人力資源中涉及到的各種規(guī)則原則

1、工具一：面試的的STAAR原則則招聘面試試是HRR經(jīng)理的的一項(xiàng)重重要工作作內(nèi)容，每每個(gè)成功功的經(jīng)理理人都必必須具備備高超的的招聘面面試技巧巧，使合合適的人人在合適適的崗位位上，創(chuàng)創(chuàng)造崗位位高。所謂STTAR原原則，即即Sittuattionn(背景景)、TTaskk(任務(wù)務(wù))、AActiion(行動(dòng))和Reesullt(結(jié)結(jié)果)四四個(gè)英文文單詞的的首字母母組合。在對(duì)應(yīng)應(yīng)聘人員員進(jìn)行面面試的時(shí)時(shí)候，不不妨試試試STAAR原則則。STTAR原原則是面面試過(guò)程程中涉及及實(shí)質(zhì)性性內(nèi)容的的談話程程序，任任何有效效的面試試都必須須遵循這這個(gè)程序序。在與應(yīng)聘聘人員交交談時(shí)，首首先要了了解應(yīng)聘聘人員以以前的工

2、工作背景景，即所所謂的背背景調(diào)查查(Siituaatioon)，然然后著重重了解該該員工具具體的工工作任務(wù)務(wù)(Taask)都是哪哪些，每每一項(xiàng)工工作任務(wù)務(wù)都是怎怎么做的的，都采采取了哪哪些行動(dòng)動(dòng)(Acctioon)，所所采取行行動(dòng)的結(jié)結(jié)果如何何(Reesullt)。通過(guò)以以上四個(gè)個(gè)步驟，HHR經(jīng)理理基本可可以控制制整個(gè)面面試的過(guò)過(guò)程，招招聘到合合適的人人才。SATRR原則是是經(jīng)理招招聘面試試的一個(gè)個(gè)好工具具，里面面蘊(yùn)涵著著大量的的技巧，HHR經(jīng)理理應(yīng)該在在招聘工工作中不不斷摸索索，提高高能力。工具二：職責(zé)管管理的66W1HH原則職責(zé)清晰晰是管理理工作的的基本準(zhǔn)準(zhǔn)則，任任何的管管理都是是從管理理

3、職位開(kāi)開(kāi)始的。但是，在在實(shí)際管管理中，職職責(zé)不清清，權(quán)責(zé)責(zé)不明的的現(xiàn)象還還大量存存在。作作為一個(gè)個(gè)HR經(jīng)經(jīng)理，必必須對(duì)這這個(gè)問(wèn)題題做更為為深入的的思考，有有效地加加以解決決，使員員工都能能明確自自己的職職責(zé)所在在。要想使員員工的職職位說(shuō)明明書(shū)更加加準(zhǔn)確，職職責(zé)更加加清晰，經(jīng)經(jīng)理就必必須懂得得6W11H這個(gè)個(gè)重要的的原則。所謂66W1HH，即是是：1.Whho工工作的責(zé)責(zé)任者是是誰(shuí)？2.Foor whoom工工作的服服務(wù)和匯匯報(bào)對(duì)象象是誰(shuí)？3.Whhy為為什么要要做該項(xiàng)項(xiàng)工作？4.Whhat工作是是什么？5.Whheree工作作的地點(diǎn)點(diǎn)在哪里里？6.Whhen工作的的時(shí)間期期限？7.Hoow完完

4、成工作作所使用用的方法法和程序序是什么么？只有對(duì)上上述問(wèn)題題逐一做做出了回回答，員員工才能能對(duì)工作作清楚，才才更愿意意負(fù)責(zé)，更更敢于負(fù)負(fù)責(zé)。工具三：目標(biāo)管管理的SSMARRT原則則實(shí)施目標(biāo)標(biāo)管理不不但有利利于員工工高效地地工作，更更是為績(jī)績(jī)效制定定目標(biāo)和和考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，使使考核更更加科學(xué)學(xué)化、規(guī)規(guī)范化，更更能保證證考核的的公開(kāi)、公平與與公正。制定目目標(biāo)看似似一件簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的事事情，但但是如果果上升到到技術(shù)的的層面，經(jīng)經(jīng)理必須須學(xué)習(xí)并并掌握SSMARRT原則則。所謂SMMARTT原則，即即是：S代表具具體(SSpeccifiic)，指指績(jī)效考考核要切切中特定定的工作作指標(biāo)，不不能籠統(tǒng)統(tǒng)；M代表可可度量

5、(Meaasurrablle)，指指績(jī)效指指標(biāo)是數(shù)數(shù)量化或或者行為為化的，驗(yàn)驗(yàn)證這些些績(jī)效指指標(biāo)的數(shù)數(shù)據(jù)或者者信息是是可以獲獲得的；A代表可可實(shí)現(xiàn)(Atttainnablle)，指指績(jī)效指指標(biāo)在付付出努力力的情況況下可以以實(shí)現(xiàn)，避避免設(shè)立立過(guò)高或或過(guò)低的的目標(biāo)；R代表現(xiàn)現(xiàn)實(shí)性(Reaalissticc)，指指績(jī)效指指標(biāo)是實(shí)實(shí)實(shí)在在在的，可可以證明明和觀察察；T代表有有時(shí)限(Timmebooundd)，注注重完成成績(jī)效指指標(biāo)的特特定期限限。無(wú)論是制制定的工工作目標(biāo)標(biāo)還是員員工的績(jī)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)都必須須符合上上述原則則，五個(gè)個(gè)原則缺缺一不可可。制定定的過(guò)程程也是HHR經(jīng)理理能力不不斷增長(zhǎng)長(zhǎng)的過(guò)程程，H

6、RR經(jīng)理必必須和員員工一起起在不斷斷制定高高績(jī)效目目標(biāo)的過(guò)過(guò)程中共共同提高高績(jī)效能能力。工具四：有效管管理的PPDCAA原則所謂PDDCA，即即是計(jì)劃劃(Pllan)、實(shí)施施(Doo)、檢檢查(CChecck)、調(diào)整(Adjjusttmennt)的的首字母母組合。無(wú)論哪一一項(xiàng)工作作都離不不開(kāi)PDDCA的的循環(huán)，每每一項(xiàng)工工作都需需要經(jīng)過(guò)過(guò)計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)計(jì)劃、檢檢查計(jì)劃劃、對(duì)計(jì)計(jì)劃進(jìn)行行調(diào)整并并不斷改改善這樣樣四個(gè)階階段。對(duì)對(duì)HR經(jīng)經(jīng)理來(lái)說(shuō)說(shuō)，這是是一個(gè)有有效控制制管理過(guò)過(guò)程和工工作質(zhì)量量的工具具。采用用PDCCA可以以使你的的管理向向良性循循環(huán)的方方向，通通過(guò)實(shí)施施并熟練練運(yùn)用，HHR經(jīng)理理一定

7、能能在工作作中不斷斷提高效效率，更更加有效效地駕馭馭工作。工具五：經(jīng)理職職業(yè)化的的MKAASH原原則所謂MKKASHH原則，即即是：1.動(dòng)機(jī)機(jī)(Mootivvatiion)：積極極的動(dòng)機(jī)機(jī)對(duì)成功功有巨大大的性作作用。人人事經(jīng)理理應(yīng)不斷斷調(diào)整自自己的心心態(tài)，以以積極的的動(dòng)機(jī)面面對(duì)工作作和挑戰(zhàn)戰(zhàn)，不斷斷激勵(lì)與與超越自自我，在在積極動(dòng)動(dòng)機(jī)的引引領(lǐng)下去去實(shí)現(xiàn)所所制定的的目標(biāo)和和遠(yuǎn)景。2.知識(shí)識(shí)(Knnowlledgge)：職業(yè)化化必須以以專業(yè)化化為基礎(chǔ)礎(chǔ)和背景景。做任任何一項(xiàng)項(xiàng)工作，首首先要具具備的就就是應(yīng)對(duì)對(duì)那份工工作的專專業(yè)知識(shí)識(shí)，要做做的好還還得具備備與其相相關(guān)的其其他知識(shí)識(shí)，以形形成完整整的知

8、識(shí)識(shí)體系，支支持工作作的開(kāi)展展和拓展展。3.技能能(Skkilll)：技技能是經(jīng)經(jīng)理賴以以開(kāi)展工工作的必必要手段段。只有有知識(shí)，沒(méi)沒(méi)有技能能，寸步步難行。試想，一一個(gè)經(jīng)理理如果不不具備溝溝通的技技能，怎怎么與人人溝通，怎怎么開(kāi)展展工作？沒(méi)有人人際交往往技能，怎怎么和下下屬建立立河蟹的的人際關(guān)關(guān)系？技技能的鍛鍛煉應(yīng)該該提高到到與知識(shí)識(shí)同等的的高度，不不斷將知知識(shí)轉(zhuǎn)化化為能力力。4.行動(dòng)動(dòng)(Acctioon)：高效能能的經(jīng)理理必須具具備快速速行動(dòng)的的能力，強(qiáng)強(qiáng)勁的執(zhí)執(zhí)行力。有的人人方方面面面都比比較優(yōu)秀秀，知識(shí)識(shí)水平很很高，能能力很強(qiáng)強(qiáng)，可就就是做不不出出色色的工作作業(yè)績(jī)，原原因就出出在行動(dòng)動(dòng)能力

9、的的欠缺上上。湯姆姆?彼得得斯說(shuō)：“快速速制定計(jì)計(jì)劃并采采取行動(dòng)動(dòng)應(yīng)該成成為一種種修養(yǎng)”。要想成成為一個(gè)個(gè)職業(yè)化化的人才才，就必必須改掉掉猶豫不不決，瞻瞻前顧后后，拖拖拖拉拉的的辦事作作風(fēng)，在在自己認(rèn)認(rèn)準(zhǔn)的事事情上認(rèn)認(rèn)認(rèn)真真真地采取取行動(dòng)，用用行動(dòng)來(lái)來(lái)證明一一切，不不斷提高高自己的的執(zhí)行力力。5.習(xí)慣慣(Haabitt)：有有人說(shuō)性性格決定定命運(yùn)，而而習(xí)慣則則是性格格的外化化，是性性格的體體現(xiàn)，所所以也完完全可以以說(shuō)是習(xí)習(xí)慣決定定命運(yùn)。上面湯湯姆彼彼得斯的的話：“快快速制定定計(jì)劃并并采取行行動(dòng)應(yīng)該該成為一一種修養(yǎng)養(yǎng)”，應(yīng)應(yīng)該把“修修養(yǎng)”改改成“習(xí)習(xí)慣”。作為HHR經(jīng)理理人更要要有良好好的工作作

10、習(xí)慣，如如建立工工作備忘忘錄、用用筆記事事、制定定工作計(jì)計(jì)劃、贊贊美他人人等。一、戰(zhàn)略略管理工工具1、Swwot分分析矩陣陣它是指企企業(yè)外部部環(huán)境和和內(nèi)部條條件分析析，從而而尋找二二者最佳佳可行戰(zhàn)戰(zhàn)略組合合的一種種分析工工具。“SS”代表表企業(yè)的的優(yōu)勢(shì)或或長(zhǎng)處（SStreengtths)，“WW”代表表企業(yè)的的劣勢(shì)或或弱點(diǎn)（WWeakknesssess），“OO”代表表外部環(huán)環(huán)境中存存在的機(jī)機(jī)會(huì)（OOppoortuunittiess），“TT”代表表外部環(huán)環(huán)境多構(gòu)構(gòu)成的威威脅（TThreeatss）。進(jìn)進(jìn)行這種種分析的的步驟是是：1.進(jìn)行企企業(yè)外部部環(huán)境分分析，列列出對(duì)于于企業(yè)來(lái)來(lái)說(shuō)外部部環(huán)境

11、中中存在的的發(fā)展機(jī)機(jī)會(huì)和威威脅；22.進(jìn)行行內(nèi)部環(huán)環(huán)境分析析，列出出企業(yè)目目前具有有的長(zhǎng)處處和弱點(diǎn)點(diǎn)；3.繪制sswott矩陣4.進(jìn)行組組合分析析。2、決策策樹(shù)決策樹(shù)(deccisiion treee)一一般都是是自上而而下的來(lái)來(lái)生成的的。每個(gè)個(gè)決策或或事件（即即自然狀狀態(tài)）都都可能引引出兩個(gè)個(gè)或多個(gè)個(gè)事件，導(dǎo)導(dǎo)致不同同的結(jié)果果，把這這種決策策分支畫(huà)畫(huà)成圖形形很像一一棵樹(shù)的的枝干，故故稱決策策樹(shù)。3、五力力模型五力分析析模型是是邁克爾爾波特(MMichhaell Poorteer)于于80年代代初提出出，對(duì)企企業(yè)戰(zhàn)略略制定產(chǎn)產(chǎn)生全球球性的深深遠(yuǎn)影響響。用于于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略的分分析，可可以有效效的分

12、析析客戶的的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)環(huán)境。五五力分別別是：供供應(yīng)商的的議價(jià)能能力、購(gòu)購(gòu)買者的的議價(jià)能能力、潛潛在競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者進(jìn)入入的能力力、替代代品的替替代能力力、行業(yè)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者現(xiàn)在在的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力。五種力力量的不不同組合合變化最最終影響響行業(yè)利利潤(rùn)潛力力變化。4、波士士頓矩陣陣法制定公司司層戰(zhàn)略略最流行行的方法法之一就就是BCCG矩陣陣。該方方法是由由波士頓頓咨詢集集團(tuán)（BBostton Connsulltinng GGrouup, BCGG）在上上世紀(jì)770年代代初開(kāi)發(fā)發(fā)的。BBCG矩矩陣將組組織的每每一個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略事業(yè)業(yè)單位（SBUs）標(biāo)在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個(gè)SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個(gè)SB

13、Us是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認(rèn)為“公司若要取得成功，就必須擁有增長(zhǎng)率和市場(chǎng)分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡。”如此看來(lái)，BCG的實(shí)質(zhì)是為了通過(guò)業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實(shí)現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。二、組織織管理工工具5、扁平平化組織織所謂組織織扁平化化，就是是通過(guò)破破除公司司自上而而下的垂垂直高聳聳的結(jié)構(gòu)構(gòu)，減少少管理層層次，增增加管理理幅度，裁裁減冗員員來(lái)建立立一種緊緊湊的橫橫向組織織，達(dá)到到使組織織變得靈靈活，敏敏捷，富富有柔性性、創(chuàng)造造性的目目的。它它強(qiáng)調(diào)系系統(tǒng)、管管理層次次的簡(jiǎn)化化、管理理幅度的的增加與與分權(quán)。6、學(xué)習(xí)習(xí)型組織織學(xué)習(xí)型組組織（

14、LLearrninng OOrgaanizzatiion），美美國(guó)學(xué)者者彼得圣吉（PPeteer MM. SSengge）在在第五五項(xiàng)修煉煉（TThe Fiffth Disscipplinne）一一書(shū)中提提出此管管理觀念念，企業(yè)業(yè)應(yīng)建立立學(xué)習(xí)型型組織，其其涵義為為面臨變變?cè)鈩×伊业耐庠谠诃h(huán)境，組組織應(yīng)力力求精簡(jiǎn)簡(jiǎn)、扁平平化、彈彈性因應(yīng)應(yīng)、終生生學(xué)習(xí)、不斷自自我組織織再造，以以維持競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力。知識(shí)管管理是建建設(shè)學(xué)習(xí)習(xí)型組織織的最重重要的手手段之一一。7、知識(shí)識(shí)型組織織“知識(shí)型型組織”(Knoowleedgeebaasedd Orrgannizaatioon)一一詞最早早由瑞典典企業(yè)家家與財(cái)經(jīng)經(jīng)分析

15、家家卡爾-愛(ài)瑞克克斯威比比(Kaarl-Eriik SSveiiby)博士于于19886年提提出ISS。通通過(guò)對(duì)知知識(shí)型上上市企業(yè)業(yè)的分析析，斯威威比博士士發(fā)現(xiàn)“知識(shí)型型組織”有一個(gè)個(gè)共同特特點(diǎn)，即即在戰(zhàn)略略上都涉涉及到如如何在人人類所擁?yè)碛械闹R(shí)與訣訣竅的基基礎(chǔ)上建建立持久久性組織織。在此此基礎(chǔ)上上，他開(kāi)開(kāi)創(chuàng)性地地對(duì)知識(shí)識(shí)型組織織的組織織特征、生命周周期、治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)和成功功要素等等進(jìn)行了了系統(tǒng)研研究。8、丹尼尼森組織織文化模模型衡量組織織文化最最有效、最實(shí)用用的模型型之一是是由瑞士士洛桑國(guó)國(guó)際管理理學(xué)院（IMD）的著名教授丹尼爾丹尼森（Daniel Denison）創(chuàng)建的“丹尼森組織文化

16、模型。丹尼森認(rèn)為理想企業(yè)文化的四大特征：外部適應(yīng)性、內(nèi)部整合性、靈活性、穩(wěn)定性三、人力力資源規(guī)規(guī)劃管理理9、德?tīng)枲柗品ǖ聽(tīng)柗品ǚㄒ卜Q專專家調(diào)查查法，是是一種采采用通訊訊方式分分別將所所需解決決的問(wèn)題題單獨(dú)發(fā)發(fā)送到各各個(gè)專家家手中，征征詢意見(jiàn)見(jiàn)，然后后回收匯匯總?cè)坎繉＜业牡囊庖?jiàn)，并并整理出出綜合意意見(jiàn)。隨隨后將該該綜合意意見(jiàn)和預(yù)預(yù)測(cè)問(wèn)題題再分別別反饋給給專家，再再次征詢?cè)円庖?jiàn)，各各專家依依據(jù)綜合合意見(jiàn)修修改自己己原有的的意見(jiàn)，然然后再匯匯總。這這樣多次次反復(fù)，逐逐步取得得比較一一致的預(yù)預(yù)測(cè)結(jié)果果的決策策方法。10、定定員定額額法定員定額額法是指指在特定定的生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)條條件下，為為保證企企業(yè)生產(chǎn)

17、產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)的正正常運(yùn)行行，對(duì)企企業(yè)各崗崗位所需需配備的的具有一一定素質(zhì)質(zhì)的各類類人員所所預(yù)先設(shè)設(shè)定的限限額。11、管管理人員員接續(xù)計(jì)計(jì)劃法管理人員員接續(xù)計(jì)計(jì)劃法是是對(duì)現(xiàn)有有掛歷人人員的狀狀況進(jìn)行行調(diào)查評(píng)評(píng)價(jià)后。列出未未來(lái)可能能的管理理人選的的一種人人員供給給預(yù)測(cè)方方法。該該方法被被認(rèn)為是是把人力力資源規(guī)規(guī)劃和企企業(yè)戰(zhàn)略略結(jié)合起起來(lái)的一一種有效效的方法法。12、馬馬爾科夫夫模型馬爾可夫夫鏈模型型主要是是分析一一個(gè)人在在某一階階段內(nèi)由由一個(gè)職職位調(diào)到到另一個(gè)個(gè)職位的的可能性性，即調(diào)調(diào)動(dòng)的概概率。該該模型的的一個(gè)基基本假設(shè)設(shè)就是，過(guò)過(guò)去的內(nèi)內(nèi)部人事事變動(dòng)的的模式和和概率與與未來(lái)的的趨勢(shì)大大體相一一

18、致。實(shí)實(shí)際上，這這種方法法是要分分析企業(yè)業(yè)內(nèi)部人人力資源源的流動(dòng)動(dòng)趨勢(shì)和和概率，如如升遷、轉(zhuǎn)職、調(diào)配或或離職等等方面的的情況，以以便為內(nèi)內(nèi)部的人人力資源源的調(diào)配配提供依依據(jù)。四、工作作分析與與評(píng)價(jià)管管理工具具13、觀觀察法在人力資資源管理理中，觀觀察法指指工作分分析人員員直接到到現(xiàn)場(chǎng)，親親自對(duì)特特定對(duì)象象（一個(gè)個(gè)或多個(gè)個(gè)工作人人員）操操作進(jìn)行行觀察、收集、記錄有有關(guān)工作作的內(nèi)容容，工作作間的相相互關(guān)系系，人與與工作的的作用，以以及工作作環(huán)境、條件等等信息，最最后把取取得的職職務(wù)信息息歸納整整理為適適用的文文字資料料。14、工工作日志志法現(xiàn)場(chǎng)工作作日記法法也稱為為工作日日志法，是是在企業(yè)業(yè)主管人

19、人員的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)下由由員工本本人自行行進(jìn)行、按活動(dòng)動(dòng)發(fā)生的的先后順順序隨時(shí)時(shí)填寫(xiě)的的一種職職務(wù)分析析方法。此方法法所獲得得的信息息可靠性性很高，有有利于管管理人員員了解員員工實(shí)際際工作的的內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)利、人際關(guān)關(guān)系及工工作負(fù)荷荷?，F(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)工作日日記記錄錄的內(nèi)容容不但對(duì)對(duì)職位分分析有用用，而且且也是自自我診斷斷的工具具。15、關(guān)關(guān)鍵事件件法關(guān)鍵事件件法是由由美國(guó)學(xué)學(xué)者福萊萊諾格（JJohnn C. Fllanaagann）和伯恩恩斯（Baarass）在19954年年共同創(chuàng)創(chuàng)立的，它它是由上上級(jí)主管管者紀(jì)錄錄員工平平時(shí)工作作中的關(guān)關(guān)鍵事件件：一種種是做的的特別好好的，一一種是做做的不好好的。在在預(yù)定的

20、的時(shí)間，通通常是半半年或一一年之后后，利用用積累的的紀(jì)錄，由由主管者者與被測(cè)測(cè)評(píng)者討討論相關(guān)關(guān)事件，為為測(cè)評(píng)提提供依據(jù)據(jù)。16、職職位分析析問(wèn)卷職位分析析問(wèn)卷法法（Poosittionn Annalyysiss Quuesttionnnaiire,PAQQ），是是一種結(jié)結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯鞣治鰡?wèn)問(wèn)卷，是是目前最最普遍和和流行的的人員導(dǎo)導(dǎo)向職務(wù)務(wù)分析系系統(tǒng)。它它是19972年年由普渡渡大學(xué)教教授麥考考密克(E.JJ. MMcCoormiick)、詹納納雷特(P. R. Jeaanneerett)和米查查姆(R.C. Mecchamm)設(shè)計(jì)開(kāi)開(kāi)發(fā)的。設(shè)計(jì)者者的初衷衷在于開(kāi)開(kāi)發(fā)一種種通用的的、以統(tǒng)統(tǒng)計(jì)

21、分析析為基礎(chǔ)礎(chǔ)的方法法來(lái)建立立某職位位的能力力模型，同同時(shí)運(yùn)用用統(tǒng)計(jì)推推理進(jìn)行行職位間間的比較較，以確確定相對(duì)對(duì)報(bào)酬。目前，國(guó)國(guó)外已將將其應(yīng)用用范圍拓拓展到職職業(yè)生涯涯規(guī)劃、培訓(xùn)等等領(lǐng)域，以以建立企企業(yè)的職職位信息息庫(kù)。17、管管理職位位描述問(wèn)問(wèn)卷法所謂MPPDQ（mannageemennt pposiitioon ddesccripptioon qquesstioon）指指利用工工作清單單專門(mén)針針對(duì)管理理職位分分析而設(shè)設(shè)計(jì)的一一種工作作分析方方法。它它是一種種管理職職位描述述問(wèn)卷方方法，它它是一種種以工作作為中心心的工作作分析方方法，是是國(guó)外近近年的研研究成果果。這種種問(wèn)卷法法是對(duì)管管理者的

22、的工作進(jìn)進(jìn)行定量量化測(cè)試試的方法法，它涉涉及管理理者所關(guān)關(guān)心的問(wèn)問(wèn)題、所所承擔(dān)的的責(zé)任、所受的的限制以以及管理理者的工工作所具具備的各各種特征征，18、職職能工作作分析法法職能工作作分析法法是由美美國(guó)勞工工部提出出的，由由美國(guó)培培訓(xùn)與就就業(yè)服務(wù)務(wù)機(jī)構(gòu)開(kāi)開(kāi)發(fā)。后后來(lái)，法法因（SSinddeyAFFinee）對(duì)職職能工作作分析作作了某些些修改和和詳細(xì)說(shuō)說(shuō)明，其其中包括括對(duì)任務(wù)務(wù)描述方方式的特特殊規(guī)定定。19、職職位說(shuō)明明書(shū)職務(wù)說(shuō)明明書(shū)是工工作分析析人員根根據(jù)某項(xiàng)項(xiàng)職務(wù)工工作的物物質(zhì)和環(huán)環(huán)境特點(diǎn)點(diǎn)，對(duì)工工作人員員必須具具備的生生理和心心理需求求進(jìn)行的的詳細(xì)說(shuō)說(shuō)明。它它是職務(wù)務(wù)分析的的結(jié)果，是是經(jīng)職務(wù)

23、務(wù)分析形形成的書(shū)書(shū)面文件件。20、崗崗位排列列法崗位排列列法是有有關(guān)人員員組成合合格的專專門(mén)機(jī)構(gòu)構(gòu)，如崗崗位評(píng)定定委員會(huì)會(huì)；根據(jù)據(jù)崗位調(diào)調(diào)查資料料或崗位位說(shuō)明書(shū)書(shū)做出簡(jiǎn)簡(jiǎn)潔的、易于對(duì)對(duì)比的崗崗位描述述；確定定評(píng)定標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)對(duì)各個(gè)崗崗位打分分；評(píng)定定結(jié)果匯匯總，計(jì)計(jì)算平均均得分，進(jìn)進(jìn)而得出出個(gè)崗位位的綜合合相對(duì)次次序。這這種方法法易出現(xiàn)現(xiàn)主觀傾傾向，應(yīng)應(yīng)通過(guò)培培訓(xùn)提高高評(píng)價(jià)人人員的價(jià)價(jià)值判斷斷力，或或可通過(guò)過(guò)重復(fù)評(píng)評(píng)價(jià)三次次取平均均值來(lái)消消除主觀觀誤差。21、崗崗位分類類法崗位分類類法需事事先確定定工作等等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，并給給出明確確定義，然然后將各各崗位工工作與這這一設(shè)定定的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)行比比較，從從

24、而將待待評(píng)估崗崗位確定定到各等等級(jí)中去去。22、因因素比較較法因素比較較法最初初是評(píng)分分法的一一個(gè)分支支。19926年年由高速速交通股股份公司司的EJ本本奇和他他的助手手們最先先提出，他他們是在在試圖完完善評(píng)分分法時(shí)創(chuàng)創(chuàng)立了因因素比較較法的最最初形式式。因此此，因素素比較法法仍然體體現(xiàn)了評(píng)評(píng)分法的的一些原原則，但但兩者的的主要區(qū)區(qū)別在于于因素的的配分形形式和工工作等級(jí)級(jí)轉(zhuǎn)換成成工資結(jié)結(jié)構(gòu)的方方法不同同。從某某種程度度上講，這這種方法法是一種種混合方方法，兼兼有崗位位排列法法和崗位位評(píng)分法法的特征征。23、因因素計(jì)點(diǎn)點(diǎn)法因素計(jì)點(diǎn)點(diǎn)法是通通過(guò)若干干因素來(lái)來(lái)評(píng)定各各個(gè)職位位的價(jià)值值大小，由由于其具具

25、有較高高的準(zhǔn)確確性與適適當(dāng)?shù)某沙杀荆鞘悄壳皣?guó)國(guó)內(nèi)咨詢?cè)児局兄凶顝V泛泛使用的的崗位評(píng)評(píng)估方法法。24、海海氏評(píng)價(jià)價(jià)法海氏評(píng)價(jià)價(jià)法又稱稱“指導(dǎo)圖圖表形狀構(gòu)構(gòu)成法”，是由由美國(guó)工工資設(shè)計(jì)計(jì)專家愛(ài)愛(ài)德華海（Eddwarrd HHay）于于19551年研研究開(kāi)發(fā)發(fā)出來(lái)。這一方方法有效效地解決決了不同同職能部部門(mén)的不不同職務(wù)務(wù)之間相相對(duì)價(jià)值值的相互互比較和和量化問(wèn)問(wèn)題。五、招聘聘面試管管理工具具25、勝勝任素質(zhì)質(zhì)模型19733年，麥麥克里蘭蘭博士發(fā)發(fā)表了“測(cè)測(cè)量勝任任特征而而不是智智力”一一文，他他從相關(guān)關(guān)人員調(diào)調(diào)查的第第一手材材料中直直接發(fā)掘掘出真正正影響工工作業(yè)績(jī)績(jī)的個(gè)人人條件和和行為特特征，后后

26、來(lái)這些些條件和和特征被被定義為為勝任能能力26、心心理測(cè)驗(yàn)驗(yàn)法心里測(cè)驗(yàn)驗(yàn)是指通通過(guò)一系系列手段段將人的的某些心心里特征征數(shù)量化化，以此此來(lái)衡量量應(yīng)聘者者的智力力水平和和個(gè)性差差異的一一種科學(xué)學(xué)測(cè)量方方法。27、筆筆試筆試是一一種與面面試對(duì)應(yīng)應(yīng)的測(cè)試試，是考考核應(yīng)聘聘者學(xué)識(shí)識(shí)水平的的重要工工具。這這種方法法可以有有效的測(cè)測(cè)量應(yīng)聘聘人的基基本知識(shí)識(shí)、專業(yè)業(yè)知識(shí)、管理知知識(shí)、綜綜合分析析能力和和文字表表達(dá)能力力等素質(zhì)質(zhì)及能力力的差異異。28、壓壓力面試試壓力面試試（Sttresss IInteerviiew）是是指有意意制造緊緊張，以以了解求求職者將將如何面面對(duì)工作作壓力。面試人人通過(guò)提提出生硬硬的

27、、不不禮貌的的問(wèn)題故故意使候候選人感感到不舒舒服，針針對(duì)某一一事項(xiàng)或或問(wèn)題做做一連串串的發(fā)問(wèn)問(wèn)，打破破沙鍋問(wèn)問(wèn)到底，直直至無(wú)法法回答。其目的的是確定定求職者者對(duì)壓力力的承受受能力、在壓力力前的應(yīng)應(yīng)變能力力和人際際關(guān)系能能力。29、行行為事件件訪談法法行為事事件訪談?wù)劮ǎ˙ehhaviioraal EEvennt IInteerviiew,簡(jiǎn)稱BEEI），是是一種開(kāi)開(kāi)放式的的行為回回顧式探探索技術(shù)術(shù)，是揭揭示勝任任特征的的主要工工具。這這是一種種結(jié)合JJohnn C. Fllanaagann的關(guān)鍵鍵事例法法（Crritiicall Innciddentt Teechnniquue，CITT）與主

28、主題統(tǒng)覺(jué)覺(jué)測(cè)驗(yàn)（Thematic Apperception Test，TAT）的訪談方式，主要的過(guò)程是請(qǐng)受訪者回憶過(guò)去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的關(guān)鍵事例。30、結(jié)結(jié)構(gòu)化面面試法標(biāo)準(zhǔn)化面面試又稱稱結(jié)構(gòu)化化面試，它它通過(guò)設(shè)設(shè)計(jì)面試試所涉及及的內(nèi)容容、試題題評(píng)分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)評(píng)分方法法、分?jǐn)?shù)數(shù)等并加加以規(guī)范范化和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化的的對(duì)面試試者進(jìn)行行系統(tǒng)的的面試。其主要要目的是是評(píng)估應(yīng)應(yīng)聘者工工作能力力的高低低及是否否能適應(yīng)應(yīng)該崗位位工作，同同時(shí)也是是對(duì)工作作情況的的預(yù)先介介紹，進(jìn)進(jìn)行企業(yè)業(yè)形象宣宣傳。31、公公文筐測(cè)驗(yàn)法法文件筐檢檢測(cè)，又又稱公文文處理測(cè)測(cè)驗(yàn)，是是指被檢檢測(cè)者扮扮演（

29、模模擬）某某一角色色，在規(guī)規(guī)定的時(shí)時(shí)間內(nèi)對(duì)對(duì)面前的的一系列列文件和和信息進(jìn)進(jìn)行處理理。這些些文件盒盒信息可可能包括括信函、郵件、電話記記錄、報(bào)報(bào)表等。32、無(wú)無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小小組討論論法無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小小組討論論（Leeadeerleess Grooup Disscusssioon）是是評(píng)價(jià)中中心技術(shù)術(shù)中經(jīng)常常使用的的一種測(cè)測(cè)評(píng)技術(shù)術(shù)，采用用情景模模擬的方方式對(duì)考考生進(jìn)行行集體面面試。它它通過(guò)一一定數(shù)目目的考生生組成一一組(669人人)，進(jìn)行行一小時(shí)時(shí)左右時(shí)時(shí)間的與與工作有有關(guān)問(wèn)題題的討論論，討論論過(guò)程中中不指定定誰(shuí)是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，也也不指定定受測(cè)者者應(yīng)坐的的位置，讓讓受測(cè)者者自行安安排組織織，評(píng)價(jià)價(jià)者來(lái)觀觀測(cè)考生

30、生的組織織協(xié)調(diào)能能力、口口頭表達(dá)達(dá)能力，辯辯論的說(shuō)說(shuō)服能力力等各方方面的能能力和素素質(zhì)是否否達(dá)到擬擬任崗位位的要求求，以及及自信程程度、進(jìn)進(jìn)取心、情緒穩(wěn)穩(wěn)定性、反應(yīng)靈靈活性等等個(gè)性特特點(diǎn)是否否符合擬擬任崗位位的團(tuán)體體氣氛，由由此來(lái)綜綜合評(píng)價(jià)價(jià)考生之之間的差差別。33、內(nèi)內(nèi)部競(jìng)聘聘內(nèi)部競(jìng)聘聘是指在在本單位位按照規(guī)規(guī)定的程程序，通通過(guò)公開(kāi)開(kāi)報(bào)名、考試、考察，選選拔任用用相關(guān)崗崗位的一一種方式式。34、校校園招聘聘校園招聘聘（Caampuus RRecrruittmennt）是是一種特特殊的外外部招聘聘途徑，狹義是指招聘組織（企業(yè)等）直接從學(xué)校招聘各類層次的應(yīng)屆畢業(yè)生；廣義是指招聘組織（企業(yè)等）通過(guò)

31、各種方式招聘各類層次的應(yīng)屆畢業(yè)生。35、獵獵頭招聘聘“獵頭”特特指獵奪奪人才，即即發(fā)現(xiàn)、追蹤、評(píng)價(jià)、甄選和和提供高高級(jí)人才才。在國(guó)國(guó)外這是是一種十十分流行行的人才才招聘方方式。六、培訓(xùn)訓(xùn)與開(kāi)發(fā)發(fā)管理工工具36、職職業(yè)錨所謂職業(yè)業(yè)錨，又又稱職業(yè)業(yè)系留點(diǎn)點(diǎn)。錨，是是使船只只停泊定定位用的的鐵制器器具。職職業(yè)錨，實(shí)實(shí)際就是是人們選選擇和發(fā)發(fā)展自己己的職業(yè)業(yè)時(shí)所圍圍繞的中中心，是是指當(dāng)一一個(gè)人不不得不做做出選擇擇的時(shí)候候，他無(wú)無(wú)論如何何都不會(huì)會(huì)放棄的的職業(yè)中中的那種種至關(guān)重重要的東東西或價(jià)價(jià)值觀。是自我我意向的的一個(gè)習(xí)習(xí)得部分分。個(gè)人人進(jìn)入早早期工作作情境后后，由習(xí)習(xí)得的實(shí)實(shí)際工作作經(jīng)驗(yàn)所所決定，與與

32、在經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)中自省省的動(dòng)機(jī)機(jī)、價(jià)值值觀、才才干相符符合，達(dá)達(dá)到自我我滿足和和補(bǔ)償?shù)牡囊环N穩(wěn)穩(wěn)定的職職業(yè)定位位。職業(yè)業(yè)錨強(qiáng)調(diào)個(gè)個(gè)人能力力、動(dòng)機(jī)機(jī)和價(jià)值值觀三方方面的相相互作用用與整合合。職業(yè)業(yè)錨是個(gè)個(gè)人同工工作環(huán)境境互動(dòng)作作用的產(chǎn)產(chǎn)物，在在實(shí)際工工作中是是不斷調(diào)調(diào)整的。37、教教學(xué)系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)計(jì)模模型教學(xué)系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)計(jì)IISD（Insstruuctiionaal SSysttem Dessignn），它它是以傳傳播理論論、學(xué)習(xí)習(xí)理論、教學(xué)理理論為基基礎(chǔ)，運(yùn)運(yùn)用系統(tǒng)統(tǒng)理論的的觀點(diǎn)和和知識(shí)分分析教學(xué)學(xué)中得問(wèn)問(wèn)題和需需求并從從中找出出最佳的的一種理理論和方方法。38、教教學(xué)計(jì)劃劃開(kāi)發(fā)模模型教學(xué)計(jì)劃劃開(kāi)發(fā)（Deve

33、lop a Curriculum，簡(jiǎn)稱DACUM），是指通過(guò)職務(wù)分析或任務(wù)分析確定某一職業(yè)所要求具備的各種綜合能力及相應(yīng)專項(xiàng)技能的系統(tǒng)方法。39、職職務(wù)輪換換法職務(wù)輪換換(Joob RRotaatioon)，也也稱崗位位輪換，是是企業(yè)有有計(jì)劃的的按照大大體確定定的期限限，讓員員工或管管理人員員輪換擔(dān)擔(dān)任若干干種不同同工作的的做法，從從而達(dá)到到考察員員工的適適應(yīng)性和和開(kāi)發(fā)員員工多種種能力的的目的。職務(wù)輪輪換是通通過(guò)橫向向的交換換，使管管理人員員或員工工從事另另一崗位位工作。使他們們?cè)谥鸩讲綄W(xué)會(huì)多多種工作作技能的的同時(shí)，也也增強(qiáng)其其對(duì)工作作間、部部門(mén)間相相互依賴賴關(guān)系的的認(rèn)識(shí)，并并產(chǎn)生對(duì)對(duì)組織活活

34、動(dòng)的更更廣闊的的視野。40、角角色扮演演法角色扮演演法是指指讓受訓(xùn)訓(xùn)者扮演演某個(gè)與與工作相相關(guān)的角角色，以以感受所所扮角色色的心態(tài)態(tài)和行為為，并幫幫助自我我發(fā)展和和提高行行為技能能的一種種有效培培訓(xùn)方法法。其原原理是通通過(guò)情景景和問(wèn)題題的設(shè)置置使受訓(xùn)訓(xùn)者扮演演實(shí)際工工作中的的角色，并并運(yùn)用受受訓(xùn)者已已有的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)與技技能進(jìn)行行表演，一一部分受受訓(xùn)者充充當(dāng)觀眾眾，表演演結(jié)束后后，扮演演者、觀觀察者等等共同對(duì)對(duì)整個(gè)情情況進(jìn)行行討論。41、案案例教學(xué)學(xué)法案例教學(xué)學(xué)法源于于哈佛大大學(xué)的工工商管理理碩士教教學(xué)。培培訓(xùn)師需需要事先先對(duì)學(xué)員員情況進(jìn)進(jìn)行深入入了解，確確定培訓(xùn)訓(xùn)目標(biāo)，針針對(duì)培訓(xùn)訓(xùn)目標(biāo)編編寫(xiě)案例例

35、或選用用現(xiàn)成的的案例，這這些案例例一般都都是實(shí)際際工作中中得背景景材料，而而且是沒(méi)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)答案的的。案例例一般用用書(shū)面、投影42、敏敏感性訓(xùn)訓(xùn)練法敏感性訓(xùn)訓(xùn)練法（SenstivityTraniing，簡(jiǎn)稱ST）又稱T小組法。敏感性訓(xùn)練要求學(xué)員在小組中就參加者的個(gè)人情感、態(tài)度及行為進(jìn)行坦率、公正的討論，相互交流對(duì)各自行為的看法，并說(shuō)明其引起的情緒反應(yīng)。43、拓拓展訓(xùn)練練法拓展訓(xùn)練練愿意為為一艘小小船駛離離平靜的的港灣，義義無(wú)反顧顧地駛向向未知的的旅程，去去迎接一一次次的的挑戰(zhàn)。后來(lái)，拓拓展訓(xùn)練練的對(duì)象象也由最最初的海海員擴(kuò)大大到軍人人、學(xué)生生、工人人、工商商業(yè)人員員等各類類群體。訓(xùn)練目目標(biāo)也由

36、由單純的的體能、生存訓(xùn)訓(xùn)練擴(kuò)展展到心里里訓(xùn)練、人格訓(xùn)訓(xùn)練、管管理訓(xùn)練練。44、沙沙盤(pán)模擬擬培訓(xùn)沙盤(pán)模擬擬培訓(xùn)是是一種先先進(jìn)的體體驗(yàn)培訓(xùn)訓(xùn)方式，它它將軍事事沙盤(pán)推推演創(chuàng)造造性地用用于企業(yè)業(yè)管理，具具有很強(qiáng)強(qiáng)的實(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)性和操操作性。45、柯柯氏四級(jí)級(jí)培訓(xùn)評(píng)評(píng)估模型型柯氏四級(jí)級(jí)培訓(xùn)評(píng)評(píng)估模式式(Kiirkppatrrickk Moodell)由國(guó)國(guó)際著名名學(xué)者威威斯康辛辛大學(xué)（Wisconsin University）教授唐納德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，是世界上應(yīng)用最廣泛的培訓(xùn)評(píng)估工具，在培訓(xùn)評(píng)估領(lǐng)域具有難以撼動(dòng)的地位。七、績(jī)效效考核管管理工具具4

37、6、目目標(biāo)管理理法目標(biāo)管理理（Maanaggemeent by Objjecttivees, MBOO）源于于美國(guó)管管理專家家彼得德魯克克（Peeterr Drruckker）的的著作管管理的實(shí)實(shí)踐，他他在本書(shū)書(shū)中首先先提出了了“目標(biāo)標(biāo)管理和和自我控控制的主主張”。47、排排序法排序法是是指將員員工的工工作績(jī)效效進(jìn)行比比較，從從而確定定每一員員工的相相對(duì)等級(jí)級(jí)或名次次。等級(jí)級(jí)或名次次可從優(yōu)優(yōu)至劣或或從劣至至優(yōu)排列列。員工工工作績(jī)績(jī)效的比比較標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)可根據(jù)據(jù)員工績(jī)績(jī)效的某某一方面面（如出出勤、事事故率、優(yōu)質(zhì)品品率）確確定，一一般情況況下則是是根據(jù)員員工的總總體工作作績(jī)效進(jìn)進(jìn)行綜合合比較。48、行行

38、為錨定定等級(jí)評(píng)評(píng)價(jià)法行為錨定定等級(jí)評(píng)評(píng)價(jià)法也也稱行為為定位法法，行為為決定性性等級(jí)量量表法或或行為定定位等級(jí)級(jí)法是由由美國(guó)學(xué)學(xué)者史密密斯（PP.C.Smiith）和和德?tīng)?L.KKenddalll)于六十十年代提提出。行行為錨定定等級(jí)評(píng)評(píng)價(jià)法是是一種將將同一職職務(wù)工作作可能發(fā)發(fā)生的各各種典型型行為進(jìn)進(jìn)行評(píng)分分度量，建建立一個(gè)個(gè)錨定評(píng)分分表，以以此為依依據(jù)，對(duì)對(duì)員工工工作中的的實(shí)際行行為進(jìn)行行測(cè)評(píng)級(jí)級(jí)分的考考評(píng)辦法法。49、圖圖尺度評(píng)評(píng)價(jià)法圖尺度評(píng)評(píng)價(jià)法（graphic rating scale）也稱為圖解式考評(píng)法，是最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍的工作績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)之一。它列舉出一些組織所期望的績(jī)效構(gòu)成要素

39、（質(zhì)量，數(shù)量，或個(gè)人特征等），還列舉出跨越范圍很寬的工作績(jī)效登記（從“不令人滿意”到“非常優(yōu)異”）。在進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，首先針對(duì)每一位下屬員工從每一項(xiàng)評(píng)價(jià)要素中找出最能符合其績(jī)效狀況的分?jǐn)?shù)。然后將每一位員工所得到的所有分值進(jìn)行匯總，即得到其最終的工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。50、要要素評(píng)定定法要素評(píng)定定法是常常用的考考核方法法之一，它它是在等等差圖表表法的基基礎(chǔ)上形形成的。要素評(píng)評(píng)定法考考慮了考考核要素素的權(quán)重重因素，將將不同的的考核項(xiàng)項(xiàng)目賦予予了不同同的權(quán)重重，并使使重要性性程度通通過(guò)各自自的分值值范圍體體現(xiàn)出來(lái)來(lái)，它有有條理地地憤青了了各評(píng)定定要素之之間的關(guān)關(guān)系。51、3360度度考核法法360度

40、度績(jī)效評(píng)評(píng)估是指指由員工工自己、上司、直接部部屬、同同仁同事事甚至顧顧客等全全方位的的各個(gè)角角度來(lái)了了解個(gè)人人的績(jī)效效：溝通通技巧、人際關(guān)關(guān)系、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力力、行政政能力通過(guò)過(guò)這種理理想的績(jī)績(jī)效評(píng)估估，被評(píng)評(píng)估者不不僅可以以從自己己、上司司、部屬屬、同事事甚至顧顧客處獲獲得多種種角度的的反饋，也也可從這這些不同同的反饋饋清楚地地知道自自己的不不足、長(zhǎng)長(zhǎng)處與發(fā)發(fā)展需求求，使以以后的職職業(yè)發(fā)展展更為順順暢。52、關(guān)關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)考考核法企業(yè)關(guān)鍵鍵績(jī)效指指標(biāo)(KKPI：Keyy Peerfoormaancee Inndiccatoor)是是通過(guò)對(duì)對(duì)組織內(nèi)內(nèi)部流程程的輸入入端、輸輸出端的的關(guān)鍵參參數(shù)進(jìn)行

41、行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡衡量流程程績(jī)效的的一種目目標(biāo)式量量化管理理指標(biāo)，是是把企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略目標(biāo)分分解為可可操作的的工作目目標(biāo)的工工具，是是企業(yè)績(jī)績(jī)效管理理的基礎(chǔ)礎(chǔ)。KPPI可以以使部門(mén)門(mén)主管明明確部門(mén)門(mén)的主要要責(zé)任，并并以此為為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。53、平平衡計(jì)分分卡考核核法平衡計(jì)分分卡(TThe Ballancced ScooreCCardd，簡(jiǎn)稱稱BSCC），就就是根據(jù)據(jù)企業(yè)組組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略要求求而精心心設(shè)計(jì)的的指標(biāo)體體系。按按照卡普普蘭和

42、諾諾頓的觀觀點(diǎn)，“平衡計(jì)計(jì)分卡是是一種績(jī)績(jī)效管理理的工具具。它將將企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)逐層分分解轉(zhuǎn)化化為各種種具體的的相互平平衡的績(jī)績(jī)效考核核指標(biāo)體體系，并并對(duì)這些些指標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)狀狀況進(jìn)行行不同時(shí)時(shí)段的考考核，從從而為企企業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)的的完成建建立起可可靠的執(zhí)執(zhí)行基礎(chǔ)礎(chǔ)”。54、5532績(jī)績(jī)效考核核模型532績(jī)績(jī)效考核核模型中中的“5322是是指將單單件商品品的銷售售提成假假設(shè)為“10，其中中個(gè)人獲獲益部分分為“5”，小小團(tuán)隊(duì)(個(gè)人所所在部門(mén)門(mén)或小組組)獲益部部分為“33”，大大團(tuán)隊(duì)(整個(gè)公公司或事事業(yè)部)獲益部部分為“22”；5322績(jī)效考考核模型型就是按按照個(gè)人人“5”，小小團(tuán)隊(duì)“3”，大大團(tuán)

43、隊(duì)“22”的比比例對(duì)個(gè)個(gè)人、部部門(mén)、分分公司進(jìn)進(jìn)行考核核的一種種利益捆捆綁方案案。55、PPDCAA循環(huán)戴明循環(huán)環(huán)或稱PPDCAA循環(huán)、PDSSA循環(huán)環(huán)。戴明明循環(huán)的的研究起起源于220世紀(jì)紀(jì)20年代代，先是是有著“統(tǒng)計(jì)質(zhì)質(zhì)量控制制之父”之稱的的著名的的統(tǒng)計(jì)學(xué)學(xué)家沃特特阿曼德德休哈特特（Waalteer AA. SShewwharrt）在在當(dāng)時(shí)引引入了“計(jì)劃-執(zhí)行-檢查（Plaan-DDo-SSee）”的雛形形，后來(lái)來(lái)有戴明明將休哈哈特的PPDS循循環(huán)進(jìn)一一步完善善，發(fā)展展成為“計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-處理（PPlann-Doo-Chheckk/Sttudyy-Acct）”這樣一一個(gè)質(zhì)量量持續(xù)改改進(jìn)

44、模型型。戴明明循環(huán)是是一個(gè)持持續(xù)改進(jìn)進(jìn)模型，它它包括持持續(xù)改進(jìn)進(jìn)與不斷斷學(xué)習(xí)的的四個(gè)循循環(huán)反復(fù)復(fù)的步驟驟，即計(jì)計(jì)劃（PPlann）、執(zhí)執(zhí)行（DDo）、檢查（Check/Study）、處理（Act）。56、魚(yú)魚(yú)骨圖分分析法魚(yú)骨圖分分析法是是由日本本管理大大師石川川馨先生生所發(fā)明明出來(lái)，故故又名石石川圖分分析法，它它是一種種發(fā)現(xiàn)問(wèn)問(wèn)題“根本原原因”的方法法，也可可以稱之之為“IIshiikawwa”或或者“因果圖圖”。魚(yú)骨骨圖分析析法原本本用于質(zhì)質(zhì)量管理理領(lǐng)域，后后來(lái)在企企業(yè)的績(jī)績(jī)效管理理中也經(jīng)經(jīng)常應(yīng)用用。57、杜杜邦分析析法杜邦分析析法是利利用主要要的財(cái)務(wù)務(wù)比率之之間的關(guān)關(guān)系來(lái)綜綜合地分分析企業(yè)

45、業(yè)的財(cái)務(wù)務(wù)狀況，這這種分析析方法最最早是由由美國(guó)杜杜邦公司司使用，故故名杜邦邦分析法法。它是是一種用用來(lái)評(píng)價(jià)價(jià)企業(yè)贏贏利能力力和股東東權(quán)益回回報(bào)水平平，從財(cái)財(cái)務(wù)角度度評(píng)價(jià)企企業(yè)績(jī)效效的經(jīng)典典方法，其其基本思思想是將將企業(yè)凈凈資產(chǎn)收收益率逐逐級(jí)分解解為多項(xiàng)項(xiàng)財(cái)務(wù)比比率積，這這樣有助助于深入入分析和和比較企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)績(jī)。58、雷雷達(dá)圖分分析法雷達(dá)圖分分析法是是從企業(yè)業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)性、安安全性、收益性性、成長(zhǎng)長(zhǎng)性和流流動(dòng)性五五個(gè)方面面對(duì)企業(yè)業(yè)財(cái)務(wù)狀狀況和經(jīng)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀狀進(jìn)行直直觀、形形象的綜綜合分析析與評(píng)價(jià)價(jià)的圖形形，因其其形狀59、66管理理法六西格瑪瑪（Sixx Siigmaa）是在在九十年年代中期期

46、開(kāi)始被被GE從一一種全面面質(zhì)量管管理方法法演變成成為一個(gè)個(gè)高度有有效的企企業(yè)流程程設(shè)計(jì)、改善和和優(yōu)化的的技術(shù)，并并提供了了一系列列同等地地適用于于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和和服務(wù)的的新產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)工工具。繼繼而與GGE的全全球化、服務(wù)化化、電子子商務(wù)等等戰(zhàn)略齊齊頭并進(jìn)進(jìn)，成為為全世界界上追求求管理卓卓越性的的企業(yè)最最為重要要的戰(zhàn)略略舉措。六西格格瑪逐步步發(fā)展成成為以顧顧客為主主體來(lái)確確定企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)和產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)設(shè)計(jì)的的標(biāo)尺，追追求持續(xù)續(xù)進(jìn)步的的一種管管理哲學(xué)學(xué)。60、HHPT模模型HTP（Humman Perrforrmannce Tecchnoologgy）模模型即績(jī)績(jī)效干預(yù)預(yù)模式，通通過(guò)確定定績(jī)效差

47、差距設(shè)計(jì)計(jì)有效益益和效率率的干預(yù)預(yù)措施，獲獲得所有有期望的的人員績(jī)績(jī)效。它它涉及行行為心理理學(xué)、教教學(xué)系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)計(jì)、組織開(kāi)開(kāi)發(fā)和人人力資源源管理多多學(xué)科理理論。61、標(biāo)標(biāo)桿分析析法標(biāo)桿分析析法是指指通過(guò)分分析先進(jìn)進(jìn)的行事事方式，以以其作為為標(biāo)桿和和基準(zhǔn)，對(duì)對(duì)本企業(yè)業(yè)的產(chǎn)品品、服務(wù)務(wù)、過(guò)程程等涉及及企業(yè)成成功的關(guān)關(guān)鍵因?yàn)闉檫M(jìn)行改改進(jìn)或改改革，以以使之成成為同行行業(yè)最佳佳。八、薪酬酬管理工工具62、薪薪酬調(diào)查查薪酬調(diào)查查，就是是通過(guò)一一系列標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)規(guī)范和專專業(yè)的方方法，對(duì)對(duì)市場(chǎng)上上各職位位進(jìn)行分分類、匯匯總和統(tǒng)統(tǒng)計(jì)分析析，形成成能夠客客觀反映映市場(chǎng)薪薪酬現(xiàn)狀狀的調(diào)查查報(bào)告，為為企業(yè)提提供薪酬酬設(shè)計(jì)

48、方方面的決決策依據(jù)據(jù)及參考考。薪酬酬調(diào)查是是薪酬設(shè)設(shè)計(jì)中的的重要組組成部分分，重點(diǎn)點(diǎn)解決的的是薪酬酬的對(duì)外外競(jìng)爭(zhēng)力力和對(duì)內(nèi)內(nèi)公平性性問(wèn)題，薪酬調(diào)查報(bào)告能夠幫助企業(yè)達(dá)到個(gè)性化和有針對(duì)性地設(shè)計(jì)薪酬的目的。薪酬調(diào)查就如同行軍打仗要搞好情報(bào)工作一樣，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)要想保證吸引優(yōu)秀的員工，企業(yè)工資水平就必須和當(dāng)?shù)氐牧餍泄べY額相近，只有做到知已知彼，兩只眼睛看世界，才能百戰(zhàn)百勝，而若要發(fā)揮工資的激勵(lì)作用，首先要搞好薪酬調(diào)查工作。63、績(jī)績(jī)效薪酬酬績(jī)效薪酬酬是對(duì)員員工超額額工作部部分或工工作績(jī)效效突出部部分所支支付的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)報(bào)酬，旨旨在鼓勵(lì)勵(lì)員工提提高工作作效率和和工作質(zhì)質(zhì)量。它它是對(duì)員員工過(guò)去

49、去工作行行為和已已取得成成就的認(rèn)認(rèn)可，通通常隨員員工業(yè)績(jī)績(jī)的變化化而調(diào)整整。其中中包括“績(jī)效加加薪”、“一次性性獎(jiǎng)金”和“個(gè)人特特別績(jī)效效獎(jiǎng)”三種比比較常用用的形式式?？?jī)效效薪酬從從廣義上上理解是是個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或或公司的的業(yè)績(jī)與與薪酬的的明確聯(lián)聯(lián)系，薪薪酬依據(jù)據(jù)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和和企業(yè)業(yè)業(yè)績(jī)的變變化而具具有靈活活的彈性性；其狹狹義的理理解是員員工個(gè)人人的行為為和業(yè)績(jī)績(jī)與薪酬酬的聯(lián)系系，薪酬酬根據(jù)員員工的行行為表現(xiàn)現(xiàn)和業(yè)績(jī)績(jī)進(jìn)行相相應(yīng)的變變化，由由于員工工自身的的業(yè)績(jī)和和行為在在較大程程度能受受到自己己控制，因因此，員員工可以以控制他他們自己己薪酬總總量水平平的高低低，從而而達(dá)到薪薪酬對(duì)員員工業(yè)績(jī)績(jī)調(diào)控

50、的的目的。64、年年薪制年薪又稱稱年工資資收入，是是指以企企業(yè)會(huì)計(jì)計(jì)年度為為時(shí)間單單位計(jì)發(fā)發(fā)的工資資收入，主主要用于于公司經(jīng)經(jīng)理、企企業(yè)高級(jí)級(jí)職員的的收入發(fā)發(fā)放，成成為經(jīng)營(yíng)營(yíng)者年薪薪制。年年薪制是是一種國(guó)國(guó)際上較較為通用用的支付付企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)者薪薪金的方方式，它它是以年年度為考考核周期期，把經(jīng)經(jīng)營(yíng)者的的工資收收入與企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛掛鉤的一一種工資資分配方方式，通通常包括括基本收收入（基基薪）和和效益收收入（風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)收入入）兩部部分。65、寬寬帶薪酬酬所謂“寬寬帶薪酬酬設(shè)計(jì)”，就是是在組織織內(nèi)用少少數(shù)跨度度較大的的工資范范圍來(lái)代代替原有有數(shù)量較較多的工工資級(jí)別別的跨度度范圍，將將原來(lái)十十幾甚至至二

51、十幾幾、三十十幾個(gè)薪薪酬等級(jí)級(jí)壓縮成成幾個(gè)級(jí)級(jí)別，取取消原來(lái)來(lái)狹窄的的工資級(jí)級(jí)別帶來(lái)來(lái)的工作作間明顯顯的等級(jí)級(jí)差別。但同時(shí)時(shí)將每一一個(gè)薪酬酬級(jí)別所所對(duì)應(yīng)的的薪酬浮浮動(dòng)范圍圍拉大，從從而形成成一種新新的薪酬酬管理系系統(tǒng)及操操作流程程。寬帶帶中的“帶”意指工工資級(jí)別別，寬帶帶則指工工資浮動(dòng)動(dòng)范圍比比較大。與之對(duì)對(duì)應(yīng)的則則是窄帶帶薪酬管理模模式，即即工資浮浮動(dòng)范圍圍小，級(jí)級(jí)別較多多。目前前國(guó)內(nèi)很很多企業(yè)業(yè)實(shí)行的的都是窄窄帶薪酬管理模模式。66、自自助式薪薪酬所謂自助助式薪酬酬就是員員工可以以根據(jù)自自己的需需求、興興趣、愛(ài)愛(ài)好及家家庭情況況來(lái)制定定個(gè)人的的薪酬模模式。自自助式薪薪酬是一一個(gè)交互互式薪酬

52、酬管理模模式，由由企業(yè)和和員工共共同決定定員工個(gè)個(gè)人的薪薪酬模式式，企業(yè)業(yè)根據(jù)員員工的需需求制定定一攬子子薪酬支支付方式式，由員員工自由由選擇自自己的薪薪酬組合合模式。就像超超市購(gòu)物物一樣，超超市為顧顧客提供供多樣的的貨品，由由顧客選選擇決定定自己所所需的貨貨品，超超市也要要依據(jù)顧顧客的需需求來(lái)調(diào)調(diào)整所提提供的貨貨品種類類以便更更好的滿滿足顧客客的需求求。67、員員工持股股計(jì)劃員工持股股計(jì)劃屬屬于一種種特殊的的報(bào)酬計(jì)計(jì)劃,是指為為了吸引引、保留留和激勵(lì)勵(lì)公司員員工,通過(guò)讓讓員工持持有股票票,使員工工享有剩剩余索取取權(quán)的利利益分享享機(jī)制和和擁有經(jīng)經(jīng)營(yíng)決策策權(quán)的參參與機(jī)制制。68、經(jīng)經(jīng)濟(jì)增加加值激

53、勵(lì)勵(lì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)增加加值（EEconnomiic VValuue AAddeed,簡(jiǎn)簡(jiǎn)稱EVVA）理理論源于于經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)家默頓頓米勒（MMertton Milllerr）和弗弗蘭科莫迪利利亞尼（Franco Modigliani）在1958年至1961年關(guān)于公司價(jià)值的經(jīng)濟(jì)模型的一系列論文。69、股股票期權(quán)權(quán)股票期權(quán)權(quán)一般是是指經(jīng)理理股票期期權(quán)(EEmplloyeee SStocck OOwneer，ESOO)，即即企業(yè)在在與經(jīng)理理人簽訂訂合同時(shí)時(shí)，授予予經(jīng)理人人未來(lái)以以簽訂合合同時(shí)約約定的價(jià)價(jià)格購(gòu)買買一定數(shù)數(shù)量公司司普通股股的選擇擇權(quán)，經(jīng)經(jīng)理人有有權(quán)在一一定時(shí)期期后出售售這些股股票，獲獲得股票票市價(jià)

54、和和行權(quán)價(jià)價(jià)之間的的差價(jià)，但但在合同同期內(nèi)，期期權(quán)不可可轉(zhuǎn)讓，也也不能得得到股息息。在這這種情況況下，經(jīng)經(jīng)理人的的個(gè)人利利益就同同公司股股價(jià)表現(xiàn)現(xiàn)緊密地地聯(lián)系起起來(lái)。股股票期權(quán)權(quán)制度是是上市公公司的股股東以股股票期權(quán)權(quán)方式來(lái)來(lái)激勵(lì)公公司經(jīng)理理人員實(shí)實(shí)現(xiàn)預(yù)定定經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)的一一套制度度。70、股股票增值值權(quán)股票升值值權(quán)由股股票期權(quán)權(quán)變化而而來(lái)的，是是股票期期權(quán)的一一種衍生生形式。該權(quán)利利的持有有者可以以獲得被被授予股股票時(shí)的的市價(jià)與與使用權(quán)權(quán)力時(shí)股股價(jià)之間間的價(jià)差差在兌現(xiàn)現(xiàn)時(shí)，通通常以現(xiàn)現(xiàn)金的形形式支付付。其內(nèi)內(nèi)在機(jī)理理是，在在股票期期權(quán)制度度中，既既然存在在著股東東授予價(jià)價(jià)(即行權(quán)權(quán)價(jià))與經(jīng)理理

55、人員出出售價(jià)之之間的差差額，那那么，公公司先從從股市回回購(gòu)股票票，將這這些股票票授予經(jīng)經(jīng)理人員員，然后后，經(jīng)理理人員在在獲得這這些股票票后，再再將它們們以高于于授予價(jià)價(jià)的市價(jià)價(jià)賣出，既程序復(fù)雜又需支付各種交易費(fèi)(包括交易稅等)，不如直接計(jì)算經(jīng)理人員買賣股票期權(quán)的差價(jià)收益，并將此差價(jià)收益作為激勵(lì)工具。九、勞動(dòng)動(dòng)關(guān)系管管理工具具71、員員工援助助計(jì)劃員工援助助計(jì)劃（Employee Assistance Program，簡(jiǎn)稱EAP），即通過(guò)專業(yè)人員對(duì)企業(yè)進(jìn)行診斷、建議，并對(duì)員工及其直屬親人提供專業(yè)指導(dǎo)、培訓(xùn)和咨詢，旨在幫助員工及其家庭成員解決各種心理和行為問(wèn)題，以提高員工的工作績(jī)效、改善企業(yè)氣氛和

56、管理，使企業(yè)獲得收益。72、集集體協(xié)商商集體協(xié)商商是指企企業(yè)工會(huì)會(huì)或職工工代表與與相應(yīng)的的企業(yè)代代表為簽簽訂集體體合同而而進(jìn)行商商談的行行為。73、人人事外包包人事外包包又稱為為人力資資源外包包，是企企業(yè)將人人力資源源管理環(huán)環(huán)節(jié)上的的工作，除除去自己己直接核核心事務(wù)務(wù)外，將將其他鏈鏈條上的的業(yè)務(wù)整整合外包包給企業(yè)業(yè)外部具具有專業(yè)業(yè)化技能能和資源源的機(jī)構(gòu)構(gòu)，從而而達(dá)到降降低成本本、提高高效率，充充分發(fā)揮揮自身核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力和增增強(qiáng)企業(yè)業(yè)對(duì)環(huán)境境的迅速速應(yīng)變能能力的一一種管理理模式。74、勞勞務(wù)派遣遣勞務(wù)派遣遣也稱人人才派遣遣或人才才租賃，它它是由人人才服務(wù)務(wù)機(jī)構(gòu)向向用人單單位提供供其所需需要的并

57、并且已與與人才服服務(wù)機(jī)構(gòu)構(gòu)簽定勞動(dòng)動(dòng)合同的的人員到到相關(guān)用用人單位位的一種種用人方方式，以以及提供供多種由由此衍生生出的服服務(wù)的新新型用人人機(jī)制。75、參參與管理理參與管理理就是指指在不同同程度上上讓員工工和下屬屬參加組組織的決決策過(guò)程程及各級(jí)級(jí)管理工工作，讓讓下級(jí)和和員工與與企業(yè)的的高層管管理者處處于平等等的地位位研究和和討論組組織中的的重大問(wèn)問(wèn)題，他他們可以以感到上上級(jí)主管管的信任任，從而而體驗(yàn)出出自己的的利益與與組織發(fā)發(fā)展密切切相關(guān)而而產(chǎn)生強(qiáng)強(qiáng)烈的責(zé)責(zé)任感；同時(shí)，參參與管理理為員工工提供了了一個(gè)取取得別人人重視的的機(jī)會(huì)，從從而給人人一種成成就感。員工因因?yàn)槟軌驂騾⑴c商商討與自自己有關(guān)關(guān)的

58、問(wèn)題題而受到到激勵(lì)。參與管管理既對(duì)對(duì)個(gè)人產(chǎn)產(chǎn)生激勵(lì)勵(lì)，又為為組織目目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)提供供了保證證。76、勞勞動(dòng)合同同勞動(dòng)合同同是指勞勞動(dòng)者與與用人單單位確立立勞動(dòng)關(guān)關(guān)系、明明確雙方方權(quán)利和和義務(wù)的的協(xié)議。其條款款包括勞勞動(dòng)合同同期限、工作內(nèi)內(nèi)容、勞勞動(dòng)保護(hù)護(hù)和勞動(dòng)動(dòng)條件、勞動(dòng)報(bào)報(bào)酬、勞勞動(dòng)紀(jì)律律、勞動(dòng)動(dòng)合同終終止的條條件、違違反勞動(dòng)動(dòng)合同的的責(zé)任等等。訂立立和變更更勞動(dòng)合合同，應(yīng)應(yīng)當(dāng)遵循循平等自自愿、協(xié)協(xié)商一致致的原則則，不得得違反法法律、法法規(guī)。77、員員工檔案案員工檔案案是指企企業(yè)勞動(dòng)動(dòng)、人事事部門(mén)在在招用、調(diào)配、培訓(xùn)、考核、獎(jiǎng)懲和和任用等等工作中中形成的的有關(guān)員員工的個(gè)個(gè)人經(jīng)歷歷、政治治思想

59、、業(yè)務(wù)技技術(shù)水平平、工作作表現(xiàn)以以及工作作變動(dòng)等等情況的的文件材材料，是是歷史地地、全面面地考察察員工的的依據(jù)。十、員工工心理管管理工具具78、員員工滿意意度調(diào)查查現(xiàn)代企業(yè)業(yè)管理有有一個(gè)重重要的理理念：請(qǐng)請(qǐng)把員工工當(dāng)“客戶”。員工工是企業(yè)業(yè)利潤(rùn)的的創(chuàng)造者者，是企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)力最重重要和最最活躍的的要素，同同時(shí)也是是企業(yè)核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的首首要因素素。企業(yè)業(yè)的獲利利能力主主要是由由客戶忠忠誠(chéng)度決決定的，客客戶忠誠(chéng)誠(chéng)度是由由客戶滿滿意度決決定，客客戶滿意意度是由由所獲得得的價(jià)值值大小決決定的，而而價(jià)值大大小最終終要靠富富有工作作效率、對(duì)公司司忠誠(chéng)的的員工來(lái)來(lái)創(chuàng)造，而而員工對(duì)對(duì)公司的的忠誠(chéng)取取決于其其對(duì)

60、公司司是否滿滿意。所所以，欲欲提高客客戶滿意意度，需需要先提提高員工工滿意度度，前者者是流，后后者是源源。沒(méi)有有員工滿滿意度這這個(gè)源，客客戶滿意意度這個(gè)個(gè)流也就就無(wú)從談?wù)勂稹?9、期期望理論論期望理論論（Exxpecctanncy Theeoryy），又又稱作“效價(jià)-手段-期望理理論”，北美美著名心心理學(xué)家家和行為為科學(xué)家家維克托托弗魯姆姆（Viictoor HHVrooom）于于19664年在在工作作與激勵(lì)勵(lì)中提提出來(lái)的的激勵(lì)理理論。激激勵(lì)（mmotiivattionn）取決決于行動(dòng)動(dòng)結(jié)果的的價(jià)值評(píng)評(píng)價(jià)（即即“效價(jià)”vvaleencee）和其其對(duì)應(yīng)的的期望值值（exxpecctanncy）的