《戰(zhàn)略管理思維與要經(jīng)》第4版-PPT(2020)第8章

1、戰(zhàn)略管理思維與要經(jīng)第4版-PPT(2020)第8章戰(zhàn)略管理思維與要經(jīng)第4版-PPT(2020)第8章第8章 公司治理：委托-代理關系與利益相關者需要8.1公司治理概述8. 2公司治理與戰(zhàn)略管理8. 3董事會：企業(yè)戰(zhàn)略的決策、評估部門8.4高管激勵：企業(yè)戰(zhàn)略的實施和控制公司治理面臨的新挑戰(zhàn)8.5第8章 公司治理：委托-代理關系與利益相關者需要8.1公司治學習目標掌握公司治理的概念明確公司治理與戰(zhàn)略管理的相互關系掌握影響公司治理的因素及公司治理機制熟悉公司治理中存在的哪幾種博弈行為了解董事會在公司治理中的意義了解董事會產(chǎn)生的原因及職責熟悉董事會的構(gòu)成掌握董事會規(guī)模、領導結(jié)構(gòu)與企業(yè)績效間的關系明確高

2、級管理人員在公司戰(zhàn)略管理中所扮演的角色了解高管激勵機制了解美國與日本兩種高管薪酬體系的異同了解公司治理面臨的新挑戰(zhàn)學習目標掌握公司治理的概念開篇案例花旗銀行：200年的治理結(jié)構(gòu)演變開篇案例花旗銀行：200年的治理結(jié)構(gòu)演變8.1 公司治理概述8.1.1公司治理問題探討的必要性8.1. 2公司治理的定義8.1. 3公司治理的原則1.4公司治理的模式8.1 公司治理概述8.1.1公司治理問題探討的必要性8.1案例回顧花旗銀行用了199年的時間從一個“紐約城市銀行”成長為全球銀行，期間經(jīng)歷過無數(shù)次的危機、并購與重組，可謂紛繁復雜。1837年泰勒在金融危機之中接手花旗銀行，在經(jīng)歷三次銀行危機后，于189

3、4年成為美國最大的銀行。斯蒂爾曼擔任花旗銀行總裁之后，開始通過從其他股東手中購買和為花旗銀行增資兩種方式持續(xù)不斷地增加自己持有的花旗銀行股份。之后花旗銀行推出了一個名為“管理人員基金”的獎金計劃。這一計劃均衡考慮了所有者和管理者之間的風險與利益。在銀行業(yè)務之外過度的業(yè)務范圍擴張使花旗集團在 2008 年的金融危機中遭受了巨大損失2010年花旗集團公司計劃將其資產(chǎn)規(guī)模較金融危機前的最高水平削減 40%，將對業(yè)務進行徹底調(diào)整并回歸基本的銀行業(yè)務，花旗集團將不再試圖成為提供多種金融服務的“超級公司”。截至 2017 年年底，花旗集團的股東權(quán)益達 225120 百萬美元，利潤為 14912 百萬美元，

4、在世界 500 強企業(yè)中居 74 位。案例回顧花旗銀行用了199年的時間從一個“紐約城市銀行”成長案例思考花旗銀行為何能在危機中立于不敗之地？依托開篇案例，試回答花旗銀行治理應用了哪些戰(zhàn)略管理的知識？案例思考花旗銀行為何能在危機中立于不敗之地？8.1.1公司治理問題探討的必性8.1.1公司治理問題探討的必性8.1.1公司治理問題探討的必要性公司治理模式的形成總是與企業(yè)的成立、發(fā)展、經(jīng)歷息息相關的。而作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的支撐平臺，公司治理模式的好壞不僅章顯著企業(yè)的理念、宗旨、文化，更重要的是公司治理水平的高低直接決定著企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平，從而影響著企業(yè)的市場競爭力。8.1.1公司治理問題探討的必要

5、性公司治理模式的形成總是與企8.1.1公司治理問題探討的必要性委托代理從辯證的觀點來看，委托代理關系一方面使得企業(yè)所有者能聘請更專業(yè)的人才來管理企業(yè)，提升企業(yè)的競爭力；但另一方面，這種委托代理關系也存在很多不確定的風險。利益相關者除了委托代理關系直接產(chǎn)生的這些問題外，企業(yè)不同利益相關者之間利益關系的協(xié)調(diào)，企業(yè)內(nèi)部權(quán)力與責任、利益與風險的分配，對企業(yè)經(jīng)營管理者的激勵與監(jiān)督等問題的解決，也需要一個有效的公司治理結(jié)構(gòu)。8.1.1公司治理問題探討的必要性委托代理8.1.1公司治理問題探討的必要性對企業(yè)經(jīng)營管理者的激勵與監(jiān)督公司治理企業(yè)內(nèi)部權(quán)力與責任、利益與風險的分配不同利益相關者之間利益關系的協(xié)調(diào)8.

6、1.1公司治理問題探討的必要性對企業(yè)經(jīng)營管理者的激勵與監(jiān)8.1.2 公司治理的定義科克倫、沃特克 （1988年）認為：公司治理問題包括高級管理階層、股東、董事會和公司其他利害相關者的相互作用中產(chǎn)生的具體問題。錢穎一、青木昌彥（1995年）指出：公司治理結(jié)構(gòu)包括：如何配置和行使控制權(quán)；如何評價和監(jiān)督董事會、經(jīng)理人員和員工；如何設計和實施激勵機制。8.1.2 公司治理的定義科克倫、沃特克 （1988年）認為8.1.2公司治理的定義吳敬璉（1994年）將公司治理定義為：所謂公司治理結(jié)構(gòu)，是指由所有者、董事會和高級執(zhí)行人員即高級經(jīng)理人員三者組成的一種組織結(jié)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，上述三者形成一定的制衡關

7、系。張維迎（1996年）認為：公司治理是指有關公司控制權(quán)和剩余索取權(quán)分配的一整套法律、文化和制度性安排，這些安排決定公司的目標。8.1.2公司治理的定義吳敬璉（1994年）將公司治理定義為8.1.2公司治理的定義一系列用于協(xié)調(diào)、規(guī)范董事會、股東會、管理人員行為的制度安排，這種制度安排中規(guī)定了企業(yè)所有權(quán)、控制權(quán)、剩余價值索取權(quán)的分配問題，以及企業(yè)風險的承擔問題，而公司治理的目標則是直指企業(yè)的戰(zhàn)略目標的。8.1.2公司治理的定義一系列用于協(xié)調(diào)、規(guī)范董事會、股東會、8.1.3 公司治理的原則公司治理原則從宏觀轉(zhuǎn)向微觀公司治理原則中董事會的核心作用日益突顯公司治理文化的建設勢在必行在保護股東利益同時強

8、調(diào)保護其他利益相關者權(quán)益12348.1.3 公司治理的原則公司治理原則從宏觀轉(zhuǎn)向微觀公司治理8.1.4 公司治理模式公司治理的模式英美模式德日模式東南亞模式8.1.4 公司治理模式公司治理的模式英美模式8.1.4 公司治理模式英美模式8.1.4 公司治理模式8.1.4 公司治理模式日本模式德國模式8.1.4 公司治理模式日本模式德國模式8.2 公司治理與戰(zhàn)略管理8.2.2公司治理的一般框架公司治理與戰(zhàn)略管理的關系8.2.1公司治理的戰(zhàn)略意義8.2.38.2 公司治理與戰(zhàn)略管理8.2.2公司治理的一般框架公司治8.2.1公司治理與戰(zhàn)略管理的關系（1）公司治理對戰(zhàn)略管理的影響董事會高度參與公司戰(zhàn)略

9、管理制衡機制保障公司戰(zhàn)略的有效實施激勵機制減少戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙（2）戰(zhàn)略管理對公司治理的影響戰(zhàn)略管理使公司治理主體與之相匹配戰(zhàn)略管理驅(qū)動公司治理機制的完善8.2.1公司治理與戰(zhàn)略管理的關系（1）公司治理對戰(zhàn)略管理8.2.2公司治理的一般框架8.2.2公司治理的一般框架8.2.2公司治理的一般框架利益主體間的沖突主要表現(xiàn)為利益主體間存在著幾種博弈內(nèi)部治理是構(gòu)成公司治理的基礎。外部治理是對內(nèi)部公司治理的補充。8.2.2公司治理的一般框架利益主體間的沖突主要表現(xiàn)為利益主8.2.3公司治理的戰(zhàn)略意義公司治理結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略管理主體有著重要的影響力公司治理結(jié)構(gòu)將直接影響公司戰(zhàn)略目標的選擇公司治理的戰(zhàn)略意義公司治

10、理模式的不同直接決定了企業(yè)監(jiān)督機制的差異8.2.3公司治理的戰(zhàn)略意義公司治理結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略管理主體有著重8.3 董事會企業(yè)戰(zhàn)略的決策、評估部門8.3.2董事會規(guī)模與戰(zhàn)略管理效率董事會與戰(zhàn)略管理8.3.1董事會戰(zhàn)略管理能力的提升8.3.38.3 董事會企業(yè)戰(zhàn)略的決策、評估部門8.3.2董事會規(guī)模8.3.1董事會與戰(zhàn)略管理公司的組織機構(gòu)股東大會董事會監(jiān)事會股東大會股份有限公司股東大會由全體股東組成。由股東大會選舉董事、監(jiān)事 董事會董事會一般由董事長和董事組成股份有限公司的董事會依法設立監(jiān)事會股份有限公司設監(jiān)事會，由公司股東大會選舉產(chǎn)生的監(jiān)事所組成，其成員不得少于三人。有限責任公司設立監(jiān)事會，其成員不得

11、少于三人。8.3.1董事會與戰(zhàn)略管理公司的組織機構(gòu)股東大會8.3.1董事會與戰(zhàn)略管理董事會的職責確定公司戰(zhàn)略、總體方向、使命或愿景目標；高層經(jīng)理任免權(quán)；聘請首席執(zhí)行官或高層管理人員；控制、監(jiān)督和指導高層管理者審批資源調(diào)配保護股東利益董事會的構(gòu)成董事會一般由董事長和董事組成，董事又可分為內(nèi)部董事和外部董事兩種。內(nèi)部董事即來自于公司內(nèi)部，可能為公司的股東、管理人員或公司的職員；外部董事則為來自外部的無關聯(lián)董事（也就是獨立董事）和咨詢顧問等。8.3.1董事會與戰(zhàn)略管理董事會的職責確定公司戰(zhàn)略、總體方向8.3.1董事會與戰(zhàn)略管理一項調(diào)查范圍從醫(yī)院到財富500 強企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)：30%的董事會于管理部門

12、攜手積極工作，決定戰(zhàn)略方向（積極參與/促進）；30%的董事會檢查并修訂管理部門的方案（最低參與/名義參與）；40%的董事會只是批準管理部門提出的方案（隱形/參與/橡皮章）董事會在戰(zhàn)略管理中的作用8.3.1董事會與戰(zhàn)略管理一項調(diào)查范圍從醫(yī)院到財富5008.3.2董事會規(guī)模與戰(zhàn)略管理效率董事會被認為是影響戰(zhàn)略管理效率的關鍵因素。董事會規(guī)模過小，董事會中可能會出現(xiàn)共謀，最終導致企業(yè)內(nèi)部人控制的問題。這限制了董事會在公司治理中職能的發(fā)揮。董事會規(guī)模過大，就可能出現(xiàn)董事會管理混亂的現(xiàn)象：更多的意見、更多的分歧、更多的爭論。提高董事會的決策成本。8.3.2董事會規(guī)模與戰(zhàn)略管理效率董事會被認為是影響戰(zhàn)略管理

13、8.3.3董事會戰(zhàn)略管理能力的提升8.3.3董事會戰(zhàn)略管理能力的提升我國獨立董事制度存在主要問題獨立董事對董事會的影響力較小獨立董事對于企業(yè)的關注還不夠深入獨立董事獨立性不夠市場對獨立董事的監(jiān)督和約束還不到位獨立董事的薪酬和激勵制度不完善8.3.3董事會戰(zhàn)略管理能力的提升8.3.3董事會戰(zhàn)略管理能8.3.3董事會戰(zhàn)略管理能力的提升措施完善董事選聘制度提高董事會決策質(zhì)量與監(jiān)督能力提高董事會的專業(yè)能力增強董事會成員背景的多樣性，規(guī)范董事會運作保證董事會的獨立性與權(quán)威性在董事會中推行危機管理完善董事考核、激勵機制8.3.3董事會戰(zhàn)略管理能力的提升措施8.4 高管激勵企業(yè)戰(zhàn)略的實施和控制8.4.2高管

14、激勵機制的類型高級管理層在戰(zhàn)略管理中扮演的角色8.4.1高管激勵機制的現(xiàn)實分析8.4.38.4 高管激勵企業(yè)戰(zhàn)略的實施和控制8.4.2高管激勵機8.4.1高級管理層在戰(zhàn)略管理中扮演的角色8.4.1高級管理層在戰(zhàn)略管理中扮演的角色8.4.2高管激勵機制的類型薪酬激勵機制產(chǎn)權(quán)激勵機制聲譽與榮譽激勵機制8.4.2高管激勵機制的類型薪酬激勵機制產(chǎn)權(quán)激勵機制聲譽與榮8.4.3高管激勵機制的現(xiàn)實分析美國的經(jīng)理人激勵機制日本經(jīng)理人激勵機制8.4.3高管激勵機制的現(xiàn)實分析美國的經(jīng)理人激勵機制日本經(jīng)理8.4.3高管激勵機制的現(xiàn)實分析8.4.3高管激勵機制的現(xiàn)實分析8.4.3高管激勵機制的現(xiàn)實分析高管薪酬設計的完

15、善將經(jīng)理人能力、市場行情的變化等作為高管薪酬設計的重要考慮因素引入多種激勵因素將薪酬標準制度化、透明化增強信息傳遞的質(zhì)量和速度建立長期的激勵機制8.4.3高管激勵機制的現(xiàn)實分析高管薪酬設計的完善將經(jīng)理人能8.5公司治理的新挑戰(zhàn)8.5.2網(wǎng)絡治理集團公司治理8.5.18.5公司治理的新挑戰(zhàn)8.5.2網(wǎng)絡治理集團公司治理8.5.8.5公司治理的新挑戰(zhàn)國際化、網(wǎng)絡化正在沖擊著企業(yè)原有的商業(yè)模式，對企業(yè)原有的公司治理提出了新的挑戰(zhàn)。我國公司治理新趨勢行政治理向經(jīng)濟治理轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡治理成為新趨勢導入綠色治理新觀念8.5公司治理的新挑戰(zhàn)國際化、網(wǎng)絡化正在沖擊著企業(yè)原有的商業(yè)8.5.1集團公司治理集團公司治理的定義存在代理問題集團公司治理的延伸跨國公司治理8.