日本企業(yè)人本管理給我們的啟示與借鑒x

1、日本企業(yè)人本管理給我們的啟示與借鑒日本企業(yè)人本管理給我們的啟示與借鑒摘要：本文結(jié)合日本企業(yè)的管理持點(diǎn)，探討了日本企業(yè)體現(xiàn)以人為本管理的4個(gè)重要方面：人力調(diào)配的最優(yōu)化、工作效能最優(yōu)化、積極 性激勵(lì)的最優(yōu)化和參與管理的最優(yōu)化。在分析日本企業(yè)以人為本管理 的特點(diǎn)給我們的啟示、借鑒的基礎(chǔ)上，提出了如何改善和提高我國(guó)國(guó) 有企業(yè)人本管理的幾點(diǎn)建議。日本傳統(tǒng)文化中的許多東西，是直接從中國(guó)移植過(guò)去的。儒家、釋家（佛家）和道家的思想，特別是儒家的倫理文化，至今是日本文化傳 統(tǒng)的重要構(gòu)成要素。它形成了日本企業(yè)的一種人力資源管理模式，它 不同于西方個(gè)人至上，它強(qiáng)調(diào)群體意識(shí)，強(qiáng)調(diào)以人為本作為企業(yè)管理 的出發(fā)點(diǎn)。日本企

2、業(yè)的人力資源管理是日本企業(yè)管理的精華和最富有特 色的內(nèi)容之一，這一經(jīng)驗(yàn)，不僅對(duì)日本的經(jīng)濟(jì)騰飛產(chǎn)生了巨大影響，而 且對(duì)世界和我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展也具有重要的借鑒意義。一、管理以人為本的內(nèi)容及其所回答的 3個(gè)問(wèn)題日本的管理類(lèi)書(shū)籍把人事管理列為企業(yè)管理分類(lèi)之首，它們從“企 業(yè)即人”出發(fā)，認(rèn)定“人事管理是極為重要的項(xiàng)目”。在日本企業(yè)管 理學(xué)家看來(lái)，以人為本管理就是一種依靠互相交心的方法，使每個(gè)人正確認(rèn)識(shí)他在組織中應(yīng)完成的任務(wù)和擔(dān)負(fù)的責(zé)任，同時(shí)必須使他們能 最大地發(fā)揮其能力，使在企業(yè)組織中勞動(dòng)的個(gè)人感到滿(mǎn)意，體會(huì)到生 活的意義。管理的目的主要是發(fā)揮所有人的干勁。 管理者取得成功的 主要標(biāo)志是引導(dǎo)企業(yè)組織中所有的

3、人都鼓起干勁， 被管理者不覺(jué)得自 己是被人管理，每人向自己喜愛(ài)的方面奮斗，這時(shí)自然就能達(dá)到集體 或企業(yè)組織的目標(biāo)。以人為本管理早在20世紀(jì)80年代初就被世界各國(guó)重視，其核心是 尊重人、激發(fā)人的熱情，其著眼點(diǎn)在于滿(mǎn)足人的合理需要，從而進(jìn)一 步調(diào)動(dòng)人的積極性。以人為本在3個(gè)基本問(wèn)題上做出明確的回答， 即 企業(yè)是什么？企業(yè)為什么？企業(yè)的發(fā)展靠什么？.企業(yè)即人企業(yè)是由人組成的集合體，企業(yè)無(wú)“人”則“止”。因此，管理應(yīng) 以人為本，把人的因素放在中心位置，時(shí)刻把調(diào)動(dòng)人的積極性放在主 導(dǎo)地位。人的潛力極大，關(guān)鍵在于開(kāi)發(fā)?？茖W(xué)研究的最新成果表明，人類(lèi)的潛能是巨大的。人的大腦所儲(chǔ)存 的能量，在正常情況下的工作，

4、只用其大腦能量的很小一部分。我們?nèi)绻苡么竽X一半的能量工作，就可以輕而易舉地學(xué)會(huì)40種語(yǔ)言，將 一本大百科全書(shū)背得滾瓜爛熟。這種對(duì)人的潛能的推斷，現(xiàn)在已為 人們所接受。怎樣才能挖掘這一巨大的潛能 彩是一個(gè)牽涉甚廣的復(fù)雜 問(wèn)題。不過(guò)實(shí)踐證明，一個(gè)人只要處于自由、輕松的狀態(tài)，工作學(xué)習(xí)的 效果就特別好，創(chuàng)造性就會(huì)得到空前的發(fā)揮。一個(gè)企業(yè)要開(kāi)發(fā)人的智 力潛能，就應(yīng)使企業(yè)員工經(jīng)常處于輕松愉快的氛圍中。勞動(dòng)者是最活躍 的生產(chǎn)力要素，誰(shuí)能充分發(fā)揮這種最活躍的生產(chǎn)力要素，誰(shuí)就會(huì)取得 管理企業(yè)的成功。.企業(yè)為人辦企業(yè)是為滿(mǎn)足人們的需要，不是單純追求最大限度的利潤(rùn)；是為 了盡可能多的發(fā)揮人的聰明才智、使企業(yè)中的員

5、工得到全面的發(fā)展， 不是把員工僅僅作為機(jī)器體系的一部分。以人為本管理認(rèn)為：管理的 本質(zhì)是激勵(lì)，為了滿(mǎn)足人類(lèi)不斷增長(zhǎng)的需求，同時(shí)，也要提高員工的 工作質(zhì)量和生活質(zhì)量?！捌髽I(yè)為人”與“企業(yè)追求利潤(rùn)最大化”是對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系，當(dāng)兩者發(fā)生矛盾時(shí)應(yīng)當(dāng)如何取舍？這里涉及一個(gè)價(jià)值系列等級(jí)的問(wèn)題。在經(jīng) 濟(jì)的、倫理的、審美的、社會(huì)的、政治的、宗教的價(jià)值等級(jí)序列中， 什么是終極的價(jià)值？開(kāi)始人們可能認(rèn)為經(jīng)濟(jì)價(jià)值是最高的價(jià)值，因?yàn)樵隗w驗(yàn)其他事物之 前，生活必須首先得到保障，因而應(yīng)該把一切有益于維持生命、健康和活力的事物放在首位。企業(yè)的生存和發(fā)展大致與人的生存發(fā)展相一 致。然而這一回答卻和企業(yè)終極價(jià)值判斷大相徑庭。企業(yè)的

6、終極價(jià)值 也不僅僅在于維持企業(yè)的生存發(fā)展，這涉及企業(yè)價(jià)值觀中關(guān)于“企業(yè) 的價(jià)值在于什么？”的問(wèn)題。日本松下公司經(jīng)過(guò)多年的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，形成 了這樣一個(gè)價(jià)值觀：企業(yè)的價(jià)值，就在于促進(jìn)社會(huì)的繁榮，得到社會(huì)和 全體員工的認(rèn)同。.企業(yè)靠人以人為本管理認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體制的主體是全體員工，辦企業(yè) 必須依靠全體員工的智慧和力量，實(shí)行“全員經(jīng)營(yíng)”有利于調(diào)動(dòng)每個(gè)員 工的積極性，保證經(jīng)營(yíng)的正確和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造友 好合作和相互幫助的文化氛圍被稱(chēng)之為“團(tuán)隊(duì)精神”或“團(tuán)隊(duì)文化”，這是集體主義合作精神的體現(xiàn)。這種管理模式倡導(dǎo)的是“人性 尊重”，把自由性作為每個(gè)人的人性本能，在此基礎(chǔ)上凝聚起親密無(wú) 間、相互

7、依賴(lài)的人際關(guān)系的組織，就是尊重人性的組織。在企業(yè)與人的關(guān)系上，日本式團(tuán)隊(duì)在“家庭”和“效忠”的基礎(chǔ)上建 立起來(lái)。企業(yè)依靠員工的主要手段是對(duì)其成員終身雇傭，并隨年齡增長(zhǎng) 給予相應(yīng)的地位和待遇，允許并鼓勵(lì)成員積極參與企業(yè)事務(wù)；同時(shí)， 員工對(duì)企業(yè)應(yīng)盡“忠”，對(duì)企業(yè)應(yīng)服從，使自己和企業(yè)融為一體，必要 時(shí)為企業(yè)犧牲自己的利益。而美國(guó)式團(tuán)隊(duì)依靠員工的手段建立在“契約”、“合作”的價(jià)值觀上。二、日本企業(yè)體現(xiàn)以人為本管理的 4個(gè)重要方面日本企業(yè)管理的成功很大程度上得益于以人為本管理，在人力調(diào)配最 優(yōu)化；工作效能最優(yōu)化、人的積極性激勵(lì)、參與管理最優(yōu)化4個(gè)方面貫 穿以人為本管理。.人力調(diào)配的最優(yōu)化近幾年日本的大企

8、業(yè)為引進(jìn)富有新思想、具有開(kāi)拓性的人才，以便 進(jìn)可“搶人”，退可“留人”，對(duì)原來(lái)刻板的人事制度進(jìn)行了大幅度 的改革，以職位的平等競(jìng)爭(zhēng)來(lái)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。利用競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制促使企業(yè) 內(nèi)部選拔管理人才的創(chuàng)新。日本許多大公司對(duì)于內(nèi)部的職缺，或開(kāi)拓 新事業(yè)所需的人才，除照常錄用大學(xué)生外，開(kāi)始嘗試內(nèi)部公平報(bào)考制 度，層次從中層干部一直到新崗位的負(fù)責(zé)人。.工作效能最優(yōu)化隨著新技術(shù)革命的發(fā)展和智能科學(xué)的運(yùn)用，為適應(yīng)人類(lèi)勞動(dòng)結(jié)構(gòu)及 工作機(jī)能的重大變化，企業(yè)勞動(dòng)用工制度正在發(fā)生變革。勞動(dòng)工作管理正向著靈活機(jī)動(dòng)、寬松宜人的管理模式轉(zhuǎn)變。以人為本管理文化模式認(rèn)為，人的個(gè)性機(jī)能決定了人在不同的時(shí)間 有不同的工作效率，如果規(guī)定統(tǒng)

9、一的工作時(shí)間，就不能最大限度地發(fā) 揮人的最佳工作效能；因此，許多企業(yè)家都著手在企業(yè)內(nèi)部開(kāi)發(fā)部門(mén) 試行自由時(shí)間制和彈性工作時(shí)間制。智能型的管理部門(mén)及其崗位上的 一部分職員，可根據(jù)工作需要和生活習(xí)慣，完全自由地安排工作時(shí)間， 使一部分“寶貴人才”有一個(gè)寬松的工作環(huán)境，在最佳時(shí)間內(nèi)發(fā)揮最 佳效能和工作效能。以人為本管理文化模式認(rèn)為，生命的意義在于時(shí)間的充分、合理的 利用，及其人生價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)這種改革的管理制度，可給勞動(dòng)者 適當(dāng)?shù)目臻g調(diào)節(jié)，既可使勞動(dòng)者科學(xué)安排勞動(dòng)時(shí)間，提高崗位勞動(dòng)效 率，又可適量增加社會(huì)勞動(dòng)時(shí)間，根據(jù)需要協(xié)調(diào)勞動(dòng)過(guò)程以提高綜合 勞動(dòng)效能，也有益于勞動(dòng)者心理和生理的保護(hù)。它有利于推

10、動(dòng)社會(huì)各 種產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，多方位地實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值。人的才能是多方面的，價(jià)值 是無(wú)限的。人的才能只有在多方位的施展中才能得以釋放。而傳統(tǒng)的 固守一崗一位，老死于一家單位一個(gè)崗位的工作制度，只能禁銅人的 思維，抑制人的才能，致使許多才華橫溢、足智多謀的人才能得不到 充分的發(fā)揮，成為這種傳統(tǒng)工作制度禁錮下的犧牲者。改革工作制度， 允許人們兼職服務(wù)、交叉任職等，不僅有利于人才發(fā)揮多種智能優(yōu)勢(shì)，施展多方面的才華，而且也有利于推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，多方位實(shí)現(xiàn)人的施展多方面的才華，而且也有利于推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，多方位實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值。.積極性激勵(lì)的最優(yōu)化世界上許多大企業(yè)十分強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)員工的積極性激勵(lì)?！岸?zhàn)”后 數(shù)十年來(lái)，

11、日本經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，兩次順利度過(guò)“石油危機(jī)”、“日元升 值危機(jī)”，成為世界第二經(jīng)濟(jì)大國(guó)。其成功的奧秘就是重視經(jīng)營(yíng)權(quán)、 談化所有權(quán)，這也是日本股份制企業(yè)與歐美企業(yè)最大的差別。“二戰(zhàn)”后日本取消了干涉企業(yè)經(jīng)營(yíng)的財(cái)閥控股公司， 隨后使股份高度分 散化。股份高度分散化使股東大會(huì)變得有名無(wú)實(shí)，企業(yè)的實(shí)權(quán)掌握在 以總經(jīng)理為首的經(jīng)營(yíng)者手中。談化所有權(quán)后，企業(yè)的命運(yùn)掌握在經(jīng)營(yíng) 者手中，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)者又通過(guò)諸如從職工中提拔經(jīng)營(yíng)管理人員等方法，讓員工參與企業(yè)管理，共同分擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，在員工中宣傳“企業(yè) 是大家”的思想，這樣就形成經(jīng)營(yíng)者、員工和企業(yè)的“命運(yùn)共同體”。.參與管理最優(yōu)化以人為本管理文化模式強(qiáng)調(diào)讓員工共同參與管

12、理，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的發(fā)展 與員工的關(guān)系，以命運(yùn)共同體的形式調(diào)動(dòng)員工參加管理的積極性。企業(yè)鼓勵(lì)員工參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，全員參加管理，就是要發(fā)揮個(gè)人的積極性，尊重每個(gè)人的個(gè)性與特長(zhǎng)，從而形成企業(yè)既有共性，又有 各自特點(diǎn)的個(gè)性。強(qiáng)調(diào)員工參與管理是企業(yè)自身發(fā)展的必然要求，通過(guò)員工參與管 理，可以使員工增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的責(zé)任感，感受到自已是企業(yè)的一員，自 己的努力能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)，同時(shí)企業(yè)的發(fā)展也能為自己帶 來(lái)益處。正如著名管理學(xué)家馬斯洛說(shuō)的：人都需要發(fā)揮自己的潛力， 表現(xiàn)自己的才能，只有人的潛力充分表現(xiàn)出來(lái)，才會(huì)感到最大的滿(mǎn)足。 在這一方面我們看看豐田公司的作法。經(jīng)過(guò)半個(gè)世紀(jì)的經(jīng)營(yíng)，豐田公司已成為日本汽車(chē)制

13、造業(yè)中規(guī)模最 大的生產(chǎn)廠家，生產(chǎn)量為日本之冠，已擠入世界汽車(chē)工業(yè)的先進(jìn)行列， 僅次于美國(guó)的通用汽車(chē)公司，居世界第二位。三、日本企業(yè)以人為本管理的特點(diǎn)及給我們的啟示.日本企業(yè)以人為本管理的特點(diǎn)日本企業(yè)在人力資源管理方面成功的運(yùn)用了以人為本管理，這種管理模式的特點(diǎn)體現(xiàn)在3個(gè)方面：靈活的職務(wù)與組織構(gòu)造方式在日本企業(yè)組織中，明確確定了責(zé)任界限的領(lǐng)域是有限的，而沒(méi)有 確定責(zé)任界限的領(lǐng)域是廣泛的。這些沒(méi)用確定責(zé)任界限的領(lǐng)域由誰(shuí)來(lái)負(fù) 責(zé)，將根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)加以確定。在日本人看來(lái)，員工不應(yīng)當(dāng)僅僅封 閉在自己的小圈子里，應(yīng)當(dāng)互相協(xié)作，根據(jù)需要靈活地采取互補(bǔ)行動(dòng)， 使整個(gè)企業(yè)成為誰(shuí)也離不開(kāi)誰(shuí)的統(tǒng)一整體。勞動(dòng)市場(chǎng)內(nèi)

14、部化與企業(yè)成員內(nèi)聚性在日本企業(yè)中，企業(yè)與外界之間有一道厚厚的壁，只在壁的一方開(kāi) 了一個(gè)很小的入口，而且這個(gè)入口只允許那些沒(méi)有工作經(jīng)驗(yàn)的勞動(dòng)力 (高校畢業(yè)生)從這里進(jìn)入企業(yè)。在企業(yè)內(nèi)部，就可以從下層晉升到中層，然后再由中層晉升到上層。因此，企業(yè)員工的思想和行為明顯傾 向于企業(yè)內(nèi)部。人力資源在企業(yè)內(nèi)部的均衡與平等在日本的企業(yè)組織中，人力資源的分配沒(méi)有很大的等級(jí)差別。領(lǐng)導(dǎo) 的權(quán)利不是壓倒一切的，中下層也有很大的發(fā)言權(quán)；重要情報(bào)不是領(lǐng) 導(dǎo)的獨(dú)占物，而是與下級(jí)共同享有；中下層同樣可以處理復(fù)雜、困難的 工作；報(bào)酬的階層等級(jí)也比較小。在能力、積極性、組織一體感等方面，上下層之間也不像歐美那樣有很大差別。一般

15、人的能力開(kāi)發(fā)呈現(xiàn) 不斷深化的趨勢(shì)，他們的干勁很高，對(duì)企業(yè)的一體感也很強(qiáng)。.日本以人為本管理給我們的啟示人力資源靈活的市場(chǎng)適應(yīng)性是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要前提日本企業(yè)廣泛采取繼續(xù)教育、崗位輪換、情報(bào)共享、職工參與管理等 制度措施，不斷向企業(yè)員工輸送新觀念、新知識(shí)、新技術(shù)、讓他們參與 各種不同工作崗位的實(shí)踐，不斷得到鍛煉，使之成為能夠高度適應(yīng)市 場(chǎng)變化和企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要的人才。這正是日本企業(yè)能夠根據(jù)市場(chǎng)需求變 化，迅速轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)方向、采取新技術(shù)，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，贏得市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)的 奧秘所在。高度的企業(yè)向心力是增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在日本企業(yè)之所以在戰(zhàn)后短短幾十年時(shí)間內(nèi)迅速崛起、壯大，在世界市場(chǎng)上取得巨大優(yōu)勢(shì)，其

16、根本原因之一就是日本企業(yè)通過(guò)實(shí)施以人為 本的管理普遍具有很強(qiáng)的向心力。無(wú)論從其穩(wěn)定的雇傭制度、內(nèi)部晉 升制度、年功升薪制度、內(nèi)部福利制度、等，還是從情報(bào)共享制度、 經(jīng)營(yíng)參與制度、等，一切旨在盡力滿(mǎn)足企業(yè)員工需求，目的在于加強(qiáng) 企業(yè)的內(nèi)部向心力。經(jīng)營(yíng)民主是調(diào)動(dòng)企業(yè)成員積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的基本方式日本企業(yè)中廣泛實(shí)行的提案制度、自主管理制度以及勞資協(xié)議制 度、內(nèi)部工會(huì)制度等，旨在提高經(jīng)營(yíng)民主化，調(diào)動(dòng)了企業(yè)成員的積極 性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)決策的科學(xué)性。集體主義與協(xié)作精神是企業(yè)成功的根本基礎(chǔ)通觀日本企業(yè)人力資源管理的諸種觀念、制度和方法，會(huì)發(fā)現(xiàn)貫穿 其中的一條主線是集體主義和協(xié)作精神。保留大

17、量不確定的責(zé)任界限 和需要根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)加以靈活確定責(zé)任的工作區(qū)域，是建立集體 觀念和強(qiáng)化協(xié)作精神的基本條件：終身雇傭制、企業(yè)內(nèi)部福利制度、情 報(bào)共享制度旨在加強(qiáng)企業(yè)勞動(dòng)市場(chǎng)內(nèi)部化的措施，都會(huì)極大地提高企 業(yè)凝聚力，促進(jìn)集體化水平的提高；有利于就業(yè)人員合理晉升的內(nèi)部 開(kāi)放晉升制度能更好地將組織成員吸引在組織內(nèi)部；資源均等分配制 度的一個(gè)重要目的也是為了提高集體觀念和增強(qiáng)協(xié)作精神。四、對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)在以人為本管理方面的幾點(diǎn)建議1 .把握職工責(zé)任感的特點(diǎn)，加強(qiáng)對(duì)國(guó)有企業(yè)職工責(zé)任感的正確引職工責(zé)任感這個(gè)提法在當(dāng)前的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下有新的含義。它既不完全等同于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下所倡導(dǎo)的工人階級(jí)主人

18、翁責(zé)任感，又不完全等同于西方企業(yè)管理中所倡導(dǎo)的責(zé)任人，它在很大程度 上是二者的有機(jī)結(jié)合，前者是前提，后者是實(shí)現(xiàn)途徑。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件 下強(qiáng)調(diào)國(guó)有企業(yè)職工的責(zé)任感，對(duì)于當(dāng)前國(guó)有企業(yè)的改革、改制、改 組和加強(qiáng)管理都有巨大的現(xiàn)實(shí)意義。因此，應(yīng)當(dāng)注重研究和把握當(dāng)前 職工責(zé)任感的特點(diǎn)，加強(qiáng)對(duì)國(guó)有企業(yè)職工責(zé)任感的正確引導(dǎo)。首先， 應(yīng)鼓勵(lì)職工突破傳統(tǒng)責(zé)任感的定勢(shì)。明確在新的歷史條件下，做國(guó)家 的主人首先要做企業(yè)的主人；做企業(yè)的主人首先要做自己的主人；將“主人”這項(xiàng)桂冠落到實(shí)處。其次，應(yīng)矯正部分職工存在的個(gè)人利益 至上的信條，幫助他們對(duì)自己負(fù)責(zé)、對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)和對(duì)國(guó)家負(fù)責(zé)結(jié)合起 來(lái)，自覺(jué)履行工人階級(jí)在社會(huì)主義建設(shè)中主

19、力軍的神圣歷史使命。2 .不斷提高國(guó)有企業(yè)職工的實(shí)際地位，為廣大職工參與經(jīng)營(yíng)管理 提供更多的機(jī)會(huì)職工責(zé)任感的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)是職工們的實(shí)際地位，而職工的實(shí)際地位主 要體現(xiàn)在他們?cè)谄髽I(yè)的政治、經(jīng)濟(jì)生活中所充當(dāng)?shù)慕巧Ｒ虼?，?guó)有企 業(yè)的改革始終應(yīng)當(dāng)確立的一個(gè)基本前提是：工人階級(jí)是改革的動(dòng)力。不 論采取何種方式，國(guó)有企業(yè)改革的目的都是為了不斷提高廣大職工群眾的實(shí)際政治經(jīng)濟(jì)地位。為此，應(yīng)當(dāng)為廣大職工參與企業(yè)的民 主管理和經(jīng)營(yíng)提供更多的機(jī)會(huì)。要幫助廣大職工培養(yǎng)起與市場(chǎng)有關(guān)的 觀念和能力。要正確處理好少數(shù)“能人”與廣大職工的關(guān)系。“能人”是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，但他們只有堅(jiān)持廣大職工的根本利益，才會(huì) 有廣闊的空間和無(wú)限

20、的發(fā)展前途。.增強(qiáng)職工責(zé)任感，不斷加大國(guó)有大中型企業(yè)改革的力度改革大大激發(fā)了廣大職工的責(zé)任感。從深層次分析，一方面，改革 使職工明確了自身的責(zé)任，“有責(zé)可負(fù)”；另一方面，改革加大了職 工發(fā)揮自身作用的壓力，使他們更為主動(dòng)地“找責(zé)來(lái)負(fù)”。 發(fā)達(dá)地區(qū) 和較發(fā)達(dá)地區(qū)的企業(yè)，改制比較徹底的國(guó)有企業(yè)，職工的責(zé)任感明顯 高于欠發(fā)達(dá)地區(qū)企業(yè)和未改制企業(yè)，就更為這一結(jié)論提供了直接的印 證。因此國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和職工應(yīng)進(jìn)一步解放思想，通過(guò)加大改革的 力度來(lái)增強(qiáng)自身的資任感，通過(guò)以人為本管理來(lái)調(diào)動(dòng)廣大職工的積極 性和參與精神，這是國(guó)有企業(yè)盡快步入良性循環(huán)的關(guān)鍵所在。工業(yè)企業(yè)管理索尼公司營(yíng)銷(xiāo)文化的變革，、背景材料二、

21、索尼的變革之路（一）井深和盛田的時(shí)代索尼公司創(chuàng)建之初，井深和盛田昭夫就有一個(gè)夢(mèng)想：把電子和工程 的綜合技術(shù)應(yīng)用于生產(chǎn)消費(fèi)產(chǎn)品，并要領(lǐng)導(dǎo)世界電子產(chǎn)品新潮流。1948年的一天，井深在日本廣播公司看到了一臺(tái)美制磁帶錄音機(jī)，當(dāng)時(shí)磁帶錄音機(jī)還未被日本人所知曉，井深就看到了它的潛力，立即 申請(qǐng)了在日本生產(chǎn)的專(zhuān)利權(quán)。井深的營(yíng)銷(xiāo)“神經(jīng)“是敏銳的，他一次聽(tīng)說(shuō)貝爾實(shí)驗(yàn)室研制出一種稱(chēng) 為晶體管的神秘的東西，他就飛到美國(guó)支調(diào)查，爭(zhēng)取搶先獲得有關(guān)晶體 管的一切可用資料。他花了 2.5萬(wàn)美元買(mǎi)下了專(zhuān)利權(quán)后回國(guó)，組織四人 技術(shù)攻關(guān)小組進(jìn)行攻關(guān)，他的指導(dǎo)思想是將產(chǎn)品微形化，在他的領(lǐng)導(dǎo)下， 終于制造出世界上第一臺(tái)袖珍式晶體管收

22、音機(jī)。他的營(yíng)銷(xiāo)理念在不斷翻 新，要走在別人的前面，做別人沒(méi)有做過(guò)的東西，因此，他總是一路 領(lǐng)先。是理念先行，才有了世界上第一臺(tái)袖珍式立體聲錄音機(jī)、第一臺(tái) 微型電視機(jī)、第一臺(tái)微型放像機(jī)等等，才有了”索尼產(chǎn)品永遠(yuǎn)是最新的“商界美譽(yù)。索尼公司放眼世界，到世界各國(guó)了解先進(jìn)的技術(shù)信息、學(xué)習(xí)國(guó)外的 經(jīng)營(yíng)之道。1953年，盛田昭夫到歐洲考察，發(fā)現(xiàn)大名鼎鼎的菲利普 公司的所在地只不過(guò)是一個(gè)偏僻的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，他突然悟出一個(gè)道理：菲利 普能夠做到的索尼也能夠做到！此行堅(jiān)定了事業(yè)成功的決心。（二）出井伸之的變革理念這并不是說(shuō)在前進(jìn)的路上沒(méi)有曲折，從80年代到90年代，全球電 子企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，索尼的營(yíng)銷(xiāo)也陷入困境。19

23、95年，索尼公司首 席執(zhí)行官兼董事長(zhǎng)大賀典雄把公司大權(quán)交給了出井伸之，由他擔(dān)任公司 總經(jīng)理。臨危受命的出井伸之在出任總裁之前已經(jīng)在索尼工作了35年，豐富的工作經(jīng)驗(yàn)使他對(duì)索尼在經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品方面具有的弊端認(rèn)識(shí) 得非常清楚，他認(rèn)為索尼最需要的就是變革的理念。在出井伸之的帶 動(dòng)下，索尼公司開(kāi)始了新一輪的改革。出井伸之并不滿(mǎn)足索尼傳統(tǒng)傳 統(tǒng)家電產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)地位，他夢(mèng)想使索尼成為數(shù)字化時(shí)代技術(shù)規(guī)則的制 訂者。出井伸之敏銳地認(rèn)識(shí)到有朝一日家電和計(jì)算機(jī)技術(shù)會(huì)與娛樂(lè)業(yè)的 電影和音樂(lè)融為一體，形成一個(gè)全新的行業(yè)。他預(yù)見(jiàn)將來(lái)索尼公司的 產(chǎn)品（攝錄機(jī)、音頻設(shè)備、視頻設(shè)備和電視機(jī)等）實(shí)際上都將成為計(jì)算 機(jī)外圍設(shè)備，用戶(hù)可以

24、把這超級(jí)設(shè)備精心組合成為由個(gè)人計(jì)算機(jī)控制的 家庭媒體系統(tǒng)，只要借助一個(gè)盒子，就可以控制電視、音響系統(tǒng)、家庭 保安裝置、空調(diào)和其他許多裝置。出井伸之認(rèn)為索尼公司應(yīng)當(dāng)盡快成為 這個(gè)數(shù)字世界的主宰，他說(shuō)：“索尼公司的優(yōu)先考慮的重要任務(wù)就是 趕快跳入這條河流，想辦法與別人齊頭并進(jìn)，或比別人游得更快。j” 索尼公司為此采取的第一個(gè)步驟就是在1996年推出了一系列個(gè)人計(jì)算 機(jī)，為cd音頻重放和電視接受規(guī)定了值得注意的標(biāo)準(zhǔn)性能。此外，索 尼公司還出口了一系列的具有數(shù)字時(shí)代特征的產(chǎn)品，如深受消費(fèi)者歡迎的采用了數(shù)字化技術(shù)的mavica攝像機(jī)，而采用 cdma技術(shù)的便攜式高保真立體聲系統(tǒng)netman具有網(wǎng)絡(luò)功能，

25、可望像當(dāng)年的“隨身聽(tīng)“一樣為索尼帶來(lái)前景極為誘人的市場(chǎng)商機(jī)。最近，出井伸之又宣布了針對(duì)公司產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)方面的調(diào)整計(jì)劃，目的 在于做好準(zhǔn)備迎接即將到來(lái)的因特網(wǎng)世紀(jì)，推出富有發(fā)展前景的新產(chǎn)品， 并向新的領(lǐng)域進(jìn)軍。根據(jù)出井伸之的計(jì)劃，索尼將電話和便攜式攝像機(jī) 的生產(chǎn)包含進(jìn)公司原有的vaio個(gè)人電腦部門(mén)，希望通過(guò)這樣可以將公司 現(xiàn)有的在攝像、電腦以及網(wǎng)絡(luò)方面的技術(shù)有機(jī)地結(jié)合在一起，從而創(chuàng)造 出具有索尼公司特色的嶄新的個(gè)人信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)，并在其中占據(jù)領(lǐng)先地 位。在經(jīng)營(yíng)方面，索尼公司準(zhǔn)備開(kāi)始向因特網(wǎng)領(lǐng)域進(jìn)軍。繼亞馬遜公 司網(wǎng)上銷(xiāo)售火爆之后，越來(lái)越多的公司先后開(kāi)展了網(wǎng)上銷(xiāo)售。在這種情 況下，索尼公司日益感到有必

26、要早日加入網(wǎng)上銷(xiāo)售這一市場(chǎng)巨大、利潤(rùn) 豐厚的新興行業(yè)中。為此，索尼公司建立了專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)網(wǎng)上銷(xiāo)售和服務(wù)部 門(mén)，并準(zhǔn)備加大其在公司業(yè)務(wù)中所占的比重。索尼公司還正在加緊進(jìn)行寬帶因特網(wǎng)的研究開(kāi)發(fā)工作。索尼公司認(rèn) 為寬帶的增加有助于增強(qiáng)因特網(wǎng)傳輸圖象和聲音的能力，如果可以通過(guò) 因特網(wǎng)使圖像和聲音能以正常的速率展現(xiàn)在使用者眼前，對(duì)于公司影視 產(chǎn)品的銷(xiāo)售無(wú)疑將起到很大的促進(jìn)作用。出井伸之還大膽改變了索尼公司的企業(yè)形象。1997年，索尼公司開(kāi) 始大做全球形象廣告。索尼公司改變了過(guò)去在各地市場(chǎng)借助當(dāng)?shù)氐膹V告 商，塑造適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)廣告和做法，取而代之以統(tǒng)一的畫(huà)面，統(tǒng)一的廣 告詞以求得在全球市場(chǎng)上樹(shù)立索尼公司年輕、充

27、滿(mǎn)活力的新形象。為了 能夠抓住年輕的消費(fèi)群，索尼不僅在mtv臺(tái)大做廣告，更在全球各地以 年輕人為對(duì)象的電視節(jié)目中頻頻露臉。事實(shí)證明，索尼的廣告策略是成功的。它所提出的“數(shù)碼夢(mèng)想小子“的新形象已深深 扎根于消費(fèi)者心中。與其他典型的公司一樣，索尼公司身上深深體現(xiàn)著日本文化的印記： 終身雇傭、年資晉升、協(xié)商決策。這種氛圍和模式顯然不適應(yīng)產(chǎn)品與 技術(shù)急劇更新的數(shù)字化時(shí)代。因此，出井伸之對(duì)公司內(nèi)部的動(dòng)作模式 也進(jìn)行了相當(dāng)大程度的調(diào)整，他提出了設(shè)立“虛擬公司”的概念，由這個(gè)臨時(shí)性機(jī)構(gòu)利用各部門(mén)的員工開(kāi)發(fā)混合產(chǎn)品。同時(shí)，索尼公 司還成立了一個(gè)由4位經(jīng)理所組成的高層管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)促進(jìn)各部 門(mén)的思想交流，向公

28、司各分部灌輸更多的協(xié)作精神。出井伸之說(shuō)：“許 多人以為日本人不能改變傳統(tǒng)，但我們正在改變?！保ㄈ拇煺壑袑W(xué)習(xí)索尼公司決定實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，但并不是所有善良的愿望都能獲得 成功的，有時(shí)候也會(huì)碰到失敗。企業(yè)搞多元化經(jīng)營(yíng)的一個(gè)主要目的是 為了避免風(fēng)險(xiǎn)。單一的主營(yíng)業(yè)務(wù)不可避免地遇到發(fā)展周期性的問(wèn)題。當(dāng)市場(chǎng)變動(dòng)時(shí)，企業(yè)可以及時(shí)轉(zhuǎn)向，用其他業(yè)務(wù)彌補(bǔ)主營(yíng)業(yè)務(wù)的不足， 從而整體上保持前進(jìn)步伐。多元化經(jīng)營(yíng)雖然可以分散風(fēng)險(xiǎn)，但這本身 也是有風(fēng)險(xiǎn)的。多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)就在它的“元”上，“元”太多，又沒(méi)有選擇，甚至暄賓奪主，喪失掉原來(lái)優(yōu)勢(shì)業(yè)主，風(fēng)險(xiǎn)就是非常駭人 的。即便索尼這樣的巨人，有吃這方面虧的時(shí)候。1977年年末

29、，剛剛就 任不久的索尼公司新社長(zhǎng)宣布了董事會(huì)作出的一項(xiàng)決定：免除索尼美國(guó) 分公司總經(jīng)理舒爾霍夫的職務(wù)，并取消他董事會(huì)成員資格。舒爾霍夫被解職的直接原因是索尼公司旗下的美國(guó)哥倫比亞影片公司連年虧損，無(wú)法支撐下去。1989年，日本企業(yè)大舉進(jìn)軍美國(guó)的狂潮 愈愈烈，當(dāng)日本人買(mǎi)下美國(guó)洛克菲勒中心大樓，美國(guó)人曾驚呼：“日本 人要買(mǎi)下整個(gè)美國(guó)！ ”作為國(guó)際巨型公司，索尼公司也正瞄準(zhǔn)美國(guó)市場(chǎng)， 尋找最佳的機(jī)會(huì)。不久，索尼公司覺(jué)得機(jī)會(huì)來(lái)了，斥資幾億美元從可口可樂(lè)公司手中買(mǎi)下長(zhǎng)期負(fù)債經(jīng)營(yíng)的哥倫比亞影片公司，挾其 在音像電器、攝影設(shè)備等“硬件”方面的優(yōu)勢(shì)，積極開(kāi)拓商業(yè)機(jī)會(huì)， 發(fā)展娛樂(lè)業(yè)，直接打入好萊塢。然而事與愿違

30、，哥倫比亞影片公司并 未給索尼帶來(lái)滾滾財(cái)源。索尼的前會(huì)長(zhǎng)盛田昭夫沒(méi)有充分考慮到美國(guó) 影視業(yè)市場(chǎng)的特點(diǎn)和索尼多元經(jīng)營(yíng)進(jìn)入新行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，舒爾霍夫忽視 了美國(guó)影藝界制作成本日益升高的長(zhǎng)期趨勢(shì)，對(duì)影視業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)估計(jì) 不足。其實(shí)，在索尼進(jìn)入好萊塢之前的法國(guó)財(cái)團(tuán)就一直深受其苦而不 能自拔。1994年，好萊塢每部影片的平均制作成本高達(dá) 5000多萬(wàn)美 元，影片成本比過(guò)去高出15個(gè)百分點(diǎn)，龐大的開(kāi)支深深陷住了索尼 的手腳，不但沒(méi)有盈利，反面成為索尼沉重負(fù)擔(dān)，索尼在過(guò)去的6年中不僅為其注入巨額資金，而且還為哥倫比亞制片廠支付了數(shù)十億美 元的債務(wù)。作為索尼美國(guó)分公司的總經(jīng)理舒爾霍夫，這位物理學(xué)博士 出身的管理者對(duì)

31、娛樂(lè)業(yè)并不在行。好萊塢人戲稱(chēng)他是“無(wú)照經(jīng)營(yíng)”，他 重金聘請(qǐng)的制片人喬恩彼德斯和彼德古伯同樣也不善于經(jīng)營(yíng)電 影公司。索尼好萊塢夢(mèng)的設(shè)計(jì)者舒爾霍夫成功地鼓動(dòng)盛田昭夫作出這項(xiàng) 重大決定，卻沒(méi)能成功地把哥倫比亞公司帶出困境，反面讓索尼進(jìn)退 維谷，騎虎難下，索尼這次進(jìn)軍娛樂(lè)業(yè)敗興而歸。無(wú)關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，對(duì)所進(jìn)入的新行業(yè)不太熟悉，更談不上管理有術(shù)，反而加大了風(fēng)險(xiǎn)。索尼80年末大舉投資新聞媒體和娛樂(lè)業(yè)，特別在1989年 買(mǎi)下哥倫比亞影片和法國(guó)好萊塢音樂(lè)制作公司，可以說(shuō)，索尼乘人之危 進(jìn)入了一個(gè)自己完全陌生的行業(yè)。搞電器生產(chǎn)出身的索尼公司對(duì)影視娛 樂(lè)業(yè)管理知之甚少，難以作出明智的決策。同時(shí)總部管理人員也

32、沒(méi)有 時(shí)間熟悉新行業(yè)，無(wú)法恰當(dāng)評(píng)價(jià)分支機(jī)構(gòu)的業(yè)績(jī)功過(guò)，沒(méi)能給出及時(shí) 指導(dǎo)，索尼總公司在5年之中竟然從未給美國(guó)分公司下過(guò)書(shū)面命令。美 國(guó)著名管理理論家德魯克所說(shuō)，過(guò)度、無(wú)關(guān)多元化程度超高，協(xié)調(diào)活動(dòng) 和可能造成的決策延遲也越多。索尼的多元化經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了管理上的困難， 直接加大了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。反觀索尼進(jìn)軍好萊塢的多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，無(wú)論在企業(yè)素質(zhì)、核心能力、 原材料，還是技術(shù)、設(shè)備和營(yíng)銷(xiāo)方面，都同自己的主業(yè)電器制造毫不相關(guān)：電影制作既無(wú)法共用電器制造的原材料渠道，也無(wú)法利用其卓絕 的核心能力，也無(wú)法采用電器制造的設(shè)備、技術(shù)，更無(wú)法從電器的銷(xiāo)售渠 道銷(xiāo)售出去。更為要命的是，索尼的企業(yè)高素質(zhì)地派不上用場(chǎng)，深受盛田

33、昭夫重用的舒爾霍夫在電器制造上倒是有一套，面對(duì)制作娛樂(lè)片則完全 是個(gè)門(mén)外漢。索尼在好萊塢經(jīng)營(yíng)娛樂(lè)業(yè)騎虎難下，這次舒爾霍夫的撤職 是索尼在新的一年扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)的重大舉措。宵免讓人想想1994年，樹(shù)欲 靜而風(fēng)不松下公司被迫將其以61.3億美元收購(gòu)的mca忍痛57億美元割 讓給加拿大的席格蘭公司而揮淚出局的情景，遭遇何其相似。多元化經(jīng)營(yíng) 本身是為防范和避免風(fēng)險(xiǎn)的，但它本身也會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，尤其是無(wú)關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)就更大。特別是進(jìn)入新的行業(yè)時(shí)， 道德存在專(zhuān)業(yè)管理人員匱乏、文化沖突、管理或差異等問(wèn)題，風(fēng)險(xiǎn)就悄 然而至了，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)者更應(yīng)充分加以考慮。臺(tái)灣企業(yè)文化的魅力臺(tái)灣的企業(yè)文化以企業(yè)整體價(jià)值觀念為核心，樹(shù)立各

34、有特色的企業(yè)精 神，在許多方面體現(xiàn)了東西方文明的兼容并蓄。我們?cè)L問(wèn)時(shí)了解到，有 些企業(yè)既追求科學(xué)的專(zhuān)精，又堅(jiān)持和發(fā)展人性化的互動(dòng)，為維系企業(yè) 內(nèi)外關(guān)系，促進(jìn)企業(yè)不斷躍升，發(fā)揮了獨(dú)特的魅力。人和萬(wàn)事興。臺(tái)灣企業(yè)從發(fā)展實(shí)踐中意識(shí)到，在商業(yè)行為日深的情 況下，人們之間的關(guān)系逐漸淡化，常把人的本性掩蓋了，面對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)， 回歸人本精神的管理理念極為重要。他們認(rèn)識(shí)到，高科技與人性化可以 并存，“買(mǎi)賣(mài)不成仁義在，了解見(jiàn)面三分情”；利益不會(huì)是長(zhǎng)久的激勵(lì) 因素，還必須真心關(guān)懷、依賴(lài)、認(rèn)同與遠(yuǎn)景的塑造。以人和萬(wàn)事興著稱(chēng) 的“統(tǒng)一企業(yè)”集團(tuán)樹(shù)立“健康、快樂(lè)、愛(ài)心、關(guān)懷”的企業(yè)精神，創(chuàng) 出兼顧人性與理性、傳統(tǒng)與現(xiàn)代的“東方管理哲學(xué)”?？偛酶咔逶傅淖毅懯恰按苏\(chéng)實(shí)忠信、處事盡心盡力”。他倡導(dǎo)企 業(yè)不僅要達(dá)成工作目標(biāo)，更要做好“人治”；要“做人好”，而不是“做好人”。他抱著“用人不疑”的原則，實(shí)行向下放權(quán)，鼓勵(lì)員工敢 說(shuō)實(shí)話，時(shí)常主動(dòng)與員工交流溝通，傾聽(tīng)屬下的心聲。由于人際關(guān)系協(xié) 調(diào)融洽，加上經(jīng)營(yíng)風(fēng)格勇于實(shí)踐，使“統(tǒng)一企業(yè)”躍升為臺(tái)灣最