組織架構(gòu)與流程設(shè)計與績效管理

1、組織架構(gòu)與流程設(shè)計與績效管理課程提綱組織架構(gòu)什么是企業(yè)的組織？組織管理常見問題組織結(jié)構(gòu)的特征因素管理平臺與組織設(shè)計企業(yè)管理常見問題管理平臺及其作用管理平臺搭建過程組織設(shè)計的原則與程序組織設(shè)計的基本原則組織設(shè)計的程序管理幅度與管理層次設(shè)計管理幅度設(shè)計管理層次設(shè)計高長結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點組織變化的趨勢集權(quán)與分權(quán)設(shè)計集權(quán)與分權(quán)的影響因素經(jīng)濟責(zé)任中心不同責(zé)任中心的權(quán)限經(jīng)濟責(zé)任中心的選擇高層組織設(shè)計股東大會職權(quán)董事會職權(quán)總經(jīng)理職權(quán)監(jiān)事會職權(quán)部門結(jié)構(gòu)設(shè)計職權(quán)分解橫向協(xié)調(diào)設(shè)計傳統(tǒng)組織形式及其優(yōu)缺點組織形式及特點直線職能制示意直線職能制優(yōu)缺點事業(yè)部制示意事業(yè)部制優(yōu)缺點矩陣組織形式什么是矩陣組織形式矩陣

2、組織形式的特點矩陣組織形式的優(yōu)點矩陣組織形式的缺點流程設(shè)計流程設(shè)計概念一個簡單的軟件設(shè)計什么是流程管理的三次革命泰勒的科學(xué)管理全面質(zhì)量管理流程再造案例：手術(shù)企業(yè)面臨的3C 挑戰(zhàn)客戶競爭對手環(huán)境變化流程設(shè)計的基本原則以客戶為中心價值導(dǎo)向以人為本、團隊優(yōu)先流程設(shè)計的前提案例：房地產(chǎn)主要業(yè)務(wù)面向流程的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置管理團隊員工激勵機制良好的環(huán)境條件組織發(fā)展的階段性危機領(lǐng)導(dǎo)權(quán)危機自主權(quán)危機控制權(quán)危機官僚氣危機其他危機流程圖繪制方法流程圖基本元素元素符號矩陣式流程圖圖形式流程圖界定流程范圍流程圖的層次流程圖的編號繪制流程圖一般只使用三種符號應(yīng)用的管理標(biāo)準(zhǔn)和管理表單繪制原則完整性簡明性便于計算機操作案例：公

3、司主要業(yè)務(wù)流程流程試行關(guān)鍵流程的原則已有流程改造四個原則（ ESIA ）新流程的設(shè)計5W1H不斷的問為什么PDCA企業(yè)需要流程設(shè)計的信號任務(wù)吃不了 能力吃不飽生產(chǎn)不均衡 物流不通暢加班又突擊 質(zhì)量不穩(wěn)定短缺不配套 交貨不按期生產(chǎn)周期長 生產(chǎn)效率低庫存數(shù)量大 資金缺又緊成本失控制 盈虧道不明信息不共享 數(shù)據(jù)不統(tǒng)一管理不規(guī)范 責(zé)任難分清市場摸不準(zhǔn) 決策少依據(jù)環(huán)境變化快 應(yīng)付急又?？冃Э己丝冃Ч芾韺ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的影響企業(yè)本質(zhì)符合本質(zhì)的途徑與時俱進、超前創(chuàng)新企業(yè)也會生病常見的企業(yè)病保健重于治療企業(yè)戰(zhàn)略的來源用績效管理來實現(xiàn)戰(zhàn)略案例： Dell 中國的發(fā)展過程戰(zhàn)略地圖用平衡計分卡解析戰(zhàn)略地圖平衡計分卡的四個

4、部分財務(wù)客戶流程學(xué)習(xí)與成長為什么平衡計分卡分成這四個積分卡戰(zhàn)略地圖的分析方法制定戰(zhàn)略地圖將戰(zhàn)略地圖制成KPI演練：設(shè)置企業(yè)KPI績效管理績效考核發(fā)展過程平均主義模糊考核衡量標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理績效管理績效考核個和績效管理的區(qū)別案例：某煤化工企業(yè)的績效考核績效管理的四個環(huán)節(jié)案例：三只小老鼠績效管理的目的案例：某企業(yè)業(yè)務(wù)員績效管理辦法Kpi 的來源企業(yè)來源崗位說明書企業(yè)急需解決的問題KPI 分解定量指標(biāo)定性指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)的SMART 原則案例：業(yè)務(wù)員KPI 指標(biāo)案例：行政部門的KPI指標(biāo)分解的原則要不要逐級增加指標(biāo)量？個人指標(biāo)的來源部門分解的指標(biāo)項目任務(wù)特殊個別問題崗位職責(zé)其他要求核定指標(biāo)比重的原則廣發(fā)證券

5、的績效管理案例：安排測試任務(wù)練習(xí)：設(shè)定指標(biāo)快速提升績效阻礙績效的原因目標(biāo)不清晰員工不會做任務(wù)交代不清楚考核指標(biāo)不明確KPI 和實際工作產(chǎn)生偏差激勵措施不夠改變措施提升主管能力重視跟進明確目標(biāo)與任務(wù)學(xué)會輔導(dǎo)與教練能力提升溝通技巧設(shè)置有效考核比重確實了解個人需求，將外驅(qū)力轉(zhuǎn)化為內(nèi)驅(qū)力輔導(dǎo)貫穿績效管理的最重要行為輔導(dǎo)的目的什么是輔導(dǎo)績效面談績效面談的意義平常都在溝通，績效面談不就多余嗎？績效面談目的是什么？績效管理循環(huán)績效考核容易出現(xiàn)的問題制定的指標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)不夠量化，考評時難以操作在評價時不能按照既定的評價標(biāo)準(zhǔn)做出評價考核評分的區(qū)分度不夠，造成“大鍋飯”現(xiàn)象績效反饋落實不到位績效考核表格填寫不完整

6、常見的偏差案例中石化的全績效工資指標(biāo)偏差麥當(dāng)勞的困境好好主管績效管理可能出現(xiàn)的問題戰(zhàn)略與實際脫節(jié)缺失案例：中國船舶重工集團戰(zhàn)略脫節(jié)貿(mào)然引進新指標(biāo)案例：麥當(dāng)勞的困境案例：中鐵建的豆腐渣工程KPI 設(shè)置不當(dāng)，目標(biāo)體系無效案例：長春一汽的目標(biāo)管理引發(fā)部門矛盾案例：中國銀行某省分行直線經(jīng)理觀念錯誤案例：王靖的表現(xiàn)案例：某石化的混亂現(xiàn)象管理能力不一造成的矛盾案例：中石化煉油廠績效考核的問題KPI 觀念錯誤案例：鞍鋼煉鋼一廠全額績效工資引發(fā)的矛盾案例：中國移動某分公司的集體離職危機課程時間：兩天也許你最后也沒能環(huán)游世界，可是你在實現(xiàn)夢想的途中找到了自己。那是能夠為了一個目標(biāo)默默努力的自己，不抱怨，不浮躁，不害怕孤單，沉默卻又努力的自己。說不定你想要苦苦追尋的夢想，已經(jīng)握在你手中了。我們會覺得焦慮，無非因為現(xiàn)在的我們，跟想象中的自己很有距離，不喜歡現(xiàn)在的自己。只有拼命地想辦法去改變，只有馬上行動起來，因為這個事情只有你自己能做到，只有你自己能找到出口。不要害怕改變，那些真正愛你的人會理解你，會包容你的缺點，接受你的改變，祝福你的未來。而那些說你變了的人，不用理會他們，那只是因為你不再按照他們想要的生活軌跡生活而已。記住那些一直陪著你的人、懂你沉默的人，忘掉那些說你變了、遠離你的人。事實上，你不會發(fā)現(xiàn)自己有多強大，直到有一天你發(fā)現(xiàn)你身邊