帶來(lái)好處。無(wú)論績(jī)效管理還是績(jī)效考核，并不會(huì)損害各級(jí)管理者和員工的利益，相反會(huì)促進(jìn)個(gè)人能力素質(zhì)的提高，這在日益激烈的職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中是非常關(guān)鍵的。其實(shí)，任何組織并不會(huì)因?yàn)闆](méi)有績(jī)效考核而不淘汰員工，沒(méi)有績(jī)效考核并不意味著是鐵飯碗?？?jī)效考核是一個(gè)非常有效的

36、主管與下屬交流溝通媒介，在績(jī)效管理過(guò)程中員工會(huì)得到主管的輔導(dǎo)和支持，績(jī)效考核結(jié)果反饋使下屬知道自己的缺點(diǎn)和不足，從而個(gè)人能力素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平都會(huì)得到提高。 其次，還是要加強(qiáng)對(duì)各級(jí)管理者有關(guān)績(jī)效管理工具、方法和技巧的培訓(xùn)，使績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)以及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)工作落到實(shí)處。 3、重考核，忽視績(jī)效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)的工作績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中，很多管理者對(duì)績(jī)效考核工作比較重視，但對(duì)績(jī)效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)重視不夠，這是初次嘗試績(jī)效管理的企業(yè)經(jīng)常遇到的問(wèn)題?？?jī)效計(jì)劃是領(lǐng)導(dǎo)和下屬就考核期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作以及達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行充分討論，形成契約的過(guò)程?？?jī)效計(jì)劃有哪些作用呢？ 第一、績(jī)效計(jì)劃提供

37、了對(duì)組織和員工進(jìn)行績(jī)效考核的依據(jù)。 績(jī)效管理是由績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效考核面談等環(huán)節(jié)組織的一個(gè)系統(tǒng)，制定切實(shí)可行的績(jī)效計(jì)劃，是績(jī)效管理的第一步，也是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。制定了績(jī)效計(jì)劃，考核期末就可以根據(jù)由員工本人參與制定并做出承諾的績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行考核。對(duì)于出色完成績(jī)效計(jì)劃的組織和個(gè)人，績(jī)效考核會(huì)取得優(yōu)異評(píng)價(jià)并會(huì)獲得獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于沒(méi)有完成績(jī)效計(jì)劃的組織和個(gè)人，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助下屬分析沒(méi)有完成績(jī)效計(jì)劃的原因并幫助下屬制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。 第二、科學(xué)合理的績(jī)效計(jì)劃保證組織、部門(mén)目標(biāo)的貫徹實(shí)施 個(gè)人的績(jī)效計(jì)劃、部門(mén)的績(jī)效計(jì)劃、組織的績(jī)效計(jì)劃是依賴和支持關(guān)系。一方面，個(gè)人的績(jī)效計(jì)劃支持部門(mén)的

38、績(jī)效計(jì)劃，部門(mén)的績(jī)效計(jì)劃支持組織整體的績(jī)效計(jì)劃；另一方面，組織績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)依賴于部門(mén)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，部門(mén)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)依賴于個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。在制定組織、部門(mén)和個(gè)人績(jī)效計(jì)劃過(guò)程中，通過(guò)協(xié)調(diào)各方面的資源，使資源向?qū)M織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起瓶頸制約作用的地方傾斜，促使部門(mén)和個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 第三、績(jī)效計(jì)劃為員工提供努力的方向和目標(biāo) 績(jī)效計(jì)劃包含績(jī)效考核指標(biāo)及權(quán)重、績(jī)效目標(biāo)以及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等方面。這對(duì)部門(mén)和個(gè)人的工作提出了具體明確的要求和期望，同時(shí)明確表達(dá)了部門(mén)和員工在哪些方面取得成就會(huì)獲得組織的獎(jiǎng)勵(lì)。一般情況下，部門(mén)和員工會(huì)選擇組織期望的方向去努力。 在制定績(jī)效計(jì)劃過(guò)程中，確定績(jī)

39、效目標(biāo)是最核心的步驟，如何科學(xué)合理的制定績(jī)效目標(biāo)對(duì)績(jī)效管理的成功實(shí)施具有重要的意義。許多公司績(jī)效考核工作難以開(kāi)展的原因就在于績(jī)效計(jì)劃制定的不合理，如果有的員工績(jī)效目標(biāo)定的太高，無(wú)論如何努力，都完不成目標(biāo)，有的員工績(jī)效目標(biāo)定的比較低，很容易就完成了目標(biāo)，這種事實(shí)上的內(nèi)部不公平，會(huì)對(duì)員工的積極性造成很大的影響；另一方面，績(jī)效目標(biāo)定的過(guò)高或過(guò)低，會(huì)降低薪酬的激勵(lì)效應(yīng)，達(dá)不到激發(fā)員工積極性的目的?？?jī)效目標(biāo)制定合理可行是非常關(guān)鍵的，科學(xué)合理的制定績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理能夠取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 4、輕視和忽略績(jī)效輔導(dǎo)溝通的作用績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)管理者和員工的互動(dòng)，強(qiáng)調(diào)管理者和員工形成利益共同體，因此管理者和員工會(huì)為

40、績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)而共同努力。績(jī)效輔導(dǎo)是指績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行者的直接上級(jí)及其他相關(guān)人員為幫助執(zhí)行者完成績(jī)效計(jì)劃，通過(guò)溝通、交流或提供機(jī)會(huì)，給執(zhí)行者以指示、指導(dǎo)、培訓(xùn)、支持、監(jiān)督、糾偏、鼓勵(lì)等幫助的行為?？?jī)效輔導(dǎo)溝通的必要性在于： 第一、管理者需要掌握員工工作進(jìn)展?fàn)顩r，提高員工的工作績(jī)效 第二、員工需要管理者對(duì)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)和輔導(dǎo)支持 第三、必要時(shí)對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整 5、過(guò)于追求量化指標(biāo)，輕視過(guò)程考核，否認(rèn)主觀因素在績(jī)效考核中的積極作用定量指標(biāo)在績(jī)效考核指標(biāo)體系中占有重要的地位，在保證績(jī)效考核結(jié)果公正客觀方面具有重要作用。但定量考核指標(biāo)并不意味著考核結(jié)果必然是公正公平，考核結(jié)果公正公平不一定需要全部是定量指

41、標(biāo)。要求考核指標(biāo)全部量化的管理者，在某種程度上是不稱職的，表明其沒(méi)有正確評(píng)價(jià)下屬工作狀況的能力。 在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中，很多管理者希望所有考核指標(biāo)結(jié)果都能按公式計(jì)算出來(lái)，實(shí)際上這是不現(xiàn)實(shí)的，某種意義上是管理者回避了問(wèn)題，也是管理者的一種偷懶行為?？?jī)效考核不是績(jī)效統(tǒng)計(jì)，一定要發(fā)揮考評(píng)人的主觀能動(dòng)性，根據(jù)實(shí)際情況的變化，對(duì)績(jī)效被考核者做出客觀公正的評(píng)價(jià)。 為什么不能全部依靠定量指標(biāo)呢？因?yàn)橐粋€(gè)有效的定量評(píng)價(jià)指標(biāo)必須要滿足以下幾個(gè)前提，任何一個(gè)前提不存在，定量指標(biāo)考核的公平公正性就受到質(zhì)疑。而在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中，并不是所有的考核指標(biāo)都滿足以下的條件。 第一、定量考核指標(biāo)一定要符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向；

42、如果定量考核指標(biāo)不符合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，那么一定會(huì)產(chǎn)生南轅北轍的效果；很多公司對(duì)人力資源部考核指標(biāo)都有一個(gè)關(guān)鍵人才流失率，而且這個(gè)指標(biāo)定義非常清楚科學(xué)，對(duì)于什么是“關(guān)鍵人才”如何鑒別“流失”都有明確規(guī)定。這樣一個(gè)指標(biāo)考核人力資源部門(mén)是有問(wèn)題的，關(guān)鍵崗位人員流失的原因是多方面的，下定決心要走的“人才”留下來(lái)對(duì)公司也不會(huì)有什么重大貢獻(xiàn)?？己岁P(guān)鍵崗位人員“流失率”不如考核關(guān)鍵崗位人員“滿足率”更適合。 第二、定量考核指標(biāo)績(jī)效目標(biāo)制定要科學(xué)合理，能考慮內(nèi)部條件、外部環(huán)境等多方面因素。如果目標(biāo)制定不合理，沒(méi)有充分考慮各種因素條件，會(huì)造成更大的不公平。在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中，很多公司績(jī)效考核最終不能堅(jiān)持下來(lái)

43、最關(guān)鍵的原因就是沒(méi)有實(shí)質(zhì)辦法將績(jī)效目標(biāo)制定的公平公正。 第三、定量指標(biāo)可以明確定義、精確衡量，數(shù)據(jù)信息準(zhǔn)確可靠并且獲取成本有限。事實(shí)上，有眾多會(huì)計(jì)準(zhǔn)則約束的財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)尚有很多“處理”空間，那么很多定量數(shù)據(jù)的可靠性、有效性的確會(huì)受到質(zhì)疑。 比如銷(xiāo)售收入，銷(xiāo)售部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)的統(tǒng)計(jì)往往會(huì)有差別，財(cái)務(wù)部門(mén)往往傾向于將應(yīng)收賬款部分不體現(xiàn)實(shí)際收入，以實(shí)際收到貨款統(tǒng)計(jì)，而銷(xiāo)售部門(mén)往往習(xí)慣于根據(jù)合同額或發(fā)貨量來(lái)統(tǒng)計(jì)，因此銷(xiāo)售部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)就有所差別，以銷(xiāo)售部門(mén)提供數(shù)據(jù)為準(zhǔn)還是以財(cái)務(wù)部門(mén)提供數(shù)據(jù)為準(zhǔn)往往要經(jīng)過(guò)激勵(lì)的討價(jià)還價(jià)過(guò)程。 第四、定量考核指標(biāo)績(jī)效目標(biāo)的完成不會(huì)降低工作質(zhì)量，否則會(huì)有非常嚴(yán)重的負(fù)

44、面效果。以工作質(zhì)量降低來(lái)滿足工作數(shù)量要求對(duì)組織的損害是長(zhǎng)期的和深遠(yuǎn)的。 很多公司對(duì)人力資源部門(mén)的考核指標(biāo)有“培訓(xùn)工作完成及時(shí)率”，實(shí)踐過(guò)這個(gè)指標(biāo)的人力資源管理者應(yīng)該知道，不會(huì)有哪個(gè)公司人力資源部門(mén)完不成這樣的考核指標(biāo)。事實(shí)上，這種考核指標(biāo)的完成有時(shí)是以工作質(zhì)量的降低做為代價(jià)的：本來(lái)培訓(xùn)的條件不具備，但先培訓(xùn)完了再說(shuō)吧，培訓(xùn)的必要性和效果都會(huì)受到影響。 既然定量指標(biāo)的運(yùn)用需要一定條件，那么就應(yīng)該發(fā)揮過(guò)程指標(biāo)在考核中的重要作用，應(yīng)該充分尊重直線上級(jí)在考核中的主觀評(píng)價(jià)作用。事實(shí)上，沒(méi)有任何別人比主管更清楚知道下屬的工作狀況，任何一個(gè)稱職的領(lǐng)導(dǎo)都非常清楚下屬工作績(jī)效狀況，因此用過(guò)于復(fù)雜的方法尋求績(jī)效考

45、核的公平公正是低效的。 6、忽略績(jī)效考核導(dǎo)向作用績(jī)效管理取得成效最重要的一點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促進(jìn)個(gè)人和組織的績(jī)效提升。但追求績(jī)效考核公平公正性應(yīng)以實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)榍疤?。筆者曾向某部門(mén)經(jīng)理詢問(wèn)：“您能不能對(duì)下屬工作績(jī)效進(jìn)行有效區(qū)分，哪個(gè)績(jī)效優(yōu)秀哪個(gè)需要改進(jìn)？”對(duì)于這個(gè)問(wèn)題他感到非常困惑，他說(shuō)：“有的工作很努力，但基礎(chǔ)不是很好，工作效果一般；有的在業(yè)務(wù)方面大膽開(kāi)創(chuàng)，但有時(shí)細(xì)節(jié)工作不到位；有的工作成績(jī)平平，但計(jì)算機(jī)使用有特長(zhǎng)，因此如果真要選擇一個(gè)優(yōu)秀的的確非常困難?！笔聦?shí)上這位經(jīng)理的感受具有代表性，作為經(jīng)理在對(duì)待績(jī)效考核工作態(tài)度上是非常認(rèn)真

46、的，但對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)還存在差距。事實(shí)上，績(jī)效考核要體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，在一定期間符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向的行為就該受到獎(jiǎng)勵(lì)。如果公司本期對(duì)業(yè)務(wù)開(kāi)拓創(chuàng)新有更大的要求，那么開(kāi)拓創(chuàng)新的行為就該受到鼓勵(lì)；如果公司業(yè)務(wù)發(fā)展壓力較大，那么業(yè)務(wù)出色的員工更該受到激勵(lì)。因此績(jī)效管理要考慮戰(zhàn)略導(dǎo)向，績(jī)效管理目的是為了提升績(jī)效。 績(jī)效管理實(shí)踐中還有一種普遍現(xiàn)象，就是盡量追求考核指標(biāo)的全面和完整，考核指標(biāo)涵蓋了這個(gè)崗位幾乎所有的工作，事無(wú)巨細(xì)都詳細(xì)說(shuō)明考核要求和標(biāo)準(zhǔn)。表1-1是某制造業(yè)集團(tuán)公司對(duì)下屬公司能源方面的監(jiān)督考核指標(biāo)，考核指標(biāo)多達(dá)60多項(xiàng)，很多項(xiàng)指標(biāo)分值為1分甚至0.5分，最高的也不過(guò)5分，這樣的考核指標(biāo)不能突出重

47、點(diǎn)，因此無(wú)法體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向。尤其嚴(yán)重的是即使最重要的一個(gè)指標(biāo)，“集團(tuán)公司安排的節(jié)能改造項(xiàng)目”沒(méi)有如期完成也只不過(guò)減掉5分而已，該子公司仍然還可能獲得90以上評(píng)分，最核心的工作都沒(méi)完成竟然還有機(jī)會(huì)評(píng)價(jià)90分以上，這樣的績(jī)效考核會(huì)有效果嗎？過(guò)分追求指標(biāo)的全面完整必然會(huì)沖淡最核心關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重，使績(jī)效考核的導(dǎo)向作用大大弱化。 7、績(jī)效考核過(guò)于注重結(jié)果而忽略過(guò)程控制公平公正的進(jìn)行考核以便對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)異者進(jìn)行激勵(lì)是績(jī)效考核非常重要的一個(gè)方面，但績(jī)效考核絕不只是最終的秋后算賬，通過(guò)過(guò)程考核對(duì)績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行環(huán)節(jié)進(jìn)行有效監(jiān)督控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題避免更大損失的發(fā)生是績(jī)效考核的重要方面。 8、對(duì)推行績(jī)效管理效果抱

48、有不切實(shí)際的幻想，不能持之以恒績(jī)效管理是一個(gè)逐步完善的過(guò)程，績(jī)效管理取得成效與企業(yè)基礎(chǔ)管理水平有很大關(guān)系，而企業(yè)基礎(chǔ)管理水平不是短期就能快速提高的，因此企業(yè)推行績(jī)效管理不可能解決所有問(wèn)題，不要對(duì)績(jī)效管理給與過(guò)高期望。 很多企業(yè)推行績(jī)效管理不了了之，就是因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)急功近利，希望通過(guò)績(jī)效管理迅速改變企業(yè)現(xiàn)狀，這樣的目的短期是不會(huì)達(dá)到的。 績(jī)效管理對(duì)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，但這種影響是緩慢的?？?jī)效管理影響著企業(yè)各級(jí)管理者和員工的經(jīng)營(yíng)理念，同時(shí)績(jī)效管理對(duì)于促進(jìn)和激勵(lì)員工改進(jìn)工作方法提高績(jī)效有很大促進(jìn)作用，但這些改變都是逐漸的，不是一蹴而就的?？?jī)效管理只要堅(jiān)持就會(huì)有成效，績(jī)效管理的效果是逐步顯現(xiàn)的。 推

49、行績(jī)效管理是企業(yè)發(fā)展的必然，只要正確對(duì)待績(jī)效管理的作用，從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)扎扎實(shí)實(shí)推進(jìn)績(jī)效管理工作，組織和個(gè)人的績(jī)效就會(huì)逐步提升，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力最終會(huì)得到提高。 五、績(jī)效管理流程1、制訂考核計(jì)劃 1）明確考核的目的和對(duì)象。 2）選擇考核內(nèi)容和方法。 3）確定考核時(shí)間 2、進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備績(jī)效考核是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作。其技術(shù)準(zhǔn)備主要包括確定考核標(biāo)準(zhǔn)、選擇或設(shè)計(jì)考核方法以及培訓(xùn)考核人員。 3、選拔考核人員在選擇考核人員時(shí)，應(yīng)考慮的兩方面因素： 通過(guò)培訓(xùn)，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標(biāo)準(zhǔn)，掌握考核方法，克服常見(jiàn)偏差。 在挑選人員時(shí)，按照上面所述的兩方面因素要求，通?？紤]的各種考核人選。 4、收集資

50、料信息收集資料信息要建立一套與考核指標(biāo)體系有關(guān)的制度，并采取各種有效的方法來(lái)達(dá)到。 5、做出分析評(píng)價(jià)1）確定單項(xiàng)的等級(jí)和分值。 2）對(duì)同一項(xiàng)目各考核來(lái)源的結(jié)果綜合。 3）對(duì)不同項(xiàng)目考核結(jié)果的綜合。 編輯本段六、績(jī)效管理實(shí)施的軸心績(jī)效溝通績(jī)效管理溝通主要是指組織者、考核者、被考核者他們之間溝通。根據(jù)績(jī)效管理循環(huán)，將績(jī)效溝通分為三個(gè)溝通過(guò)程：績(jī)效計(jì)劃溝通、績(jī)效實(shí)施溝通和績(jī)效結(jié)果溝通。 一、績(jī)效計(jì)劃溝通績(jī)效計(jì)劃溝通主要是指在績(jī)效管理實(shí)施前的培訓(xùn)過(guò)程、績(jī)效指標(biāo)體系的建立、目標(biāo)的值的確定過(guò)程的溝通。其實(shí)，績(jī)效管理知識(shí)的培訓(xùn)過(guò)程也是溝通過(guò)程，在培訓(xùn)中，培訓(xùn)者將績(jī)效管理的知識(shí)講給大家聽(tīng)，在講的過(guò)程聽(tīng)取學(xué)員的

51、意見(jiàn)等。同過(guò)這種方式，把績(jī)效管理的知識(shí)傳授給大家。績(jī)效指標(biāo)體系的建立以及目標(biāo)值的確定等更是離不開(kāi)溝通，在這個(gè)過(guò)程中主要有三種方式，一是從上向下溝通，二是從下往上溝通，三是混合時(shí)溝通。在指標(biāo)的設(shè)定時(shí)，應(yīng)該從上往下溝通，因?yàn)?，?jī)效指標(biāo)體系是從公司的戰(zhàn)略分解與員工崗位職責(zé)相結(jié)合來(lái)確定的。在績(jī)效指標(biāo)體系的目標(biāo)的確定過(guò)程建議采用混合式的溝通，因?yàn)?，目?biāo)值的確定是雙向過(guò)程，目標(biāo)不能定得太高或太低，太高沒(méi)有激勵(lì)，太低沒(méi)有實(shí)施價(jià)值，這就需要考核者與被考核者之間充分地溝通，通過(guò)充分地溝通，是被考核知道自己的考核指標(biāo)和目標(biāo)，便于他們完成目標(biāo)。這個(gè)溝通過(guò)程主要涉及組織者、考核者和被考核三者之間的溝通。 二、績(jī)效實(shí)施

52、溝通績(jī)效實(shí)施溝通主要是指在績(jī)效管理過(guò)程中，績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效考核過(guò)程中的溝通。這個(gè)過(guò)程主要是考核者與被考核者之間的溝通。 三、績(jī)效結(jié)果溝通績(jī)效結(jié)果溝通主要是指績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用以及績(jī)效反饋的溝通，這個(gè)溝通過(guò)程是績(jī)效溝通的重點(diǎn)，因?yàn)?，?jī)效考核最終目的是提高公司和員工的業(yè)績(jī)和不斷循環(huán)地改進(jìn)和提高。要做到這些，溝通就不可少了?？?jī)效結(jié)果應(yīng)用的溝通是讓員工明白，要對(duì)自己過(guò)去的行為和結(jié)果負(fù)責(zé)，引導(dǎo)員工正確的思維。對(duì)績(jī)效反饋的溝通，這是很重要的，反饋的手段就是溝通，通過(guò)溝通幫助員工查找產(chǎn)生良好績(jī)效和不良績(jī)效的原因，并制定改進(jìn)的措施和方法。這個(gè)溝通過(guò)程也主要是考核者或管理者與被考核者之間的溝通。 編輯本段七、績(jī)效管理

53、的重要工具目標(biāo)管理和 由杜拉克在1954年提出的目標(biāo)管理，是把企業(yè)的工作目的和任務(wù)自上而下地轉(zhuǎn)化為全體員工的明確目標(biāo)，據(jù)此考核。也要求經(jīng)理人從控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀目標(biāo)，讓員工依靠自己的積極性去完成。目標(biāo)管理主要是制訂目標(biāo)，下放目標(biāo)，然后考核。認(rèn)為雖然其中也有一些跟蹤的內(nèi)容，但還是注重結(jié)果而不是對(duì)行為過(guò)程的管理。 而從這種縱向目標(biāo)一致的理念中衍生出的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（），卻成為動(dòng)態(tài)績(jī)效管理中都需要用到的概念。它既保留了目標(biāo)管理從上到下的指標(biāo)分解過(guò)程，也結(jié)合了有形財(cái)務(wù)指標(biāo)和無(wú)形指標(biāo)（如工作態(tài)度、公共責(zé)任等等）的思路，但更側(cè)重過(guò)程中的輔導(dǎo)和溝通。每位員工的選擇標(biāo)準(zhǔn)一般是對(duì)工作績(jī)效產(chǎn)生重大影響或

54、占用大量工作時(shí)間的內(nèi)容。 它的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單，比如銷(xiāo)售人員的可以選擇銷(xiāo)售額、利潤(rùn)率或市場(chǎng)份額，對(duì)于規(guī)模較小、經(jīng)營(yíng)模式單一、業(yè)務(wù)單元不重疊的企業(yè)來(lái)說(shuō)易于操作。缺點(diǎn)也比較明顯：選擇的標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)隨意零散，標(biāo)準(zhǔn)的配比權(quán)重也是隨機(jī)確定，可能管理層拍拍腦袋就做出了決策。 360度打分 在看來(lái)，360度打分的用意在于從多維度來(lái)考核員工績(jī)效，包括了員工本人、上下級(jí)、同事之間以及終端客戶的打分，但如果打分的內(nèi)容缺乏針對(duì)性，如很多企業(yè)對(duì)德能勤績(jī)的抽象概念打分，360度的時(shí)間和人力的耗費(fèi)就沒(méi)有起到積極的作用，因此最重要的還是清晰界定打分的內(nèi)容，使其能夠真正反映該崗位對(duì)客戶（包括內(nèi)部客戶）的增值點(diǎn)，使打分更具有針對(duì)性。 但

55、對(duì)一些支持部門(mén)，如財(cái)務(wù)部、行政部和人力資源部等，在考核內(nèi)部客戶滿意度時(shí)，可以采用類(lèi)似360度打分的方法。林光明建議在流程上還是要由上對(duì)下，而不采取由下對(duì)上的做法。 平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡（）雖然被很多企業(yè)應(yīng)用于績(jī)效管理當(dāng)中，但孫永玲認(rèn)為，平衡計(jì)分卡從1992年誕生到現(xiàn)在，已經(jīng)超越了績(jī)效管理方法，而成長(zhǎng)為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。一個(gè)成功的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)把戰(zhàn)略置于中心地位。她強(qiáng)調(diào)。 平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)在于，從財(cái)務(wù)、客戶、流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，將總體戰(zhàn)略由公司、部門(mén)到員工逐層分解。它不僅強(qiáng)調(diào)了縱向的一致,而且突出了橫向的，也就是跨部門(mén)的協(xié)調(diào)。孫永玲指出，平衡計(jì)分卡框架幫助管理團(tuán)隊(duì)共同開(kāi)發(fā)新的愿景和戰(zhàn)略

56、。隨著戰(zhàn)略的每個(gè)要素都分解成平衡計(jì)分卡格式，許多交叉性收益都開(kāi)始顯現(xiàn)出來(lái)。同時(shí)，平衡計(jì)分卡還彌補(bǔ)了在指標(biāo)選擇和權(quán)重配比方面的隨意性-既跟蹤財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，同時(shí)監(jiān)督員工能力的建立和成長(zhǎng)，驅(qū)動(dòng)每個(gè)人的工作重點(diǎn)不會(huì)偏離戰(zhàn)略方向。 從目前企業(yè)實(shí)行的現(xiàn)狀來(lái)看，多數(shù)企業(yè)還只是汲取了平衡的概念，簡(jiǎn)單地用于設(shè)定員工的，而實(shí)際上在企業(yè)里沒(méi)有達(dá)到縱向的一致,以及橫向的協(xié)調(diào)。孫永玲說(shuō)。 價(jià)值管理 基于的績(jī)效管理方法，把企業(yè)內(nèi)部制訂的很多離散指標(biāo)統(tǒng)一成一個(gè)最終指標(biāo)，無(wú)論是提高銷(xiāo)售額還是提高市場(chǎng)份額，最終目的是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。不衡量過(guò)程，直接切入為股東創(chuàng)造的價(jià)值，是一種概念樸素的方法，避免了考核中間過(guò)程指標(biāo)可能造成的管理上的

57、誤導(dǎo)。 績(jī)效管理對(duì)最終創(chuàng)造價(jià)值的考核并不是孤立的，而是以公司從上至下的價(jià)值鏈相貫穿，能夠有效地將高層壓力分解到基層。但這種方法的強(qiáng)項(xiàng)是針對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)，因此又引入了獨(dú)立績(jī)效因素（），類(lèi)似于中的行為過(guò)程指標(biāo)。通過(guò)把行政、人事等不創(chuàng)造價(jià)值的支持部門(mén)的獎(jiǎng)金總額，與所服務(wù)的內(nèi)部客戶創(chuàng)造的價(jià)值額度按比重掛鉤，再?zèng)Q定部門(mén)內(nèi)每個(gè)員工間的獎(jiǎng)金分配。 康雁坦言，在國(guó)內(nèi)，基于財(cái)務(wù)的績(jī)效管理有時(shí)比較難操作：企業(yè)內(nèi)部抽取下屬單位的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)比較難，或者數(shù)據(jù)難以達(dá)到供分析判斷的要求。所以對(duì)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)不很完善的企業(yè)，實(shí)行時(shí)需要加以具體調(diào)整。 績(jī)效管理成功的企業(yè)，都具有以下三個(gè)特點(diǎn)：一是能正確看待績(jī)效管理的作用，同時(shí)具備推行績(jī)效管理的前提條件； 二是企業(yè)已經(jīng)建立了規(guī)范、系統(tǒng)的績(jī)效管理體系； 三是企業(yè)各級(jí)管理者和員工熟練掌握有關(guān)