作業(yè)旭日升嫣簡介

1、2001 年，旭日升的市場份額迅速從最初的 70%跌至 30%，市場銷售額也從時的 30 億元降到20 億元。當(dāng)產(chǎn)品先入者的優(yōu)勢逐漸被減弱，甚至蕩然無存之時，管理上保障越來越滯后。也就隨之，尤其是產(chǎn)銷規(guī)模的迅速擴(kuò)張，顯得公司的制度和據(jù)熟悉旭日的介紹，旭日升在銷售建設(shè)時，不論是進(jìn)入哪一個城市，不論是什么職位，都無一例外地從冀州派遣本地人馬，但是相應(yīng)的制度規(guī)范卻沒有建立起來，總部與網(wǎng)點之間只有激勵機(jī)制，而沒有約束機(jī)制。品牌被收購如今，業(yè)已的旭日升已被中社旭日接管，其旗下商標(biāo)正在被陸續(xù)處理，包括曾經(jīng)赫赫有名的“冰茶”品牌。中新網(wǎng) 2 月 23 日電（財經(jīng)頻道） 中新網(wǎng)財經(jīng)頻道從 23 日匯源果汁在召

2、開上獲悉，匯源果汁正式宣布通過競拍獲得“旭日升”全部 164 枚商標(biāo)所。據(jù)了解，河北旭日升公司管理人委托拍賣公司對“旭日升”商標(biāo)全部 164 枚及“冰茶”特有名稱進(jìn)行拍賣，匯源果汁一舉中標(biāo)。根據(jù)裁定，上述商標(biāo)專歸買受人衡水匯源食品飲料所有?！靶袢丈睂⒆鳛楠?dú)立的產(chǎn)品品牌，由匯源旗下的子公司來經(jīng)營?！翱煽诳蓸凡①彴敢院?，將近兩年，可能是我 17 年創(chuàng)業(yè)史上最辛苦的兩年。勞心勞力，太辛苦了?！眳R源果汁董事長日前在接受采訪時吐露心聲。并購受挫后，匯源果汁一系列密密麻麻的大動作，被外界解讀為“愈挫愈勇”之舉。簡介1993 年始，一個以供銷社為家底、3000 萬元投資起家的旭日 通過短短幾年的發(fā)展，做成

3、了一個銷售額高達(dá) 30 億元的飲料巨頭。然而，從 2001 年開始，一日千里升騰起來的旭日，讓人無法想象地滑向了“遲暮”的軌跡，2002 年下半年，旭日升停止鋪貨。曾一度風(fēng)光無限的“旭日升”，日漸成了人們心中的一道“藍(lán)色 ”。對于旭日的 ，各種不同的說法都有。但知 士認(rèn)為，旭日 從 2000 年開始的一系列“管理 ”才真正要了它 。升騰在 20 世紀(jì) 90 年代的中國飲料發(fā)展史上，“旭日升”是不可或缺的一頁。河北旭日 的前身為冀州市供銷社，20 世紀(jì) 90 年代初期，供銷社獨(dú)辟蹊徑， 的傳統(tǒng)飲料“茶”上做文章，率先推出“冰茶”概念。1993 年，河北冀州供銷社改名為旭日升 。1994 年，旭日

4、升 投入 3000 萬元用于冰茶的生產(chǎn)和上市，并很快獲得了數(shù)百萬元的市場回報。創(chuàng)業(yè)初期，旭日 派出上百名冀州員工，奔赴 29 個省、市、 的各大城市，通過地毯式布點，密集型銷售，建立起 48 個旭日 公司、200 多個 ，連接起無以計數(shù)的批發(fā)商和零售商，形成了遍地開花的“旭日升”網(wǎng)絡(luò)。 之間，獨(dú)占了中國茶飲料市場鰲頭。1995 年，旭日升冰茶銷量達(dá)到 5000 萬元。1996 年，這個數(shù)值驟然升至 5 個億，翻了 10 倍。在市場銷售最 的1998 年，旭日升的銷售額達(dá)到 30 億元。概念的力量是無窮的。有分析 ，旭日升的成功是因為它選擇了一個百姓熟悉而市場或缺的切入點，并且創(chuàng)造了一個全新的“

5、冰茶”概念。1999 年，旭日 確定“冰茶”為旭日 商品特有名稱，并將其在國家工商局 ，將自己創(chuàng)造出來的概念以商標(biāo)作壁壘“獨(dú)家 ”。在當(dāng)時看來，旭日升有了這個商標(biāo)，終于可以高枕無憂了。品牌產(chǎn)品旭日曾生產(chǎn)和銷售旭日升、高興就好、天之情、變得彩四個品牌，計四十余個品種的茶飲料。旭日升冰茶依靠其解熱解渴的獨(dú)特功能，主要消費(fèi)對象為青少年這一飲料消費(fèi)主群體。旭日升暖茶以其暖胃去寒的獨(dú)特功效吸引廣大成年人，甚至老年消費(fèi)者，滿足他們冬天飲料消費(fèi)需求。高興就好果味碳酸飲料以其隨心所欲、高興就好的訴求吸引了廣大的少年兒童消費(fèi)者。天之情低糖、無糖茶飲料主要服務(wù)于白領(lǐng)階層和中老年消費(fèi)者，滿足他們對茶的需求。變得彩因

6、其具有茶水分離的技術(shù)和新穎的飲用方式對嗜好新奇的消費(fèi)者有較大 。遲暮旭日升的巨大成功引來眾多競爭對手的跟風(fēng)。在康師傅、 、可口可樂“嵐風(fēng)”、娃哈哈等一群“冰紅茶”、“冰綠茶”的圍追堵截中，“冰茶”的獨(dú)家生意很快就被對手模仿，旭日升創(chuàng)造出來的概念日漸釋稀、弱化。旭日升的成功之道品牌、低成本擴(kuò)張3.1品牌為了快速打入市場，旭日升采取了先行、特色游樂及地毯式布點銷售等手法，極大地了旭日升的品牌形象。1.先行。旭日在產(chǎn)品尚未入市之前，投下巨資，利用各種大做宣傳。使旭日升品牌在廣大消費(fèi)者心里形成了認(rèn)知。“久聞河北旭日升，未曾品嘗冰暖茶?！毕M(fèi)者的強(qiáng)烈消費(fèi)渴望，為產(chǎn)品上市做了厚厚的鋪墊。然后，他們選準(zhǔn)時機(jī)

7、，在的市場效果。各地把產(chǎn)品同時大批量推向市場，立刻引起轟動，成為暢銷不衰的搶手貨，產(chǎn)生了“千呼萬喚始出來”2. 特色游樂活動。1997 年 5 月 l 日，旭日買斷了石家莊市內(nèi)各大游樂場所的門票和各路次大巴車的車票，開展了“免費(fèi)游園乘大巴”活動。市民只需買一罐冰茶，就可免費(fèi)乘大巴，免費(fèi)游玩市區(qū)的動物園、兒童樂園和各大公園。此項活動使 5 月份冰茶的銷售額比上月增長 2.5 倍。旭日還曾在40 多個城市開展了“冰涼玩?zhèn)€夠，旭日升游樂大連環(huán)”活動，即任意一聽旭日升飲料即到火爆游樂場所券一張，幅度可達(dá)到 37 折。類似的這些活動大大了旭日升冰茶的知名度和美譽(yù)度，使其成為廣大消費(fèi)者指認(rèn)的商品。3. 地

8、毯式布點，密集型銷售。在“旭日升”產(chǎn)品推向市場之前，一支 8000 多人組成的經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)、具有良好素質(zhì)和隊伍奔赴29 個省、市、的各大城市，建立起 48 個旭日公司、200 多個奉獻(xiàn)精神的，連接起無以計數(shù)的批發(fā)商和零售商，形成了遍地開花的“旭日升”網(wǎng)絡(luò)。這個網(wǎng)絡(luò)就像原子核裂變迅速膨脹變?yōu)槊芗?，滲透到市場的各個角落，使“旭日升”冰、暖茶的銷量幾倍、幾十倍地增長。3.2低成本擴(kuò)張面對源源不斷的訂單、巨大的市場需求，旭日升決策層采用了“借雞生蛋”的資本模式，由旭日升提供技術(shù)和原料，租賃各地企業(yè)閑置的生產(chǎn)線。旭日的 100 多條生產(chǎn)線，幾乎全部是租用各地有關(guān)廠家的閑置半閑置設(shè)備，既給不景氣的企業(yè)注

9、入了生機(jī)與，自己又實現(xiàn)了低成本擴(kuò)張。僅 1995 年，由于源源不斷的定單使得企業(yè)生產(chǎn)無法滿足市場需求，他們在采取借雞生蛋的運(yùn)營方式利用租賃廠房或委托加工開設(shè)了 23 家。旭日通過科學(xué)嚴(yán)格是業(yè)中較早通過 IS09002 國際質(zhì)量的管理，以及總部提供原漿的方式確保了旭日升茶飲料的高質(zhì)量、高品質(zhì)。旭日體系認(rèn)證的企業(yè)。4.1外憂成功也引來了眾多競爭對手，康師傅、和娃哈哈等茶飲料異軍突起，市場迅速洗牌。就在“旭日升”獨(dú)占冰茶市場之時，康師傅、娃哈哈等對該市場覬覦良久的企業(yè)迅速推出冰茶系列產(chǎn)品要求“市場通吃”。1999 年，“旭日升”以“冰茶”是該公司品牌的“特有名稱”為由向國家工商局提出保護(hù)申請。盡管工

10、商局裁定：“冰茶”為旭日升商標(biāo)的特有名稱，其他任何企業(yè)不得使用。但事與愿違的是，由于數(shù)家品牌企業(yè)主打“冰紅茶”、“冰綠茶”而成為市場新寵，將中國茶飲料市場從旭日升一枝獨(dú)秀推入了群雄爭霸的激戰(zhàn)之中，而旭日升在這場激戰(zhàn)節(jié)敗退，淪為孤家寡人，落寞境地。4.2內(nèi)患動作背后，同樣是難題，“本來有 25 億拿來讓你用，但是一下子這個錢沒了，上游也著大筆的投入，下游也要發(fā)展。所以這兩年對我來講，還是有一些壓力的。”坦承。在他看來，所謂的壓力并不是經(jīng)營陷入困境，而是一種短暫的匹配能力有限?！澳惚緛硪?50 億元，但是你有可能只能投 30 億元，是這種壓力?！比缃?，匯源果汁正欲進(jìn)軍茶飲料，而目前這一市場橫亙著

11、康師傅、 、哇哈哈、可口可樂、雀巢等，另外 啤酒品牌“麒麟”和“朝日”也進(jìn)入了中國茶飲料市場。在匯源果汁大力擴(kuò)張的情況下，能往茶飲料投入多少 還未可知，同樣，匯源果汁借品牌之力，欲與各位盤踞茶飲料市場多時的巨頭們分一杯羹的難度也不小。明說，如果洽購成功，旭日升早前管理的 以及現(xiàn)在薄弱的 力量，將帶給匯源果汁不小的難題，而旭日升想“傍上”匯源果汁東山再起也并非易事。管理采取了按照回款多少來評定工作考核的管理 ，而忽視了市場通路的精細(xì)化建設(shè)。有 說，旭日 原來很多從冀州出來的業(yè)務(wù)員為了配合企業(yè)的考核，私自和經(jīng)銷商達(dá)成“君子協(xié)議”：只要你答應(yīng) 回款要求，我就可以答應(yīng)你的返利條件；而且，我還可以從 公

12、司給你要政策，甚至還可以讓你賣過期的產(chǎn)品。很多 的經(jīng)理、業(yè)務(wù)員也根本不管市場上的鋪貨、分銷和監(jiān)督，而是住進(jìn)了經(jīng)銷商包的酒店，除了催款和不可能實現(xiàn)的“大膽”承諾之外，就是和經(jīng)銷商一起 企業(yè)。隨著公司的快速擴(kuò)張，旭日的企業(yè)管理方式和水平成為制約公司發(fā)展的硬傷，粗放式的管理導(dǎo)致成本控制流于形式、激勵和約束機(jī)制發(fā)生錯位，不計成本地推行高空轟炸，派出上千個尋找經(jīng)銷商，鋪貨、回款；此外，“旭日升”，“旭日升”已然坐困危局。粗放的在模式導(dǎo)致市場沖貨現(xiàn)象不斷，再到市場秩序建設(shè)上，不論進(jìn)入哪一個城市，不論什么職位，旭日企業(yè)都有 100都從冀州派遣本地人馬上任，每個省區(qū)至 200 名從冀州本部派遣的人馬，但是管理

13、這些網(wǎng)點的制度規(guī)范卻很滯后，總部與網(wǎng)點之間的是激勵機(jī)制，少有約束機(jī)制，這使得公司政策不是被截流就是被。旭日采取按照回款多少來考核工作，有些從派出的業(yè)務(wù)為了達(dá)到考核要求，竟私自和經(jīng)銷商商定：“只要你答應(yīng)回款要求，我就答應(yīng)你的返利條件；可以從給你要政策，甚至允許你賣過期產(chǎn)品?！庇械臉I(yè)務(wù)員片面追求銷量，置經(jīng)銷商利益于不顧，遍地對原有經(jīng)銷商的一些遺留問題不管，造成了大量的庫存積壓，使得低價傾銷、沖貨現(xiàn)象也隨之出現(xiàn)。更有些業(yè)務(wù)一起坑騙企業(yè)。，主要的精力，除了催款和許諾，就是和經(jīng)銷商旭日在新產(chǎn)品推出和多元化經(jīng)營方面也不夠慎重，支出遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于產(chǎn)出，加之當(dāng)?shù)匾患疑虡I(yè)突然停止了向旭日的，更是點燃了旭日升爆發(fā)的，使

14、得旭日升本來就負(fù)債的財政狀況更顯得窘迫，真是雪上加霜。2001 年，旭日升的市場份額從 70%迅速跌至 30%，這一年，旭日升的官司不斷，債權(quán)人的無奈和如剝筍一般不間斷地將“旭日升”的官司大白于天下，“旭日升”就此陷入了鏈斷裂和市場信譽(yù)崩塌的之中；2002 年下半年，旭日升停止市場鋪貨，敗走飲料行業(yè)，而康師傅、娃哈哈、等品牌的紅茶、綠茶飲料市場熱銷。4.3內(nèi) 線的業(yè)務(wù)-大破大立？困之際，“旭日升”還進(jìn)行了一次組織結(jié)構(gòu)的大手術(shù)，更換為“空降”，把 1000 多名原工作在市場一調(diào)回生產(chǎn)部門，而新老團(tuán)隊之間的隔閡、利系之間的重新調(diào)整削弱了企業(yè)凝聚力，使得原有激化，新層出不窮。首先是，旭日當(dāng)時引進(jìn) 30 多位博士、博士后和高級工程師，個個是管理、市場管理、品牌策劃和產(chǎn)品研發(fā)方面的“少壯派”高手，他們還先后從寶潔、可口可樂等公司引進(jìn)了多名資深職業(yè)經(jīng)理，幫助旭日從各個環(huán)節(jié)進(jìn)行徹底改造。其次，公司把 1000 多名原來一線的銷售安排到生產(chǎn)部門，試圖從平面管理