合理的薪酬制度

1、什么是合合理的薪薪酬制度度？ 針對個個人對公公司所創(chuàng)創(chuàng)造的貢貢獻給予予差別化化的對價價報酬，才才是真正正合理的的薪酬制制度。要達到報報酬合理理的境界界，必須須考慮三三個公平平，分別別是外部部公平、內(nèi)內(nèi)部公平平與個別別公平。外外部公平平是指公公司員工工的薪資資水準(zhǔn)需需在外部部市場中中具一定定程度之之競爭力力；個別別公平則則是員工工個人的的個別表表現(xiàn)應(yīng)反反映在報報酬（或或?qū)r）上上；而所所謂的內(nèi)內(nèi)部公平平則指公公司內(nèi)部部應(yīng)有一一套公正正客觀以以衡量薪薪資差異異的準(zhǔn)則則。美式薪資資設(shè)計體體系較為為合理個人及公公司效能能 年功報報酬制的的基本精精神既與與現(xiàn)行環(huán)環(huán)境的變變化出現(xiàn)現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)現(xiàn)象，形形式的公公

2、平顯然然已無法法滿足公公司與員員工個人人，美式式薪資設(shè)設(shè)計體系系下的職職位價值值報酬制制（ ）則則提供了了較為合合理的設(shè)設(shè)計精神神與解決決方法。 職位價價值報酬酬制將法法令上所所稱的“對價”做了更更精辟合合理的解解釋，亦亦即依據(jù)據(jù)個人對對于組織織貢獻之之多寡，而而給予“相對的的”報酬；員工不不再僅以以形式上上的職等等晉升為為目標(biāo)，而而改以提提升自我我職能或或職位價價值為努努力方向向，自然然可使公公司逐漸漸導(dǎo)向重重視績效效、重視視訓(xùn)練與與自我發(fā)發(fā)展的組組織文化化，對于于維持公公司競爭爭力亦有有其正面面的效果果及意義義。 在年功功報酬制制中，如如單純僅僅以服務(wù)務(wù)年資多多寡為決決定薪資資數(shù)的單單一因

3、子子，不免免過于簡簡陋而顯顯得無制制度；如如以個人人職等高高低為核核定薪資資高低之之依據(jù)，則則僅能以以強制且且僵化的的晉升年年資規(guī)定定做為篩篩選的前前置條件件，到最最后往往往是單一一的考績績分?jǐn)?shù)，甚甚至僅是是欲晉升升者給予予評核員員的主觀觀印象，而而間接影影響了個個人的報報酬。但但在職位位價值報報酬制中中，則發(fā)發(fā)展出了了職位分分析、職職位評價價、職位位比對等等一連串串客觀的的流程理理論，透透過一層層一層歸歸納分析析的科學(xué)學(xué)方法，篩篩選比對對出各職職位價值值“相對排排序”的結(jié)果果，并以以此為基基準(zhǔn)，配配合外部部同業(yè)薪薪資市場場調(diào)查及及公司內(nèi)內(nèi)部薪資資策略，訂訂定出各各職位應(yīng)應(yīng)有的相相對報酬酬。如

4、何看待待自己的的薪資？ 按照前前述流程程找出每每一位員員工的薪薪資水準(zhǔn)準(zhǔn)定位后后，或許許有人因因職位價價值（貢貢獻度）高高于薪資資報酬而而大幅調(diào)調(diào)薪；反反之亦可可能調(diào)薪薪幅度相相對較差差，或甚甚至不予予調(diào)薪。面面對這樣樣薪資差差異化的的結(jié)果，個個人工作作心態(tài)上上的調(diào)整整亦成為為一項重重要的學(xué)學(xué)習(xí)課題題。 對于安安逸于同同一公司司、同一一單位，甚甚至同一一工作內(nèi)內(nèi)容的員員工而言言，應(yīng)該該要開始始省思：一個人人在同一一公司內(nèi)內(nèi)的個人人職等高高低，并并不代表表他的價價值（或或競爭力力），個個人真正正的價值值或競爭爭優(yōu)勢，是是在于他他是否有有充足的的工作能能力，這這包括個個人潛在在職能的的發(fā)揮、專專業(yè)

5、能力力的展現(xiàn)現(xiàn)等，就就像中華華隊的兩兩位明星星球員，他他們所靠靠的不是是打球的的資歷深深淺，而而是球技技的充分分展現(xiàn)。相相同地，每每個人均均有其工工作潛能能之上限限，依據(jù)據(jù)個人能能力發(fā)揮揮的高低低從事（或或安排）適適合該程程度的工工作、并并對應(yīng)地地獲致（或或給予）適適合該程程度的薪薪酬，是是最符合合經(jīng)濟學(xué)學(xué)原理所所指的最最適解。在這個快快速變化化、稍不不小心就就淪為失失敗者的的年代中中，我們們都應(yīng)該該要有這這樣的體體認與覺覺悟，當(dāng)當(dāng)公司與與個人相相互間的的裁汰機機制（公公司可裁裁汰不適適任員工工，相同同地，好好的員工工也可以以放棄公公司）愈愈顯平常常的時候候，我們們不能再再期望公公司與員員工間

6、的的關(guān)系是是類似父父母與子子女間那那種不求求回報的的模式，公公司要能能合理、有有效地分分配資源源，才能能有助于于公司整整體競爭爭力之提提升，公公司表現(xiàn)現(xiàn)好，員員工薪資資福利自自然不差差，如此此的良性性循環(huán)模模式，才才是雙贏贏的局面面。所以以，個人人如有能能力可晉晉升至高高一等的的職位，應(yīng)應(yīng)以發(fā)揮揮、擴充充自我職職能為努努力目標(biāo)標(biāo)；如果果個人能能力有限限，則應(yīng)應(yīng)以在原原職位內(nèi)內(nèi)繳出漂漂亮的工工作成績績單為努努力目標(biāo)標(biāo)，而不不應(yīng)僅是是一味抱抱怨或比比較薪資資差異的的結(jié)果，只只要個人人努力展展現(xiàn)能力力，現(xiàn)實實的環(huán)境境自然會會把每個個人放在在應(yīng)放的的位置。你要的是是形式公公平，還還是實質(zhì)質(zhì)公平？ 對公

7、司司而言，年年功報酬酬制是不不問貢獻獻的大鍋鍋飯式獎獎酬制度度；職位位價值報報酬制則則是按照照貢獻多多寡，合合理地將將資源做做差異性性分配的的獎酬制制度。對對個人而而言，年年功報酬酬制是用用時間換換得報酬酬，而讓讓你忽略略了要去去檢視自自我價值值；職位位價值報報酬制則則是用能能力換得得報酬，讓讓你面對對、了解解自我價價值的高高低并尋尋求真正正的努力力目標(biāo)。不不管是公公司的決決策者或或是員工工個人，你你要的僅僅是形式式的公平平，還是是希望獲獲得實質(zhì)質(zhì)的公平平？我想想大家的的心理都都有個底底了吧！合理的薪薪酬制度度必須體體現(xiàn)在有有效上提供有競競爭力的的薪酬 為員工工提供有有競爭力力的薪酬酬，使他他

8、們一進進門便珍珍惜這份份工作，竭竭盡全力力，把自自己的本本領(lǐng)都使使出來。支支付最高高工資的的企業(yè)最最能吸引引并且留留住人才才，尤其其是那些些出類拔拔萃的員員工。對對于行業(yè)業(yè)內(nèi)的領(lǐng)領(lǐng)先公司司，尤其其必要。較較高的報報酬會帶帶來更高高的滿意意度，與與之俱來來的還有有較低的的離職率率。一個個結(jié)構(gòu)合合理、管管理良好好的績效效付酬制制度，應(yīng)應(yīng)能留住住優(yōu)秀的的員工，淘淘汰表現(xiàn)現(xiàn)較差的的員工，即即使這要要求公司司付出可可觀的重重置成本本。除此此之外，企企業(yè)組織織還必須須獎勵員員工，因因為這會會使他們們以更高高的忠誠誠度和更更好的績績效為企企業(yè)服務(wù)務(wù)。 為了保證證提供有有競爭力力的薪酬酬，企業(yè)業(yè)應(yīng)借助助顧問公

9、公司的薪薪資調(diào)查查和幫助助，保證證自己的的薪資在在市場中中保持競競爭力。重視內(nèi)在在報酬 實際上上，報酬酬可以劃劃分為兩兩類：外外在的與與內(nèi)在的的。外在在報酬主主要指：組織提提供的金金錢、津津貼和晉晉升機會會，以及及來自于于同事和和上級的的認同。而而內(nèi)在報報酬（ ），它它是基于于工作任任務(wù)本身身的報酬酬，如對對工作的的勝任感感、成就就感、責(zé)責(zé)任感、受受重視、有有影響力力、個人人成長和和富有價價值的貢貢獻等。事事實上，對對于知識識型的員員工，內(nèi)內(nèi)在報酬酬和員工工的工作作滿意感感有相當(dāng)當(dāng)之大的的關(guān)系。因因此，企企業(yè)組織織可以通通過工作作制度、員員工影響響力、人人力資本本流動政政策來執(zhí)執(zhí)行內(nèi)在在報酬，

10、讓讓員工從從工作本本身中得得到最大大的滿足足。這樣樣，企業(yè)業(yè)減少了了對好的的薪資制制度的依依賴，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)而滿足足和推動動員工，使使員工更更多地依依靠內(nèi)在在激勵，也也使企業(yè)業(yè)從僅靠靠金錢激激勵員工工，加薪薪再加薪薪的循環(huán)環(huán)中擺脫脫出來。實行基于于技能的的工資 基于個個人或技技能的評評估制度度以雇員員的能力力為基礎(chǔ)礎(chǔ)確定其其薪水，工工資標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)由技能能最低直直到最高高劃分出出不同級級別?；诩寄苣艿闹贫榷饶茉谡{(diào)調(diào)換崗位位和引入入新技術(shù)術(shù)方面帶帶來較大大的靈活活性，當(dāng)當(dāng)員工證證明自己己能夠勝勝任更高高一級工工作時，他他們所獲獲的報酬酬也會順順理成章章地提高高。此外外，基于于技能的的薪資制制度還改改變了管

11、管理的導(dǎo)導(dǎo)向，實實行按技技能付酬酬后，管管理的重重點不再再是限制制任務(wù)指指派使其其與崗位位級別一一致，相相反，最最大限度度地利用用員工已已有技能能將成為為新的著著重點。這這種評估估制度最最大的好好處是能能傳遞信信息使員員工關(guān)注注自身的的發(fā)展。 該制度用用來考核核研發(fā)機機構(gòu)人員員和其他他專業(yè)技技術(shù)人員員很有效效，運用用該制度度可以在在一定程程度上鼓鼓勵優(yōu)秀秀的專業(yè)業(yè)人才安安心本職職工作，而而不致去去謀求報報酬雖高高但不擅擅長的管管理崗位位，從而而組織也也降低了了失去優(yōu)優(yōu)秀技術(shù)術(shù)專家、接接受不良良管理者者的風(fēng)險險。增強溝通通交流 現(xiàn)在，許許多公司司采用秘秘密工資資制。提提薪或獎獎金發(fā)放放的不公公開

12、，使使得員工工很難判判斷在報報酬與績績效之間間是否存存在著聯(lián)聯(lián)系。還還有，信信任問題題也一樣樣的存在在。人們們既看不不到別人人的報酬酬也不了了解自己己對公司司的貢獻獻價值的的傾向，自自然會削削弱這些些制度的的激勵和和滿足功功能，一一種封閉閉式制度度會傷害害人們平平等的感感覺。而而平等，是是實現(xiàn)報報酬制度度滿足與與激勵機機制的重重要成分分之一。 對于通通過努力力來獲得得報酬的的員工來來說，要要必須讓讓他們相相信與付付出相應(yīng)應(yīng)的報酬酬一定會會隨之而而來。如如果組織織未能建建立信任任和可信信度，那那么，員員工對于于報酬制制度的信信任感也也將受損損。因此，管管理層與與員工通通過相互互交流溝溝通各自自的

13、意圖圖，開放放相關(guān)的的薪資信信息，如如：報酬酬的變動動幅度、平平均業(yè)績績增加和和獲得獎獎金的員員工等，可可使報酬酬制度變變得更有有效。對個人績績效薪酬酬制度的的質(zhì)疑個人績效效薪酬制制度：金金玉其外外，敗絮絮其中 雖然個個人績效效薪酬制制度日益益普遍，各各類企業(yè)業(yè)躍躍欲欲試，大大有星火火燎原之之勢，但但我們不不得不看看到，個個人績效效工資同同樣存在在許多不不足，帶帶來了許許多問題題。首先先，個人人績效薪薪酬制度度內(nèi)含的的假設(shè)是是人的業(yè)業(yè)績評估估可以脫脫離他所所工作的的公司體體制。然然而我們們知道事事實并不不是這樣樣。很顯顯然，多多數(shù)問題題存在于于公司的的體制內(nèi)內(nèi)，很少少是由個個體引發(fā)發(fā)的。其其次

14、，這這種薪酬酬制度不不承認對對業(yè)績的的看法也也存在變變異。你你同樣的的行為，換換了一位位新經(jīng)理理后，一一夜之間間你從“最好的的”變?yōu)椤安辉趺疵礃印薄＿@是是你的行行為產(chǎn)生生了那么么大的變變化還是是經(jīng)理的的看法不不同？最最后，也也是最為為致命的的是，它它沒有關(guān)關(guān)注合作作的極端端重要性性，有損損于企業(yè)業(yè)一直倡倡導(dǎo)的團團隊精神神，鼓勵勵員工注注重短期期效益。同同時，由由于績效效評價的的指標(biāo)不不可能全全部量化化，指標(biāo)標(biāo)設(shè)計不不可能完完全與企企業(yè)實際際吻合，有有時評價價標(biāo)準(zhǔn)相相當(dāng)模糊糊，帶有有很大的的主觀色色彩。因因此，使使得員工工有機會會通過政政治技巧巧以及逢逢迎的個個性去換換取薪酬酬，而不不是用工工作

15、績效效去贏得得薪酬。即即使指標(biāo)標(biāo)體系設(shè)設(shè)計得再再完美，由由于存在在這種可可能性，使使得表面面上的績績效考評評的公平平性在操操作中大大打折扣扣，從而而產(chǎn)生每每個人都都不高興興的令人人遺憾的的結(jié)果，激激勵員工工的效果果幾近喪喪失殆盡盡。 個人績績效薪酬酬制度的的這些不不足導(dǎo)致致士氣削削弱，其其原因主主要體現(xiàn)現(xiàn)在個個方面： 其一，類類別劃分分：員工工被評為為第一類類、第二二類、第第三類直至至有些人人名列最最后。 其二，等等級劃分分：許多多公司制制定等級級劃分制制度，經(jīng)經(jīng)理據(jù)此此把員工工分為三三六九等等。有些些人被評評為“非常好好”，有些些人為“較好”，有些些人為“非常差差”，其他他人則為為“滿意”或

16、“不夠滿滿意”，還有有些人甚甚至為“這里少少有”等。每每一級有有多少人人都有成成文或不不成文的的規(guī)定。規(guī)規(guī)定人數(shù)數(shù)是為了了避免“向上爬爬”，而這這正是經(jīng)經(jīng)理們在在保持他他負責(zé)的的部門的的士氣時時不可避避免的結(jié)結(jié)果。 其三，強強制分配配：根據(jù)據(jù)所觀察察到的業(yè)業(yè)績，人人們被分分入不同同的小組組中去，每每個小組組的工資資都有不不同的增增長幅度度。某個個百分比比率的人人增長幅幅度最大大，另百百分之幾幾的人增增長幅度度次之，依依此類推推。工資資增長幅幅度形成成一鐘形形曲線。有有些人工工資增長長多，有有些人工工資增長長少。 這三個個致命因因素帶來來了人為為問題，這這三點都都要求只只有幾個個人是優(yōu)優(yōu)勝者，這

17、這對合作作起的是是破壞作作用。為為什么讓讓你處于于較低的的位置而而幫助他他人成為為勝者？小組中中總有失失敗者，這這是無法法擺脫的的困境。 人們之之所以迷迷戀個人人績效工工資，不不僅是因因為他們們相信如如果不獎獎勵個人人工作成成績的話話，人們們就不會會有效地地工作；而且，還還因為他他們認為為解決組組織問題題的手段段主要是是調(diào)整薪薪酬和評評價方案案。走出認識識誤區(qū)的的深淵 拋棄神神話的夢夢幻 其實，對對于個人人績效薪薪酬制度度的迷戀戀，關(guān)鍵鍵還在于于人們存存在許多多的認識識誤區(qū)，從從而將個個人績效效這把“雙面刃刃的利劍劍”完全神神話，成成了人們們眼中戰(zhàn)戰(zhàn)無不勝勝的“尚方寶寶劍”。通常人們們有以下下

18、幾個危危險的概概念誤區(qū)區(qū)： 、把把工資率率混同于于人工成成本 其實，他他們不是是一回事事，對他他們的混混淆會導(dǎo)導(dǎo)致許多多管理失失誤。工工資率是是按時間間分配的的正常工工資，人人工成本本是對公公司付給給其雇員員的薪資資額與雇雇員的生生產(chǎn)產(chǎn)量量的比值值，也就就是說，人人工成本本是生產(chǎn)產(chǎn)單位產(chǎn)產(chǎn)品公司司支付給給雇員的的工資。因因此，盡盡管美國國工廠工工人的工工資可能能是每小小時美元，而而中國工工人的工工資可能能是每小小時美美元，工工資率有有顯著差差別，但但是這些些工人的的相對成成本會表表現(xiàn)為在在同時期期生產(chǎn)出出多少部部件，人人工成本本并不一一定有顯顯著的差差別。 、強強調(diào)通過過降低工工資率來來降低人

19、人工成本本 需要清清醒認識識的是，人人工成本本不只是是工資率率的單變變函數(shù)，而而是工資資率與生生產(chǎn)率兩兩個因變變量共同同決定的的函數(shù)。要要降低人人工成本本，必須須同時考考慮工資資率與生生產(chǎn)率兩兩個比率率。如果果偏頗地地僅考慮慮工資率率，有可可能適得得其反。因因為在降降低工資資率的同同時，工工人的生生產(chǎn)和創(chuàng)創(chuàng)新積極極性遭到到損傷，極極有可能能引起員員工的不不滿及抵抵觸情緒緒，存在在潛在的的消極怠怠工現(xiàn)象象，降低低了勞動動生產(chǎn)率率，從而而實際上上增加了了人工成成本。 、人人工成本本占總成成本的比比例很大大 這是事事實，但但不是在在任何時時候、任任何場合合都是“放之四四海而皆皆準(zhǔn)的真真理”。在不不同

20、的行行業(yè)和企企業(yè)，人人工成本本占總成成本的比比例大不不相同。高高新技術(shù)術(shù)企業(yè)，人人工成本本占總成成本的比比重應(yīng)該該比制造造業(yè)大得得多。但但實際上上，并不不能簡單單地把人人工成本本視為成成本因素素。人工工成本只只是最有有直接延延展性的的支出，它它的收益益與支出出的比例例與彈性性有時是是相當(dāng)驚驚人的。 、低低人工成成本是一一種持久久而有效效的競爭爭武器 實際上上，人工工成本也也許是最最不可靠靠和最不不易保持持的競爭爭優(yōu)勢。古古語有云云：“人往高高處走，水水往低處處流”，一旦旦有更好好的機會會，就很很容易“人心思思變”，長期期積累的的人才競競爭優(yōu)勢勢稍有不不慎，便便會一夜夜之間轟轟然坍塌塌，企業(yè)業(yè)發(fā)

21、展處處于極為為不利的的尷尬困困境。更更好的競競爭優(yōu)勢勢來自于于質(zhì)量、客客戶服務(wù)務(wù)、產(chǎn)品品、流程程、服務(wù)務(wù)創(chuàng)新或或者在技技術(shù)上領(lǐng)領(lǐng)先。當(dāng)當(dāng)然，具具備這些些競爭優(yōu)優(yōu)勢需要要長期不不斷的積積累和強強化，比比光削減減成本要要困難得得多。 、個個人獎勵勵工資能能改進工工作績效效事實上，個個人獎勵勵工資從從短期來來看，的的確能改改進部分分績效；但從長長期來看看，它會會極大地地破壞個個人和組組織兩方方面的績績效。許許多研究究和調(diào)查查結(jié)果有有力地證證明，這這種獎勵勵方式破破壞團隊隊精神，鼓鼓勵短期期行為，使使人們相相信工資資與績效效完全沒沒有關(guān)系系，而于于是否擁擁有正確確的人際際關(guān)系以以及逢迎迎的個性性相關(guān)。

22、 、人人們?yōu)榻鸾疱X而工工作 從某種種程度上上來講，人人們?yōu)榱肆司S持生生存和更更好的物物質(zhì)生活活，的確確在為金金錢而工工作，但但是他們們更為生生命的價價值而工工作。事事實上，他他們希望望通過工工作能發(fā)發(fā)揮自己己的最大大潛能，使使自己的的能力得得到充分分展現(xiàn)和和承認，從從他們的的每一次次成功中中體現(xiàn)自自身的價價值。他他們渴望望從工作作中得到到樂趣和和享受，而而不只是是為了賺賺取更多多的工資資。無視視這個事事實的企企業(yè)，把把員工看看成是“金錢的的奴隸”，實際際上是在在賄賂其其員工，將將員工的的忠誠度度和奉獻獻精神逐逐漸抹殺殺殆盡，企企業(yè)將為為此付出出沉重的的代價。關(guān)注系統(tǒng)統(tǒng) 整體體優(yōu)化才才是根本本

23、公司行行為的得得失在很很大程度度上取決決于員工工工作所所在的系系統(tǒng)，包包括政策策、步驟驟、程序序、培訓(xùn)訓(xùn)、裝備備、指導(dǎo)導(dǎo)和材料料等。這這些因素素強有力力地影響響著員工工工作的的好壞程程度。個個人的技技能、能能力和動動機固然然重要，但但與這些些因素相相比，其其作用是是很小的的。因而而，當(dāng)問問題產(chǎn)生生時，更更有效的的辦法是是首先將將注意力力集中在在系統(tǒng)的的其它部部分上，即即“檢查過過程而不不是責(zé)備備個人”。我們們應(yīng)該問問“過程為為什么會會產(chǎn)生這這個問題題呢？”不要再再浪費時時間去檢檢查是誰誰該對問問題負責(zé)責(zé)，而是是去檢查查他們?nèi)缛绾稳ジ母淖儸F(xiàn)有有的程序序和方法法來防止止這類問問題的再再度發(fā)生生。這

24、種種做法將將改變管管理者的的生活，也也改變了了整個組組織部門門的氣氛氛，使員員工處在在一個舒舒心的工工作環(huán)境境，極大大地激勵勵了員工工的工作作積極性性和創(chuàng)新新性，將將極大地地提高公公司的整整體績效效。轉(zhuǎn)換換視角，關(guān)關(guān)注系統(tǒng)統(tǒng)，竟然然收到如如此神功功奇效，原原來世界界可以更更美的！約瑟夫居蘭博博士的研研究發(fā)現(xiàn)現(xiàn)即使員員工能夠夠盡力地地做好他他自己的的工作，也也只能解解決的問問題。大大部分問問題出在在系統(tǒng)的的過程、方方法、機機制、政政策等環(huán)環(huán)節(jié)上，這這些問題題只能通通過有效效的管理理來解決決。但是是，這是是否意味味著，同同樣作為為個人的的管理者者必須對對那的問問題負責(zé)責(zé)？這同同樣是個個陷阱。我我們

25、必須須摒棄將將責(zé)任歸歸咎于離離問題最最近的個個人的思思維定勢勢。高層層和中層層管理者者應(yīng)該了了解限制制他們行行為的各各種因素素，比如如辦法、政政策、制制度、無無法說出出的禁忌忌、個人人經(jīng)驗對對決策的的影響以以及他們們的態(tài)度度等，然然后一起起來改革革所有應(yīng)應(yīng)該改革革的東西西，只有有這樣才才能解決決的問題題。 所以說說，批評評某個人人對公司司發(fā)展來來說是下下策，公公司發(fā)展展的最大大機會、最最大動力力在于改改革工作作程序。在現(xiàn)行的的定薪方方法中，認認定的前前提是只只有通過過獎勵和和懲罰才才能使人人們更好好的工作作，個人人的貢獻獻是判定定它成功功與否的的最大因因素。其其實，如如前所述述，人們們的內(nèi)在在

26、動機遠遠比經(jīng)濟濟獎懲方方法有效效得多，公公司業(yè)績績極大地地為人們們之間的的相互合合作程度度所影響響。 在以傭傭金支付付報酬的的公司中中，忽視視了團體體銷售、策策略性銷銷售和顧顧客研究究。每個個銷售人人員是一一個獨立立的利益益中心，與與公司的的其它部部分沒有有關(guān)系。消消除傭金金差別，采采用有效效的管理理，公司司依然可可以取得得驕人的的銷售業(yè)業(yè)績。個個人成績績獎是職職能部門門與業(yè)務(wù)務(wù)部門之之間存在在的主要要障礙。如如果你花花費時間間卻得不不到紅利利，為什什么還要要去幫助助其他部部門呢？這樣，公公司就會會變成一一個松散散的系統(tǒng)統(tǒng)，每個個人只尋尋求達到到自己的的最佳業(yè)業(yè)績，而而忽視了了作為整整體的公公

27、司利益益。 但是，反反對傭金金或紅利利的做法法可能會會損害許許多經(jīng)理理的利益益。如果果采用胡胡蘿卜法法（如提提升或得得到紅利利），或或采用大大棒法（干干活，否否則解雇雇），人人們會完完成你要要求的工工作，會會為獲得得獎勵而而更加努努力，會會解決你你眼中視視為麻煩煩的事情情。從某某種意義義上講，這這種好處處是真實實的。然然而，不不幸的是是，經(jīng)理理們很少少看到這這種做法法的消極極方面，它它們經(jīng)常常是在時時間和空空間上被被分離開開來。例例如，傭傭金的確確在短期期內(nèi)增加加了公司司的銷售售額，但但它們影影響了以以后其他他人的銷銷售熱情情，延緩緩了公司司的機構(gòu)構(gòu)改進進進程。要要關(guān)注系系統(tǒng)，關(guān)關(guān)注政策策和做

28、法法對公司司整體的的影響，而而不要僅僅僅關(guān)注注個人的的業(yè)績。 當(dāng)員工工們追求求個人獎獎賞時，他他們就開開始追隨隨符合獎獎賞條件件的東西西，這正正是問題題的主要要原因。從從他們各各自的角角度看，各各個部分分都很好好，但卻卻不能有有助于整整個公司司的成功功。要從從整體上上優(yōu)化公公司，內(nèi)內(nèi)在動機機遠比經(jīng)經(jīng)濟獎懲懲要有用用得多。我我們不是是要每一一隊員發(fā)發(fā)揮其個個體最佳佳能力，而而是要使使作為公公司的整整個船的的速度達達到最優(yōu)優(yōu)。 其實以以群體為為基礎(chǔ)的的薪酬制制度不失失為一種種好思路路，但是是人們對對以群體體為基礎(chǔ)礎(chǔ)的薪酬酬制度的的最大擔(dān)擔(dān)心是所所謂“搭便車車”問題。擔(dān)擔(dān)心由于于人們知知道獎金金是根

29、據(jù)據(jù)集體的的工作績績效以及及同事的的努力確確定的話話，無論論個人努努力程度度如何，他他們都會會分享那那些獎金金，因此此，他們們就不會會努力工工作。但但是有兩兩個理由由強有力力地駁斥斥了這種種理論基基礎(chǔ)，證證明組織織應(yīng)當(dāng)義義無反顧顧地制定定這樣的的集體薪薪酬制度度。首先先，來自自大量研研究的經(jīng)經(jīng)驗證據(jù)據(jù)表明：“搭便車車”的程度度是相當(dāng)當(dāng)有限的的，這是是一個令令長期埋埋頭閱讀讀經(jīng)濟學(xué)學(xué)著作的的學(xué)者大大為驚詫詫的鐵的的事實。有有一個綜綜合評論論報告甚甚至這樣樣寫道，“在理論上闡述為導(dǎo)致搭便車的情況下，人們通常會合作而不是搭便車。”其次，人們不會為一個社會真空投入多少努力而做決定，人們會受同事壓力以及

30、他們與同事形成的社會關(guān)系的影響。并且這種社會影響是有力的。盡管在比較小的團體中，與同事形成的社會關(guān)系較為簡單和易于處理，但考慮到個人的利害關(guān)系，這種社會影響同樣是有力的。 可以說說，沒有有哪一種種薪金制制度能讓讓人人都都覺得公公平，但但我們?nèi)匀砸αθハF(xiàn)有制制度所引引發(fā)的問問題。盡盡可能減減少薪金金制度中中的消極極影響遠遠比用薪薪金來激激勵員工工要有益益得多。我我國的大大多數(shù)企企業(yè)對薪薪酬制度度的改革革愿望比比較迫切切，但改改革還處處于初步步摸索階階段，因因此對薪薪酬制度度中的概概念必須須要有清清醒的認認識，必必須擺脫脫個人績績效薪酬酬制度的的神話光光環(huán)，摒摒棄“散兵游游勇式的的個人英英雄”。關(guān)注注系統(tǒng)，精精心打造造企業(yè)整整體“航空母母艦”的威力力，才能能使企業(yè)業(yè)在波濤濤洶涌的的商海中中披風(fēng)斬斬浪，勇勇往直前前！企業(yè)員工工對薪酬酬的憤怒怒低于期望望值 當(dāng)員工工的薪酬酬低于他他的期望望值時，