名企人力資源

1、朗訊的考考評(píng)激勵(lì)勵(lì)評(píng)估估也有悖悖論朗訊公司司按業(yè)績(jī)績(jī)提供報(bào)報(bào)酬，全全公司每每年都要要進(jìn)行非非常周密密的業(yè)績(jī)績(jī)考評(píng)。朗朗訊通過(guò)過(guò)一個(gè)333的矩陣陣給員工工打分，告告訴每位位員工他他自己的的業(yè)績(jī)情情況。每每個(gè)人的的報(bào)酬增增長(zhǎng)情況況最終的的決定權(quán)權(quán)在業(yè)務(wù)務(wù)部門(mén)，業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)門(mén)要真正正知道誰(shuí)誰(shuí)是他們們的業(yè)務(wù)務(wù)骨干。在人力資資源管理理中，業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估估是最敏敏感的部部分，因因?yàn)樗敝苯勇?lián)系系到員工工的升遷遷和薪金金。業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)估不不恰當(dāng)，會(huì)會(huì)影響到到員工的的情緒，會(huì)會(huì)影響到到部門(mén)的的工作。甚甚至有些些經(jīng)理不不愿意有有真正嚴(yán)嚴(yán)格的評(píng)評(píng)估，或或者說(shuō)中中層主管管對(duì)公司司制定的的考核員員工的制制度往往往在情緒緒上不愿

2、愿意執(zhí)行行，因?yàn)闉檫@里面面有破壞壞個(gè)人自自尊的行行為，有有人際關(guān)關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。研究究表明，大大多數(shù)員員工認(rèn)為為自己表表現(xiàn)優(yōu)秀秀，評(píng)估估結(jié)果往往往與他他們的意意愿相去去有間。人力資源源的許多多方面是是務(wù)虛，業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估估卻是非非常實(shí)的一部部分，它它實(shí)實(shí)在在在要兌兌現(xiàn)，也也實(shí)實(shí)在在在影響響著員工工的心理理和行為為。所以以發(fā)展一一個(gè)合理理的評(píng)估估制度，盡盡可能得得出準(zhǔn)確確公平的的評(píng)估結(jié)結(jié)果，將將是評(píng)估估工作的的最大成成功。有有些公司司弱化評(píng)評(píng)估，就就是因?yàn)闉樵u(píng)估是是一個(gè)主主觀性比比較大，尺尺度不太太好把握握的過(guò)程程，如果果有失公公允的地地方太多多，傷害害到業(yè)務(wù)務(wù)骨干的的情緒，甚甚至導(dǎo)致致業(yè)務(wù)骨骨干跳槽槽

3、，反而而得不償償失，所所以搞平平均主義義在許多多企業(yè)里里面有其其市常另另一個(gè)方方面，評(píng)評(píng)估是一一個(gè)非常常精心的的管理流流程，需需要完善善的管理理制度的的支持，所所以在整整體管理理制度低低下的情情況下，業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估估的正面面影響難難以發(fā)揮揮，而副副面作用用會(huì)突出出，這也也是評(píng)估估制度被被擱置的的原因。但但是有一一點(diǎn)必需需明確，在在企業(yè)規(guī)規(guī)模越來(lái)來(lái)越大，人人才競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)激烈的的今天，對(duì)對(duì)員工實(shí)實(shí)行粗放放管理，讓讓管理缺缺乏力度度，將會(huì)會(huì)導(dǎo)致管管理渙散散，使企企業(yè)陷入入被動(dòng)和和失去活活力。評(píng)估每一一天朗訊公司司的業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)估系系統(tǒng)是一一個(gè)閉環(huán)環(huán)反饋系系統(tǒng)，這這個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)有一個(gè)個(gè)形象的的模型就就是一個(gè)個(gè)33的矩

4、陣陣，員工工在工作作業(yè)績(jī)的的最后評(píng)評(píng)定，會(huì)會(huì)通過(guò)這這個(gè)矩陣陣形象地地表達(dá)出出來(lái)，這這就像一一個(gè)矩陣陣形的跳竹桿桿游戲，如如果跳得得好就不不會(huì)被夾夾腳出局局，而且且會(huì)升遷遷漲工資資。朗訊訊的員工工每年要要跳矩陣陣一次，但但是評(píng)估估過(guò)程從從目標(biāo)制制定之日日起就已已經(jīng)開(kāi)始始了，可可以說(shuō)是是做到評(píng)評(píng)估每一一天。朗訊的業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估估系統(tǒng)每年年初初，員工工都要和和經(jīng)理一一起制定定這一年年的目標(biāo)標(biāo)，經(jīng)理理要和更更高層經(jīng)經(jīng)理制定定自己的的目標(biāo)。這這個(gè)目標(biāo)標(biāo)包括員員工的業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)（Buusinnesss Obbjecctivve）、GRROWSS行為目目標(biāo)和發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)（Deevellopmmentt Obbj

5、ecctivve）。在在業(yè)務(wù)目目標(biāo)里，一一個(gè)員工工要描敘敘未來(lái)一一年里的的職責(zé)是是什么，具具體要干干一些什什么；如如果你是是一名主主管(SSupeerviisorr)，還還要制定定對(duì)下屬屬的幫助助（Cooachhingg）目標(biāo)標(biāo)。在GGROWWS目標(biāo)標(biāo)里，員員工必須須根據(jù)朗朗訊的GGROWWS文化化分別指指出自己己在G、R、O、W、S（關(guān)于于GROOWS的的詳細(xì)解解釋請(qǐng)看看上一期期報(bào)紙。）上上該怎么么做。在發(fā)展目目標(biāo)里，則則可以明明確提出出自己在在哪些方方面需要要培訓(xùn)。當(dāng)當(dāng)然并不不是自己己想學(xué)習(xí)習(xí)什么就就能得到到什么培培訓(xùn)，這這個(gè)要求求需要得得到主管管的同意意。下屬屬的每一一個(gè)目標(biāo)標(biāo)的制定定，

6、都是是在主管管的參與與下進(jìn)行行的。主主管會(huì)根根據(jù)你的的業(yè)績(jī)目目標(biāo)、GGROWWS行為為方面的的差距、自自己能力力不足三三個(gè)方面面提出最最切實(shí)的的發(fā)展參參考意見(jiàn)見(jiàn)，因?yàn)闉橹鞴茉谠诠ぷ髦兄信c下屬屬有最密密切的聯(lián)聯(lián)系。業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)制定：?jiǎn)T工在在制定自自己的業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)時(shí)，他他必須知知道誰(shuí)是是自己企企業(yè)內(nèi)部部和企業(yè)業(yè)外部的的客戶，客客戶對(duì)自自己的期期望是什什么。如如果是主主管，還還應(yīng)知道道下屬對(duì)對(duì)自己的的期望是是什么。員員工可以以通過(guò)客客戶、團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員和主管管的意見(jiàn)見(jiàn)，來(lái)讓讓自己的的業(yè)務(wù)目目標(biāo)盡可可能和朗朗訊的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)緊密結(jié)結(jié)合。員員工要在在業(yè)務(wù)目目標(biāo)中明明確定義義自己的的關(guān)鍵目目標(biāo)。一一個(gè)主管管

7、還要制制定指導(dǎo)導(dǎo)員工和和發(fā)展員員工的計(jì)計(jì)劃，建建立和強(qiáng)強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)隊(duì)的責(zé)任任感。 GROOWS目目標(biāo)制定定：每個(gè)個(gè)員工通通過(guò)制定定GROOWS行行為目標(biāo)標(biāo)，來(lái)強(qiáng)強(qiáng)化對(duì)朗朗訊文化化的把握握和具體體執(zhí)行。發(fā)展目標(biāo)標(biāo)制定：從你的的職責(zé)描描述、你你的業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)和和主管那那里來(lái)定定義自己己必需的的技能和和知識(shí)，評(píng)評(píng)估自己己當(dāng)前具具備的技技能和知知識(shí)。參參考以前前的業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)結(jié)果，通通過(guò)多種種途徑的的反饋和和主管對(duì)對(duì)你的參參考意見(jiàn)見(jiàn)，能夠夠幫助自自己全面面正確地地評(píng)估自自己的能能力現(xiàn)狀狀，這個(gè)個(gè)評(píng)估結(jié)結(jié)果對(duì)自自己的發(fā)發(fā)展非常常重要。在主管的的協(xié)助下下，將這這三大目目標(biāo)制定定完畢，員員工和主主管雙方方在目標(biāo)標(biāo)

8、表上簽簽字，員員工主管管各保留留一份，在在將來(lái)的的一年中中員工隨隨時(shí)可以以以此參參照自己己的行為為。履行自己己的計(jì)劃劃在制定了了目標(biāo)后后的1年里，每每個(gè)員工工在執(zhí)行行目標(biāo)時(shí)時(shí)會(huì)有來(lái)來(lái)自三個(gè)個(gè)方面的的互動(dòng)影影響，一一種是FFeeddbacck（反反饋），一一種是CCoacchinng（指指導(dǎo)），還還有一種種是Reecoggnittionn(認(rèn)可可)。 Feeedbaack通通常是在在員工與與員工，員員工與主主管，主主管和員員工之間間常用的的一種溝溝通方式式；朗訊訊的每位位員工在在工作中中都有可可能充當(dāng)當(dāng)教師的的角色，Coaching主要指主管對(duì)員工的激勵(lì)和指導(dǎo)的反饋；Recognition是一種

9、特別的反饋，用來(lái)表示對(duì)你工作成績(jī)的認(rèn)可。這三種方式是員工和主管溝通的三種常見(jiàn)方式，每位員工有義務(wù)通過(guò)這三種方式履行自己的目標(biāo)的日常行為。朗訊將員工的評(píng)估，通過(guò)這些方式，細(xì)化到每天的工作中。每個(gè)員工工都非常常重視這這些互動(dòng)動(dòng)反饋的的信息，因因?yàn)闃I(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)估中中反饋是是一項(xiàng)重重要的依依據(jù)。每位員工工要收集集好別人人給你的的反饋，記記錄下一一些重要要的反饋饋，而且且要與主主管討論論這些反反潰如果果員工在在收集反反饋時(shí)遇遇到問(wèn)題題，可以以有7種執(zhí)行行好反饋饋的辦法法：?jiǎn)T工應(yīng)應(yīng)該主動(dòng)動(dòng)采取一一些方式式，例如如向其他他員工、主主管、客客戶等所所有與工工作有關(guān)關(guān)的人索索要這些些反饋；員工要要善于聽(tīng)聽(tīng)取別人人的

10、反饋饋意見(jiàn)，認(rèn)認(rèn)真考察察他們說(shuō)說(shuō)的是否否正確，避避免出現(xiàn)現(xiàn)對(duì)別人人的反饋饋不重視視的自我我保護(hù)行行為；要認(rèn)真真思考這這些反饋饋，以免免自己做做出過(guò)度度的反應(yīng)應(yīng)或提出出不恰當(dāng)當(dāng)?shù)囊庖?jiàn)見(jiàn)；向給你你提反饋饋的人做做出響應(yīng)應(yīng)，告訴訴他們你你針對(duì)他他們的意意見(jiàn)所做做的變化化；讓提反反饋的人人參與到到你的改改進(jìn)行為為中去，看看他們能能否提出出更進(jìn)一一步的建建議；針對(duì)反反饋改進(jìn)進(jìn)你的行行為，記記錄你的的改變，比比較一下下自己的的變化；每3至4個(gè)月跟跟蹤那些些給你反反饋的人人，看他他們是否否感覺(jué)到到了你所所做的改改進(jìn)。這這7種行為為將是你你完成好好反饋的的基本方方法。這種類似似于批評(píng)評(píng)和自我我批評(píng)，不不斷提高

11、高自己的的效率和和溝通技技巧的工工作方式式，將業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估估貫徹到到日常工工作中的的每一天天。對(duì)于有培培養(yǎng)員工工職責(zé)的的主管來(lái)來(lái)說(shuō)，他他還必須須執(zhí)行好好Coaachiing職職責(zé)，這這個(gè)職責(zé)責(zé)簡(jiǎn)單來(lái)來(lái)說(shuō)由英英文縮寫(xiě)寫(xiě)S.MM.A.R.TT.來(lái)概概括。SS即Speeciffic，即即指出對(duì)對(duì)員工行行為的看看法；MM即Meaasurrablle，量量化員工工工作的的一些指指標(biāo)；AA即Agrree upoon，是是指員工工與經(jīng)理理要協(xié)商商一致；R即Reaalissticc，指出出員工能能夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)的效率率；T即Timmelyy，要及及時(shí)給員員工提出出反饋信信息。每每個(gè)主管管都要記記錄自己己在Cooach

12、hingg上所做做的事，這這些是其其年終評(píng)評(píng)估的一一項(xiàng)。認(rèn)可（RRecoogniitonn）是一一種良好好的文化化，無(wú)論論是員工工與員工工之間，還還是主管管和員工工之間都都存在工工作的認(rèn)認(rèn)可，認(rèn)認(rèn)可甚至至越過(guò)公公司內(nèi)部部，延伸伸到客戶戶中。朗訊鼓勵(lì)勵(lì)用一些些簡(jiǎn)單的的認(rèn)可方方式來(lái)鼓鼓勵(lì)員工工，這些些認(rèn)可可可能是一一封感謝謝信，一一個(gè)表?yè)P(yáng)揚(yáng)獎(jiǎng)狀，或或者一個(gè)個(gè)停車位位，訂一一份雜志志，甚至至還有送送電影票票戲票。認(rèn)可多種種多樣，只只是表達(dá)達(dá)一種正正向的反反饋，但但是能夠夠讓大家家在工作作中獲得得好的情情緒。朗朗訊對(duì)認(rèn)認(rèn)可有幾幾個(gè)指導(dǎo)導(dǎo)方針，將合適的鼓勵(lì)給合適的人；鼓勵(lì)的方式要和他的成績(jī)匹配；鼓勵(lì)要及

13、時(shí)；說(shuō)出為什么要鼓勵(lì)他。這種相互互鼓舞的的機(jī)制可可以讓他他們分享享新的思思想，也也能鼓勵(lì)勵(lì)不同的的觀點(diǎn)，共共享信息息，減少少官僚作作風(fēng)，為為做重大大決策打打基矗下下面開(kāi)始始評(píng)估業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估估是整個(gè)個(gè)系統(tǒng)中中最關(guān)鍵鍵的一環(huán)環(huán)，因?yàn)闉樗挂砸郧按蠹壹宜龅牡囊磺杏杏幸粋€(gè)說(shuō)法。朗訊訊的評(píng)估估過(guò)程非非常精細(xì)細(xì)和嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)，目的的是使這這個(gè)評(píng)估估盡可能能地公平平，盡可可能體現(xiàn)現(xiàn)每一位位員工和和主管在在過(guò)去的的一年里里的作為為。評(píng)估圍繞繞三個(gè)方方面進(jìn)行行：一個(gè)個(gè)是當(dāng)前前的業(yè)務(wù)務(wù)結(jié)果，這這是針對(duì)對(duì)當(dāng)初的的業(yè)務(wù)目目標(biāo)進(jìn)行行的，通通過(guò)比較較每位員員工自己己設(shè)定的的目標(biāo)和和完成的的目標(biāo)，以以決定他他這一項(xiàng)項(xiàng)的效果果如何

14、。第第二個(gè)評(píng)評(píng)估內(nèi)容容是GRROWSS，朗訊訊的文化化行為模模式；第第三個(gè)是是員工在在發(fā)展自自己的知知識(shí)和技技能方面面做得如如何。每每位員工工一年中中有兩次次評(píng)估，一一次是年年中評(píng)估估，這個(gè)個(gè)時(shí)間在在半個(gè)財(cái)財(cái)政年度度執(zhí)行，主主要看目目標(biāo)的執(zhí)執(zhí)行情況況；財(cái)政政年度的的評(píng)估則則是看達(dá)達(dá)到了目目標(biāo)沒(méi)有有。評(píng)估過(guò)程程分評(píng)估過(guò)程程分準(zhǔn)備備評(píng)估，寫(xiě)寫(xiě)評(píng)估和和執(zhí)行評(píng)評(píng)估三個(gè)個(gè)階段。準(zhǔn)備評(píng)估估階段：在評(píng)估估階段，員員工的直直接主管管要做的的準(zhǔn)備是是收集，知知道有哪哪些人給給了員工工反饋，給給員工反反饋的這這些人可可能是團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員也可能能是供應(yīng)應(yīng)商，還還有可能能是別的的主管。第第二件事事是看客客戶給員員工的信

15、信件。第第三個(gè)是是看員工工最近的的工作成成績(jī)。第第四是收收集和認(rèn)認(rèn)證這些些反潰這這時(shí)候員員工和主主管會(huì)坐坐在一起起討論員員工所做做的一些些成績(jī)和和收到的的一些反反潰這一一步是雙雙方了解解評(píng)估材材料，獲獲得彼此此在評(píng)估估這件事事上的溝溝通。雙雙方都來(lái)來(lái)確認(rèn)在在履約的的1年里所所獲得的的評(píng)估材材料。朗朗訊的評(píng)評(píng)估對(duì)員員工來(lái)說(shuō)說(shuō)非常透透明，因因?yàn)樵u(píng)估估不恰當(dāng)當(dāng)帶來(lái)的的傷害是是雙方和和直接的的。有許許多公司司的評(píng)估估是黑箱箱操作狀狀態(tài)，像像下一道道行政命命令，甚甚至員工工根本不不知道自自己為什什么會(huì)被被解雇。員員工對(duì)自自己的權(quán)權(quán)益有知知道的權(quán)權(quán)力，評(píng)評(píng)估體系系表現(xiàn)出出的科學(xué)學(xué)性問(wèn)題題，本質(zhì)質(zhì)上體現(xiàn)現(xiàn)一

16、種尊尊重。寫(xiě)評(píng)估：主管對(duì)對(duì)員工進(jìn)進(jìn)行總結(jié)結(jié)性評(píng)估估時(shí)，必必需參考考一些材材料，這這些包括括：非正正式的員員工文件件；以前前主管參參加過(guò)對(duì)對(duì)該員工工的目標(biāo)標(biāo)設(shè)定的的文件和和上一財(cái)財(cái)政年度度評(píng)估的的文件等等。主管通過(guò)過(guò)對(duì)員工工各方面面的材料料的掌握握，在評(píng)評(píng)估表格格上記錄錄下員工工在各評(píng)評(píng)估項(xiàng)目目上的結(jié)結(jié)果和評(píng)評(píng)估意見(jiàn)見(jiàn)，而且且會(huì)提出出一些評(píng)評(píng)語(yǔ)，指指出在哪哪方面做做得不錯(cuò)錯(cuò)，哪方方面欠缺缺，并在在矩陣中中填下評(píng)評(píng)估結(jié)果果。寫(xiě)完評(píng)估估，主管管至少在在小組評(píng)評(píng)估會(huì)議議的前一一天將這這個(gè)結(jié)果果給這位位員工一一份。主持小組組業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)論：因因?yàn)樵u(píng)估估結(jié)果不不是評(píng)估估的唯一一目的，在在評(píng)估過(guò)過(guò)程中會(huì)會(huì)反映員

17、員工在工工作中的的不足，所所以主持持一個(gè)評(píng)評(píng)估會(huì)能能夠充分分交流這這一年員員工在工工作中的的得失，所所以評(píng)估估一定是是交互的的，員工工和主管管對(duì)評(píng)估估的每一一步驟必必需達(dá)成成一致，如如果不一一致，可可以溝通通，直到到雙方認(rèn)認(rèn)可為止止。評(píng)估估的環(huán)境境非常重重要，大大家最好好離開(kāi)日日常工作作的辦公公室，到到一個(gè)開(kāi)開(kāi)放的環(huán)環(huán)境,使氣氛氛輕松起起來(lái)，同同時(shí)要消消除外界界的干擾擾，將電電話設(shè)置置為轉(zhuǎn)接接。主持評(píng)估估的主管管必須事事先將整整個(gè)評(píng)估估過(guò)程都都告訴大大家。評(píng)評(píng)估的目目的、時(shí)時(shí)間表、會(huì)會(huì)議長(zhǎng)度度，都要要告訴員員工，而而且要先先給員工工閱讀主主管給自自己的評(píng)評(píng)估。如如果員工工對(duì)一些些評(píng)估有有異議，

18、這這時(shí)候就就要著重重討論有有異議的的地方。鼓勵(lì)員工工對(duì)自己己的評(píng)估估有異議議的地方方提出問(wèn)問(wèn)題，認(rèn)認(rèn)真聽(tīng)員員工的解解釋。通通過(guò)這種種公開(kāi)的的對(duì)話式式的評(píng)估估，雙方方取得對(duì)對(duì)異議的的一致性性。最后后如果一一切都已已經(jīng)決定定，要將將這些評(píng)評(píng)估信息息和員工工分享，告告訴他在在矩陣圖圖中的位位置，如如果員工工沒(méi)有異異議，評(píng)評(píng)估的最最關(guān)鍵一一步就結(jié)結(jié)束了。當(dāng)當(dāng)然，就就算員工工有異議議，最后后的決定定權(quán)還是是在主管管手里。當(dāng)然，評(píng)評(píng)估結(jié)果果并不完完全會(huì)讓讓該員工工滿意，無(wú)無(wú)論評(píng)估估好壞，員員工必須須在評(píng)估估結(jié)果上上簽字。員員工簽字字表明員員工已閱閱讀評(píng)估估并與主主管討論論過(guò)，并并不一定定代表完完全同意意主

19、管的的意見(jiàn)。主主管也要要在評(píng)估估表上簽簽名，注注明日期期，給你你上一級(jí)級(jí)的主管管評(píng)價(jià)并并簽名。然后將這這些文件件拷貝給給各有關(guān)關(guān)方存檔檔，將雙雙方簽字字的評(píng)估估結(jié)果給給員工一一分，主主管保持持一份，人人力資源源部一份份。而且且業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估主管管必需保保持6年。評(píng)估完畢畢，員工工又要和和主管制制定新一一財(cái)年的的目標(biāo)，有有的人可可能不用用再制定定目標(biāo)了了，因?yàn)闉樗诰鼐仃囍械牡奈恢寐渎涞搅私饨夤偷膮^(qū)區(qū)域，他他需要找找適合自自己發(fā)展展的地方方了。塑造成功功文化不用顧問(wèn)問(wèn)插手，也也能建立立目標(biāo)明明確、高高瞻遠(yuǎn)矚矚的企業(yè)業(yè)。方法法是制定定周密的的“6步驟驟”計(jì)劃。Leslley Munnro-Fauure

20、, Maalcoolm Munnro-Fauure著著成功的企企業(yè)盡人人皆知，只只因它們們不乏特特別之處處，使得得人們樂(lè)樂(lè)意與之之做生意意。這些些企業(yè)的的員工似似乎很敬敬業(yè)，總總是一刻刻不停地地幫顧客客忙。它它們經(jīng)常常翻出新新花樣，提提供恰好好合顧客客心意的的新產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)。因此此，人們們總是頻頻頻光顧顧它們。當(dāng)然所有有這些特特色均建建立在企企業(yè)員工工的能力力、品性性、執(zhí)著著的干勁勁、創(chuàng)新新和奉獻(xiàn)獻(xiàn)精神的的基礎(chǔ)上上。許多多企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)喜歡歡制定使使命和遠(yuǎn)遠(yuǎn)景說(shuō)明明書(shū)，原原因也在在此。因因?yàn)槭姑瓦h(yuǎn)景景說(shuō)明書(shū)書(shū)有助于于企業(yè)把把握發(fā)展展的方向向，使員員工對(duì)企企業(yè)的發(fā)發(fā)展心中中有數(shù)。員員工的這這種

21、參與與正是成成功企業(yè)業(yè)的卓越越之處，是是成功企企業(yè)一切切行動(dòng)的的基石。企業(yè)想要要成功，就就必須創(chuàng)創(chuàng)造成功功的環(huán)境境，即建建立一種種企業(yè)目目標(biāo)感，致致力于滿滿足顧客客的需要要并為企企業(yè)贏利利。這就就要求采采用一種種周密的的專業(yè)化化方式，有有計(jì)劃地地完善與與企業(yè)成成功密切切相關(guān)的的各個(gè)領(lǐng)領(lǐng)域。 1.找找對(duì)領(lǐng)頭頭羊。員員工希望望有明確確的方向向感。只只要領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方式對(duì)對(duì)路，員員工就會(huì)會(huì)全力以以赴掃清清障礙，實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)。因此此，企業(yè)業(yè)需要領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)。企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的任務(wù)務(wù)是在企企業(yè)組織織內(nèi)部培培養(yǎng)和灌灌輸一種種清晰的的目標(biāo)感感，創(chuàng)造造激動(dòng)人人心的工工作氛圍圍。作為為領(lǐng)導(dǎo)，不不應(yīng)搞個(gè)個(gè)人崇拜拜。實(shí)際際上，許許

22、多員工工對(duì)企業(yè)業(yè)組織內(nèi)內(nèi)一手遮遮天的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)心存存戒備，他他們希望望領(lǐng)導(dǎo)他他們的是是一支強(qiáng)強(qiáng)有力的的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)隊(duì)伍。優(yōu)秀的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍伍是成功功企業(yè)發(fā)發(fā)展的基基石和巔巔峰。選選擇什么么樣的人人進(jìn)入企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)隊(duì)伍，很很能體現(xiàn)現(xiàn)一個(gè)企企業(yè)的特特點(diǎn)及其其發(fā)展的的重點(diǎn)。 Caddburry SSchwwepppes（編編者譯：吉百利利公司）的的董事會(huì)會(huì)由144名成員員組成，其其中包括括董事長(zhǎng)長(zhǎng)、集團(tuán)團(tuán)行政總總監(jiān)、集集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)總裁和和人力資資源總裁裁各1人。董董事會(huì)定定期碰頭頭，負(fù)責(zé)責(zé)公司的的正常管管理，有有權(quán)審批批公司的的中期和和年度報(bào)報(bào)告、購(gòu)購(gòu)并事宜宜、重大大資本支支出、預(yù)預(yù)算以及及高級(jí)經(jīng)經(jīng)理的任任命。2

23、25年來(lái)來(lái)，公司司董事會(huì)會(huì)里一直直保留著著1位人力力資源總總裁的位位置，突突出說(shuō)明明公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)對(duì)人才的的重視。 Collin Marrshaall（馬馬歇爾）1983年出任英國(guó)航空公司（British Airways）行政總監(jiān)。隨后在組建管理隊(duì)伍時(shí)，他認(rèn)識(shí)到建立一支得力領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍的價(jià)值。因此，他放棄了靠老式大型董事會(huì)作決策的做法，建立了各種較小的特別決策小組。整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)由一個(gè)19名經(jīng)理人組成的管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，把營(yíng)銷、運(yùn)作、財(cái)務(wù)、工程和市場(chǎng)操作等作為公司的主要部門(mén)，目的在于確保公司提供它想要傳達(dá)的價(jià)值。 2.規(guī)劃成成功路線線。企業(yè)業(yè)的發(fā)展展計(jì)劃就就是一張張成功導(dǎo)導(dǎo)向圖。圖圖中可以以標(biāo)明企企業(yè)

24、目前前的起點(diǎn)點(diǎn)，確立立企業(yè)的的發(fā)展目目標(biāo)和計(jì)計(jì)劃達(dá)到到目標(biāo)的的方式。整整個(gè)過(guò)程程就這么么簡(jiǎn)單。計(jì)劃可以以把遠(yuǎn)景景變成現(xiàn)現(xiàn)實(shí)。不不論你領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的是是一間企企業(yè)、一一個(gè)部門(mén)門(mén)還是一一個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)，即使使你對(duì)目目標(biāo)了然然心中，也也要與自自己的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍伍合作，保保證所有有人都認(rèn)認(rèn)同你的的目標(biāo)和和計(jì)劃。不僅如此此，惟超超越競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手，更更好地滿滿足顧客客需求，企企業(yè)才能能獲利不不菲。因因此，企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)必須使使出渾身身解數(shù)堅(jiān)堅(jiān)持領(lǐng)先先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手。但但是，即即使出現(xiàn)現(xiàn)曇花般般短暫的的優(yōu)勢(shì)，競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手也會(huì)盡盡力消除除差距。故故而，保保持領(lǐng)先先的唯一一方法是是，趕在在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手之前前不斷創(chuàng)創(chuàng)出新招招以吸引引顧客

25、。 Andderssen Worrldwwidee（編者者譯：安安達(dá)信環(huán)環(huán)球公司司）的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景簡(jiǎn)單單有效：成為世世界超級(jí)級(jí)專業(yè)服服務(wù)組織織。其使使命是：提供優(yōu)優(yōu)質(zhì)的專專業(yè)服務(wù)務(wù)，滿足足全球市市場(chǎng)的信信息需求求。 Rannk XXeroox（編編者譯：蘭克施施樂(lè)）也也有類似似的遠(yuǎn)景景和使命命，只不不過(guò)近年年來(lái)變化化巨大。長(zhǎng)長(zhǎng)久以來(lái)來(lái)，他們們向來(lái)以以“復(fù)印機(jī)機(jī)公司”享譽(yù)世世界。但但這種定定位已無(wú)無(wú)法反映映公司的的業(yè)務(wù)范范圍，因因此必須須重新考考慮和制制定使命命。結(jié)果果，它一一躍成為為“文檔服服務(wù)公司司（doocummentt coompaany）”。在其其“20000年年遠(yuǎn)景”中寫(xiě)道道：“蘭克施施樂(lè)

26、，系系一家文文檔服務(wù)務(wù)公司，提提供文檔檔服務(wù)以以提高企企業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)效率率。它將將成為全全球文檔檔服務(wù)市市場(chǎng)的領(lǐng)領(lǐng)先者?！?3.建建立顧客客文化。同同顧客做做有利可可圖的生生意，是是成功企企業(yè)發(fā)展展的推動(dòng)動(dòng)力。一一般來(lái)講講，顧客客可以自自主選擇擇供應(yīng)商商。因此此，想留留住顧客客并吸引引新的業(yè)業(yè)務(wù)，企企業(yè)必須須首先爭(zhēng)爭(zhēng)取到為為顧客服服務(wù)的權(quán)權(quán)利。要要做到這這點(diǎn)，企企業(yè)只能能提供顧顧客想要要的產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)，出顧顧客愿出出的價(jià)錢(qián)錢(qián)，而且且要保證證目標(biāo)顧顧客明白白企業(yè)所所提供服服務(wù)的好好處所在在。不僅僅如此，企企業(yè)還要要信守承承諾并預(yù)預(yù)見(jiàn)到顧顧客未來(lái)來(lái)的需求求。培育包含含這些目目標(biāo)的“顧客文文化”，是

27、任任何決心心努力走走向成功功的企業(yè)業(yè)的顯著著標(biāo)志。在了解顧顧客需求求、提供供一系列列優(yōu)質(zhì)產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)滿足足顧客需需求方面面，馬莎莎公司（Marks & Spencer）聲名卓著。以顧客為中心的宗旨使其實(shí)現(xiàn)了上述目標(biāo)。這一特點(diǎn)點(diǎn)在馬莎莎公司的的業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)作中隨隨處可見(jiàn)見(jiàn)。公司司倫敦總總部的“永不滿滿足”口號(hào)，道道出了馬馬莎公司司對(duì)卓越越服務(wù)的的不懈追追求。公公司的高高級(jí)管理理人員定定期走訪訪商店，同同商店的的管理層層、主管管人員、銷銷售人員員及顧客客交談，觀觀察銷售售區(qū)域內(nèi)內(nèi)所發(fā)生生的一切切。董事事長(zhǎng)Riichaard Greeenbburyy（理查查德）每每周抽出出1天半時(shí)時(shí)間到商商店了解解情

28、況，把把握顧客客和員工工對(duì)公司司新舉措措的反應(yīng)應(yīng)。公司還大大量投資資信息技技術(shù)，以以提高效效率、降降低費(fèi)用用、更好好地為顧顧客服務(wù)務(wù)。其分分銷系統(tǒng)統(tǒng)利用條條形碼掃掃描技術(shù)術(shù)和無(wú)線線電通訊訊的便利利，完全全實(shí)現(xiàn)了了無(wú)紙化化管理。 4.創(chuàng)創(chuàng)造行諾諾文化（delivery culture）。如果你想找人做事，有人同意做，而且言出必行。所謂“行諾文化”，就是你能得到自己的所要，不會(huì)出現(xiàn)意外，不會(huì)姍姍來(lái)遲，不會(huì)出錯(cuò)或需要返工，也不需要監(jiān)督，更不會(huì)有人托辭不干。這不是太太美了嗎嗎！你知知道人們們會(huì)找你你滿足其其需求，會(huì)會(huì)履行他他們的承承諾，為為你帶來(lái)來(lái)底線收收益。人們都想想這樣。他他們想把把工作做做好，希

29、希望得到到真誠(chéng)的的表?yè)P(yáng)。每每個(gè)流程程、每次次作業(yè)、每每位致力力滿足顧顧客要求求的人不不僅第一一次，而而且是每每一次都都會(huì)做到到最低成成本。這這就是質(zhì)質(zhì)量。這這就是行行諾文化化的內(nèi)蘊(yùn)蘊(yùn)所在，是是推動(dòng)企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)的動(dòng)力力。許多企業(yè)業(yè)都曾試試圖打質(zhì)質(zhì)量這面面旗幟，但但由于不不了解顧顧客的真真正需求求，無(wú)法法滿足顧顧客的要要求而被被撞下馬馬來(lái)。這這與質(zhì)量量本身無(wú)無(wú)關(guān)，問(wèn)問(wèn)題在于于這些企企業(yè)的質(zhì)質(zhì)量運(yùn)作作方式，它它們總是是片面地地看問(wèn)題題。因此，要要確保企企業(yè)聚準(zhǔn)準(zhǔn)焦點(diǎn)，找找對(duì)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。只有有細(xì)心體體會(huì)、花花大力氣氣才能找找出顧客客需求。實(shí)實(shí)現(xiàn)這一一步后，接接下來(lái)是是設(shè)計(jì)適適當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，把企企業(yè)的注注意力集

30、集中到對(duì)對(duì)顧客至至為重要要的特性性上。聯(lián)邦快遞遞（Feederral Exppresss CCorpporaatioon）19990年獲獲鮑德里里奇國(guó)家家質(zhì)量獎(jiǎng)獎(jiǎng)（Maalcoolm Balldriige Nattionnal Quaalitty AAwarrd）。但但該公司司在分揀揀業(yè)務(wù)中中重速度度、輕質(zhì)質(zhì)量，造造成許多多嚴(yán)重問(wèn)問(wèn)題。雖雖然工人人們最終終糾正了了絕大多多數(shù)錯(cuò)誤誤，但重重新分投投1個(gè)郵包包要花掉掉50美元元。公司司通過(guò)分分清主次次、安裝裝新的分分揀設(shè)備備，才使使問(wèn)題得得以解決決?，F(xiàn)在在該公司司在財(cái)財(cái)富（Fortune）雜志美國(guó)最可信賴公司的調(diào)查中名列前茅。 5.授授權(quán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)走向

31、成成功?！皢T工是是至關(guān)重重要的資資產(chǎn)?！逼髽I(yè)對(duì)對(duì)此幾乎乎眾口一一辭，但但大多數(shù)數(shù)員工卻卻不以為為然，因因?yàn)樗麄儌兛吹搅肆似髽I(yè)“精簡(jiǎn)”或“重整”的結(jié)果果。企業(yè)總是是要求員員工愛(ài)顧顧客、永永無(wú)休止止地為他他們從未未謀面的的股東賺賺取利潤(rùn)潤(rùn)。為此此，企業(yè)業(yè)需要員員工的責(zé)責(zé)任心和和信心。員員工只有有感到企企業(yè)重視視、尊敬敬和信賴賴他們，感感到自己己是企業(yè)業(yè)中的一一員，才才會(huì)有信信心和責(zé)責(zé)任感。由由此看來(lái)來(lái)，企業(yè)業(yè)應(yīng)當(dāng)公公平對(duì)待待員工，讓讓他們了了解所有有事宜的的進(jìn)展及及前因后后果。培培養(yǎng)出良良好的士士氣，企企業(yè)才能能戰(zhàn)無(wú)不不勝。在此，通通用電氣氣（GEE）就是是一例。1989年全美最有價(jià)值的企業(yè)中，該

32、公司名列第11位。1996年2月，該公司市場(chǎng)資本總額達(dá)1,300億美元，成為世界上最有價(jià)值的企業(yè)。其數(shù)家工廠如今起而效之，只設(shè)立1個(gè)管理層次，建立自我管理的工作團(tuán)隊(duì)。這些團(tuán)隊(duì)在允許的范圍內(nèi)可以自行做出所有必要決策，如招聘、采購(gòu)等。蘭克施樂(lè)樂(lè)公司也也下很大大功夫促促進(jìn)員工工的參與與。其系系統(tǒng)的核核心是員員工人手手一本的的個(gè)人“藍(lán)皮書(shū)書(shū)”，書(shū)中中記載了了公司的的各種目目標(biāo)、主主要的優(yōu)優(yōu)先項(xiàng)目目及為實(shí)實(shí)現(xiàn)這些些目標(biāo)和和優(yōu)先項(xiàng)項(xiàng)目所采采取的步步驟。該該流程從從上到下下貫徹整整個(gè)公司司。完成成一天的的工作后后，每個(gè)個(gè)人都要要列出自自己實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的目標(biāo)標(biāo)及所采采取的“關(guān)鍵”行動(dòng)，同同時(shí)記下下所在團(tuán)團(tuán)隊(duì)、業(yè)業(yè)務(wù)

33、組乃乃至整個(gè)個(gè)公司達(dá)達(dá)到的目目標(biāo)及其其主要行行動(dòng)，從從而有助助于把每每個(gè)人的的精力都都集中到到業(yè)務(wù)重重點(diǎn)上來(lái)來(lái)，贏得得他們的的支持以以完成上上述業(yè)務(wù)務(wù)重點(diǎn)。 6.跟跟蹤各種種驅(qū)動(dòng)因因素。要要測(cè)量、監(jiān)監(jiān)控企業(yè)業(yè)的業(yè)績(jī)績(jī)，推動(dòng)動(dòng)企業(yè)業(yè)業(yè)績(jī)的改改善，保保護(hù)企業(yè)業(yè)資產(chǎn)。企業(yè)需要要信息，以以確保自自己控制制的企業(yè)業(yè)活動(dòng)按按照企業(yè)業(yè)的意愿愿運(yùn)作，找找到企業(yè)業(yè)改進(jìn)業(yè)業(yè)績(jī)的機(jī)機(jī)會(huì)。應(yīng)定期例例行檢查查企業(yè)的的健康狀狀況。選選擇適合合自身的的健康標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，以以便更清清楚地了了解企業(yè)業(yè)的運(yùn)作作方式。檢檢查現(xiàn)金金流、流流動(dòng)資產(chǎn)產(chǎn)預(yù)測(cè)、定定單簿或或任何其其它自認(rèn)認(rèn)為重要要的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。檢查查結(jié)果正正常，盡盡可安心心。如果果出

34、現(xiàn)異異常，就就意味著著出現(xiàn)問(wèn)問(wèn)題，需需要盡快快予以解解決。拿微軟（Microsoft）來(lái)說(shuō)吧，它的精明令人叫絕，堪稱前所未有。它的目標(biāo)明確：為全球的大量個(gè)人電腦生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)軟件。為此微軟每年把凈收入的12%到15%投入新產(chǎn)品的研發(fā)，在產(chǎn)品營(yíng)銷和銷售上的投入更是大手筆，約為其收入的30%。這表明，微軟十分內(nèi)行，深知自己的目標(biāo)是讓顧客都想用微軟的軟件。成功屬于于那些持持之以恒恒提供優(yōu)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)的企業(yè)業(yè)。它們們能夠預(yù)預(yù)期并滿滿足顧客客的要求求。公司司里有著著一種與與眾不同同的獨(dú)特特氛圍。所所有員工工都了解解和支持持企業(yè)目目標(biāo)，總總能生產(chǎn)產(chǎn)出顧客客愿意掏掏錢(qián)買(mǎi)的的產(chǎn)品或或服務(wù)。它它們不僅僅時(shí)刻檢檢

35、查自己己目前的的業(yè)績(jī)水水平，尋尋求各種種方式迅迅速提高高業(yè)績(jī)，而而且測(cè)控控各項(xiàng)重重要的健健康標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。尤為重要要的是，成成功企業(yè)業(yè)個(gè)個(gè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)點(diǎn)突出、個(gè)個(gè)性頑強(qiáng)強(qiáng)、不達(dá)達(dá)目的誓誓不罷休休。它們們創(chuàng)建志志在成功功的企業(yè)業(yè)文化即即成功文文化，并并認(rèn)識(shí)到到改進(jìn)企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)方式的的道路修修遠(yuǎn)，永永無(wú)止境境。把珍珠串串成項(xiàng)鏈鏈聯(lián)想想集團(tuán)的的人力資資源管理理經(jīng)驗(yàn)聯(lián)想集團(tuán)團(tuán)從19984年年創(chuàng)業(yè)時(shí)時(shí)的111個(gè)人、220萬(wàn)元元資金發(fā)發(fā)展到今今天已擁?yè)碛薪?70000名員工工、166億元資資產(chǎn)、累累計(jì)上繳繳利稅110.55億，成成為具有有一定規(guī)規(guī)模的貿(mào)貿(mào)、工、技技一體化化的中國(guó)國(guó)民營(yíng)高高科技企企業(yè)。當(dāng)當(dāng)外界紛紛紛

36、探索索“聯(lián)想為為什么？”的時(shí)候候，當(dāng)一一大批優(yōu)優(yōu)秀的年年輕人被被聯(lián)想的的外部光光環(huán)吸引引來(lái)聯(lián)想想的時(shí)候候，我們們不妨走走入聯(lián)想想內(nèi)部，去去看看聯(lián)聯(lián)想的人人力資源源管理。觀念的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變：從從“蠟燭”到“蓄電池池”和每一個(gè)個(gè)企業(yè)的的成長(zhǎng)歷歷史相類類似，聯(lián)聯(lián)想也經(jīng)經(jīng)歷了初初創(chuàng)、成成長(zhǎng)到成成熟幾個(gè)個(gè)階段。在在企業(yè)成成長(zhǎng)過(guò)程程中，隨隨著企業(yè)業(yè)規(guī)模擴(kuò)擴(kuò)大，企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層越來(lái)來(lái)越認(rèn)識(shí)識(shí)到人的的作用。1995年，集團(tuán)“人事部”改名為“人力資源部”，這種改變不僅是名稱變化，更是一種觀念的更新。蔣北麒先先生說(shuō)：“過(guò)去的的人才管管理把人人視作蠟蠟燭，不不停地燃燃燒直至至告別社社會(huì)舞臺(tái)臺(tái)。而現(xiàn)現(xiàn)在，把把人才看看作是資資

37、源，人人好比蓄蓄電池，可可以不斷斷地充電電、放電電。現(xiàn)在在的管理理強(qiáng)調(diào)人人和崗位位適配，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)人才才的二次次開(kāi)發(fā)。對(duì)對(duì)人才的的管理不不僅是讓讓他為企企業(yè)創(chuàng)造造財(cái)富，同同時(shí)也要要讓他尋尋找到最最適合的的崗位，最最大地發(fā)發(fā)揮自身身潛能，體體現(xiàn)個(gè)人人價(jià)值，有有利于自自我成長(zhǎng)長(zhǎng)。”中關(guān)村是是人才爭(zhēng)爭(zhēng)奪“重地”，貝爾爾實(shí)驗(yàn)室室、微軟軟研究院院、IBBM研究究中心等等外資研研發(fā)機(jī)構(gòu)構(gòu)紛紛在在此安營(yíng)營(yíng)扎寨。在在這場(chǎng)人人才搶奪奪戰(zhàn)中，聯(lián)聯(lián)想并不不是被動(dòng)動(dòng)挨打，而而是主動(dòng)動(dòng)迎戰(zhàn)。他他們認(rèn)為為這些跨跨國(guó)公司司的進(jìn)入入，刺激激了中國(guó)國(guó)的人才才市場(chǎng)搞搞活，同同時(shí)也給給國(guó)內(nèi)企企業(yè)提供供了一個(gè)個(gè)更新人人才觀念念，改變變管

38、理機(jī)機(jī)制的學(xué)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)會(huì)。為此此，聯(lián)想想提出了了自己的的嶄新理理論：項(xiàng)項(xiàng)鏈理論論。就是是說(shuō)：人人才競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)不在于于把最大大最好的的珠子買(mǎi)買(mǎi)回，而而是要先先理好自自己的一一條線，形形成完善善的管理理機(jī)制，把把一顆顆顆珍珠串串起來(lái)，串串成一條條精美的的項(xiàng)鏈。而而沒(méi)有這這條線，珠珠子再大大再多還還是一盤(pán)盤(pán)散沙。沒(méi)沒(méi)有好的的管理形形成強(qiáng)有有力的企企業(yè)凝聚聚力，僅僅僅依賴賴高薪也也難留住住人才。在賽馬中中識(shí)別好好馬聯(lián)想為那那些肯努努力、肯肯上進(jìn)并并肯為之之奮斗的的年輕人人提供了了很多機(jī)機(jī)會(huì)。今今天，聯(lián)聯(lián)想集團(tuán)團(tuán)管理層層的平均均年齡只只有311.5歲歲。聯(lián)想想電腦公公司的總總經(jīng)理?xiàng)顥钤獞c、聯(lián)聯(lián)想科技技發(fā)展公公

39、司總經(jīng)經(jīng)理郭為為、聯(lián)想想科技園園區(qū)的總總經(jīng)理陳陳國(guó)棟都是是沒(méi)有超超過(guò)355歲的年年輕人，他他們各自自掌握著著幾個(gè)億億，甚至至幾十億億營(yíng)業(yè)額額的決策策權(quán)。從從19990年起起，聯(lián)想想就開(kāi)始始大量提提拔和使使用年輕輕人，幾幾乎每年年都有數(shù)數(shù)十名年年輕人受受到提拔拔和重用用。聯(lián)想想對(duì)管理理者提出出的口號(hào)號(hào)是：你你不會(huì)授授權(quán)，你你將不會(huì)會(huì)被授權(quán)權(quán)；你不不會(huì)提拔拔人，你你將不被被提拔，從從制度上上保證年年輕人的的脫穎而而出。聯(lián)想啟用用年輕人人采取策策略是“在賽馬馬中識(shí)別別好馬”。這包包括三個(gè)個(gè)方面的的含義：1要有有“賽場(chǎng)”，即為為人才提提供合適適的崗位位；2要有有“跑道”劃分，不不能亂哄哄哄擠作作一團(tuán)，

40、必必須引導(dǎo)導(dǎo)他們有有秩序地地競(jìng)爭(zhēng)；3要制制訂比賽賽規(guī)則，即即建立一一套較為為科學(xué)的的績(jī)效考考核和獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)評(píng)估估系統(tǒng)。媒體評(píng)論論說(shuō)聯(lián)想想“愛(ài)折騰騰”。從19994年年開(kāi)始，每每到新年年度的334月間都都會(huì)進(jìn)行行組織機(jī)機(jī)構(gòu)、業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)的調(diào)整整。在這這些調(diào)整整中，管管理模式式、人員員變動(dòng)都都極大。通通過(guò)“折騰”，聯(lián)想想給員工工提供盡盡可能多多的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，在在工作中中嶄露頭頭角的年年輕人脫脫穎而出出，而那那些固步步自封，跟跟不上時(shí)時(shí)代變化化的人就就會(huì)被淘淘汰這就是是“在賽馬馬中識(shí)別別好馬”。善于學(xué)習(xí)習(xí)者善于于進(jìn)步聯(lián)想創(chuàng)始始人之一一、公司司副總裁裁李勤總總結(jié)自己己時(shí)說(shuō)過(guò)過(guò)一句話話：辦公公司是小小學(xué)畢業(yè)

41、業(yè)教中學(xué)學(xué)。其含含義是：辦企業(yè)業(yè)對(duì)他是是一項(xiàng)全全新的挑挑戰(zhàn)，需需要學(xué)習(xí)習(xí)的知識(shí)識(shí)太多。不不僅是李李勤一個(gè)個(gè)人，不不僅僅是是聯(lián)想一一家企業(yè)業(yè)，可以以說(shuō)中國(guó)國(guó)整個(gè)企企業(yè)界尚尚處于少少年期，需需要學(xué)習(xí)習(xí)的地方方太多，善善于學(xué)習(xí)習(xí)者善于于進(jìn)步。聯(lián)想注重重向世界界知名的的大公司司請(qǐng)教。在在人力資資源管理理上，IIBM、HP等都都是他們們的老師師，和這這些公司司的人力力資源部部保持著著親密的的關(guān)系。同同時(shí)，他他們與國(guó)國(guó)際上一一些知名名的顧問(wèn)問(wèn)咨詢公公司合作作，引入入先進(jìn)的的管理方方法與觀觀念。他他們和CCRG咨咨詢公司司合作，參參照該公公司的“國(guó)際職職位評(píng)估估體系”在聯(lián)想想集團(tuán)開(kāi)開(kāi)展了崗崗位評(píng)估估，統(tǒng)一一

42、工薪項(xiàng)項(xiàng)目，推推行“適才適適崗、適適崗適酬酬”的管理理方針。蔣北麒經(jīng)經(jīng)理介紹紹說(shuō)：“適才適適崗，要要求首先先對(duì)崗位位進(jìn)行分分析評(píng)估估，崗位位職責(zé)明明確并有有量化考考核指標(biāo)標(biāo)；其次次對(duì)員工工的技能能素質(zhì)、心心理素質(zhì)質(zhì)和潛質(zhì)質(zhì)等進(jìn)行行分析。同同時(shí)，還還必須有有一套機(jī)機(jī)制來(lái)保保證適才才適崗。通通過(guò)建立立企業(yè)內(nèi)內(nèi)勞動(dòng)力力市場(chǎng)，通通過(guò)輪崗崗制度，來(lái)來(lái)實(shí)現(xiàn)人人和崗位位的最佳佳配置?！八^輪輪崗，是是指同一一人在同同一崗位位不能呆呆太久，應(yīng)應(yīng)有意識(shí)識(shí)地在集集團(tuán)內(nèi)進(jìn)進(jìn)行崗位位輪換。實(shí)實(shí)行輪崗崗，既有有利個(gè)人人發(fā)掘潛潛能，找找到自己己最適合合的崗位位，亦有有利于工工作的創(chuàng)創(chuàng)造性發(fā)發(fā)揮。通通過(guò)后來(lái)來(lái)者對(duì)前前任工作

43、作的揚(yáng)棄保證該該崗位得得到創(chuàng)新新、進(jìn)步步?！薄靶」舅拘枰P(guān)關(guān)、張、趙趙，大公公司需要要?jiǎng)洹碑?dāng)問(wèn)到什什么人在在聯(lián)想成成長(zhǎng)最快快時(shí)，蔣蔣經(jīng)理的的回答是是首先要要明白聯(lián)聯(lián)想需要要什么樣樣的人。聯(lián)聯(lián)想決策策層一直直關(guān)注領(lǐng)領(lǐng)軍人物物的培養(yǎng)養(yǎng)，柳傳傳志總裁裁曾說(shuō)過(guò)過(guò)：領(lǐng)軍軍人物好好比是11，后面面跟1個(gè)0是10，跟跟2個(gè)0是1000。用一個(gè)不不大確切切的比喻喻：一個(gè)個(gè)剛興起起的小公公司需要要關(guān)羽、張張飛的勇勇猛善斗斗，而一一個(gè)已具具規(guī)模的的企業(yè)更更需要?jiǎng)涞闹松朴糜?。好的的領(lǐng)袖人人物需要要有識(shí)人人的眼光光和培養(yǎng)養(yǎng)人的膽膽略。那么，什什么人更更能獲得得成功？首先他要要具有極極強(qiáng)的上上進(jìn)心。聯(lián)聯(lián)想要

44、培培養(yǎng)的是是更在乎乎舞臺(tái)和和自我表表現(xiàn)機(jī)會(huì)會(huì)的年輕輕人，為為國(guó)家、為為民族富富強(qiáng)把職職業(yè)變成成事業(yè)的的人，純純粹求職職的人在在聯(lián)想沒(méi)沒(méi)有大的的發(fā)展。其次，他他要樂(lè)于于接受新新知識(shí)并并勤于學(xué)學(xué)習(xí)?？瓶萍硷w速速發(fā)展的的今天，知知識(shí)更新新越來(lái)越越快，不不會(huì)學(xué)習(xí)習(xí)者就是是文盲。第三，他他要有對(duì)對(duì)事物的的敏感性性，能預(yù)預(yù)見(jiàn)結(jié)果果，具備備一眼看看到底的的透徹力力（此種種能力更更是智慧慧加經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)）。第四，也也是最重重要是要要有自知知之明，不不要自視視過(guò)高，要要時(shí)時(shí)清清醒意識(shí)識(shí)到公司司及個(gè)人人所處的的位置，知知不足而而后改之之。年輕輕人總有有點(diǎn)自視視過(guò)高，不不能清醒醒評(píng)價(jià)自自己，也也不能充充分領(lǐng)略略別人的的精

45、彩之之處，這這種人往往往不易易進(jìn)步。最后，年年輕人悟悟性要強(qiáng)強(qiáng)，要善善于總結(jié)結(jié)。犯錯(cuò)錯(cuò)誤并不不可怕，可可怕的是是在同一一個(gè)地方方因同一一原因摔摔第二次次。通用電氣氣公司的的組織管管理美國(guó)各大大公司的的企業(yè)管管理體制制從600年代以以后，為為了適應(yīng)應(yīng)技術(shù)進(jìn)進(jìn)步、經(jīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展展和市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的的需要，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)統(tǒng)性和靈靈活性相相結(jié)合、集集權(quán)和分分權(quán)相結(jié)結(jié)合的體體制。到到70年代代中期，美美國(guó)經(jīng)濟(jì)濟(jì)出現(xiàn)停停滯，有有些企業(yè)業(yè)在管理理體制方方面又出出現(xiàn)重新新集權(quán)化化的趨向向。有一一種稱做做“超事業(yè)業(yè)部制”的管理理體制，就就是在企企業(yè)最高高領(lǐng)導(dǎo)之之下、各各個(gè)事業(yè)業(yè)部之上上的一些些統(tǒng)轄事事業(yè)部的的機(jī)構(gòu)就就應(yīng)運(yùn)而

46、而生了。美美國(guó)通用用電氣公公司于119799年1月開(kāi)始始實(shí)行“執(zhí)行部部制”，就是是這種“超事業(yè)業(yè)部”管理體體制的一一種形式式。 1 公公司的基基本情況況美國(guó)通用用電氣公公司是美美國(guó)、也也是世界界上最大大的電器器和電子子設(shè)備制制造公司司，它的的產(chǎn)值占占美國(guó)電電工行業(yè)業(yè)全部產(chǎn)產(chǎn)值的11/4左左右。這這家公司司的電工工產(chǎn)品技技術(shù)比較較成熟，產(chǎn)產(chǎn)品品種種繁多，據(jù)據(jù)稱有225萬(wàn)多多種品種種規(guī)格。它它除了生生產(chǎn)消費(fèi)費(fèi)電器、工工業(yè)電器器設(shè)備外外，還是是一個(gè)巨巨大的軍軍火承包包商，制制造宇宙宙航空儀儀表、噴噴氣飛機(jī)機(jī)引航導(dǎo)導(dǎo)航系統(tǒng)統(tǒng)、多彈彈頭彈道道導(dǎo)彈系系統(tǒng)、雷雷達(dá)和宇宇宙飛行行系統(tǒng)等等。美國(guó)國(guó)工業(yè)業(yè)研究雜雜

47、志舉辦辦的19977年年度一百百種新產(chǎn)產(chǎn)品的評(píng)評(píng)選中，美美國(guó)通用用電氣公公司的新新產(chǎn)品獲獲獎(jiǎng)最多多。聞名名于世的的可載原原子彈和和氫彈頭頭的阿特特拉斯火火箭、雷雷神號(hào)火火箭就是是這家公公司生產(chǎn)產(chǎn)的。這家電氣氣公司是是由老摩摩根在118922年出資資把愛(ài)迪迪生通用用電氣公公司、湯湯姆遜豪斯登登國(guó)際電電氣公司司等三家家公司合合并組成成。在兩兩次世界界大戰(zhàn)中中，這家家公司大大發(fā)戰(zhàn)爭(zhēng)爭(zhēng)財(cái)，獲獲得了迅迅速發(fā)展展。第一一次世界界大戰(zhàn)后后，該公公司在新新興的電電工技術(shù)術(shù)部門(mén)無(wú)線線電方面面居于統(tǒng)統(tǒng)治地位位，19919年年成立了了一個(gè)子子公司，即即美國(guó)無(wú)無(wú)線電公公司，幾幾乎獨(dú)占占了美國(guó)國(guó)的無(wú)線線電工業(yè)業(yè)。第二二

48、次世界界大戰(zhàn)又又使通用用電氣公公司的產(chǎn)產(chǎn)量和利利潤(rùn)額急急劇增長(zhǎng)長(zhǎng)。通用電氣氣公司在在創(chuàng)立后后的800多年中中，以各各種方式式吞并了了國(guó)內(nèi)外外許多企企業(yè)，攫攫取了許許多企業(yè)業(yè)的股份份，19939年年國(guó)內(nèi)所所轄工廠廠只有三三十幾家家，到119477年就增增加到1125家家，19976年年底在國(guó)國(guó)內(nèi)355個(gè)州共共擁有2224家家制造廠廠。在國(guó)國(guó)外，它它逐步合合并了意意大利、法法國(guó)、德德國(guó)、比比利時(shí)、瑞瑞士、英英國(guó)、西西班牙等等國(guó)的電電工企業(yè)業(yè)。19972年年該公司司在國(guó)外外的子公公司計(jì)有有：歐洲洲33家、加加拿大110家、拉拉丁美洲洲24家、亞亞洲111家、澳澳大利亞亞3家、非非洲1家。到到1977

49、6年底底，它在在24個(gè)國(guó)國(guó)家共擁?yè)碛?113家制制造廠，成成為一個(gè)個(gè)龐大的的跨國(guó)公公司。通用電氣氣公司是是摩根財(cái)財(cái)團(tuán)控制制的一家家大工業(yè)業(yè)公司。它它經(jīng)營(yíng)了了幾十年年，攫取取巨額利利潤(rùn)，資資產(chǎn)雄厚厚，規(guī)模模龐大，1976年和1977年在美國(guó)大公司中都是名列第九位。據(jù)1978年5月8日美國(guó)幸福雜志的統(tǒng)計(jì)，美國(guó)通用電氣公司1977年的總資產(chǎn)達(dá)136.96億美元，銷售總額達(dá)175.15億美元，這一年的純利潤(rùn)為10.88億美元，在美國(guó)各大公司中占第五位，職工總?cè)藬?shù)38.4萬(wàn)人。該公司從1956年開(kāi)始建新廠生產(chǎn)導(dǎo)彈，并向外國(guó)提供核武器。例如在日本搞原子能、原子燃料和海軍魚(yú)雷等。1976年與法國(guó)合作研制渦輪

50、飛機(jī)和可以裝備魚(yú)雷潛艇或運(yùn)載火箭的發(fā)動(dòng)機(jī)。在1973年接受美國(guó)軍事訂貨共14.2億美元，在各大公司中居第二位。 2 不不斷改革革管理體體制由于通用用電氣公公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)多樣化化，品種種規(guī)格繁繁雜，市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)激烈，它它在企業(yè)業(yè)組織管管理方面面也積極極從事改改革。550年代代初，該該公司就就完全采采用了“分權(quán)的的事業(yè)部部制”。當(dāng)時(shí)時(shí)，整個(gè)個(gè)公司一一共分為為20個(gè)事事業(yè)部。每每個(gè)事業(yè)業(yè)部各自自獨(dú)立經(jīng)經(jīng)營(yíng)，單單獨(dú)核算算。以后后隨著時(shí)時(shí)間的推推移，企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的需要要，該公公司對(duì)組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)不斷進(jìn)進(jìn)行調(diào)整整。19963年年，當(dāng)波波契(BBoycch)接接任董事事長(zhǎng)時(shí)，公公司的組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)共計(jì)分分為5個(gè)集團(tuán)

51、團(tuán)組、225個(gè)分分部和1110個(gè)個(gè)部門(mén)。當(dāng)當(dāng)時(shí)公司司銷售正正處于停停滯時(shí)期期，五年年內(nèi)銷售售額大約約只有550億美美元。到到19667年以以后，公公司的經(jīng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)增長(zhǎng)迅迅速，幾幾乎每一一個(gè)集團(tuán)團(tuán)組的銷銷售額都都達(dá)166億美元元。波契契認(rèn)為業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)大大之后，原原有的組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)已不能能適應(yīng)。于于是把55個(gè)集團(tuán)團(tuán)組擴(kuò)充充到100個(gè)，把把25個(gè)分分部擴(kuò)充充到500個(gè)，1110個(gè)部部門(mén)擴(kuò)充充到1770個(gè)。他他還改組組了領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的的成員，指指派了88個(gè)新的的集團(tuán)總總經(jīng)理、33個(gè)分部經(jīng)理和100個(gè)新的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)。同時(shí)還成立了由5人組成的董事會(huì)，他們的職責(zé)是監(jiān)督整個(gè)公司，并為公司制定比較長(zhǎng)期的基本戰(zhàn)略。

52、3 新新措施戰(zhàn)略略事業(yè)單單位在60年年代末，通通用電氣氣公司在在市場(chǎng)上上遇到威威斯汀豪豪斯電氣氣公司的的激烈競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)，公公司財(cái)政政一直在在赤字上上搖擺。公公司的最最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)為力挽挽危機(jī)，于于19771年在在企業(yè)管管理體制制上采取取了一種種新的戰(zhàn)戰(zhàn)略性措措施，即即在事業(yè)業(yè)部?jī)?nèi)設(shè)設(shè)立“戰(zhàn)略事事業(yè)單位位”。這種種“戰(zhàn)略事事業(yè)單位位”是獨(dú)立立的組織織部門(mén)，可可以在事事業(yè)部?jī)?nèi)內(nèi)有選擇擇地對(duì)某某些產(chǎn)品品進(jìn)行單單獨(dú)管理理，以便便事業(yè)部部將人力力物力能能夠機(jī)動(dòng)動(dòng)有效地地集中分分配使用用，對(duì)各各種產(chǎn)品品、銷售售、設(shè)備備和組織織編制出出嚴(yán)密的的有預(yù)見(jiàn)見(jiàn)性的戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)劃劃。這種種“戰(zhàn)略事事業(yè)單位位”可以和和集團(tuán)組組相平

53、；也可以以相當(dāng)于于分部的的水平，例例如醫(yī)療療系統(tǒng)、裝裝置組成成部份和和化學(xué)與與冶金等等；還有有些是相相當(dāng)于部部門(mén)的水水平如碳碳化鎢工工具和工工程用塑塑料。通通用電氣氣公司的的領(lǐng)導(dǎo)集集團(tuán)很重重視建立立“戰(zhàn)略事事業(yè)單位位”，認(rèn)為為它是“十分有有意義的的步驟”，對(duì)公公司的發(fā)發(fā)展是一一個(gè)“重要的的途徑”，19771年，該該公司在在銷售額額和利潤(rùn)潤(rùn)額方面面都創(chuàng)出出了紀(jì)錄錄。從該該公司660年代代到700年代中中迅速發(fā)發(fā)展的情情況看，這這項(xiàng)措施施確乎也也起了不不少作用用。從119666年到19976年年的111年中，通通用電氣氣公司的的銷售額額增長(zhǎng)了了一倍，由由71.77億億美元增增加到1156.97億億

54、美元；純利潤(rùn)潤(rùn)由3.39億億美元增增加到99.311億美元元。同時(shí)時(shí)期內(nèi)的的固定資資產(chǎn)總額額由277.577億美元元上升到到69.55億億美元。 4 重重新集權(quán)權(quán)化執(zhí)行部部制 70年年代中期期，美國(guó)國(guó)經(jīng)濟(jì)又又出現(xiàn)停停滯，通通用電氣氣公司于于19772年接接任為董董事長(zhǎng)的的瓊斯(Jonnes)，擔(dān)心心到800年代可可能會(huì)出出現(xiàn)比較較長(zhǎng)期的的經(jīng)濟(jì)不不景氣，到到19777年底底他又進(jìn)進(jìn)一步改改組公司司的管理理體制，從從19778年1月實(shí)行行“執(zhí)行部部制”，也就就是“超事業(yè)業(yè)部制”。這種種體制就就是在各各個(gè)事業(yè)業(yè)部上再再建立一一些“超事業(yè)業(yè)部”，來(lái)統(tǒng)統(tǒng)轄和協(xié)協(xié)調(diào)各事事業(yè)部的的活動(dòng)，也也就是在在事業(yè)部部

55、的上面面又多了了一級(jí)管管理。這這樣，一一方面使使最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)構(gòu)可以減減輕日常常事務(wù)工工作，便便于集中中力量掌掌握有關(guān)關(guān)企業(yè)發(fā)發(fā)展的決決策性戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)劃劃；一方方面也增增強(qiáng)了企企業(yè)的靈靈活性。在在改組后后的體制制中，董董事長(zhǎng)瓊瓊斯和兩兩名副董董事長(zhǎng)組組成最高高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)機(jī)構(gòu)執(zhí)行行局，專專管長(zhǎng)期期戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃，負(fù)負(fù)責(zé)和政政府打交交道，以以及研究究稅制等等問(wèn)題。執(zhí)執(zhí)行局下下面設(shè)55個(gè)“執(zhí)行部部”(即“超事業(yè)業(yè)部”，包括括消費(fèi)類類產(chǎn)品服服務(wù)執(zhí)行行部、工工業(yè)產(chǎn)品品零件執(zhí)執(zhí)行部、電電力設(shè)備備執(zhí)行部部、國(guó)際際執(zhí)行部部、技術(shù)術(shù)設(shè)備材材料執(zhí)行行部)，每個(gè)個(gè)執(zhí)行部部由一名名副總經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)責(zé)。執(zhí)行行部下共共設(shè)有99個(gè)總部

56、部(集團(tuán))，50個(gè)事事業(yè)部，49個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場(chǎng)、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)報(bào)告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報(bào)告就行了。這5個(gè)執(zhí)行部加上其他國(guó)際公司，分別由兩位副董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)。此外，財(cái)務(wù)、人事和法律3個(gè)參謀部門(mén)直接由董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)。 5 建建立網(wǎng)絡(luò)絡(luò)系統(tǒng)通用電氣氣公司在在企業(yè)管管理中廣廣泛應(yīng)用用電子計(jì)計(jì)算機(jī)后后，建立立了一個(gè)個(gè)網(wǎng)絡(luò)系系統(tǒng)，大大大加速速了工作作效率。這這個(gè)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)系統(tǒng)把把分布在在49個(gè)州州的655個(gè)銷售售部門(mén)、分分布在111個(gè)州州的188個(gè)產(chǎn)品品倉(cāng)庫(kù)，以以及分布布在211個(gè)州的的40個(gè)制制造部門(mén)門(mén)(共53個(gè)制制造廠)統(tǒng)統(tǒng)連連

57、接起來(lái)來(lái)。在顧顧客打電電話來(lái)訂訂貨時(shí)，銷銷售人員員就把數(shù)數(shù)據(jù)輸入入這個(gè)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)統(tǒng)，它就就自動(dòng)進(jìn)進(jìn)行下一一系列工工作：如如查詢顧顧客的信信用狀況況，并查查詢?cè)诰途徒膫}(cāng)倉(cāng)庫(kù)有無(wú)無(wú)這種產(chǎn)產(chǎn)品的存存貨，在在這兩點(diǎn)點(diǎn)得到肯肯定的回回答以后后，這個(gè)個(gè)網(wǎng)絡(luò)系系統(tǒng)就同同時(shí)辦理理接受訂訂貨、開(kāi)開(kāi)發(fā)票、登登記倉(cāng)庫(kù)庫(kù)帳目，如如果必要要，還同同時(shí)向工工廠發(fā)出出補(bǔ)充倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)存貨貨的生產(chǎn)產(chǎn)調(diào)度命命令，然然后通知知銷售人人員顧客客所需貨貨物已經(jīng)經(jīng)發(fā)貨。這這全部過(guò)過(guò)程在不不到155秒種的的時(shí)間內(nèi)內(nèi)即可完完成。還還有一點(diǎn)點(diǎn)值得注注意的是是，除了了辦事速速度快以以外，這這個(gè)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)系統(tǒng)實(shí)實(shí)際上已已把銷售售、存貨貨管理、生生產(chǎn)調(diào)度

58、度等不同同的職能能結(jié)合在在一起了了。 6 科科研組織織體制同樣，美美國(guó)通用用電氣公公司也非非常重視視科研工工作，而而且已有有悠久的的歷史。從從公司成成立后的的第二年年，就有有一位德德國(guó)青年年數(shù)學(xué)家家斯坦梅梅茲搞科科研工作作，19900年年即成立立實(shí)驗(yàn)室室。據(jù)119700年美美國(guó)工業(yè)業(yè)研究所所報(bào)道道，該公公司共有有2077個(gè)研究究部門(mén)，其其中包括括一個(gè)研研究與發(fā)發(fā)展中心心，2006個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品研究究部門(mén)。共共有科研研人員117，2000余人，占占公司職職工總?cè)巳藬?shù)的44%。 19973年年通用電電氣公司司共有331，0000名獲得得技術(shù)學(xué)學(xué)位的專專業(yè)人員員，其中中半數(shù)以以上從事事研究與與發(fā)展工工作。

59、119722年，公公司科研研總費(fèi)用用超過(guò)88億美元元，其中中3億美元元由本公公司承擔(dān)擔(dān)，5億美元元主要用用于和美美國(guó)政府府訂立合合同的研研究與發(fā)發(fā)展工作作上。通用電氣氣公司的的科研工工作分為為基礎(chǔ)理理論和應(yīng)應(yīng)用研究究?jī)蓚€(gè)方方面。它它的研究究與發(fā)展展中心從從事于這這兩方面面的工作作，而著著重于基基礎(chǔ)理論論研究，為為全公司司服務(wù)，同同時(shí)對(duì)各各行業(yè)共共性的一一些課題題進(jìn)行聯(lián)聯(lián)合研究究。這個(gè)個(gè)研究與與發(fā)展中中心的前前身是該該公司在在19000年成成立的一一個(gè)實(shí)驗(yàn)驗(yàn)室，也也是美國(guó)國(guó)從事基基礎(chǔ)研究究的第一一家工業(yè)業(yè)實(shí)驗(yàn)室室。它的的創(chuàng)始人人是美國(guó)國(guó)麻省理理工學(xué)院院的一位位青年化化學(xué)家懷懷特納和和通用電電氣公

60、司司的兩名名技術(shù)人人員。這這個(gè)實(shí)驗(yàn)驗(yàn)室的早早期研究究工作主主要是在在電燈泡泡、X射線管管、閘流流管及有有關(guān)的化化學(xué)、冶冶金方面面進(jìn)行基基礎(chǔ)研究究。在兩兩次世界界大戰(zhàn)中中，這個(gè)個(gè)研究實(shí)實(shí)驗(yàn)室研研究戰(zhàn)爭(zhēng)爭(zhēng)中使用用的通訊訊和雷達(dá)達(dá)裝置。第第二次世世界大戰(zhàn)戰(zhàn)末期，研研究實(shí)驗(yàn)驗(yàn)室的研研究人員員擴(kuò)充到到6000多人。119688年，這這個(gè)研究究實(shí)驗(yàn)室室正式命命名為研研究與發(fā)發(fā)展中心心，到119733年共有有工作人人員177，0000人，其其中3225人是是物理學(xué)學(xué)博士。目目前，由由公司的的一名副副總經(jīng)理理兼任研研究與發(fā)發(fā)展中心心的主任任。這個(gè)個(gè)研究與與發(fā)展中中心下面面設(shè)兩個(gè)個(gè)研究部部：即材材料學(xué)與與工程部