公司戰(zhàn)略管理分析課件文件

1、華為戰(zhàn)略管理分析金星小組華為公司簡介1華為SWOT分析2華為戰(zhàn)略管理分析3華為危機與挑戰(zhàn)4CONTENTS華為簡介 華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案?？偛萌握?，董事長孫亞芳。華為技術(shù)是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商，公司致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案，為客戶創(chuàng)造長期的價值和潛在的增長。華為簡介華為產(chǎn)品華為企業(yè)使命愿景豐富人們的溝通和生活。使命聚

2、焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。發(fā)展階段第一階段發(fā)展1987年創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機的香港公司的銷售代理。1992年開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。1997年推出無線GSM解決方案，于1998年把市場拓展到中國主要城市。階段發(fā)展階段第二階段發(fā)展2004年與西門子成立合資企業(yè)，針對中國市場開發(fā)移動通信技術(shù)。階段2005年海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額。發(fā)展階段第三階段發(fā)展2007年與賽門鐵克合作成立合資公司，開發(fā)存儲和安全產(chǎn)品與解決方案。2009年華為產(chǎn)品無線接入市場份額躋身全球第二。2016年華為與中國銀行簽訂合作協(xié)議，正

3、式試水移動支付階段2010年華為成為全球僅次于愛立信的第二大通信設(shè)備制造商。對狼的崇尚，讓華為變成一個完全另類的中國公司，在一個偏執(zhí)狂才能生存的世界，任正非的偏執(zhí)個性讓他贏得了生存空間。企業(yè)文化華為是倡導“狼性文化”的，所謂的“狼性文化”，指的是企業(yè)文化中一枝獨秀的創(chuàng)舉，是一種帶有野性的拼搏精神。而床墊文化，又是狼性文化的一種體現(xiàn)。公眾對狼性文化褒貶不一，有的人認為年輕人就是應(yīng)該有拼搏精神，但也有人認為狼性文化背后也有著為達到目的不擇手段，蔑視規(guī)則，無視人性等等，并不適合企業(yè)。但對華為而言，狼性文化確是發(fā)展迅速的訣竅。管理理念狼狽組織計劃華為的每個部門都要有“狼狽組織計劃”，既要有進攻性的狼，

4、又要有精于算計的狽。一個人再有本事，也得通過所在社會的主流價值認同，才能有機會。壓強原則（壓強原則）在成功的關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破。只有企業(yè)的員工真正認為自己是企業(yè)的主人，分權(quán)才有了基礎(chǔ)，沒有這樣的基礎(chǔ)，權(quán)力分下去就會亂。管理層要淡化英雄色彩，實現(xiàn)職業(yè)化的流程管理。華為SWOT分析優(yōu)勢（Strength）華為擁有通信設(shè)備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線。產(chǎn)品性價比高、交付快。先進的生產(chǎn)工藝體系縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和質(zhì)量。企業(yè)文化和執(zhí)行力。華為的狼性文化強調(diào)團結(jié)、奉獻、學習、創(chuàng)新、獲益與公平，更強

5、調(diào)積極進取，以績效為導向。華為有一套客戶參觀流程，把競爭對手做廣告的費用用來請客戶和供應(yīng)商參觀華為的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，有針對性聚集客戶，提升華為形象。華為SWOT分析劣勢（Weakness）品牌問題。很多發(fā)達國家的人不信任中國制造，認為中國貨是價廉質(zhì)差的代名詞。研發(fā)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)薄弱，改進型創(chuàng)新多，原型型創(chuàng)新少。營銷渠道和零售力弱。華為SWOT分析機會（Opportunity）華為公司處在一個快速增長、有著巨大市場的通信產(chǎn)業(yè)中。中國研發(fā)成本低廉，人力資源成本的低廉給華為帶來巨大的成本優(yōu)勢。近十年來，發(fā)達國家的經(jīng)濟發(fā)展不太順，物美價廉的中國制造產(chǎn)品大走俏。中國政府給予了通信產(chǎn)業(yè)眾多扶持政策。華為SWOT分析威

6、脅（Threats）來自通信行業(yè)的威脅。來自人民幣升值、通脹的壓力。華為公司目前的銷售收入超過75%來自海外，如果人民幣持續(xù)升值，競爭力必將被削減。來自同行競爭的威脅。來自某些歐美國家的政治壁壘。部分國家出臺相關(guān)汗液的保護性政策。華為總體戰(zhàn)略 秉承“以客戶為中心”，基于客戶需求，逐步建立起包括電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)與軟件、全球?qū)I(yè)服務(wù)和終端四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域在內(nèi)的綜合優(yōu)勢，為客戶提供云、管、端產(chǎn)品和解決方案，幫助運營商改善收益、提升寬帶競爭力和降低在那個擁有成本，實現(xiàn)商業(yè)成功。華為競爭戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略農(nóng)村包圍城市在電信業(yè)的冬天崛起屢戰(zhàn)屢敗中堅持快速響應(yīng)客戶需求專利交叉許可04內(nèi)部共享資源的創(chuàng)新0

7、2 扭轉(zhuǎn)開發(fā)觀念上的認識05直接可購買的技術(shù)合作開發(fā)01站在巨人的肩膀上03華為競爭戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略華為戰(zhàn)略實施立足電信行業(yè)，在相關(guān)行業(yè)實行橫向多元化戰(zhàn)略。通過兼并與收購的手段調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，利用收購，突破貿(mào)易壁壘，突破新的市場。從加強在研發(fā)創(chuàng)新方面的投入向原創(chuàng)性創(chuàng)新傾斜。華為戰(zhàn)略控制巨資投入研發(fā)，確保增強企業(yè)核心競爭力。決策權(quán)前置，管理扁平化讓聽得見炮聲的人來決策。搭船出海，全球合資。積極參與國際主流標準制定，在全球化競爭中逐漸變被動為主動。華為戰(zhàn)略變化戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換從電信設(shè)備商到電信解決方案供應(yīng)商以競爭為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略生存觀以客戶為中心的戰(zhàn)略發(fā)展觀2013年互聯(lián)網(wǎng)手機品牌的影響力2013年的雙11

8、，小米在天貓銷售手機34萬臺，銷售額5.53億元，單店成交金額奪冠，好不威風！此時華為與魅族幾乎沒有什么聲音。華為的互聯(lián)網(wǎng)品牌榮耀是在2013年12月才推出的，魅族還在走自己的小而美路線。這一年的雙11，小米是絕對的王者，充分彰顯了一個互聯(lián)網(wǎng)手機品牌的影響力。這之后，華為深思并明確了雙品牌策略，魅族“復仇”之心更切。來看互聯(lián)網(wǎng)廠商的雙品牌策略，無疑都是一個相對較高的價位加上相對較低的價位。 小米賣2000左右，紅米不高于1000;魅族和魅藍的價位同樣如此;錘子和堅果也是差不多。就產(chǎn)品品質(zhì)來看，高端的品牌用高通CPU，低端的用聯(lián)發(fā)科。用戶感受上，買低端機基本就是為了先體現(xiàn)智能手機的功能，大多數(shù)人

9、用一年基本就要換手機。這是互聯(lián)網(wǎng)廠商雙品牌戰(zhàn)略給人的感受。雙品牌策略不等于“中高端+低端”這種策略可以迅速通過性價比打開市場，輔佐各種炒作手段，很容易短期內(nèi)見效。但是，低端手機品牌造成一種廉價且低質(zhì)量的形象，可以操作的空間非常小。而如果這種印象進一步延伸，可能會影響到整體的品牌形象。而華為的雙品牌戰(zhàn)略有一個基本的前提精品。榮耀內(nèi)部將其稱作“笨鳥精神”。這是一種短期內(nèi)不太容易奏效，但長期內(nèi)卻會迸發(fā)強大潛力的策略。雙品牌策略不等于“中高端+低端”2014年穩(wěn)定的格局即將打破2014年的雙11，小米在天貓銷售手機116萬臺，銷售額15.6億元，單店成交金額繼續(xù)第一，依然威風，不過此時卻有威脅出現(xiàn)。剛

10、成立不到一年的榮耀全網(wǎng)銷售額10.6億元，排名第二，截止當日11點11分，華為雙11訂單金額突破6.8億元，相比2013年增長超過25倍。魅族并沒有公布自己的銷量和銷售額，但它名列第三，而且相比2013年增長15倍。名次的緊隨其后，十多倍甚至二十多倍的增長，預(yù)示著一個穩(wěn)定的格局即將打破。2015年一個新的格局出現(xiàn)2015年的雙11，小米天貓銷售額約12億元，其中手機占7.4億元（其余為電視和配件），銷量約103萬臺，客單價718元，手機銷量第一、銷售額第三。榮耀手機天貓銷售額11.23億元，銷量93.72萬臺，客單價約1200元，手機銷售額第一、銷量第二。魅族的銷售額依然是第三的位置，但卻是第

11、一個突破1億元銷售額的廠商，沖勁十足；全電商平臺總銷量超100萬臺，總銷售額破11億元。同比去年雙11期間增長500%。華為 VS 小米初次交鋒：榮耀1 PK小米M12011年11榮耀1曝光后被賦予小米狙擊手的稱號。烽煙再起：小米盒子PK華為秘盒繼2013年3月19日小米盒子之后，8月華為秘盒出現(xiàn)在榮耀3發(fā)布會上。戰(zhàn)斗升級：榮耀3C PK 紅米2013年7月，小米推出售價799元的紅米手機，正式進軍千元下手機市場。12月，榮耀后發(fā)布了獨立后首款產(chǎn)品售價799的榮耀3C，與之抗衡。而在2014年3月19號，華為與小米幾乎同時推出了號稱要秒殺對手的明星產(chǎn)品：榮耀暢玩版和紅米Note。 華為 VS

12、魅族 華為 VS 魅族 華為 VS 魅族 華為 VS 魅族 華為 VS 魅族 華為 VS 魅族 華為 VS 魅族 華為危機 -八大風險影響企業(yè)未來1.新商業(yè)模式的威脅 2.顛覆性技術(shù)開發(fā)模式3.運營商的衰落4.技術(shù)飽和的風險5.通信制造業(yè)的工業(yè)4.06.商業(yè)技能缺失7.大企業(yè)病 8.人才戰(zhàn)略失當危機很多人擔心華為的市場飽和，對此倒不擔心，“通信交流（communication）“是人類的基本需求，在可預(yù)見的將來不會改變。六十多億地球人不同種類、不同層次、不同方式的通信需求，這樣的市場空間還是很大的。更何況，以華為的技術(shù)和管理基礎(chǔ)，還有很多相鄰行業(yè)可以逐步滲入，甚至創(chuàng)造出很多新興市場。華為最近進

13、入光伏行業(yè)，就是一個極好的例子。但是，新的商業(yè)模式卻有可能帶來沖擊。在新技術(shù)的推動下，新商業(yè)模式層出不窮，往往在產(chǎn)業(yè)滲透和融合時帶來顛覆性的影響，在零售，金融，服務(wù)等行業(yè)都出現(xiàn)很多案例。例如中國移動和中國電信、中國聯(lián)通競爭了多年，回頭一看搶奶酪最多的卻是騰訊。長虹和康佳、海信等打的頭破血流，回頭一看新一代都去買小米電視或者樂視電視了。危機 管理大師德魯克早就預(yù)言：21世紀，是人才的競爭。ICT行業(yè)，又是一個非常依靠領(lǐng)軍人才的行業(yè)。對此，應(yīng)該無爭議。但是中國落后的教育環(huán)境，使得中國一向是人多，但人才少。而真正能夠有眼光、有意志、有方法成為真正“牛人”的人，太少。華為對人員管理，有著特殊的，已經(jīng)天下聞名的“狼性文化”，包括其加班文化，“墊子”文化，年會上的革命老歌大合唱，“燒不死的鳥是鳳凰”等等。然而，時過境遷，社會變化很快。一個不得不承認的事實是：當年能夠激勵60后70后的東西，現(xiàn)在已經(jīng)不能激勵80后90后了。實際生活中可以看到，對于60后70后，“民族產(chǎn)業(yè)”的大旗就能激勵無數(shù)人，相對較高的工資收入又能吸引很多英才。但是，90后呢？新一代很多年輕人，從小沒有經(jīng)濟壓力，又在現(xiàn)代時尚文化熏陶下崇尚個性，所以整個價值觀已經(jīng)有了翻天覆地的變化。這一點，很多人力資源專業(yè)機構(gòu)或網(wǎng)站的調(diào)研都有證明。華為基于技術(shù)創(chuàng)新，打造一個開放、靈活、彈性的平臺，進而構(gòu)筑一個可持續(xù)發(fā)展的多贏生態(tài)系統(tǒng)。華