奶茶店創(chuàng)業(yè)策劃之財(cái)務(wù)計(jì)劃

1、奶茶店創(chuàng)業(yè)策劃之財(cái)務(wù)計(jì)劃經(jīng)過本組的多次磋商，最終確定的生產(chǎn)經(jīng)營方向?yàn)閯?chuàng)辦獨(dú)具特色的奶茶店，以及制定的短期的經(jīng)營生茶能力及長期的戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃，本人所負(fù)責(zé)的是短期生產(chǎn)能力計(jì)劃，有關(guān)財(cái)務(wù)的生產(chǎn)成本計(jì)劃，供應(yīng)鏈及庫存管理計(jì)劃這一綜合模塊，因此，將從這三方面進(jìn)行升入的綜合分析，推斷最佳生產(chǎn)能力等。一， 生產(chǎn)能力計(jì)劃與控制由于所選經(jīng)營行業(yè)為奶茶店。奶茶店生產(chǎn)經(jīng)營能力包括如制奶機(jī)，冷藏機(jī)等所全部參與的固定資產(chǎn)，也包括原材料，運(yùn)輸原材料成本等。生產(chǎn)能力不僅反映擁有加工能力的技術(shù)參數(shù)，也可反映奶茶店的生產(chǎn)規(guī)模。因此，奶茶店的生產(chǎn)規(guī)模，生產(chǎn)能力，應(yīng)隨著市場(chǎng)需求的變化而變化，比如當(dāng)市場(chǎng)需求過旺時(shí)，能否在短期內(nèi)調(diào)整擴(kuò)

2、大服務(wù)量，銷售淡季時(shí)，迅速調(diào)整結(jié)構(gòu)服務(wù)方向，或采取收縮戰(zhàn)略，即生產(chǎn)具有彈性，以防止結(jié)構(gòu)性需求缺口而導(dǎo)致企業(yè)效益下滑，最終迫使店面關(guān)門歇業(yè)。一，最佳運(yùn)行生產(chǎn)能力指設(shè)備除正常維修、保養(yǎng)時(shí)間以外連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的最大能力。目的：只關(guān)心單位成本的最小化。生產(chǎn)設(shè)備的固定資產(chǎn)既定條件下，存在著一個(gè)使單位產(chǎn)品成本最小的生產(chǎn)量，這個(gè)生產(chǎn)量就是這個(gè)生產(chǎn)設(shè)備的最佳運(yùn)行生產(chǎn)能力。最佳運(yùn)行生產(chǎn)能力這個(gè)概念提醒我們?cè)谥朴営?jì)劃時(shí)，對(duì)計(jì)劃方案要作成本測(cè)算。生產(chǎn)運(yùn)作能力可以通過許多方法作短期調(diào)整，但這時(shí)生產(chǎn)成本會(huì)有所變化，產(chǎn)運(yùn)作能力的種類1、設(shè)計(jì)能力設(shè)計(jì)能力是企業(yè)建店時(shí)在基建任務(wù)書和技術(shù)文件中所規(guī)定的生產(chǎn)能力，由于奶茶店租用店面，即

3、在短期內(nèi)還未形成規(guī)模效益，不考慮自主建設(shè)店面。2、查定能力對(duì)奶茶店的產(chǎn)能作重新核準(zhǔn)，稱此結(jié)果為查定能力。它是的實(shí)際能力。3、計(jì)劃能力企業(yè)在年度計(jì)劃中規(guī)定本年度要達(dá)到的實(shí)際生產(chǎn)能力稱為計(jì)劃能力，它包括兩大部分。首先是奶茶店已有的生產(chǎn)能力，是近期內(nèi)的查定能力，其次是奶茶店在本年度內(nèi)新形成的能力。 Q銷量（杯）Fc固定成本單位（萬元）Vc變動(dòng)成本單位（萬元）Atc平均變動(dòng)成本Ac平均成本單位（萬元）130515501900070550542140515502000071550511150515502100072550483160515502685078400490170515503145085000

4、500上圖指出在不同規(guī)模的最佳運(yùn)行能力中單位成本最低的生產(chǎn)規(guī)模。 理論依據(jù)：當(dāng)一個(gè)企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，由于產(chǎn)量的增加，會(huì)使平均成本降低，因此擴(kuò)大規(guī)模是有利的。選擇擴(kuò)展生產(chǎn)能力的時(shí)機(jī)與規(guī)模 調(diào)整備用生產(chǎn)能力平均單位成本使用過度利用不足最佳運(yùn)營點(diǎn)=150杯 產(chǎn)量由此可見，當(dāng)固定資產(chǎn)既定的條件下，存在著單位成本最小的生產(chǎn)量，隨著銷量的增加，單位成本ac是降低的，而在150-170區(qū)間內(nèi)，單位成本ac上升，對(duì)于奶茶店來說，成本的一點(diǎn)升高，必將撬動(dòng)企業(yè)費(fèi)用大幅上升，因此，所確定的最佳運(yùn)行能力為150杯每天。二，生產(chǎn)成本計(jì)劃原材料成本控制一.果粉類:單價(jià):13.8元/包（1kg/包）18包*13.8=248

5、.40元提子、榴蓮、荔枝、薄荷、西瓜、草莓、水蜜桃、百香果、香橙、芋香、青蘋果、哈密瓜、菠蘿、巧克力、木瓜，香蕉、巴西情人、花生二.奶精:24包 單價(jià)：12元/包（1kg/包）24包*12元=288元三.奶茶粉:6包、 單價(jià)：13.8元/包（1kg/包）6包*13.8=82.8元四.果汁類:單價(jià)：16.5元/樽 9*16.50=148.50元菠蘿汁、哈蜜瓜汁、檸檬汁、巴西情人汁、烏梅汁、荔枝汁、黑加侖汁、西瓜汁、水蜜桃粉五、茶類: 500克/包 共57元麥香紅茶（9.5元/包）*3包=28.50元、咖啡紅茶（9.5元/包）*3包=28.50元六.黑珍珠：（1箱/12包） 單價(jià)：68元 （1.5

6、kg/包）2箱*68=136元七.椰果：（每種口味各1罐） 單價(jià)：25元（3.4kg/罐）6*25=150元哈蜜瓜椰果、西瓜椰果、芒果椰果、草莓椰果、菠蘿椰果、原味椰果（共計(jì)1110.7元）八.設(shè)備：（891元）手動(dòng)封口機(jī)（350元/臺(tái)）、封口膜（60元/卷）巴臺(tái)匙（12元/個(gè)）、小搖盅（28元/個(gè)）珍珠吸管55元/件320毫升杯115元/件（2000杯/件）密封罐（5元/個(gè)*19個(gè)=95元）珍珠匙（4元/支*1=4）中量杯（14元/個(gè)）、攪拌器(15元/支)、粉匙(3元/支)*4支=12元招牌噴繪1張*80=80元、冰格(2.50/個(gè)*16個(gè)=40元)冰夾（3元/支*1支=3元）、小珍珠保鮮

7、盒（8元/個(gè)）原料：珍珠果,珍珠奶茶粉，奶精，茶葉工具：烹煮器具，不銹鋼鍋，盆，勺（塑料的亦可），濾網(wǎng)，封口機(jī)，珍珠奶茶杯、珍珠奶茶專用吸管制作“珍珠奶茶”奶茶冰點(diǎn)，營業(yè)前的準(zhǔn)備工作：營業(yè)前應(yīng)把吧臺(tái)，臺(tái)面，擦試干凈，并將各種器具肖毒，消洗后擺放整齊，原材料備好，并依營業(yè)所需將紅（綠）茶，珍珠果，糖漿，分別泡（煮）好并用。固定成本單價(jià)數(shù)量合計(jì)冰柜2001200封口機(jī)2001200冰沙機(jī)2001200不銹鋼冰桶1003300電飯煲3002300電熱水壺1501150漏勺520100吸管桶42080果粉瓶3030900冷水杯1010100果汁瓶1515225不銹鋼搖杯1010100咖啡吧杯10100

8、1000電風(fēng)扇804320塑料水桶208160剪刀5840凳子，桌子18，15080，20電腦(包括軟件)5000315000空調(diào)(包括兩臺(tái)5匹機(jī)，一臺(tái)1。5匹掛機(jī)vd機(jī)，功放400014000咖啡機(jī)20000120000電動(dòng)磨豆機(jī)100011000消毒柜100011000榨汁機(jī)60053000微波爐80054000酒水10000110000烤面包機(jī)25041000瓦斯?fàn)t50042000油炸爐1804720營業(yè)及其他營業(yè)費(fèi)用預(yù)算合計(jì)房租60000工資190000水電6000食品5000稅金10200其他32400裝修20000流通成本控制流通中的設(shè)備及易耗品隨著銷量的

9、變動(dòng)而變動(dòng)，具有很大的不確定性，流通成本的種類大而龐雜，且有時(shí)難以考慮及加以控制，因而，必須建立隨時(shí)清點(diǎn)維護(hù)制度，使成本在可控的范圍內(nèi)，在最大限度的滿足顧客需求前提下，充分保證顧客效用，減少流通的成本創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(shì)，特色服務(wù)理念人工成本控制人工消耗的標(biāo)準(zhǔn)是勞動(dòng)定額。更具勞動(dòng)美好創(chuàng)造價(jià)值理論，直接工人的有效工作時(shí)間才能創(chuàng)造價(jià)值。由此，可采取兩大措施：1，充分保證員工的工作時(shí)間，盡量減少不創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。2，不斷在實(shí)踐中進(jìn)行組織，設(shè)計(jì)，和技術(shù)設(shè)計(jì)，操作改進(jìn)方法，創(chuàng)造一種了良好的融洽的工作環(huán)境，使設(shè)備保養(yǎng)，任務(wù)安排，材料供應(yīng)等服務(wù)工作得到可靠性的保證，節(jié)省操作工人中的時(shí)間浪費(fèi)，并且定期做出文字性的成本

10、控制報(bào)告，該成本控制報(bào)告中應(yīng)當(dāng)包括材料情況使用報(bào)告，供熱勞動(dòng)效率月報(bào)表，季度報(bào)表，年報(bào)表，詳細(xì)列出各項(xiàng)成本，計(jì)算各項(xiàng)成本的價(jià)值系數(shù)，分配權(quán)數(shù)，提高關(guān)鍵設(shè)備，提高關(guān)鍵步驟的運(yùn)行能力通過開展多任務(wù)，多功能的處理技術(shù)，同時(shí)培養(yǎng)工人的多面手， (2)人工成本綜合彈性的計(jì)算公式：式中：人工成本的綜合彈性2企業(yè)、行業(yè)人工成本比率的偏差率及綜合偏差率的計(jì)算(1)企業(yè)、行業(yè)人工成本比率的偏差率的計(jì)算公式：計(jì)算出企業(yè)當(dāng)年的勞動(dòng)分配率、人事費(fèi)用率、人工成本占總成本比重，分別用rv、rs、rc表示：rvl/v，rsls，rclc再設(shè)行業(yè)當(dāng)年平均的勞動(dòng)分配率、人事費(fèi)用率、人工成本占總成本比重分別用表示，則企業(yè)、行業(yè)人

11、工成本比率的偏差率公式為：式中，Dv表示企業(yè)勞動(dòng)分配率與行業(yè)勞動(dòng)分配率的偏差率；Ds表示企業(yè)人事費(fèi)用率與行業(yè)人事費(fèi)用率的偏差率；Dc表示企業(yè)人工成本占總成本比重與行業(yè)人工成本占總成本比重的偏差率。(2)企業(yè)、行業(yè)人工成本綜合偏差率的計(jì)算公式：式中：企業(yè)、行業(yè)人工成本綜合偏差率3綜合評(píng)價(jià)：表示企業(yè)人工成本綜合彈性，是從增長狀態(tài)來考慮人工成本狀況；表示企業(yè)、行業(yè)人工成本比率的綜合偏差率，是從水平狀態(tài)來考慮人工成本狀況。三、企業(yè)人工成本管理的對(duì)策(一)提高對(duì)加強(qiáng)人工成本管理的認(rèn)識(shí)人工成本管理仍然是奶茶店管理中的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。提高對(duì)加強(qiáng)人工成本管理的認(rèn)識(shí)問題，首先是從戰(zhàn)略上，認(rèn)識(shí)到它是關(guān)系企業(yè)多方位市

12、場(chǎng)競爭中生死存亡的重要戰(zhàn)略因素；其次是從分配的角度，認(rèn)識(shí)到它是正確處理國家、企業(yè)、職工三者利益的重要經(jīng)濟(jì)杠桿，它是調(diào)節(jié)勞動(dòng)者這個(gè)利益主體的經(jīng)濟(jì)行為，從而調(diào)節(jié)勞動(dòng)力資源的配置，形成企業(yè)的激勵(lì)和動(dòng)力機(jī)制的經(jīng)濟(jì)因素；第三是從管理上，認(rèn)識(shí)到它是關(guān)系人才資源開發(fā)，關(guān)系奶茶店經(jīng)濟(jì)效益的提高，關(guān)系到對(duì)活勞動(dòng)消耗進(jìn)行監(jiān)督、投放的重要工作。三，庫存管理及供應(yīng)鏈作為服務(wù)行業(yè)，最大限度的給顧客提供最好的奶茶飲品，快速制作，高效服務(wù)，精準(zhǔn)收益，保證奶茶供應(yīng)的連續(xù)性，在眾多同行中建立和創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(shì)，避開不及時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)，有必要建立一種合理，及時(shí)的庫存管理制度體系.經(jīng)濟(jì)訂貨批量 economic order quantity

13、 (EOQ)，通過平衡采購進(jìn)貨成本和保管倉儲(chǔ)成本核算，以實(shí)現(xiàn)總庫存成本最低的最佳訂貨量。經(jīng)濟(jì)訂貨批量是固定訂貨批量模型的一種，可以用來確定企業(yè)一次訂貨（外購或自制）的數(shù)量。當(dāng)企業(yè)按照經(jīng)濟(jì)訂貨批量來訂貨時(shí)，可實(shí)現(xiàn)訂貨成本和儲(chǔ)存成本之和最小化。供應(yīng)鏈庫存管理的特點(diǎn)供應(yīng)鏈庫存管理的目標(biāo)服從于整條供應(yīng)鏈的目標(biāo), 通過對(duì)整條供應(yīng)鏈上的庫存進(jìn)行計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào), 將各階段庫存控制在最小限度, 從而削減庫存管理成本, 減少資源閑置與浪費(fèi), 使供應(yīng)鏈上的整體庫存成本降至最低。與傳統(tǒng)庫存管理相比, 供應(yīng)鏈庫存管理不再是作為維持生產(chǎn)和銷售的措施, 而是作為一種供應(yīng)鏈的平衡機(jī)制。通過供應(yīng)鏈管理, 消除企業(yè)管理

14、中的薄弱環(huán)節(jié),實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的總體平衡。供應(yīng)鏈管理理論是對(duì)現(xiàn)代管理思想的發(fā)展, 其特點(diǎn)主要表現(xiàn)為:其一, 管理集成化供應(yīng)鏈管理將供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點(diǎn)看成一個(gè)有機(jī)的整體, 以供應(yīng)鏈流程為基礎(chǔ), 物流、信息流、價(jià)值流、資金流、工作流貫穿于供應(yīng)鏈的全過程。因此, 供應(yīng)鏈管理是一種集成化管理。其二, 資源范圍擴(kuò)大傳統(tǒng)庫存管理模式下, 管理者只需考慮企業(yè)內(nèi)部資源的有效利用。供應(yīng)鏈管理模式導(dǎo)入后, 企業(yè)資源管理的范圍擴(kuò)大, 要求管理者將整條供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的資源全部納入考慮范圍, 使供應(yīng)鏈上的資源得到最佳利用。其三, 企業(yè)間關(guān)系伙伴化供應(yīng)鏈管理以最終客戶為中心, 將客戶服務(wù)、客戶滿意與客戶成功作為管理的出發(fā)點(diǎn)

15、, 并貫穿于供應(yīng)鏈管理的全過程。由于企業(yè)主動(dòng)關(guān)注整條供應(yīng)鏈的管理, 供應(yīng)鏈上各成員企業(yè)間的伙伴關(guān)系得到加強(qiáng), 企業(yè)間由原先的競爭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)椤半p贏”關(guān)系。供應(yīng)鏈的形成使供應(yīng)鏈上各企業(yè)間建立起戰(zhàn)略合作關(guān)系, 通過對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng), 共同致力于供應(yīng)鏈總體庫存的降低。因此, 庫存管理不再是保證企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營的措施, 而是使供應(yīng)鏈管理平衡的機(jī)制。供應(yīng)鏈庫存管理模型概念并不適用于為庫存而生產(chǎn)的一切物品。例如，在一家精煉廠或一條裝配線上，生產(chǎn)是連續(xù)的而且不存在這樣的批量。在一家訂貨生產(chǎn)工廠里大多數(shù)工作是按客戶訂貨的批量生產(chǎn)的。工具壽命有限、貨架壽命短、原料的經(jīng)濟(jì)使用和其它約束壓倒了技法的應(yīng)用。盡管如此，這

16、一概念在工業(yè)界仍有廣泛的應(yīng)用，因?yàn)榇蠖鄶?shù)生產(chǎn)不是連續(xù)式的而是從一個(gè)庫存取出一批一批的物料進(jìn)行加工，然后送交另一庫存。在一個(gè)制造組織中去區(qū)分經(jīng)濟(jì)的制造批量與移動(dòng)批量是重要的。移動(dòng)批量通常由容器尺寸或貨盤容量確定，它可以是經(jīng)濟(jì)批量的一小部份。管好制造批量與采購批量這二者是必不可少的，因?yàn)樗鼈兺韼齑娴淖畲蟮膯为?dú)起作用的部份。確定批量的技法是這類管理工作的良好工具，但專業(yè)的實(shí)際工作者知道它們的應(yīng)用實(shí)際上只是在一種惡劣情況下求其盡可能地好而已。當(dāng)生產(chǎn)調(diào)整成本或訂貨成本高時(shí)，引進(jìn)訂貨成本與庫存持有成本的平衡使總成本最小。但若能壓低生產(chǎn)調(diào)整或訂貨的成本，則可以實(shí)現(xiàn)更好的結(jié)果，加上某些巨大的額外利益。原

17、理正確的是好的，但更短的生產(chǎn)調(diào)整比它要好得多。獨(dú)立地工作時(shí)，物料控制人員可選用批量確定技法并應(yīng)用它們?yōu)楣救〉媚承┖锰帯Ｍ鞴苋藛T、工具設(shè)計(jì)者、制造與設(shè)計(jì)工程師與工人集體合作時(shí)，這些人員通過縮短生產(chǎn)調(diào)整時(shí)間可以產(chǎn)生比這些利益大許多倍的利益。1、JMI(聯(lián)合庫存管理)聯(lián)合庫存管理的思想可以從分銷中心的聯(lián)合庫存功能談起。地區(qū)分銷中心體現(xiàn)了一種簡單的聯(lián)合庫存管理的思想。采用分銷中心后的銷售方式，各個(gè)銷售商只需要少量的庫存，大量的庫存由地區(qū)分銷中心儲(chǔ)備，也就是各個(gè)銷售商把其庫存的一部分交給地區(qū)分銷中心負(fù)責(zé)，從而減輕了各個(gè)銷售商的庫存壓力。分銷中心就起到了聯(lián)合庫存管理的功能。 從分銷中心的功能得到啟發(fā)，

18、對(duì)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈庫存管理模式進(jìn)行新的拓展和重構(gòu)，提出聯(lián)合庫存管理新模式一基于協(xié)調(diào)中心的聯(lián)合庫存管理系統(tǒng)。聯(lián)合庫存管理體現(xiàn)了戰(zhàn)略供應(yīng)商聯(lián)盟的新型企業(yè)合作關(guān)系。聯(lián)合庫存管理是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫存運(yùn)作模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方法。聯(lián)合庫存管理和供應(yīng)商管理客戶庫存不同，它強(qiáng)調(diào)雙方同時(shí)參與，共同制定庫存計(jì)劃，供應(yīng)鏈過程中的每個(gè)庫存管理者(供應(yīng)商、制造商、分銷商)都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，使供應(yīng)鏈相鄰的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的庫存管理者對(duì)需求的預(yù)期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。任何相鄰節(jié)點(diǎn)需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，庫存管理不再是各自為政的獨(dú)立運(yùn)作

19、過程，而是變成供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。VMI是一種供應(yīng)鏈集成化運(yùn)作的決策代理模式，它把客戶的庫存決策權(quán)代理給供應(yīng)商，由供應(yīng)商代理分銷商或批發(fā)商行使庫存決策的權(quán)力。JMI是一種風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的庫存管理模式。風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)表明如果把各地的需求集合起來處理，可以降低需求的變動(dòng)性，因而當(dāng)把不同地點(diǎn)的需求匯集起來，一個(gè)顧客的高需求很可能被另一個(gè)顧客的低需求所抵消。需求變動(dòng)性的降低能夠降低安全庫存。2CPFR(共同預(yù)測(cè)、計(jì)劃與補(bǔ)給)通過對(duì)VMI和JMI兩種模式的分析可得出：VMI就是以系統(tǒng)的、集成的管理思想進(jìn)行庫存管理，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠獲得同步化的優(yōu)化運(yùn)行。通過幾年的實(shí)施，VMI和JMI被證明是比較先進(jìn)的庫存管理辦

20、法，但VMI和JMI也有以下缺點(diǎn)：VMI是單行的過程，決策過程中缺乏協(xié)商，難免造成失誤；決策數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，決策失誤較多；財(cái)務(wù)計(jì)劃在銷售和生產(chǎn)預(yù)測(cè)之前完成，風(fēng)險(xiǎn)較大；供應(yīng)鏈沒有實(shí)現(xiàn)真正的集成，使得庫存水平較高，訂單落實(shí)速度慢；促銷和庫存補(bǔ)給項(xiàng)目沒有協(xié)調(diào)起來； 當(dāng)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)出現(xiàn)問題(如產(chǎn)品短缺)時(shí)，留給供應(yīng)商進(jìn)行解決的時(shí)間非常有限；VMI過度地以客戶為中心，使得供應(yīng)鏈的建立和維護(hù)費(fèi)用都很高。 隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理技術(shù)的不斷提升，VMI和JMI中出現(xiàn)的種種弊端也得到改進(jìn)，提出了新的供應(yīng)鏈庫存管理技術(shù)，CPFR(共同預(yù)測(cè)、計(jì)劃與補(bǔ)給)。CPFR有效地解決了VMI和JMI的不足，成為現(xiàn)代庫存管理新技術(shù)。

21、協(xié)同規(guī)劃預(yù)測(cè)和補(bǔ)給(Collaborative Planning Forecasting&Replenishment，簡稱CPFR)是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫存管理技術(shù)，它能同時(shí)降低銷售商的存貨量，增加供應(yīng)商的銷售量。 CPFR最大的優(yōu)勢(shì)是能及時(shí)準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)由各項(xiàng)促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動(dòng)，從而使銷售商和供應(yīng)商都能做好充分的準(zhǔn)備，贏得主動(dòng)。同時(shí)CPFR采取了一種“雙贏”的原則，始終從全局的觀點(diǎn)出發(fā)，制定統(tǒng)一的管理目標(biāo)以及方案實(shí)施辦法，以庫存管理為核心，兼顧供應(yīng)鏈上的其它方面的管理。因此，CPFR能實(shí)現(xiàn)伙伴間更廣泛深入的合作，它主要體現(xiàn)了以下思想。合作伙伴構(gòu)成的框架及其運(yùn)行規(guī)則主要基于消費(fèi)

22、者的需求和整個(gè)價(jià)值鏈的增值。供應(yīng)鏈上企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃基于同一銷售預(yù)測(cè)報(bào)告。銷售商和制造商對(duì)市場(chǎng)有不同的認(rèn)識(shí)，在不泄露各自商業(yè)機(jī)密的前提下，銷售商和制造商可交換他們的信息和數(shù)據(jù)，來改善他們的市場(chǎng)預(yù)測(cè)能力，使最終的預(yù)測(cè)報(bào)告更為準(zhǔn)確、可信。供應(yīng)鏈上的各公司則根據(jù)這個(gè)預(yù)測(cè)報(bào)告來制定各自的生產(chǎn)計(jì)劃，從而使供應(yīng)鏈的管理得到集成。消除供應(yīng)過程的約束限制。這個(gè)限制主要就是企業(yè)的生產(chǎn)柔性不夠。一般來說，銷售商的訂單所規(guī)定的交貨日期比制造商生產(chǎn)這些產(chǎn)品的時(shí)間要短。在這種情況下，制造商不得不保持一定的產(chǎn)品庫存，但是如果能延長訂單周期，使之與制造商的生產(chǎn)周期相一致，那么生產(chǎn)商就可真正做到按訂單生產(chǎn)及零庫存管理。這樣制造

23、商就可減少甚至去掉庫存，大大提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。 隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、社會(huì)的進(jìn)步，供應(yīng)鏈也得到更進(jìn)一步的發(fā)展，原有的庫存管理模式也逐漸顯示出其缺點(diǎn)和不足。在充分認(rèn)識(shí)原有庫存管理技術(shù)弊端的同時(shí)，有針對(duì)性的提出相關(guān)的改進(jìn)措施，不斷完善和改進(jìn)供應(yīng)鏈中的庫存管理技術(shù)。CPFR模式彌補(bǔ)了VMI和JMI的不足，成為新的庫存管理技術(shù)。當(dāng)然CPFR模式也不是任何場(chǎng)所都可以使用的，它的建立和運(yùn)行離不開現(xiàn)代信息技術(shù)的支持。CPFR信息應(yīng)用系統(tǒng)的形式有多種，但應(yīng)遵循以下設(shè)計(jì)原則：現(xiàn)行的信息標(biāo)準(zhǔn)盡量不變，信息系統(tǒng)盡量做到具有可縮放性、安全、開放性、易管理和維護(hù)、容錯(cuò)性、魯莽性等特點(diǎn)。供應(yīng)鏈庫存管理不是簡單的需求預(yù)測(cè)與補(bǔ)給

24、, 而是要通過庫存管理改善客戶服務(wù), 提高收益水平。供應(yīng)鏈庫存管理內(nèi)容主要包括: 采用商業(yè)建模技術(shù)對(duì)企業(yè)的庫存策略、提前期和運(yùn)輸變化的準(zhǔn)確度進(jìn)行評(píng)價(jià); 測(cè)算存貨經(jīng)濟(jì)訂貨量時(shí), 考慮對(duì)供應(yīng)鏈企業(yè)的影響; 充分了解庫存狀態(tài), 確定適當(dāng)?shù)姆?wù)水平。目前, 供應(yīng)鏈管理下的庫存管理存在的問題主要集中在信息、供應(yīng)鏈運(yùn)作、供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略與規(guī)劃三方面。這些問題表現(xiàn)為以下方面內(nèi)容: (一) 未形成供應(yīng)鏈管理要求的整體觀念許多供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)沒有針對(duì)全局的供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)指標(biāo), 各節(jié)點(diǎn)企業(yè)各行其道,導(dǎo)致供應(yīng)鏈的整體效率低下。 (二) 信息傳遞系統(tǒng)效率低下供應(yīng)鏈庫存管理強(qiáng)調(diào)協(xié)作和信息共享, 供應(yīng)鏈各成員企業(yè)的需求預(yù)測(cè)、庫

25、存狀態(tài)、生產(chǎn)計(jì)劃等, 都是供應(yīng)鏈庫存管理的重要內(nèi)容。企業(yè)要對(duì)客戶需求作出快速有效的反應(yīng), 必須實(shí)時(shí)準(zhǔn)確掌握分布在供應(yīng)鏈各成員企業(yè)的信息。目前, 許多企業(yè)的信息傳遞系統(tǒng)尚未建立, 供應(yīng)商了解到的客戶需求信息常常是延遲的或不準(zhǔn)確的, 使短期生產(chǎn)計(jì)劃實(shí)施困難。因此, 應(yīng)建立高效的信息傳遞系統(tǒng), 有效傳遞供應(yīng)鏈庫存管理信息, 提高供應(yīng)鏈庫存管理績效。(三) 供應(yīng)鏈存在不確定性供應(yīng)鏈庫存的形成原因可分為兩類, 一類是出于生產(chǎn)運(yùn)作需要建立的一般庫存, 另一類則是為防范供應(yīng)鏈上的不確定因素建立的保險(xiǎn)庫存。企業(yè)在制定庫存計(jì)劃時(shí), 無法顧及不確定因素的影響, 如市場(chǎng)變化而引起的需求波動(dòng)、供應(yīng)商的意外變故導(dǎo)致的缺

26、貨、企業(yè)內(nèi)突發(fā)事件引起的生產(chǎn)中斷等, 都會(huì)對(duì)庫存產(chǎn)生影響。不確定因素是企業(yè)建立保險(xiǎn)庫存的主要原因。研究和追蹤不確定性對(duì)庫存的影響, 是供應(yīng)鏈庫存管理面臨的一大挑戰(zhàn)。缺乏合作與協(xié)調(diào)性供應(yīng)鏈上各成員企業(yè)是一個(gè)整體,需要各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)合作才能取得最佳的運(yùn)作效果。但企業(yè)間如果缺乏相互信任, 就會(huì)增加企業(yè)間協(xié)調(diào)與合作的困難。企業(yè)間缺乏相互信任, 是供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作關(guān)系不穩(wěn)固的根本原因。因此, 需要在各成員企業(yè)之間建立有效的監(jiān)督機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制,促進(jìn)企業(yè)間的溝通與合作。與建立企業(yè)內(nèi)部針對(duì)各部門的監(jiān)督機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制相比, 建立企業(yè)間的監(jiān)督機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制困難要大得多。 (五) 產(chǎn)品設(shè)計(jì)未考慮供應(yīng)鏈庫存成本的

27、影響現(xiàn)代制造技術(shù)使企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)效率大幅度提高, 毛利率較高。但是, 供應(yīng)鏈庫存的復(fù)雜性常常被忽略, 使產(chǎn)品生產(chǎn)過程中節(jié)省下來的成本都被供應(yīng)鏈上的分銷與庫存成本抵消。同時(shí), 在供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中,需要考慮庫存成本的影響?；诠?yīng)鏈庫存管理的特點(diǎn)和供應(yīng)鏈庫存管理存在的問題,應(yīng)從以下方面完善供應(yīng)鏈庫存管理: 首先, 必須樹立供應(yīng)鏈整體觀念。要在保證供應(yīng)鏈整體績效的基礎(chǔ)上, 實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各成員企業(yè)間的庫存管理合作, 需要對(duì)各種直接或間接影響因素進(jìn)行分析, 如供應(yīng)鏈企業(yè)的共同目標(biāo)、共同利益、價(jià)值追求等。要在信息充分共享的基礎(chǔ)上, 通過協(xié)調(diào)各企業(yè)的效益指標(biāo)和評(píng)價(jià)方法, 使供應(yīng)鏈各成員企業(yè)對(duì)庫存管理達(dá)成共識(shí), 從大局出發(fā), 樹立“共贏”的經(jīng)營理念, 自覺協(xié)調(diào)相互需求,進(jìn)而建立一套供應(yīng)鏈庫存管理體系, 使供應(yīng)鏈庫存管理