組織優(yōu)化與崗位分析

1、第一講 組織結(jié)結(jié)構(gòu)的重重要性人力資源源管理是是一門非非常核心心的管理理課程，也也是一個個知識體體系。在在整個人人力資源源管理體體系里存存在誤區(qū)區(qū)，例如如，認(rèn)為為人力資資源管理理只是人人力資源源部的事事。人力力資源管管理的第第一主管管首先應(yīng)應(yīng)該是老老總，主主角是公公司所有有的干部部，人力力資源部部所起的的作用是是導(dǎo)演加加跑龍?zhí)滋椎淖饔糜谩?導(dǎo)演演的作用用安排整個個公司人人力資源源管理的的戲怎么么唱，即即人力資資源部安安排老總總做什么么，各個個部門做做什么，員員工做什什么，什什么時候候做崗位位分析，什什么時候候做績效效考核，怎怎樣定績績效指標(biāo)標(biāo)，選用用什么樣樣的模板板，什么么樣的方方法，怎怎樣改進(jìn)

2、進(jìn)，怎樣樣推進(jìn) 跑龍龍?zhí)椎淖髯饔檬占瘏R總總各種信信息，提提供服務(wù)務(wù)，提供供輔導(dǎo)崗位分析析組織結(jié)結(jié)構(gòu)優(yōu)化化的作用用崗位分析析組織結(jié)結(jié)構(gòu)優(yōu)化化是其他他管理的的基礎(chǔ)。德魯克說說：無論論我們談?wù)務(wù)摰氖鞘瞧髽I(yè)、政府或或者是非非盈利組組織，包包括醫(yī)院院和學(xué)校校，對管管理適當(dāng)當(dāng)?shù)亩x義只能有有一種，就就是讓人人力資源源充分發(fā)發(fā)揮生產(chǎn)產(chǎn)力的作作用。這句話的的背后含含義是管管理在某某種意義義上等于于人力資資源管理理，這與與人們的的實際體體會是一一致的，經(jīng)經(jīng)常讓人人覺得煩煩惱的就就是對人人的管理理。 在整個個人力資資源管理理體系中中，崗位位分析組組織優(yōu)化化、組織織結(jié)構(gòu)的的設(shè)定以以及崗位位說明書書是核心心，其他他都

3、是圍圍繞著此此來做的的，例如如，招聘聘、培訓(xùn)訓(xùn)體系、績效考考核、薪薪酬等。如果沒沒有這個個基礎(chǔ)，職職責(zé)就不不確定，就就沒人標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行行考核了了?！景咐拷M織架構(gòu)構(gòu)好比自自然界的的金剛石石和石墨墨，金剛剛石非常常結(jié)實，因因為它的的內(nèi)部結(jié)結(jié)構(gòu)是相相互藕合合，相互互支持，共共為一體體的，而而其構(gòu)成成元素是是非常廉廉價的碳碳，之所所以能夠夠變得強強有力，是是因為元元素之間間的相互互作用。同樣是是碳分子子，石墨墨就完全全不一樣樣，非常常軟，這這也是組組成結(jié)構(gòu)構(gòu)所致。怎樣做組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)化如果工作作職責(zé)不不清，只只是給一一個大框框框，沒沒有具體體細(xì)化成成切實可可操作的的內(nèi)容，那那么可能能有重疊疊的部分分，

4、也可可能原本本就不是是一個可可執(zhí)行的的、強有有力的流流程。而而沒有流流程的驅(qū)驅(qū)動，事事情做起起來比較較難?！景咐靠梢晫氹婋娮佑邢尴薰臼鞘且患倚行袠I(yè)領(lǐng)先先企業(yè)，公公司成立立10年了，在在公司迅迅速發(fā)展展的同時時，管理理瓶頸問問題也越越來越突突出。特特別是最最近發(fā)生生的一些些事情，讓讓李總感感到如果果不花大大力氣從從根本上上解決，可可能會發(fā)發(fā)生更大大問題，帶帶來更多多損失。例如，一一位重要要客戶的的訂單無無法按時時交貨，導(dǎo)導(dǎo)致經(jīng)銷銷商索賠賠。銷售售部門認(rèn)認(rèn)為是生生產(chǎn)部的的責(zé)任，是是他們的的生產(chǎn)計計劃性不不強，生生產(chǎn)安排排不當(dāng)，生生產(chǎn)效率率低下造造成的；生產(chǎn)部部認(rèn)為主主要是采采購部門門的責(zé)任任，

5、因為為交不了了貨的直直接原因因是備料料不齊，導(dǎo)導(dǎo)致無法法生產(chǎn)；采購部部則抱怨怨銷售部部門，說說他們訂訂單太急急，元器器件供應(yīng)應(yīng)商根本本沒有辦辦法供貨貨，并且且銷售部部門經(jīng)常常修改訂訂單，打打亂了他他們的采采購計劃劃，造成成退貨，甚甚至死貨貨，導(dǎo)致致生產(chǎn)部部門工作作不便。問您認(rèn)為為可視寶寶公司有有什么問問題？部部門之間間相互抱抱怨說明明了什么么？ 點評：導(dǎo)致可可視寶公公司發(fā)生生問題的的原因是是：一方方面是風(fēng)風(fēng)氣不好好，推卸卸責(zé)任，另另一方面面是各部部門的職職責(zé)界劃劃分限不不清，責(zé)責(zé)任不明明。這樣的問問題似曾曾相識，很很多企業(yè)業(yè)都有，但但表現(xiàn)形形式不太太一樣，這這就是低低效率。銷售部是是管銷售售的

6、，研研發(fā)部是是管研發(fā)發(fā)的，生生產(chǎn)部是是管生產(chǎn)產(chǎn)的，設(shè)設(shè)計部是是管設(shè)計計的，財財務(wù)部是是管財務(wù)務(wù)的，可可是具體體的職責(zé)責(zé)，不同同的公司司是不一一樣的，同同一個公公司不同同時期也也是不一一樣的，要要清晰地地劃定各各個崗位位各個部部門的責(zé)責(zé)任。上述案例例中是組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中內(nèi)部部協(xié)調(diào)出出了問題題，還包包括整個個組織架架構(gòu)的設(shè)設(shè)計以及及崗位的的職責(zé)問問題，以以及流程程問題?！景咐靠蛻舸蜻^過來一個個詢價電電話，怎怎樣來處處理這個個電話本本身就有有一個流流程：如如先給客客戶介紹紹情況，再再詢問客客戶的情情況，然然后把公公司的情情況、產(chǎn)產(chǎn)品的情情況介紹紹一下，接接著把這這些內(nèi)容容匯成一一個單，傳傳給下一一個

7、部門門這就是是流程。流程是把把每一個個崗位的的職責(zé)串串起來的的一條線線。沒有有流程，流流程不暢暢或混亂亂等問題題都是企企業(yè)應(yīng)該該解決的的基礎(chǔ)性性工作。不愿意意深入去去做，找找竅門、尋絕招招、照抄抄知名企企業(yè)，如如果是這這種浮躁躁的狀態(tài)態(tài)，永遠(yuǎn)遠(yuǎn)都做不不好管理理。只有有踏踏實實實把基基礎(chǔ)的工工作做好好，組織織架構(gòu)優(yōu)優(yōu)化好，流流程造好好，崗位位職責(zé)明明確好，人人員的培培訓(xùn)、篩篩選、淘淘汰、考考核，才才可以不不斷進(jìn)步步。 作為上上司，要要把很多多時間用用在制定定、優(yōu)化化流程和和規(guī)范上上，使其其變得暢暢順、有有效。即即不斷地地把意外外事件變變成常規(guī)規(guī)事件，再再變成流流程。所所以，流流程是串串起所有有崗

8、位和和部門之之間責(zé)任任的一條條線，沒沒有這條條線就沒沒有管理理。而制制定、優(yōu)優(yōu)化流程程和規(guī)范范上，需需要做好好以下工工作：制度建建設(shè)；團隊建建設(shè)；文化建建設(shè)。第二講 透視組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)（上）組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的定義義對于同樣樣的一群群人，應(yīng)應(yīng)用不同同的管理理方法、不同的的架構(gòu)、不同的的關(guān)系、不同的的指揮方方式、不不同的匯匯報鏈、不同的的流程，結(jié)結(jié)果是完完全不一一樣的。這就是是組織結(jié)結(jié)構(gòu)的力力量。組織的的力量是是通過組組織管理理串起來來的，通通過組織織架構(gòu)、流程、責(zé)任串串起來的的。組織結(jié)結(jié)構(gòu)的本本質(zhì)是員員工之間間的關(guān)系系、崗位位之間的的關(guān)系、組織結(jié)結(jié)構(gòu)中各各構(gòu)成要要素間的的關(guān)系。最常見的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)盡管有

9、若若干的部部門與職職能，但但總體上上可以歸歸為典型型的三類類。直線職能能結(jié)構(gòu)圖1-11 直線職職能結(jié)構(gòu)構(gòu)圖【圖解】總經(jīng)理下下面有采采購部、研發(fā)部部、生產(chǎn)產(chǎn)部、工工程部、售后服服務(wù)部、商務(wù)部部、人力力資源部部、財務(wù)務(wù)部，這這是典型型的直線線職能結(jié)結(jié)構(gòu)。直線是指指各部門門的總監(jiān)監(jiān)或者經(jīng)經(jīng)理們直直接向總總經(jīng)理報報告工作作?？偨?jīng)經(jīng)理直接接領(lǐng)導(dǎo)采采購經(jīng)理理、銷售售經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)經(jīng)理，他他們之間間是一種種直接的的上下級級管理關(guān)關(guān)系。研研發(fā)部門門、銷售售部門、生產(chǎn)部部門是職職能部門門。職能能部門就就是承擔(dān)擔(dān)了一定定職責(zé)的的部門，該該部門負(fù)負(fù)責(zé)人就就這部分分職責(zé)向向總經(jīng)理理匯報，為為整個公公司承擔(dān)擔(dān)相關(guān)的的職責(zé)

10、。采用直線線職能結(jié)結(jié)構(gòu)后，所所有部門門都是職職能部門門，被法法人授予予了相應(yīng)應(yīng)的職能能。在中中國約有有90以上上的企業(yè)業(yè)采用這這種結(jié)構(gòu)構(gòu)。矩陣式結(jié)結(jié)構(gòu)圖1-22 矩陣式式結(jié)構(gòu)圖圖示有些企業(yè)業(yè)有工程程一部、工程二二部，樓樓盤一部部、樓盤盤二部同時也也有銷售售部、市市場部、采購部部、工程程部、設(shè)設(shè)計部、規(guī)劃部部，也就就是說很很多企業(yè)業(yè)實際上上采用了了另外一一種模式式，就是是所有的的業(yè)務(wù)采采用了若若干個項項目的形形式，但但是每一一個項目目的人員員來自于于各個職職能部門門。盡管比直直線職能能式結(jié)構(gòu)構(gòu)用的頻頻率和場場合少了了很多，矩矩陣式結(jié)結(jié)構(gòu)也是是常見的的結(jié)構(gòu)之之一。事業(yè)部結(jié)結(jié)構(gòu)圖1-33 事業(yè)部部結(jié)

11、構(gòu)圖圖例如，把把公司分分成武漢漢事業(yè)部部、成都都事業(yè)部部、西安安事業(yè)部部、沈陽陽事業(yè)部部、上海海事業(yè)部部、深圳圳事業(yè)部部，但如如果沒有有獨立核核算，就就不叫事事業(yè)部制制。事業(yè)業(yè)部結(jié)構(gòu)構(gòu)有很多多表現(xiàn)形形式，比比如電視視機事業(yè)業(yè)部、手手機事業(yè)業(yè)部、電電腦事業(yè)業(yè)部、白白色家電電事業(yè)部部、軟件件事業(yè)部部，還有有其他事事業(yè)部，這這幾種情情況就是是根據(jù)不不同的業(yè)業(yè)務(wù)組成成一個個個事業(yè)部部。表1-11 事業(yè)部部式組織織結(jié)構(gòu)特特征適用條件件環(huán)境規(guī)模戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)中度到高高度的不不確定性性，不斷斷變化大型外部有效效性，適適應(yīng)環(huán)境境、滿足足顧客組織特征征經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)計劃和預(yù)預(yù)算正式權(quán)力力重視產(chǎn)品品線基本成本本和收益益的

12、利潤潤中心事業(yè)部經(jīng)經(jīng)理優(yōu)點缺點1.適應(yīng)應(yīng)不確定定、高度度變化的的環(huán)境2.使各各分部適適應(yīng)不同同的產(chǎn)品品、地區(qū)區(qū)和顧客客3.跨職職能的高高度協(xié)調(diào)調(diào)4.在產(chǎn)產(chǎn)品較多多的大公公司效果果最優(yōu)5.決策策分權(quán)1.失去去了職能能部門內(nèi)內(nèi)部的規(guī)規(guī)模經(jīng)濟濟2.事業(yè)業(yè)部間缺缺乏協(xié)調(diào)調(diào)3.不利利于各職職能技術(shù)術(shù)的深度度挖掘和和提高4.產(chǎn)品品線之間間的整合合與標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化變得得困難實際結(jié)構(gòu)構(gòu)與典型型結(jié)構(gòu)直線職能能式結(jié)構(gòu)構(gòu)、矩陣陣式結(jié)構(gòu)構(gòu)、事業(yè)業(yè)部結(jié)構(gòu)構(gòu)是組織織中比較較典型的的結(jié)構(gòu)，事事實上企企業(yè)可能能用的是是其中的的某一個個機構(gòu)，也也可能是是某幾個個結(jié)構(gòu)混混合起來來。例如如，研發(fā)發(fā)部門用用的是矩矩陣結(jié)構(gòu)構(gòu)，同時時研發(fā)中中

13、心里面面根據(jù)項項目的不不同又有有不同的的職能部部門；企企業(yè)本來來是直線線職能式式結(jié)構(gòu)，后后來成立立了一個個培訓(xùn)事事業(yè)部，又又成立一一個房地地產(chǎn)事業(yè)業(yè)部等。公司的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是多元元化的，也也是發(fā)展展的動態(tài)態(tài)變化的的。組織織結(jié)構(gòu)一一定是根根據(jù)公司司的業(yè)務(wù)務(wù)需要、根據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展展需要而而定的。圖1-44 組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖【圖解】上圖是實實際結(jié)構(gòu)構(gòu)和典型型結(jié)構(gòu)的的情況，這這個組織織架構(gòu)是是一個直直線職能能式結(jié)構(gòu)構(gòu)，但它它增加了了幾個副副總經(jīng)理理，每一一個副總總經(jīng)理又又分管幾幾個職能能部門。這就是是一種變變形，所所以組織織結(jié)構(gòu)，不不要拘泥泥于特定定的模式式，要根根據(jù)實際際需要來來定。組織設(shè)計計應(yīng)回答答的問

14、題題對本企業(yè)業(yè)的組織織結(jié)構(gòu)進(jìn)進(jìn)行設(shè)計計時，或或者是本本組織結(jié)結(jié)構(gòu)進(jìn)行行改造時時，必須須首先考考慮應(yīng)該該選擇什什么樣的的結(jié)構(gòu)。 即要考慮慮以下問問題：企業(yè)為為什么要要選擇直直線職能能式結(jié)構(gòu)構(gòu)？應(yīng)該設(shè)設(shè)立哪些些部門？每一個個部門又又包含了了什么崗崗位？確定各各個崗位位的職責(zé)責(zé)任務(wù)、權(quán)限和和利益是是什么？各個崗崗位之間間的縱向向關(guān)系是是什么？橫向關(guān)關(guān)系是什什么？橫向的關(guān)關(guān)系靠什什么來協(xié)協(xié)作？流流程、崗崗位之間間必須要要靠流程程串起來來，流程程靠職責(zé)責(zé)體現(xiàn)。中國現(xiàn)現(xiàn)在最需需要的就就是強有有力的流流程，即即強有力力的匯報報鏈，強強有力的的指揮鏈鏈，所有有的一切切職責(zé)、任務(wù)、效率，都都是通過過強有力力的流

15、程程體現(xiàn)出出來的，考考核也是是通過對對流程的的各個點點流入流流出情況況進(jìn)行量量化評估估后得到到，如此此考核才才能真正正有效?？偨Y(jié)流程、職職責(zé)，諸諸如此類類，最后后都要變變成公司司的制度度，企業(yè)業(yè)制度的的建立要要成為一一個系統(tǒng)統(tǒng)。系統(tǒng)統(tǒng)的導(dǎo)向向就是文文化，就就是價值值觀。如果把把安全作作為第一一追求，在在組織結(jié)結(jié)構(gòu)上就就應(yīng)該考考慮到，應(yīng)應(yīng)該設(shè)立立安全管管理部門門，并提提高它的的地位，在在流程中中加入必必需的安安全管理理環(huán)節(jié)；如果是是保險行行業(yè)，因因為面臨臨著快速速占領(lǐng)市市場的壓壓力，行行業(yè)出現(xiàn)現(xiàn)了一些些混亂，所所以必須須要抓發(fā)發(fā)展，抓抓規(guī)范化化；如果是是文化產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，就就是抓眼眼球經(jīng)濟濟，把人人們

16、的注注意力吸吸引過來來；在組織設(shè)設(shè)計的時時候、流流程設(shè)計計的時候候，也必必須考慮慮到要有有一個總總的指導(dǎo)導(dǎo)思想，這這就是所所謂的企企業(yè)文化化價值觀觀。 【自檢111】典型的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)有哪幾幾種？_ HYPERLINK x21tb- HYPERLINK x21tb- 透視組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)（中）不同的行行業(yè)有不不同的價價值觀，比比較復(fù)雜雜。既然然復(fù)雜就就一定會會出問題題，不斷斷變化也也一定會會出問題題。企業(yè)業(yè)在組織織架構(gòu)上上，最常常見的問問題是什什么，要要如何優(yōu)優(yōu)化組織織結(jié)構(gòu)，怎怎么解決決這些問問題，有有哪些最最主要的的原則。這些都都是需要要重點考考慮的。組織診斷斷與分析析有一家七七八百人人的公司司

17、，屬于于傳統(tǒng)制制造業(yè)，下下圖是這這家公司司的組織織架構(gòu)圖圖：圖2-11 某公司司組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖1. 在在這個組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖存在在什么問問題？如如何進(jìn)行行優(yōu)化呢呢？幾個委委員會的的設(shè)定問問題顧問委員員會、管管理委員員會、價價格委員員會，這這幾個委委員會是是臨時性性的、動動態(tài)的、兼職的的。在畫畫組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖時時也可以以放在里里面，但但是最好好用虛線線來表示示?？偣ず秃图夹g(shù)副副總經(jīng)理理分工不不明晰，總總工沒有有下屬如果兩個個崗位職職能上重重復(fù)可以以考慮合合并。實實際上這這個總工工崗位的的設(shè)置完完全是一一種情感感的照顧顧，但在在企業(yè)里里面任何何時候只只能從利利益上照照顧，從從權(quán)利上上、資源源上不能能照顧

18、。所以，要要把總工工和技術(shù)術(shù)副總合合并。研發(fā)中中心、開開發(fā)部的的問題作為一家家規(guī)模不不大的制制造業(yè)公公司，研研發(fā)中心心、開發(fā)發(fā)部分別別承擔(dān)了了企業(yè)的的研發(fā)任任務(wù)，這這種情況況下該怎怎么優(yōu)化化呢？如如果研發(fā)發(fā)中心的的工作本本身就是是開發(fā)部部的具體體工作，建建議它應(yīng)應(yīng)該下移移到與軟軟件開發(fā)發(fā)室、電電器設(shè)計計室、機機械設(shè)計計室平行行的一個個室。如如果工作作和公司司具體的的研發(fā)內(nèi)內(nèi)容沒有有直接的的關(guān)系，建建議去掉掉。這樣處理理了之后后，在技技術(shù)副總總下邊，只只剩下一一個開發(fā)發(fā)部經(jīng)理理，開發(fā)發(fā)部經(jīng)理理下面領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)了六六個部室室，這時時，技術(shù)術(shù)副總只只領(lǐng)導(dǎo)一一人，這這種情況況下技術(shù)術(shù)副總和和研發(fā)部部經(jīng)理之之

19、間有一一個人作作用是重重復(fù)的，應(yīng)應(yīng)該去掉掉一個。去掉誰呢呢？如果果公司更更重要的的是研究究一些具具體的工工藝、流流程、材材料，多多數(shù)情況況之下，誰誰對這些些具體的的情況更更精通？開發(fā)部部經(jīng)理，所所以可能能會把開開發(fā)部經(jīng)經(jīng)理留下下來。如如果該公公司不是是重點放放在具體體的工藝藝、流程程、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)上，而而是有一一些前瞻瞻性的快快速發(fā)展展的研究究，這是是技術(shù)副副總比較較擅長的的，建議議留下技技術(shù)副總總。副總和和老總的的問題在沒變動動之前，這這家公司司有三個個副總，他他們差不不多把公公司所有有的事情情都管了了。這樣樣，企業(yè)業(yè)老總不不開心，因因為事實實上老總總沒有掌掌控財權(quán)權(quán)、人權(quán)權(quán)、研發(fā)發(fā)、生產(chǎn)產(chǎn)、銷售

20、售，也就就是說老老總實際際上什么么都沒有有掌控，所所有這一一切的信信息匯報報和對這這些部門門的掌控控是通過過這三個個副總進(jìn)進(jìn)行的。如果有有一天這這三個人人聯(lián)合起起來造反反，老板板立刻就就會傻眼眼。常務(wù)副總總最可能能有條件件來取代代老總的的，那就就先從他他下手。老總把把人權(quán)、財權(quán)都都掌控之之后，還還有行政政權(quán)力的的劃分，小小企業(yè)不不需要單單獨設(shè)立立行政部部門，通通常建議議把人力力資源和和行政合合并在一一起，變變成人事事行政部部。所以以可以達(dá)達(dá)成共識識，財務(wù)務(wù)部、人人事行政政部歸總總經(jīng)理管管。常務(wù)副副總及其其下屬的的問題常務(wù)副總總下面有有營銷部部、市場場部、工工程部，工工程部如如果牽扯扯到大量量的

21、技術(shù)術(shù)問題就就放到技技術(shù)副總總處。如如果工程程部主要要是為了了配合生生產(chǎn)，保保證生產(chǎn)產(chǎn)的高效效有序不不間斷，應(yīng)應(yīng)該把它它放到生生產(chǎn)副總總處。那那么，常常務(wù)副總總下面就就剩下營營銷部和和市場部部，有時時總經(jīng)理理還有可可能直接接兼任營營銷總監(jiān)監(jiān)，或者者是請一一個銷售售經(jīng)理。小公司最最需要發(fā)發(fā)展、擴擴張，建建議保留留市場部部門，用用最有效效的宣傳傳方式，以以最小的的投入獲獲得最大大的市場場回報。經(jīng)過這這樣的改改造，常常務(wù)副總總變成光光桿司令令，直接接就改任任市場總總監(jiān)了。經(jīng)過這這樣的調(diào)調(diào)整，可可以大大大簡化機機構(gòu)，提提升效率率。 生產(chǎn)副副總的管管轄區(qū)內(nèi)內(nèi)問題生產(chǎn)副總總的管轄轄區(qū)內(nèi)，首首先，質(zhì)質(zhì)檢部和

22、和生產(chǎn)部部是不能能放到一一起的。質(zhì)檢部部門應(yīng)該該放在技技術(shù)管轄轄區(qū)或者者由總經(jīng)經(jīng)理直接接管，因因為質(zhì)量量是非常常重要的的，要提提升質(zhì)檢檢部的地地位，應(yīng)應(yīng)該叫質(zhì)質(zhì)量保證證中心，或或叫質(zhì)保保部。質(zhì)量保證證中心移移過去之之后，生生產(chǎn)副總總和生產(chǎn)產(chǎn)部經(jīng)理理兩個人人變成了了一對一一的關(guān)系系，兩個個崗位職職能可以以合并，根根據(jù)企業(yè)業(yè)的實際際情況，生生產(chǎn)上大大量的管管理是現(xiàn)現(xiàn)場管理理，生產(chǎn)產(chǎn)部經(jīng)理理比較熟熟悉情況況。所以以保留生生產(chǎn)部的的經(jīng)理。采購放放到生產(chǎn)產(chǎn)部下面面是不合合適的因為這是是一個制制造業(yè)公公司，采采購量很很大，對對企業(yè)的的成本、質(zhì)量、生產(chǎn)周周期影響響很大，甚甚至對企企業(yè)的風(fēng)風(fēng)氣影響響也很大大，

23、所以以由老總總直接來來抓。這樣，整整個公司司結(jié)構(gòu)精精簡了很很多，去去掉了三三個副總總（或者者兩個副副總），做做官的人人少了，做做事的人人就多了了。企業(yè)業(yè)競爭力力就上升升了，效效率自然然也就提提升了，成成本也就就下來了了，風(fēng)氣氣好了，競競爭力也也就提高高了。此外，組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)改革之之后，還還應(yīng)有一一個老板板和員工工利益一一致化的的企業(yè)文文化制度度，實施施激勵性性的薪酬酬方案。管理者者代表和和ISOO90000辦公室室需要調(diào)調(diào)整ISO990000是一個個管理體體系，要要貫穿于于公司所所有的部部門，應(yīng)應(yīng)該由老老板自己己，或者者是指定定一個最最信任的的副總來來管。因因為它很很重要，牽牽扯到整整個公司司

24、的方方方面面，要要有一個個人常年年去抓，當(dāng)當(dāng)然這個個人是兼兼職的。這家小型型制造公公司可以以由副總總直接來來抓。所所以，把把管理者者代表改改為技術(shù)術(shù)副總兼兼職，對對所有的的部門有有一個協(xié)協(xié)調(diào)作用用，在中中間畫一一條線串串起來，表表示ISOO90000認(rèn)證是是貫穿到到各個相相關(guān)部門門的，這這樣問題題就比較較好解決決了。2.優(yōu)化化后的結(jié)結(jié)果如下圖22-2所示：圖2-22 優(yōu)化后后的結(jié)果果優(yōu)化的結(jié)結(jié)果是：總經(jīng)理理下面只只有一個個技術(shù)副副總經(jīng)理理；技術(shù)副副總經(jīng)理理下面有有軟件開開發(fā)室、電器設(shè)設(shè)計室、機械設(shè)設(shè)計室、測試室室、工藝藝室等五五大室；采購部部、生產(chǎn)產(chǎn)部、質(zhì)質(zhì)保部（質(zhì)質(zhì)保中心心）這幾幾個部門門由

25、總經(jīng)經(jīng)理直接接來管理理，營銷銷部、市市場部、財務(wù)部部、人事事行政部部等部門門直接由由總經(jīng)理理來抓。管理者者代表由由技術(shù)副副總來兼兼，然后后貫穿于于其他部部門。第四講 透視組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)（下）組織設(shè)計計的八大大原則進(jìn)行企業(yè)業(yè)診斷和和再設(shè)計計的時候候，是有有一些原原則的，可可以概括括為組織織設(shè)計的的八大原原則。堅堅持這些些原則，很很多問題題在設(shè)計計時就可可以解決決。戰(zhàn)略指導(dǎo)導(dǎo)目標(biāo)明明確原則則企業(yè)的的目標(biāo)變變化需要要組織結(jié)結(jié)構(gòu)做調(diào)調(diào)整；組織結(jié)結(jié)構(gòu)的目目的是為為了支撐撐企業(yè)的的戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)匹配配原則不同的的業(yè)務(wù)組組織架構(gòu)構(gòu)不一樣樣；同一種種業(yè)務(wù)不不同發(fā)展展時期的的結(jié)構(gòu)不不一樣；同一企企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)不一樣樣，組

26、織織架構(gòu)不不一樣。精簡原則則精簡是指指層次要要盡量的的少，每每一個人人管理的的幅度大大，即層層次少、幅度大大、扁平平化。能能減就減減，追求求最大寬寬度和最最小層次次。責(zé)權(quán)利對對等原則則責(zé)權(quán)利要要對等，并并且要統(tǒng)統(tǒng)一起來來。 統(tǒng)一指揮揮的原則則統(tǒng)一指揮揮就是要要避免多多頭領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，反對對越級指指揮，越越級匯報報。動態(tài)優(yōu)化化原則動態(tài)的優(yōu)優(yōu)化，相相對穩(wěn)定定。所謂謂動態(tài)優(yōu)優(yōu)化，就就是組織織架構(gòu)要要與戰(zhàn)略略目標(biāo)相相匹配，組組織架構(gòu)構(gòu)要與業(yè)業(yè)務(wù)模式式相匹配配，外部部環(huán)境變變化的時時候，組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)要優(yōu)化化。每一一種組織織結(jié)構(gòu)要要相對穩(wěn)穩(wěn)定，至至少要穩(wěn)穩(wěn)定一年年的時間間，然后后進(jìn)行改改進(jìn)。分工明確確原則崗位間

27、間的分工工要明確確，不能能有重疊疊，避免免搶功和和推諉；責(zé)任要要清晰，界界限要清清晰，避避免重疊疊，避免免有空缺缺的地方方；有空缺缺的地方方堅持通通力協(xié)作作的原則則?？刂婆c授授權(quán)適度度的原則則一些企業(yè)業(yè)，往往往一抓就就死，一一放就亂亂，這種種情況很很普遍。因此，所所有的事事情要有有授權(quán)和和監(jiān)控，即即靠流程程監(jiān)控，并并設(shè)監(jiān)控控點。反對只看看結(jié)果，不不看過程程的做法法。任何何一個大大的結(jié)果果，都要要分成若若干個小小的階段段，靠流流程來驅(qū)驅(qū)動，要要監(jiān)控，要要有不同同的溝通通反饋、指導(dǎo)和和調(diào)整，所所以要授授權(quán)，同同時也要要控制，掌掌握好這這個度，才才能形成成非常完完整的高高效率的的組織架架構(gòu)和流流程。

28、 【自檢221】 本文所診診斷的小小公司市市場與銷銷售部門門為何不不應(yīng)該合合并？_ HYPERLINK x21tb- HYPERLINK x21tb- 企業(yè)直直線職能能式結(jié)構(gòu)構(gòu)的選擇擇現(xiàn)實中，大大概有90以上上的公司司選擇了了直線職職能式結(jié)結(jié)構(gòu)。小小公司可可以選擇擇，大公公司也可可以選擇擇，業(yè)務(wù)務(wù)品種比比較少的的時候可可以選擇擇。初創(chuàng)創(chuàng)的公司司適合，有有些大公公司也適適合。既既然如此此多的公公司都選選用直線線職能式式的組織織結(jié)構(gòu)，它它一定有有很多獨獨特的特特點。直線職能能式結(jié)構(gòu)構(gòu)的特點點優(yōu)點1.簡單單例如，人人力資源源部、財財務(wù)部、行政部部、技術(shù)術(shù)部、生生產(chǎn)部、采購部部等，每每一個部部門的功功

29、能都很很單一，部部門內(nèi)部部的技能能比較簡簡單。也也就是說說職能部部門的人人每天基基本只研研究某一一項工作作，內(nèi)容容單一，技技能簡單單，不用用考慮其其他太多多的事情情。如銷銷售部門門只想開開拓客戶戶的事情情，不用用考慮技技術(shù)，不不用考慮慮采購，也也不用考考慮生產(chǎn)產(chǎn)。每個部門門志同道道合的人人在一起起，每天天能有更更多的話話題，大大家天天天在一起起研究問問題，能能夠讓每每一個人人的技巧巧向更縱縱深的層層次發(fā)展展，專業(yè)業(yè)能力、專業(yè)技技能會發(fā)發(fā)展得更更快、更更專業(yè)。而且，職職能相同同的人在在一起共共事有更更多的共共同語言言，會導(dǎo)導(dǎo)致工作作生活質(zhì)質(zhì)量的提提升。2.高度度集權(quán)，制制度化程程度很高高這個特點

30、點非常符符合管理理者的心心理需求求。企業(yè)業(yè)成功時時候的共共同特點點如下：強有力力的掌控控；強有力力的文化化；這兩個因因素是相相輔相成成的。掌掌控公司司靠什么么？靠強強有力的的制度，以以及長期期以來這這些制度度所形成成的每個個人內(nèi)心心深處共共同認(rèn)同同的文化化特征。3.其他他各種結(jié)結(jié)構(gòu)的基基礎(chǔ)在中國直直線職能能結(jié)構(gòu)的的企業(yè)尤尤其多，這這與許多多公司生生產(chǎn)的過過程有相相當(dāng)?shù)穆?lián)聯(lián)系，發(fā)發(fā)展到一一定階段段以后還還是慣性性使然。有的是是有意識識的選擇擇，有的的是不經(jīng)經(jīng)意的、自然而而然形成成的。多數(shù)企業(yè)業(yè)選擇這這種組織織結(jié)構(gòu)是是因為它它結(jié)構(gòu)穩(wěn)穩(wěn)定，責(zé)責(zé)任明確確，控制制嚴(yán)密，并并且容易易滿足中中國雇主主的控制

31、制需求和和老百姓姓下意識識的心態(tài)態(tài)。這種種組織結(jié)結(jié)構(gòu)適合合于品種種數(shù)量相相對比較較少，但但每一個個單一品品種數(shù)量量很大的的企業(yè)?！景咐慷鄶?shù)制造造業(yè)、加加工業(yè)就就選擇了了直線職職能式結(jié)結(jié)構(gòu)，在在珠三角角、長三三角的制制造型企企業(yè)里，基基本上全全是這種種組織形形式。應(yīng)應(yīng)該說“中國制制造”的稱呼呼是靠這這種組織織結(jié)構(gòu)支支撐的。缺點任何事務(wù)務(wù)都要一一分為二二的看待待，很多多事情要要用二分分法（二二元法）分分析。那那么，直直線職能能式結(jié)構(gòu)構(gòu)缺點有有哪些？1.比較較僵化，反反映慢，不不利于創(chuàng)創(chuàng)新【案例】有個客戶戶是一家家典型的的制造業(yè)業(yè)，有五五間工廠廠，擴大大規(guī)模的的時候招招了很多多新工人人，新工工人和

32、老老工人一一起干，主主管們發(fā)發(fā)現(xiàn)有個個問題。這些新新工人盡盡管經(jīng)過過了入職職的培訓(xùn)訓(xùn)，但是是工作還還是令人人不太滿滿意，效效率不太太高。于于是很多多主管同同時向上上司反映映。五個工廠廠有很多多主管，主主管都提提出希望望對一些些下屬繼繼續(xù)做培培訓(xùn)，主主管向股股長反映映，股長長又向科科長反映映，科長長又向部部長反映映。 生產(chǎn)部部一共有有五個部部，生產(chǎn)產(chǎn)一部的的部長得得到這樣樣的培訓(xùn)訓(xùn)需求的的時候，層層層簽字字后，他他把這個個信息傳傳遞給人人力資源源行政部部部長，人人力資源源行政部部部長又又把信息息發(fā)給培培訓(xùn)科長長，培訓(xùn)訓(xùn)科長又又把相關(guān)關(guān)的信息息放到基基層培訓(xùn)訓(xùn)的股長長，這樣樣基層培培訓(xùn)股長長收到了

33、了很多信信息。五五大工廠廠，每一一個工廠廠的科長長、部長長們都簽簽了字，結(jié)結(jié)果，反反而使培培訓(xùn)股長長不知所所以了。點評：這這樣的流流程，效效率不高高。但如如果工廠廠的主管管，不是是一層層層匯報，而而是直接接把信息息送到基基礎(chǔ)培訓(xùn)訓(xùn)科的科科長那里里的時候候，就有有越級的的嫌疑。2.部門門之間的的溝通會會比較困困難各部門職職能不同同，對其其他部門門的事往往往關(guān)注注度不夠夠，所以以部門之之間協(xié)調(diào)調(diào)、溝通通起來就就比較困困難。各各個部門門更容易易看中自自己的目目標(biāo)，不不關(guān)心整整個公司司的目標(biāo)標(biāo)，不說說真實情情況，不不愿承擔(dān)擔(dān)責(zé)任。這種現(xiàn)現(xiàn)象既有有經(jīng)理們們的責(zé)任任，也有有公司制制度的問問題，結(jié)結(jié)果導(dǎo)致致

34、整個組組織的目目標(biāo)認(rèn)同同感低。所以，在在進(jìn)行組組織設(shè)計計和進(jìn)行行考核的的時候，必必須把所所有部門門通過公公司統(tǒng)一一的戰(zhàn)略略目標(biāo)串串起來。不關(guān)心心公司的的目標(biāo)，個個人利益益就受損損，地位位就受到到威脅，前前程就受受到阻礙礙，一定定要這樣樣考慮。高度的專專業(yè)化會會導(dǎo)致工工作的枯枯燥，而而且信息息堆積，決決策集中中，這又又是怎樣樣體現(xiàn)呢呢？【案例】某集團公公司生產(chǎn)產(chǎn)部下面面有五個個工廠，信信息會統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)匯集集到生產(chǎn)產(chǎn)部，然然后再向向上反映映。采用用直線職職能式結(jié)結(jié)構(gòu)里有有一個特特點，公公司老總總最忙，常常常自嘲嘲說“起的比比雞還早早，干的的比驢還還累”，因為為信息都都堆積到到老總這這里了，他他不得不不

35、忙。有一家日日資企業(yè)業(yè)，企業(yè)業(yè)老總每每天做家家庭作業(yè)業(yè)，就是是每天拿拿一沓東東西到家家里去簽簽字。信信息堆積積就是這這樣一個個結(jié)果，整整個企業(yè)業(yè)效率很很低。雖雖然他每每天一定定能完成成，可是是大多數(shù)數(shù)企業(yè)的的老總是是完不成成的，老老總不在在沒有簽簽字，問問題就解解決不了了?？朔秉c點的措施施如何克服服直線職職能式結(jié)結(jié)構(gòu)的缺缺點呢？可以采采取以下下措施：扁平化化，減少少層次，擴擴大管理理范圍；強化流流程驅(qū)動動，弱化化職權(quán)。強化流程程的時候候會遇到到障礙，遇遇到有權(quán)權(quán)力階層層的阻礙礙，所以以要制定定新的流流程，流流程優(yōu)化化的時候候就會有有一些障障礙。那么，怎怎樣突破破這個障障礙呢？一方面面要強化化

36、執(zhí)行；另一方方面可以以通過知知會的方方式通報報給不能能在現(xiàn)場場批準(zhǔn)的的領(lǐng)導(dǎo)，讓讓他們監(jiān)監(jiān)控。成立協(xié)調(diào)調(diào)委員會會，決定定大訂單單的評審審，常規(guī)規(guī)訂單就就按照公公司的流流程走。對于工工作枯燥燥的問題題，可以以通過輪輪崗，或或者做一一些有挑挑戰(zhàn)的工工作，盡盡量使工工作豐富富化，適適當(dāng)降低低專業(yè)化化程度。直線職能能制的老老總都比比較忙，要要解決這這個問題題就要學(xué)學(xué)會授權(quán)權(quán)。表3-11 職能式式組織結(jié)結(jié)構(gòu)特征征職能式適適用條件件環(huán)境規(guī)模戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)不確定性性低，穩(wěn)穩(wěn)定小型到中中型內(nèi)部效率率，技術(shù)術(shù)的質(zhì)量量職能式組組織特征征經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)計劃和預(yù)預(yù)算正式權(quán)力力重視職能能目標(biāo)基于成本本的預(yù)算算，統(tǒng)計計報告職能經(jīng)理

37、理優(yōu)點缺點1.鼓勵勵部門內(nèi)內(nèi)規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟2.促進(jìn)進(jìn)深層次次技能提提高3.促進(jìn)進(jìn)組織實實現(xiàn)職能能目標(biāo)4.在小小型到中中型規(guī)模模下效果果最優(yōu)5.只有有一種或或少數(shù)幾幾種產(chǎn)品品時效果果最優(yōu)1.對外外界環(huán)境境變化反反應(yīng)較慢慢2.可能能引起高高層決策策堆積、超負(fù)荷荷3.部門門間缺少少橫向協(xié)協(xié)調(diào)4.缺乏乏創(chuàng)新5.對組組織目標(biāo)標(biāo)的認(rèn)識識有限第六講 矩陣式式結(jié)構(gòu)與與事業(yè)部部式結(jié)構(gòu)構(gòu)矩陣式結(jié)結(jié)構(gòu)的特特點矩陣式結(jié)結(jié)構(gòu)有若若干個經(jīng)經(jīng)理部或或項目部部，項目目A、項目B、項目C、項目D，然后后有若干干個職能能部門，策策劃部、工程部部、技術(shù)術(shù)部、人人力資源源部、財財務(wù)部，形形成了一一個矩陣陣式結(jié)構(gòu)構(gòu)。優(yōu)點矩陣式結(jié)結(jié)構(gòu)適合合

38、于多個個項目并并存。1.同時時應(yīng)付多多個項目目既然有項項目A、項目B、項目C、項目D，也可可以有項項目E、項目F、項目G。項目目少的時時候可以以只有一一個項目目，甚至至沒有項項目，多多的時候候可以應(yīng)應(yīng)付多個個。2.利于于創(chuàng)意任何一個個項目部部里，都都有各種種各樣的的人才，搞搞技術(shù)的的、搞采采購的、搞銷售售的、搞搞財務(wù)的的，每個個人的思思路不一一樣，知知識不一一樣，獲獲得的信信息就不不一樣。學(xué)到的的東西就就會增多多，這就就有利于于提出更更多的主主意，更更多的創(chuàng)創(chuàng)意，更更多的方方案。3.創(chuàng)造造更多成成長機會會這種組織織結(jié)構(gòu)給給每一個個人提供供了更多多個人能能力提升升的機會會，也同同時提供供了發(fā)現(xiàn)現(xiàn)

39、人才的的機會，有有利于人人的成長長，如果果沒有這這個機會會，就可可能發(fā)現(xiàn)現(xiàn)不了人人的一些些長項。4.組織織相對比比較靈活活矩陣式結(jié)結(jié)構(gòu)的項項目組織織可多可可少，職職能部門門也是可可多可少少，可以以比較靈靈活地應(yīng)應(yīng)付各種種各樣的的情況。例如，它它適合于于房地產(chǎn)產(chǎn)公司，適適合裝修修工程，適適合大型型軟件工工程，適適合管理理顧問公公司。適適合各種種各樣的的非標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的項目目和不穩(wěn)穩(wěn)定的業(yè)業(yè)務(wù)，包包括一些些演藝公公司。實際上這這樣一類類非標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的、項項目類的的、不穩(wěn)穩(wěn)定的組組織的各各個業(yè)務(wù)務(wù)之間大大小、周周期長短短和需要要的人員員也不一一樣。這這樣的業(yè)業(yè)務(wù)都適適合于矩矩陣式結(jié)結(jié)構(gòu)。缺點矩陣式結(jié)結(jié)構(gòu)的人人

40、常處于于這種狀狀態(tài)，今今天跟這這個項目目經(jīng)理干干，明天天跟那個個項目經(jīng)經(jīng)理干，同同一個部部門里，這這個人既既要受到到直接的的職能經(jīng)經(jīng)理的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，又又要受項項目經(jīng)理理的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)。1.容易易引起混混亂如果項目目經(jīng)理部部和職能能部職責(zé)責(zé)重疊，劃劃分不清清，會導(dǎo)導(dǎo)致一些些直接沖沖突，有有些事情情沒人去去做，可可能是重重疊，也也可能是是空缺，都都容易帶帶來一些些混亂，讓讓下面人人員覺得得無所適適從。2.項目目少時人人員閑置置矩陣式結(jié)結(jié)構(gòu)可以以同時應(yīng)應(yīng)付10個項目目，如果果項目變變少時，例例如由10個變成成只3個項目目時，人人員會閑閑置。 可以建建立一個個人才庫庫，或者者資源池池，把所所謂多余余的人才才放到

41、里里面培訓(xùn)訓(xùn)，提升升，準(zhǔn)備備下一個個項目的的工作。表3-22 矩陣式式組織結(jié)結(jié)構(gòu)特征征適用條件件環(huán)境規(guī)模戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)高度不確確定性中等、幾幾條產(chǎn)品品線二元化產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新與積積累技術(shù)術(shù)專長組織特征征經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)計劃和預(yù)預(yù)算正式權(quán)力力產(chǎn)品與職職能目標(biāo)標(biāo)同等重重要二元體系系基于職職能或產(chǎn)產(chǎn)品線職能經(jīng)理理與產(chǎn)品品經(jīng)理的的合作優(yōu)點缺點1.通過過滿足環(huán)環(huán)境的二二元需要要實現(xiàn)協(xié)協(xié)調(diào)2.跨產(chǎn)產(chǎn)品人力力資源靈靈活共享享3.適應(yīng)應(yīng)不穩(wěn)定定環(huán)境下下的復(fù)雜雜決策和和頻繁變變化4.提供供職能和和產(chǎn)品技技術(shù)發(fā)展展的機會會5.在擁擁有多重重產(chǎn)品的的中等組組織中最最佳1.接受受雙重主主管的員員工感到到迷惑2.意味味著參與與者需要要

42、良好的的人際交交往技能能以及專專門的培培訓(xùn)3.時間間消耗多多、參加加頻繁的的會議以以及沖突突解決研研討會4.需要要承受來來自環(huán)境境和維持持權(quán)力平平衡的雙雙重壓力力事業(yè)部制制的特點點事業(yè)部制制是公司司多元化化擴張的的優(yōu)選結(jié)結(jié)構(gòu)，因因為不同同的業(yè)務(wù)務(wù)不可能能混在一一塊，必必須要分分開，這這樣才能能夠有高高效率。另外，目目標(biāo)不一一樣，公公司的要要求不一一樣，考考核的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)不一一樣，資資源也不不同。從其自身身來看，事事業(yè)部制制有以下下幾大特特征：獨立核核算，這這是一個個必要條條件；自負(fù)盈盈虧，既既自負(fù)“盈”又自負(fù)“虧”；自主經(jīng)經(jīng)營，自自己內(nèi)部部來決定定怎么運運營；各個事事業(yè)部之之間可以以有巨大大差異，

43、業(yè)業(yè)務(wù)之間間不要交交叉。有時盡管管是類似似業(yè)務(wù)，但但是規(guī)模模發(fā)展到到很大時時，也可可以考慮慮用事業(yè)業(yè)部制，因因為內(nèi)部部還有細(xì)細(xì)微差別別?！景咐柯?lián)想早期期的時候候，叫大大船結(jié)構(gòu)構(gòu)，后來來改成艦艦隊結(jié)構(gòu)構(gòu)。大船船結(jié)構(gòu)就就是整個個公司一一起運作作，后來來是獨立立的一個個個艦，同同時這些些艦里面面有一個個旗艦，這這個旗艦艦負(fù)責(zé)指指揮所有有的艦，艦艦隊結(jié)構(gòu)構(gòu)就是各各個艦自自己運作作，但是是有一個個統(tǒng)一的的系統(tǒng)。優(yōu)點每一個事事業(yè)部都都是一個個獨立的的業(yè)務(wù)部部門，獨獨立的SBU（戰(zhàn)略略事業(yè)單單位），它它不是職職能部門門，要直直接為公公司創(chuàng)造造利潤，而而是業(yè)務(wù)務(wù)中心、運營中中心、利利潤中心心三大中中心的結(jié)結(jié)

44、合，但但不是管管理中心心。它既既有獨立立的東西西，又跟跟總部和和集團有有著密切切的聯(lián)系系?？偟膩碚f說，事業(yè)業(yè)部制結(jié)結(jié)構(gòu)的優(yōu)優(yōu)點如下下：獨立核核算的特特征，使使管理人人員關(guān)注注業(yè)績和和成果； 自負(fù)負(fù)盈虧，充充分調(diào)動動大家的的積極性性；自主經(jīng)經(jīng)營，有有利于考考察和培培養(yǎng)全面面的人才才；事業(yè)部部之間有有巨大的的差異，有有利于多多元化。那么，什什么情況況下使用用事業(yè)部部制結(jié)構(gòu)構(gòu)？出現(xiàn)現(xiàn)以下情情形時，可可以考慮慮使用事事業(yè)部制制結(jié)構(gòu)：當(dāng)企業(yè)業(yè)規(guī)模比比較大的的時候；當(dāng)企業(yè)業(yè)需要多多元化擴擴張的時時候；當(dāng)企業(yè)業(yè)有很多多個不同同區(qū)域的的時候；或者當(dāng)當(dāng)企業(yè)面面臨著不不同客戶戶的時候候。缺點1.關(guān)系系處理不不好會

45、引引發(fā)集體體跳槽因為事業(yè)業(yè)部制必必須是獨獨立的向向公司貢貢獻(xiàn)利潤潤，它有有獨立的的業(yè)務(wù)，有有自己的的團隊，獨獨立運營營，自主主經(jīng)營，自自負(fù)盈虧虧。所以以，在利利益或其其他誘惑惑下很容容易發(fā)生生集體跳跳槽的情情況。2.信息息不對稱稱事業(yè)部和和集團總總部掌握握的信息息不一樣樣，事業(yè)業(yè)部的信信息更充充分，可可能會擺擺脫公司司的控制制。使用事業(yè)業(yè)部制的的五大原原則事業(yè)部就就是在公公司所提提供的統(tǒng)統(tǒng)一平臺臺上，在在統(tǒng)一的的控制和和管理下下，實施施有效的的運營，給給公司創(chuàng)創(chuàng)造利潤潤。使用事業(yè)業(yè)部制的的五大原原則如下下：統(tǒng)一管管理原則則，統(tǒng)一一財務(wù)，統(tǒng)統(tǒng)一管理理；要分散散經(jīng)營；事業(yè)部部要有比比較大的的發(fā)展?jié)?/p>

46、潛力，要要有業(yè)務(wù)務(wù)相關(guān)性性或者是是快速發(fā)發(fā)展的行行業(yè)；業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)營上，給給予充分分的自主主權(quán)；各個事事業(yè)部之之間應(yīng)該該是平等等的面對對市場，不不是依存存關(guān)系?！咀詸z331】 簡述矩陣陣式結(jié)構(gòu)構(gòu)的優(yōu)缺缺點。_ HYPERLINK x21tb- HYPERLINK x21tb- 崗位分分析概述述組織結(jié)構(gòu)構(gòu)就是組組織各個個構(gòu)成要要素之間間的關(guān)系系，各個個構(gòu)成要要素指的的就是崗崗位。 組織結(jié)結(jié)構(gòu)的各各個構(gòu)成成要素有有：總經(jīng)經(jīng)理、各各個總監(jiān)監(jiān)、各個個部門經(jīng)經(jīng)理，以以及各級級主管，這這些構(gòu)成成要素之之間的關(guān)關(guān)系，就就是崗位位之間的的關(guān)系。為什么做做崗位分分析？崗崗位分析析到底是是有什么么作用？什么是是崗位分

47、分析？它它的對象象是誰？內(nèi)容包包括哪些些？由誰誰來做？什么情情況下做做？這些些都是最最基本的的概念。崗位分析析與人力力資源管管理體系系在整個人人力資源源管理體體系中，最最上面是是公司的的戰(zhàn)略任任務(wù)、戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)。戰(zhàn)略是企企業(yè)管理理的一個個最根本本的指導(dǎo)導(dǎo)，崗位位分析也也不例外外。戰(zhàn)略略管理指指導(dǎo)的所所有因素素，同時時，組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)置、部部門設(shè)置置、崗位位設(shè)置、崗位職職責(zé)，這這一切都都是為戰(zhàn)戰(zhàn)略服務(wù)務(wù)的。組織設(shè)計計的八大大原則中中第一大大原則就就是戰(zhàn)略略指導(dǎo)。戰(zhàn)略、目標(biāo)、業(yè)務(wù)決決定了組組織架構(gòu)構(gòu)，當(dāng)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)定之之后，就就要根據(jù)據(jù)各個崗崗位的任任務(wù)、職職責(zé)對這這個崗位位本身進(jìn)進(jìn)行詳細(xì)細(xì)分析

48、，崗崗位分析析的結(jié)果果就產(chǎn)生生了崗位位說明書書。崗位說明明書是人人力資源源模塊的的基礎(chǔ)招聘要依依據(jù)崗位位說明書書規(guī)定的的入職要要求、崗崗位職責(zé)責(zé)以及崗崗位的工工作環(huán)境境。崗位位說明書書還對培培訓(xùn)、績績效管理理、薪酬酬方案都都有非常常直接的的影響，所所以說，崗崗位說明明書是基基礎(chǔ)。崗位分析析就是把把崗位搞搞明白、搞清楚楚、搞透透徹，即即崗位的的職責(zé)是是什么，崗崗位的任任務(wù)是什什么，崗崗位的入入職要求求是什么么，工作作環(huán)境是是什么，工工作條件件是什么么，等等等。崗位分析析的目的的做崗位分分析的時時候，有有一個重重要的原原則，叫叫戰(zhàn)略指指導(dǎo)原則則，即各各個崗位位所承擔(dān)擔(dān)的職責(zé)責(zé)和任務(wù)務(wù)，有沒沒有體現(xiàn)

49、現(xiàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)，這這個職責(zé)責(zé)是不是是促進(jìn)了了戰(zhàn)略目目標(biāo)的達(dá)達(dá)成，對對企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)達(dá)成有有沒有貢貢獻(xiàn)？1.做崗崗位分析析，就是是反省每每一個崗崗位即從老總總、各個個部門經(jīng)經(jīng)理一直直到下面面每一個個崗位，所所做的工工作都是是要反省省是不是是有效地地促進(jìn)了了戰(zhàn)略目目標(biāo)的達(dá)達(dá)成。2.讓崗崗位的承承擔(dān)者清清楚自己己該干什什么，不不該干什什么，什什么時候候干什么么進(jìn)行崗位位分析，還還有一個個重要的的任務(wù)，就就是讓崗崗位的承承擔(dān)者清清楚自己己該干什什么，不不該干什什么，什什么時候候干什么么，這就就是戰(zhàn)略略溝通。這體現(xiàn)現(xiàn)了戰(zhàn)略略指導(dǎo)，戰(zhàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)導(dǎo)的結(jié)果果會導(dǎo)致致重新安安排崗位位職責(zé)。做崗位分分析的時時候，絕

50、絕對不是是簡簡單單單地像像照相一一樣如實實地把崗崗位的職職責(zé)任務(wù)務(wù)、工作作條件以以及入職職要求描描述出來來，而是是應(yīng)該根根據(jù)戰(zhàn)略略需求、戰(zhàn)略目目標(biāo)和戰(zhàn)戰(zhàn)略任務(wù)務(wù)，看一一看要達(dá)達(dá)成整個個企業(yè)的的整體目目標(biāo)，各各個崗位位必須要要做哪些些促成戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)達(dá)成的的事。什么是崗崗位分析析崗位分析析就是要要對所有有的崗位位了解清清楚，了了解透徹徹。觀察察詢問、查詢、比較、綜合等等各種手手段都可可以用。崗位分析析的對象象是崗位位，不是是人。目目的是為為其他的的人力資資源管理理活動提提供一個個基礎(chǔ)，同同時為落落實戰(zhàn)略略目標(biāo)服服務(wù)。崗位分析析到底側(cè)側(cè)重于哪哪些主要要的信息息崗位分析析側(cè)重的的主要信信息如下下：工

51、作內(nèi)內(nèi)容是必必不可少少的，包包括職責(zé)責(zé)、任務(wù)務(wù)，甚至至所謂的的子任務(wù)務(wù)之類，也也就是這這個崗位位到底是是干什么么的。崗位的的工作環(huán)環(huán)境、工工作條件件，使用用的工具具，包括括待遇這這些所謂謂的工作作背景，必必須明確確地給出出來。對入職職崗位的的人有什什么要求求，達(dá)到到什么樣樣的水準(zhǔn)準(zhǔn)有明確確的要求求。崗位分析析不管怎怎樣千變變?nèi)f化，其其實傳遞遞的信息息無外乎乎上面這這三個方方面。什么情況況下做崗崗位分析析招聘的的時候；機構(gòu)調(diào)調(diào)整的時時候；新設(shè)崗崗位的時時候；新業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展的的時候；流程再再造之前前或者再再造過程程中；發(fā)現(xiàn)有有問題的的時候，等等等。一定要根根據(jù)崗位位分析的的結(jié)果、職責(zé)、入職要要求，建

52、建立新的的組織模模型，成成立新部部門的時時候，以以及增加加工作崗崗位的時時候，增增加新工工作內(nèi)容容的時候候，或者者導(dǎo)入新新工藝的的時候，還還有流程程重組的的時候等等都需要要變。實際上，崗崗位分析析應(yīng)該經(jīng)經(jīng)常做，因因為崗位位隨時都都在變，像像人體一一樣，隨隨時都在在生長變變化。但但動態(tài)的的調(diào)整，要要有一個個相對的的穩(wěn)定性性，一年年或半年年就穩(wěn)定定在這個個階段，然然后下半半年再進(jìn)進(jìn)行更新新。誰來做崗崗位分析析做崗位分分析，由由以下三三類不同同的人共共同進(jìn)行行：實際承承擔(dān)這個個崗位的的工作人人員崗位承擔(dān)擔(dān)者主要要了解本本崗位的的具體任任務(wù)和職職責(zé)，怎怎么去完完成，沒沒有完成成的后果果是什么么，入職職

53、的要求求是什么么，等等等。崗位的的直接主主管直接上司司的主管管應(yīng)該起起補充指指導(dǎo)的作作用，他他們之間間是相互互配合的的關(guān)系。人力資資源管理理專家。人力資源源部的人人應(yīng)該成成為人力力資源專專家，分分別起指指導(dǎo)其他他部門，組組織培訓(xùn)訓(xùn)，提供供工具，提提供模板板，做輔輔導(dǎo)，搜搜集所有有的信息息并整理理好，在在他人需需要時隨隨時提供供幫助。第八講 崗位說說明書范范例分析析 （上）案例：如如何制作作崗位說說明書（上上）【案例】以下是一一份崗位位說明書書的模板板，可以以用來培培訓(xùn)企業(yè)業(yè)管理者者。某公司銷銷售工程程師職務(wù)務(wù)說明書書一、基本本資料 資料編編號：00331、職務(wù)務(wù)名稱：銷售工工程師2、直接接上級

54、：客戶總總監(jiān)3、所屬屬部門：客戶中中心 4、工資資等級：B職系四四等5、工資資水平：6、分析析日期：20004.447、轄員員人數(shù)：8、定員員人數(shù)：1人9、工作作性質(zhì)：業(yè)務(wù)人人員10、分分析人員員：11、批批準(zhǔn)人：二、工作作內(nèi)容1、工作作概要負(fù)責(zé)本公公司產(chǎn)品品的銷售售2、職務(wù)務(wù)說明（逐逐項說明明工作任任務(wù)、職職責(zé)、權(quán)權(quán)限、時時間消耗耗）編號工作內(nèi)容容及職責(zé)責(zé)權(quán)限耗時（%）1與市場部部共同組組織本公公司產(chǎn)品品市場策策劃。協(xié)助2開發(fā)有本本公司產(chǎn)產(chǎn)品需求求的用戶戶：電話話聯(lián)系、演示、安裝試試用軟件件。負(fù)責(zé)3對有本公公司產(chǎn)品品需求的的用戶進(jìn)進(jìn)行跟蹤蹤。負(fù)責(zé)4做好工作作日記和和客戶檔檔案。執(zhí)行5為普通用

55、用戶制作作方案說說明書和和價格。負(fù)責(zé)6協(xié)同技術(shù)術(shù)中心工工程師為為有特殊殊需求的的用戶制制作方案案說明書書及報價價協(xié)助7處理顧客客的售后后服務(wù)、技術(shù)支支持事宜宜。對不不能解決決的問題題，提交交給技術(shù)術(shù)中心，并并協(xié)助其其工作協(xié)助8完成崗位位目標(biāo)和和上級下下達(dá)的其其他任務(wù)務(wù)執(zhí)行3、工作作關(guān)系：實施監(jiān)督督在規(guī)定的的權(quán)限內(nèi)內(nèi)，自行行處理有有關(guān)的工工作，遇遇特殊情情況向部部門主管管請示所受監(jiān)督督客戶總監(jiān)監(jiān)職位關(guān)系系可直接升升遷的職職位部門經(jīng)理理可相互轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換的職職位銷售代表表可升遷至至此的職職位第九講 崗位說說明書范范例分析析（下）三、任職職資格所需學(xué)歷歷及專業(yè)最低學(xué)歷歷 專業(yè)其他說明明大專以上上學(xué)歷計算機

56、其他專業(yè)業(yè)同等學(xué)學(xué)歷也可可所需技能能培訓(xùn)（方可上上崗）培訓(xùn)時間間培訓(xùn)科目目三個月企業(yè)文化化、計算算機所需經(jīng)驗驗一年以上上相關(guān)工工作經(jīng)驗驗一般能力項 目目激勵能力力計劃能力力人際關(guān)系系協(xié)調(diào)能力力實施能力力信息能力力公共關(guān)系系沖突管理理組織人事事指導(dǎo)能力力領(lǐng)導(dǎo)能力力溝通能力力需求程度度（滿分分為5分）33333333基本素質(zhì)質(zhì)1.大學(xué)學(xué)本科以以上學(xué)歷歷2.計算算機及相相關(guān)專業(yè)業(yè)3.認(rèn)同同公司的的企業(yè)文文化和經(jīng)經(jīng)營理念念4.有敬敬業(yè)精神神，團隊隊合作精精神強5.遵守守公司的的各項規(guī)規(guī)章制度度個性特征征1.性格格開朗、自信、熱情2.有較較強的溝溝通能力力、口才才好3.心理理承受力力強，敢敢于接受受挑戰(zhàn)

57、和和壓力，勇勇于開拓拓創(chuàng)新4.有合合作精神神5.心胸胸開闊體能要求求：身體健康康，能承承受快節(jié)節(jié)奏、滿滿負(fù)荷的的工作，保保證經(jīng)常常加班。四、工作作場所工作時間間工作環(huán)境境和條件件工作均衡衡性早9：000-晚6：00經(jīng)常加班班室內(nèi)、室室外各一一半比較忙碌碌五、考核核標(biāo)準(zhǔn)：1.工作作績效 2.工作態(tài)態(tài)度 3.工作能能力 4.專業(yè)知知識 5.責(zé)任感感6.企業(yè)業(yè)文化 77.發(fā)展?jié)摑摿?88.協(xié)調(diào)合合作 99.品德言言行 110.成本意意識從以上110個方面面來考核核六、備注注直接上級級： 該職務(wù)務(wù)執(zhí)行人人： 年 月 日培訓(xùn)時為為了能夠夠讓企業(yè)業(yè)管理者者對如何何制作崗崗位說明明書有一一個全面面細(xì)致的的了

58、解，應(yīng)應(yīng)該做一一個樣板板。崗位說明明書的內(nèi)內(nèi)容基本資資料；工作內(nèi)內(nèi)容；任職資資格；工作場場所；績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；備注。例如讓公公司經(jīng)理理級以上上的干部部一起參參加培訓(xùn)訓(xùn)，在培培訓(xùn)現(xiàn)場場讓他們們來填崗崗位說明明書，再再提供一一個樣板板，告訴訴他們怎怎么填才才是正確確的，填填完之后后再進(jìn)行行下一步步的培訓(xùn)訓(xùn)。然后后請這些些領(lǐng)導(dǎo)干干部們以以他們填填的說明明書為例例，給自自己部門門的全體體人員再再做一次次培訓(xùn)。通過這這樣兩層層次的培培訓(xùn)，就就能把崗崗位說明明書做出出來?！盎举Y資料”部分的的修改工資工資水平平要去掉掉，工資資等級可可以保留留。“轄員員人數(shù)”即所有被被管轄區(qū)區(qū)域的人人數(shù)，指指直接下下屬向上上級

59、報告告的人數(shù)數(shù)有多少少，這個個崗位的的管理跨跨度要加加進(jìn)去?！芭鷾?zhǔn)準(zhǔn)人”“批準(zhǔn)人人”可能是是兩類角角色： 人力力資源管管經(jīng)理人力資源源經(jīng)理簽簽字是確確認(rèn)準(zhǔn)確確性，他他的職責(zé)責(zé)是要保保證所采采用的表表格規(guī)范范化，實實際上他他主要是是對形式式上、從從管理技技術(shù)的角角度負(fù)責(zé)責(zé)。 這個個崗位最最直接的的或者是是間接的的上司直接上司司簽字的的時候，是是對這個個崗位具具體的職職責(zé)、任任務(wù)、入入職要求求、工作作環(huán)境、工作條條件、工工作待遇遇把關(guān)。也可以以理解為為直接上上司核準(zhǔn)準(zhǔn)，人力力資源總總監(jiān)批準(zhǔn)準(zhǔn)。“工作作性質(zhì)”“工作性性質(zhì)”的提法法不清楚楚，要改改為職位位類別或或工作職職系。“工作內(nèi)內(nèi)容”部分的的修改

60、“工作作概要”“工作概概要”就是一一個概要要，是一一個綜合合性的最最簡單的的語言描描述?！奥殑?wù)務(wù)說明”“職務(wù)說說明”的部分分，權(quán)限限標(biāo)注為為協(xié)助、負(fù)責(zé)、執(zhí)行，這這還是不不夠明白白的。整整個公司司應(yīng)該制制定一個個權(quán)限字字典，解解釋一些些詞的含含義。“耗時時”“耗時”很難說說清楚，也也不好預(yù)預(yù)測。所所以需要要在能夠夠有規(guī)律律的、清清晰的描描述之下下，再加加進(jìn)耗時時。還可可以用其其他描述述如工作作量、頻頻次、數(shù)數(shù)量來進(jìn)進(jìn)行描述述。各項職職責(zé)的排排列各項職責(zé)責(zé)應(yīng)該如如何排列列呢？本本著先重重后輕的的原則?！巴瓿沙蓫徫荒磕繕?biāo)和上上級下達(dá)達(dá)的其他他任務(wù)”這一條一一定要加加進(jìn)去，因因為制度度永遠(yuǎn)都都是滯后后