《寧向東的清華管理學課》學習筆記

《寧向東的清華管理學課》學習筆記

一、導論

★為什么需要管理學？德魯克說，就是因為我們需要選擇正確的事情去

做，并且要把事情做對。所以，管理學是一個分析、權衡和決策的學問，

分析、權衡和選擇的目的——就是要破局而出；

★要想有效地使用管理學的智慧，首先，要建立清晰的目標。

★《時機問題》是2014年的新書，反映了管理學界最新的研究水平。

★關系文化的正面價值和負面意義，提出用業(yè)績文化來對沖關系文化。

二、人與行為

《寧向東的清華管理學課》第一模塊"人與行為”

破局而出

順勢而為

★"局"就是你身邊各種資源之間相互關聯(lián)和相互作用的狀態(tài)與關系。

人只要想做事，有了方向，有了目標，你就會發(fā)現(xiàn)自己處于一種資源關

系之中。你要對這些資源關系進行取舍，要善于轉化各種資源關系。

★格局："局"是資源關系，"格"就是認識能力。格局的本質，就是

能夠把資源關系認識清楚，把事情看透。

★管理學承認人的不完全理性，因此心理學是管理學的一門伙伴學科，

未來的管理學是建立在能夠更加洞察人性的基礎上；

★公平感不是建立在理性人的利益最大化的基礎上的。（“最后通牒"

博弈）

★面試最優(yōu)策略是先講價值觀，后半段的時候再強調你的能力；

★人個人看到好東西的非理性的購買沖動是76秒；

★認識自己不是你覺得你是什么人，而是別人眼里你是個什么樣的人；

MBTI測試是目前比較流行的方法；（推薦《贏在性格》）

★所有人之間的關系都是"社會交換"的關系，要遵循"互惠原則”。

★人們發(fā)展得越成熟，就越能夠在充分偏好區(qū)域能力的基礎上，不斷使

用那些非偏好區(qū)域的能力和特質；

★"內控性"（內歸因）特質的人適合找具有挑戰(zhàn)的工作，"外控性"

（外歸因）特質的人適合穩(wěn)定的崗位；

★達克效應："自我感覺良好"、"自視甚高"：能力越低的人，反而

越容易對自己過高的評價，在情商領域尤其突出；

★情緒和決策如影隨行，人是不能脫離情緒，來進行所謂理性決策的，

人的所有決策，都是情緒參與的結果；情緒才是第一生產力，管理者要

善于控制情緒，這是管理學的價值所在；

★創(chuàng)業(yè)不會帶給您幸福感，但會帶來快感；

★"認知吝嗇"：人的心力是有限的，所以，我們會下意識的節(jié)省心力；

（喬布斯衣服的例子）

★職場上絕大多數(shù)人所追求的，主要是受到尊重的需求和自我實現(xiàn)的需

求；

★員工在先、管理在后：1、讓員工主動分享領導的角色，在此基礎上，

領導者再去保持權威；2、要給予員工發(fā)揮主動性的天地，在此基礎上，

領導者再去控制達成目標的節(jié)奏；

3、要在員工具有足夠操作彈性的前提下，管理者再去建立標準話的程

序；

★真正的寬容，應該是發(fā)自內心地理解他人；真正的管理，應該是努力

幫助他人改標工作情境、創(chuàng)造好的情緒、激發(fā)員工的動力，控制員工的

惰性；

★能力和愿望形成了人在工作中的業(yè)績表現(xiàn)的兩個維度；

★管理的邏輯：從動機到愿望，從愿望到努力，在從努力到目標；

★諾瓦克在百勝集團創(chuàng)造了一種文化-----種人人都感覺到自己很重

要的文化；把組織的目標和員工個人的目標充分地結合起來；

★"保健因素”和"激勵因素”的雙因素理論：物質基本需求是"保健

因素”，而自尊、成就感等精神層面的需求叫做"激勵因素"；

★"窄化效應"：人是一個有機體，人不是機器，當情緒不對的時候,

當體內因素得不到排解的時候，就會出現(xiàn)決策失誤的可能，就會出現(xiàn)看

問題的“窄化效應"

★管理學使用智慧解決問題，場景不同，環(huán)境不同，招法就會不同。

★對于經驗的利用：問、想、仿、改、善；

★當你不覺得自己是在"忍"的時候，你就會順應事物發(fā)展得本來邏輯，

就有了大格局；

★管理者有沒有格局，在于他自己是不是真正認識到了什么是公平；在

解決薪酬安排、晉升安排中，要注意：怎么做，才能在組織內創(chuàng)造出更

多的公平；

★公平：分配公平、程序公平、互動公平（比如上司和下屬的人格平等）

★管理工作的目標，應該基于員工的“進取心"，而不是直接瞄準

"幸福感"。因為"進取心”是管理活動的源頭，而"幸福感"，

則是管理活動的結果。管理工作，應該看重源頭，而不是結果。這是其

中一個原因，還有一個更重要的原因是，"幸福感”靠不?。?/p>

★進取心：一種自我啟動的工作行為；

★執(zhí)行的邏輯，是你要有明確的任務，而且這個任務能相對清楚地描述

出來，并且在一段時間里不變。但是，我們的經濟環(huán)境變化得太快，很

多任務都無法清晰描述，很多老板文化水平低，又不太用功，所以，他

們夢想著在自己不太用功的情況下，給一個不太清晰的目標，靠員工自

身的努力就把企業(yè)搞上去。

★好組織善于：把"進取心”作為管理體系的一個部分，員工本人

高度參與到任務的“重新定義”過程中；

三、領導力

《寧向東的清華管理學課》第二模塊“領導力”

硬權力

能力型權變思想——領導模式設計

情感型

團隊型

戰(zhàn)略型

自我超越

管理者崗位權1下屬

制度賦予

★權力分為五種，三種硬權力：法定權力、獎賞權力、強制權力；二種

軟權力：專家權力（人們信服他的專業(yè)知識）、參照權力（基于領導者

的個人品質，人們欽佩并尊重他、追隨他、并且采納他的觀點。）

★專家權力和魅力，是崗位之外的權力來源，它們跟崗位無關，可以超

越崗位來影響下屬，是更高級的影響力；

★領導者完成一個任務的基礎不僅僅來自于他的崗位所賦予他的權力，

還來自于超越崗位權力的影響力；

★"經濟交換"——純粹看在錢的份上順從領導；"社會交換"——下

屬在沒有錢的情況下，也會跟著你，他會和你同甘苦、共患難，這就叫

"追隨"；

★所有的下屬關于領導者都有一個社會交換的心理賬戶，這個賬戶是個

儲蓄賬戶，而不是一個信用賬戶。平時存的這種"正價值"越多，關鍵

時刻你才能獲得更多的回報；平時不存，關鍵時刻，要想像信用卡那樣

先透支，沒有人會對你施以援手。

★一個好的管理者，一定要善于透過崗位給你帶來的權力，注意形成真

正的社會交換，讓下屬感受到額外的所得。特別是在知識經濟時代，領

導者一定要知道對于既想收入穩(wěn)步增加、同時又在努力實現(xiàn)夢想的人來

說，他們的期望什么？

★而你如果超越了管理者的自我定位，通過專業(yè)能力的施展和魅力的展

現(xiàn)，走進了下屬的內心，你就超越了一個簡單的管理者，而成為一名卓

越的領導者。

★領導人特質：自信樂觀、誠實正直、自我驅動、勇于擔責。

★杜魯門在白宮的橢圓形辦公室里寫下了一句座右銘：”責任在此,

把責任推到這里，到此為止"。

★但簡單得把責任扛到自己肩頭，這是一種悲劇性的"擔責觀"，擔責

不是簡單地把責任扛到自己肩上，而是扛那個結果，首先想到的是如何

盡最大的努力，把事情善后；達康書記的句式："沙書記，這件事我有

責任，我認為一下步我們應該……"。承擔責任最好的方法，就是全盤

接受所出現(xiàn)的問題，盡快摸清情況，建立下一個目標。

★員工有了參與意識，他們參與了工作任務、實現(xiàn)手段的設計，他們才

會真正建立起我們所說的那種擔責意識。

★"執(zhí)行”是領導者的工作；”如果一份工作，既不讓你親自動手，又

可以讓你享有所有的樂趣和榮耀的話，誰不想干呢？"

★領導力靠后天的培養(yǎng)：當你第一次演戲的時候，你是在演另一個人,

當你演了一百遍以后，你演的就是你自己；

★批判性思維：一個人在判斷問題的時候能夠有效地搜集信息，邏輯清

晰，思考周全；

這個人在討論解決問題方案的時候，能夠做到態(tài)度公正，思維縝密，權

衡穩(wěn)健。

★根據(jù)X軸的積極性、Y軸的批判性思維，凱利將追隨者分為："有

效的追隨者"、"循規(guī)蹈矩者"、"不合群的追隨者"、"實

用主義的生存者"，以及"被動的追隨者"。

★硬權力領導：權力幾乎完全保有在領導者手里，而下屬只有聽命的義

務。這種架構，是大規(guī)模生產和大規(guī)模分銷時代的典型產物，簡單地說，

就是高度的集權，然后對下屬分派任務，強調下屬要具有“執(zhí)行力"。

（中國企業(yè)的文化中，還受到很強的軍人文化和機關文化的影響，硬權

力領導更多）o適用情況：組織快速發(fā)展的過程中，因為機會稍縱即逝，

沒有時間去顧及局部利益和一城一地的得失，它就是需要一個當家人拍

腦袋決定；還有一種情況，就是組織的外部競爭環(huán)境特別復雜，也可能

是組織內部處于激烈的轉型過程中，

★粟裕："這一段戰(zhàn)事進展不算順利，同志們產生了一些埋怨和懷疑的

情緒，雖然我們做了很多的工作，思想認識有所提高，但真正解決問題

還是要靠打勝仗"。

★能力型領導要注意：人的精力是有限的，分配精力其實是要考慮回報

率的，只有把精力配置到回報率比較高的事情上，人的生命才過得比較

劃算。能人的一個本事——就是善于創(chuàng)造新的能人；

★古人都知道，成大事，要找到比自己更厲害的能人，今天的管理者,

難道不應該懂得這一點嗎？如果一個能人在整個組織里，老是覺得自己

最強，組織離不開自己，這其實就是一個企業(yè)、一個組織要失敗的征兆。

★擺人頭（人盡其用）：組織規(guī)模越大，花在擺人頭的時間就越長，你

要成為未來的領導者，你就要從現(xiàn)在開始歷練你擺人頭的能力。

★情感型領導模式的核心特征就是用熟人，用自己信得過的人，往往是

特定時間里鞏固自己領導地位的一條捷徑，工作很容易推進；

★成功的企業(yè)，好主意一定是聰明人出的，不一定是最有權力的人出的。

如何創(chuàng)造一種組織和文化，讓公司里面想得最好、說得最對的人去作決

定，這是領導者最該做的事情；

★喬布斯說："我不在乎犯錯，我承認我做錯了很多事。但是，有太多

事情，對我真的不重要，對我真正重要的只有一件事：就是我是不是做

了正確的事?！边x擇做正確的事，找到正確的方向，這是戰(zhàn)略管理的關

鍵，也是建立戰(zhàn)略型領導模式的基礎。

★領導者要找到一流的干才，就要把自己的戰(zhàn)略愿景展示給他們；

★權變領導，就是要在領導行為、追隨者特征和環(huán)境之間尋找一個平衡

點，以達到有效影響他人、完成組織任務的目的。

★領導在專業(yè)性問題上往往比不上一些專業(yè)下屬，那如何用自己的

"一知半解”來和專業(yè)人士溝通，然后讓自己有更多的精力來把握

大方向，這是一種本事！

★展現(xiàn)領導力和影響力的八個方法：

1、全身心地投入工作，通過工作過程中的外在表現(xiàn)展現(xiàn)出領導力；

2、不斷超越競爭對手，用業(yè)績來展現(xiàn)影響力。

3、善于發(fā)現(xiàn)人才，通過為他人提供機會來形成影響關系；

4、善于與下屬建立親密的合作關系，樂于分享成績，勇于承擔責任，

以誠待人，共同面對困難；

5、成為下屬的支持者，通過協(xié)助、指導、整合各種資源來幫助下屬；

6、善于利用他人之間的關系，促進形成不同類型的小團體，整合人際

資源。

7、用分權的辦法，激發(fā)人的上進心和責任心，通過創(chuàng)造他人的成就感

來展現(xiàn)領導力；

8、用物質激勵來激發(fā)人的行動力。

★領導力=追隨力=業(yè)績；注意：下屬之所以會追隨領導者，不是認同

了你說的，紙上印的，而是認同了你是如何做的，所以，領導者要格外

注意種種行為背后所隱藏的價值觀。

★領導力三步走：把領導力轉化為追隨力；用價值觀牽引最多的下屬；

省出精力和時間，用個性領導的方法，抓住重點人物；

★創(chuàng)業(yè)者領導力：

未來=積極、現(xiàn)場=效率、吃飯=溝通

當小人物不可怕，關鍵是你一旦成為了創(chuàng)業(yè)者，你應該以完全不同的心

態(tài)去做小人物。一個心里裝著"未來”的小人物，其實就不是小人物了；

"我的朋友曾對我說了一個金句，我現(xiàn)在分享給你。他說如果你開心，

別人就愿意跟著你干。后來，我把這句話加工了一下，叫做：開心的人，

跟著你的人也開心；認真的人，幫你的人也會認真；心里有未來的人，

跟隨者的心里也會覺得有未來。所以，立足未來，我覺得是創(chuàng)業(yè)領導力

的第一個核心內容。"

最能影響他人的，是你的背影。不是你當甩手掌柜，離開公司的背影,

而是你趴在工作臺前，努力工作的背影，那是你的魅力所在，對于你的

追隨者，那是無法拒絕的。所以現(xiàn)場，對于你的魅力展現(xiàn)，對于你的專

業(yè)能力，是極其重要的。

吃飯的時候，多聽員工吐露心聲；

★德國總理默克爾最喜歡的一句話："當你面臨困難的時候，時間會給

你做出最好的建議”

★女性領導力

1、女性比較注意跟大家溝通，這樣就能夠有全面的信息，能夠更好地

對這些信息進行整合，所以女性在整合力上，有著特質上的優(yōu)勢。

2、女性的韌性特別強，持久力也比較好；

3、女性的耐性十足，更善于傾聽，她們也更愿意跟別人分享自己的意

見，所以問題經常就會被討論得比較充分。

4、女性更容易把那些沉重的負擔，變成前進的動力。

所謂雌雄同體，就是她們都在處理同事關系這件事上保有了較強的母性

特征，但是，在決策行為上卻表現(xiàn)出比男性還要強烈的原則感和堅定感。

★"技術性能力"：一個人完成某一項特定工作的時候，他應該具備的

專業(yè)知識和相關的操作能力。比如說，餐館要求會切菜、會炒菜，就是

一種技術性能力，這是任何員工都應該掌握的能力，任何中層管理者其

實都應該從這種能力起步。

★"人際性能力"：越往上走，特別是中層、高層領導者的時候，橫向的

人際能力就會變得格外的重要；

★不要在事情處于工作節(jié)點之前才去匯報，應該給老板預留出解決問題

的時間；

★所有的合作，本質上都是資源互補，而資源沒有了互補性，合作也就

無法存在了，這也就是為什么合伙制企業(yè)的穩(wěn)定性最差。

★所有的合作，本質上都是資源互補，而資源沒有了互補性，合作也就

無法存在了，這也就是為什么合伙制企業(yè)的穩(wěn)定性最差。

★股東投入到公司里面的資源，有兩種：一種是獲得股權的真金白銀;

還有一種就是股東的管理勞動。這個管理勞動最難估價,并且更重要的,

是要讓其他股東對這個估價認賬。一旦其他股東對這個估價不認賬了,

合作的基礎就喪失了。

★關于合伙的忠告："請你記住，和他人組建有限責任公司、合伙企業(yè)

等等，本質上都屬于資源合作，一定要想到什么時候資源的互補性就消

失了，而資源互補性消失的那一天，就是股東有了散伙基礎的時刻。所

以，建議你在創(chuàng)業(yè)之前，要先做好最壞的打算，想好散伙最可能發(fā)生在

什么時候，而那個時候你能不能保護自己的權益。如果沒想好，我建議

你就先不要動。"

★馬云說過一句話："如果一個方案提出來，大家都認為是對的，那

么我不會考慮。”為什么呢？馬云說得特別直白：大家都覺得可以，憑

什么最后的成功者是你。

★膽商：共同決策、平均擔責。很多人就會偏保守；

★管理心法:做穩(wěn)定發(fā)展時期的領導者，要學會堅定地公布目標，然后，

帶領大家向前走。而做變動時期的領導者，要善于動員大家講話，自己

少講話。

★謀劃力：在許多優(yōu)秀的領導人背后，都有著一支強大的顧問班子，幫

助領導者逢兇化吉。所以，強調一個觀點：真正的舞臺在后面。

顧問四個要點：

1、頭腦要絕對聰明，要善于發(fā)現(xiàn)那些隱而未現(xiàn)的因素，要有大局觀；

2、口風絕對要嚴。很多事講到他那就算到頭了，這個人應該不喜歡爭

功吹牛，有隱忍精神；

3、要專注。很多企業(yè)聘請了一些外腦做顧問，最大的問題就是對企業(yè)

的情況不熟悉，方法論很好，但是因為情況不熟悉，建議不到位；

4、就是要有情感上的認同，要敢于堅持自己的看法，哪怕是相反的意

見。

★真正的成功者，就是能夠幫助他人成功的人；

★能人之前，一定要有能人；

四、團隊

口恭喜你，已學完課程第五模塊“組織發(fā)展”

幅度、層級、權變

其他形式流程再造

組

管

織

理矩陣式I織的變革

架

軸

構

線

事業(yè)部制組織演化邏輯

職能式組織的邊界

,（平衡）\

鑒分工與專業(yè)化協(xié)同與合作

定位與分擔互賴關系

2工作任務

（一）

★團隊最重要的特征，就是成員之間的存在互動，良性互動創(chuàng)造協(xié)同效

應；

★網飛CEO哈斯丁對人性的理解是:人是有惰性的，無論是誰。所以，

只有靠嚴懲才能解決。網飛特別清楚公司的目標是什么，而所有領導模

式和團隊指導，都沒有離開這個大目標；

★我們進行團隊建設的目的是什么？有人覺得是要建立一個家庭般的、

親如兄弟的組織。錯了。網飛就特別明確地說"wearenotfamily",

我們不是一個家庭，我們不是家人。我們的目的是合起伙來賺錢。這是

一種真小人的邏輯，而不是偽君子邏輯。

★慈不拿兵。企業(yè)三種人不能要：L個性不健全的人；2、態(tài)度不認真

的人；3、做事不職業(yè)的人（只會抱怨不會解決問題）。"不是所有人

都可以培養(yǎng)出來，所以，隊伍必須通過換血來調整"

★團隊是由人組成的，所以，團隊組建基礎工作就是找到合適的人，之

后才有了團隊建設和團隊發(fā)展這些內容；

★好的團隊包括三種人：1、領導者；2、骨干；3、輔助人員。領導的

首要任務是搞定骨干，骨干的任務是帶領輔助人員；

★把未來組織描述成一個?？?，團隊就是?？囊粋€個觸手。為什么要

這樣描述？簡單地說，就是未來企業(yè)所能提供的東西就是針對客戶的差

異化的解決方案。

★骨干之所以能夠成為骨干，靠的是專業(yè)能力強，主要體現(xiàn)在他們的思

維方式，是一種有機思維。與有機思維相對的，是一種"線性思維”。

新人、輔助人員的思維，一般都是線性思維，就是只能看到最直接、簡

單的因果關系，只能看到表象，所以，動手解決問題的套路是頭痛醫(yī)頭，

腳痛醫(yī)腳。而骨干的老道，就是往往在頭腦中練就了一套包含復雜因果

關系的“有機思維"。運用有機思維，他更能夠看到事情背后的復雜原

因、整體情景，所以，解決問題時也善于抓住關鍵因素，而不一定是直

接的影響因素。所以，骨干在專業(yè)領域有權變的能力，能夠處理非標準

化的問題。而輔助人員則缺少這種能力，他們可以完成目標相對明確的

內容。

★畫圖填表很重要，就是因為一個人把一件事真正吃透了，一定可以把

這件事背后的邏輯說明白。那么，怎么靠這個說明白的東西吃飯呢？就

是要把這個邏輯工具化，只有工具化才能幫別人解決問題，才能收咨詢

費。

★一個無法去除老鼠屎的組織，本身就是老鼠屎；

★要把員工看成資產，而不是負債；要看作利潤，而不是費用。如果領

導在內心里還沒把員工當作資產，沒把人看成目的，而是僅僅作為工具,

團隊建設搞得再花里胡哨，也很難落到實處。

★服務業(yè)更需要團隊建設去賦予工作過程之外的意義感，使員工沖掉一

部分負面的心理感受；

（二）

★組織承諾：就是組織的成員愿意把自己的力量和忠心的意愿，交給某

個社會關系之中，是個體對于一個特定的組織接受、認同和投入的程度,

成員對于一個組織的承諾越大，他越會表現(xiàn)出一種對于留存在這個組織

中的強烈欲望，越愿意當好一個組織的成員。

★四種共同體：1、職業(yè)共同體；2、利益共同體；3、事業(yè)共同體；4、

命運共同體；（由淺至深）

★團隊默契："心相通"，所謂"默契"，就是要能夠透過一個人前面

的行為，判斷出他當下的內心活動，進而預測出他后面的想法，及時采

取行動，保證團隊的利益。"默契"往往來自于經驗；

★背景分享，是一種實現(xiàn)心相通，和走進別人心里的一種方法;

★"心理契約"：當一個人在加入到一個組織的時候，他對于組織能夠

給予他的東西，他需要付出什么，是有一個預期的。這是一個心理上的

核算過程，都是基于期望和想象的盤算，是在每一個人心理上進行的，

都沒有明確說出來。但是，這是一種“交換協(xié)議"，盧梭稱之為"心理

契約"。

一個人對于工作是不是投入，他是否決定離職，主要是由心理契約決定

的；

★如何建立一個讓人說話的環(huán)境，是非常重要的。心相通的前提，就是

要讓別人可以說話；

★所謂認知，就是從你所掌握的信息里面，找到事物之間的相互聯(lián)系，

形成你對一個人、一件事的認識；

★交互記憶：當一個團隊的成員在一起工作的時間比較長了之后，他們

便會分享一些別人的信息，并且將之在頭腦中存儲，以備不時之需，從

長期來看，就可以顯現(xiàn)出群體的信息優(yōu)勢，甚至是認知優(yōu)勢。

學者們現(xiàn)在已經形成了一個共識：好的團隊所記住的東西，一定比單個

成員所知道的東西多。最近的一些研究進一步表明，越是頻繁地進行面

對面、直接對話的團隊，交互記憶的能力越強。而且，更有價值的發(fā)現(xiàn)

是：在需要這些信息的時候，團隊成員會通過相互之間的詢問將有關的

信息提取出來，用于決策和判斷。

★很多問題雖然自己不知道如何解決，但，知道去找哪些部門、哪些人

進行談話和請教，也是一種能力體現(xiàn)；

★好的團隊領導人一定要注意通過一定的方法保持團隊內部各個方向

的溝通渠道的暢通和溝通方式的健康。

★團隊是在職業(yè)共同體階段，就要努力把它打造成利益共同體，這就算

是順勢而為。還記得我本周一所講的那四個圓嗎？其實，更多的團隊都

應該以利益共同體為建設目標，成為事業(yè)共同體和命運共同體的少而又

少，所以，確立準確的定位，是極其重要的。

★如何讓利益共同體產生事業(yè)感：

1、找出自己的產品解決了用戶什么痛點;

2、將該痛點上升成為一種解決社會問題的基本道德行為；

3、將該道德行為與企業(yè)愿景相結合；

4、通過管理、宣傳、運營等制度規(guī)定慣例行為，凝聚成為一種企業(yè)文

化；

5、根據(jù)企業(yè)文化，建立考核目標。通過考核目標，將背道而馳的人逐

步清除；

6、盡可能聘用認可企業(yè)文化的新人。

★角色沖突：生活角色和工作角色的沖突問題；寧老師認為：首先應該

是兒女、父母，妻子或者丈夫，然后，才是一個組織的領導者或是團隊

的骨干和成員，成為領導、骨干和成員，并不是我們的目的，而是我們

希望借助其成為更好的兒女、父母，妻子或者丈夫。

★團隊的邊界應該擴展到家庭，應該在一定程度上把團隊成員的家庭角

色，納入到團隊建設整個思考過程中。（穩(wěn)住團隊成員的家庭關系，才

有助于工作效率的提高）

★值得信任是領導者應擔負的責任；一個健康團隊中的所有信任，最初

都來自于對于團隊領導者個人的信任，因為大家相信這個領導者，彼此

之間才在合作中發(fā)展出橫向的信任關系。

★信任的來源：誠實正直！

★團隊基于"信任感"和"事業(yè)感”才會有更強大的戰(zhàn)斗力；

★沖突識別：根據(jù)"公開化還是冷戰(zhàn)"、"事務層面還是人際層面”，

進行性質的判斷。當團隊出現(xiàn)沖突，首先要判斷是人際原因，還是做事

情、方式上的矛盾。前者叫"失能性沖突"屬于惡性沖突、后者叫"建

設性沖突”屬于良性沖突；

★在任何團隊或組織中，要完全消除沖突是不可能的，甚至也是不必要

的，適度的沖突甚至有可能會給組織帶來一定的活力。沖突和業(yè)績呈倒

U字形關系；沖突范圍應該控制在會議室，出了會議室就沒有沖突，只

有為決定的既定目標協(xié)同一致；

★搭便車現(xiàn)象：除非存在著強制或者其他的手段，當人數(shù)越多的時候,

每個尋求自我利益的人越不愿意采取行動去追求共同利益，或者團體利

益。（心理學叫"社會懈怠"）

處理辦法：盡可能地減小評估范圍，盡可能建立起一個團隊成員個人努

力、業(yè)績和收益之間的對應關系。

★公司政治：通過非正式權力來影響公司決策的行為、過程和結果。

為什么會出現(xiàn)公司政治？道理非常簡單，是因為人的控制欲。組織中的

資源是有限的，要想做事，就必須要對資源有足夠的控制、有足夠的支

配權。圍繞著這個支配權，人們就會產生控制與反控制，就要相互斗爭、

相互欺騙、拉幫結派,這就在正式的權力之外形成了非正式的權力格局，

并且，圍繞著這個格局開始斗爭。

★遇到問題，首先要學會判斷這是不是一個專業(yè)問題。專業(yè)問題，是可

以靠專業(yè)知識來加以解決的；但如果不是單純的管理問題，使用專業(yè)

性的辦法，于事無補。再強調一遍，遇到事情，先要善于判斷問題的性

質，這就是審局。

★存在公司政治問題的一個必然結果，就是高層之間會爭權奪利。爭權

奪利的本質，是爭奪對于資源的控制權，這種內耗必然會導致業(yè)績下降,

組織內部的成員不再把事業(yè)發(fā)展作為第一要務，而要花很多力量考慮什

么該做、什么不該做，該做的又要做到什么程度，才恰到好處。這就會

導致一種惡性循環(huán)。

★減弱、甚至消除公司政治的唯一辦法，就是一把手要有足夠的權威,

要能夠把手下人全部擺平。

★以前，有一位非常成功的領導者曾經和我說過一句話：想干成一件事，

有兩種方式：一是圍繞著事情大做文章，認真努力，這會取得成功；還

有一種方式，就是不去管事，專門做人的工作，同樣也可以取得成功。

★派系的力量，在絕大多數(shù)時候，就是一種負向的隱權力，它會直接削

弱公司的正式權力體系，以達到權力的平衡。

★領導的最高境界，是努力通過自己的價值觀和行為來引導組織，用正

式權力和正向的隱權力去抵制和對沖掉負向的隱權力。用一句有名的話：

一切都在掌握之中。

★領導之路就是權力運作之路，決定領導者權力運作水平的關鍵因素一

一價值觀、道德水平;

★單靠權謀和手段。領導者是走不遠的，團隊更不會長久；

★領導一定要懂得把這些人性中的"惡"控制在一個適當?shù)姆秶铮?/p>

用道德領導的理念去發(fā)展建設團隊、發(fā)展組織。

★做一個正直、坦白、誠實、正大光明的領導者!

五、指導下屬

（一）

下屬力：下屬完成工作任務，交出滿意的工作成果的能力；

行勝于言——清華精神，

"超出預期”提供工作結果，就是勝任的最佳標準；善于提高自己的學

習力—學什么？怎么學？跟誰學？

以業(yè)績?yōu)閷颉獢?shù)字化表達、包括任務分解，過程實施，結果交付;

LEAD模型，"聽"LISTEN、"經驗"EXPERIENCE、"分析拆解"ANALYSIS、

"做"DO;

"吃苦人人都會，但有目的吃苦卻不是人人都會"

MICHEALJENSEN把企業(yè)決策問題分為四個環(huán)節(jié)：提議、批準、執(zhí)行

和監(jiān)督。

提議管理（下屬）：先讓下屬提出建議，然后尊重、總結、分析、適當

采納下屬的建議，給予大家高度的參與感、存在感和全局感；

民主過頭了，也會造成行動的僵局。領導要懂得討論適可而止；

在同一軌道上討論問題；

每個人掌握的信息不同導致對事情的出發(fā)點和角度不同;

所有會議要有結果、所有問題都要有回應!

領導要懂得推功，把出點子的功勞歸到下屬頭上；

（-）

專有信息："賣西瓜的故事"，由于領導和下屬的信息有時候不對稱，

所以就需要一定程度的授權，然后用利益捆綁或績效考核的方式進行質

量控制——對"代理成本"的控制；（專有信息的反面是通用信息）

信息掌握不充分和準確，都會很大程度上影響決策；

越是有專有信息多的地方，涉及到的分權就應該越多；專有信息越多的

崗位，不可替代性就越強；

遇到事情，像領導匯報要想清楚三點：1、為什么會出現(xiàn)這個事情？2、

建議該如何解決，有幾種的辦法？3、你認為哪一種更好？

下屬如果沒有什么得到充分的授權，工作起來的態(tài)度是完全不一樣的；

放權不插手和及時親手動手，并不是非此即彼的二元選擇，領導者需要

一種權變思維（權變思維方法是一種強調管理環(huán)境的變化性、應變性、

有效性的方法)；

利用散碎的時間，關心他人和小事；

對員工授權到位，會在其心中形成一種"內在的任務激勵"，管理學叫

“心理授權"至I」位；

員工投入度高的特征：1、到處說好話；2、主動干工作；3、輕易不流

失；

領導對于下屬的關系建設不能太下作，會導致派系效果，影響長期組織

發(fā)展；

LMX理論：領導者-成員交換理論(leader-memberexchangetheory,

LMX)指出，由于時間壓力，領導者與下屬中的少部分人建立了特殊關

系。這些個體成為圈內人士，他們受到信任，得到領導更多的關照，也

更可能享有特權；

公司上下級關系和男女關系混雜在一起，職場氣氛一定不會好；

出賣色像投資的目的：投資，就要有回報。她們的回報也許就是為了能

夠在組織中獲得特殊地位，獲得生存外的空間，而這必須帶來職場風氣

的敗壞，會引起大量的不公平，甚至報復行為;

上下級的關系，本質上就是分權以后的管理問題；

（三）

領導者的至善境界是靠友善的行為影響下屬，而不是給人臉色；

你的觀念影響你的行為，你的行為影響到了他人的觀念和行動；總之,

你的行為讓他人產生變化，而不是你的觀念；

我們管理的對象，不是機器而是人，有血有肉、有情感情緒的人，所以，

了解人，是極其重要的；

"個人攻擊陷阱"：不停把問題歸因到對方性格特點、態(tài)度傾向、能力

水平；

前饋管理：就是在事情出現(xiàn)問題之前，你要能夠及時察覺出可能發(fā)生的

問題，然后，事先設計出一些應對措施，防患于未然。

當兩個人信息高度不對稱的時候，重要的不是你對別人說了什么，而是

別人記住了什么。

韋爾奇說：如果你提出的問題和關心的事情沒有引起員工們相應的行動，

那將依然沒有價值可言。

3F理論：1,是要注意到下屬的情緒，要能夠讓下屬在良好的感受下加

深對于任務的理解，用英文來說，這就是要有好的feeling，好的感受；

2,一定要讓下屬感受到你講的話，究竟是要傳達一個怎樣的指令，要

讓下屬抓到重點，這就是要focus;3,要在下屬抓住問題核心的情況

下給下屬留有發(fā)揮的空間這就是要有一定的自由度也叫freedom。

上級對下級的指導工作，除了有"嚴格"的一面，還要有"迎合"的一

面

指導下屬的前提是建立“同理心"意識，以及基于同理心意識指導下屬；

要培養(yǎng)人，根本上是要從"自我為中心”的情境里走出來。學會傾聽，

是走出自我的第一步；

批評人，不是為了得罪一個人，或者趕走一個人，而是幫助一個人，帶

出一^個人；

加藤坐標：根據(jù)下屬個性的成熟度、上級與下屬的關系親密度，去思考

應該用"三明治方法"（褒貶褒）、先抑后揚法還是嚴父法;

如果是下屬的態(tài)度問題，或者嚴重違反規(guī)則的事情，具有普遍性的問題,

可以在大庭廣眾進行批評，除此之外，因進行警示性談話和私下批評;

批評和指導的界限越模糊越好;

六、組織

競爭力

組織能力

組

管

織

理

架

軸

構

線

網絡技術

分工與專業(yè)化■協(xié)同與合作

互賴關系

★設置崗位的基本原則：把任務變成崗位的第一個原則，就是先理清工

作任務，然后，再去把這些任務裝在不同的崗位里，每一個崗位的負荷

要適度，都要裝個七八分，不要裝得太滿；

★專業(yè)人士做人力資源工作，有助于深度地切入公司的運營計劃，及時

進行組織微調，有效地和業(yè)務管理實現(xiàn)協(xié)同。

★直線職能制的最大好處，就是專業(yè)化程度高，做一樣事情的人在一起

工作，便于專業(yè)信息的分享和交流。直線職能制組織的最大問題，就是

不同類型的工作之間有時缺少交流，甚至會出現(xiàn)部門性的沖突

★同時也有基于客戶的事業(yè)部制的組織——既在此事業(yè)部內涵蓋各種

技能專業(yè)人員。

★矩陣式組織—既保留專業(yè)化管理軸線，又有事業(yè)部管理軸線；該種

模式會出現(xiàn)一仆二主的情況，可以除了在某一個業(yè)務點上要平衡不同的

業(yè)績考核指標之外，讓不同管理軸線上的領導共同承擔一些指標，也是

減少一仆二主所帶來的負面問題的辦法；

★一個人能夠指揮多少人，在管理學上被稱為"管理幅度"；一個人管

理不過來，就要分層，"管理層級"；

★下屬力、規(guī)范性強的組織，管理幅度會因此增大;

★組織互賴：組織內部成員"打群架"的水平，組織互賴水平越高，戰(zhàn)

斗力越強，組織水平越高

★判斷組織設計水平：四個"有助于"：

1、組織設計是不是有助于最大程度地發(fā)揮你的專業(yè)能力？

2、咨詢方案是不是有助于你的公司內部工作單元之間解決"互賴"問

題，便于組織內部的協(xié)調關系？

3、他們關于組織內部的授權設計，是不是有助于發(fā)揮激勵作用，激發(fā)

工作單元的活力？

4、伴隨著授權，一定會出現(xiàn)失控的可能性，新的組織結構是不是有助

于控制機制，發(fā)揮作用？

★稻盛和夫的管理絕活叫做"阿米巴模式"。阿米巴模式，要點就是把

企業(yè)的核算規(guī)模變小，變得可以控制，然后強調收益成本核算的方法,

按照財務原則來統(tǒng)領和管理公司。

★四化理論：程序正式化、工作專門化、作法標準化、決策集中化；

★組織有效性5個邏輯：

1、既定目標越清晰，越有利于組織完成既定目標，就越容易成為有效

的組織；

2、一個組織越能利用它所控制和掌握的資源，就越容易是有效的好組

織；

3、組織內部的各種職能越是可以得到和諧發(fā)揮，各種職能越容易被有

效利用，組織就越容易成為一個好組織；

4、跟一個組織有關的人，要么是股東，要么是員工，甚至是客戶，都

會覺得自己的滿意程度是可以接受的，這個組織應該就容易成為一個好

組織；

5、一個組織越能夠讓員工投入，給大家一個協(xié)作的環(huán)境和氛圍，這個

組織越容易成為一個好的組織。

★讓聽到炮火的人指揮戰(zhàn)斗、讓有信息的人做決策；

★格雷鈉企業(yè)成長模型：企業(yè)一般會經歷五個發(fā)展階段，并伴隨領導危

機、自主權危機、失控危機、僵化危機；

★"組織能力"，就是企業(yè)內部所擁有的各種管理資源，知識和組織程

序是可以有效調度和約束員工行為的，這些東西會形成有效的合力，支

撐那個叫做深層競爭力的東西。

★在很多企業(yè)里，中國人的關系文化、地盤文化還是根深蒂固的，這直

接導致來自于西方社會的很多管理制度效力大大下降。但是，人不是零

件，而是有個性、有關系的人。越是在中小城市、越是在中小企業(yè)，關

系越厲害。你到公司里面一問，親戚套親戚，朋友套朋友。你到一些三

四線城市里，沒有關系，公事公辦，你寸步難行。這也就是為什么我有

一位企業(yè)家朋友說過一句精辟的話，越是房價貴的地方，人才越多，越

是不用靠關系，也越公平。你越公平，人才越愛來，房價就越貴。

★領導者必須要學會雙線管理：一方面要有制度，另外一方面心中還是

要有人，以及人和人之間的關系。

★組織邊界，就像整理抽屜。抽屜能裝多少東西，一是取決于它的容量，

對應于組織就是管理權限；二是取決于合理擺放的整理水平，對應于組

織就是管理能力；三是取決于擺放物品的規(guī)則程度，若是擺放不規(guī)則的

大樣物品，抽屜空間就會有剩余。對應于組織就是人員的相容程度，比

如地盤文化、性格搭配等等；這就是今天文章中所說的，企業(yè)文化導致

的企業(yè)內部管理費用；

★學習西方管理制度已經二十多年，除少數(shù)企業(yè)外整體收效不大，其實

根本原因就是一種制度文化，很難獨立于社會文化而獨立存在；

★選擇做企業(yè)家，就是選了一種生活方式。這不是一種舒坦的生活方式,

而是一種艱難的生活方式。一方面，你每天睜開眼睛，就在欠員工的工

資。你的組織越大，你欠的就越多。每個領導者，不都想具有強大的影

響力嗎？你的影響力越大，你的責任也就越大，越無法停步。不管多難，

你也只能這樣一步一步地向前走。很多時候，你什么都看不清，但有一

件事是清楚的，就是變革。變革，是企業(yè)家的生存方式；變革，不僅僅

是要變自己，更重要的，是改變組織。

★那么，該如何實施組織變革呢？下面，我給你一個三步走的策略：

第一步是解凍；

第二步是改變；

第三步是固化，原來的名詞叫做"再凍"。

★道理懂得人很多，但做到的人很少，所以，成功者永遠是少數(shù)；

★流程再造的本質，就是不間斷地思考，不斷重新認識組織中的那些固

有準則，是不是成為了組織運作的條條框框，制約著一個組織的效率提

升。管理者想改善組織的運行效率，就必須要從跨職能的角度來思考流

程、改進現(xiàn)有流程。

★功能聚合：讓"互賴"關系緊密的人，坐在了相鄰的一個辦公區(qū)域里，

來提升組織的績效；

★ZARA四字決：1、追（抄）；2、改；3、快；4、多；

★在一流的人身邊呆上一段時間，不用干，光靠看，那個境界的提升就

完全不一樣。

★組織的設計和管理，核心是要能夠有利于資源的獲得和整合；

★不要老是想著把資源搬回自家里邊，要學會到資源最具有優(yōu)勢的地方,

去建立自己的分支機構。

★利用和整合更廣泛的資源，是發(fā)展自己的必由之路，而整合高端資源，

需要把握好控制和自主性的尺度。

★將一些業(yè)務環(huán)節(jié)交給規(guī)模雖小，但能力更專精的公司去做，然后，利

用它們的努力來輔助自己把產品的價值鏈做到最強。這就是外包的來源。

★商業(yè)世界里，沒有規(guī)范化的東西，一旦什么東西規(guī)范化了，就意味著

大家都可以學，于是，你的競爭優(yōu)勢也就消失了。所以，在商業(yè)世界里，

我覺得差異化遠遠要比標準化、規(guī)范化重要。只有差異化的東西，才真

正有價值。

七、文化與溝通

(-)企業(yè)文化

★企業(yè)文化，是由組織的全體成員共同擁有和分享的，關于組織目標和

行為的一系列重要觀念。

★寧老師的總結：企業(yè)文化就是老板文化，企業(yè)文化就是體制文化；文

化不是孤立存在的，文化體現(xiàn)在組織成員的行動之中；

★無論什么觀念，身教大于言傳！

★寧老師去一個企業(yè)三看：1、一看老板秘書的臉（越好看這個企業(yè)越

不易好）；2、二看男洗手間的尿池；3、三看會議室是否有白板；

★格林里夫說：仆人領導者必須首先以仆人自居，這個人的天性就是要

去服務，并且以服務作為第一要務。要觀察一個領導者，是不是仆人領

導者，關鍵是看：被服務的人，是否有尊嚴地成長。

★很多老板只會說教，不知道怎樣做才能讓別人相信他所提倡的東西。

★借助于領導文化和組織文化，每個成員都能感受到自己正在做的事情

和那個偉大目標之間，是緊密相連的。每個人都可以借助一個一個正在

進行的手邊工作，讓組織通向那個偉大的目標；領導者就在你身邊，他

在關注你的努力，關注你的一切。

★對于公司所要求的東西，是服從遵守，還是很認真地服從和遵守，就

反映了企業(yè)文化。

★西南航空正是通過極富親和力的安排，教會每一個可能成為同事的人,

怎樣尊重人，怎樣看待公司的同事。（關系文化）

★企業(yè)管理要有"故事思維"：聰明的領導者知道，公司的價值觀、公

司的歷史，必須要靠故事來承載。一個好公司，必須要有故事。這就是

文化載體！

（二）溝通

★任何企業(yè)的領導者必須要在組織中建立一個持續(xù)學習的組織文化（彼

得?圣吉《第五項修煉》）

★權變觀念的招法就是首先建立“不一定”的概念，然后，再幫助

學生突破"不一定"。

★像老師教書一樣去準備每一次溝通！

★郵件溝通：郵件中可以把流程圖畫出來，可以把大家各自的好處，用

非常簡潔的文字，和明確清晰的數(shù)字表示出來。可以把想法和建議，或

者其它溝通內容用文字和數(shù)字非常明確地羅列出來，還可以由溝通的雙

方作進一步的修改，而且即使經過多個人傳遞，內容也不會走樣，所有

的內容都會被準確地加以記錄。

★同一級經理人之間進行溝通，最忌諱使用上級領導的強制權力來推行

自己的計劃了；

★共識建設：要想達到良好的溝通效果，就必須要盡量增加共知的比例，

增加共識的比重。促進組織成員共知的范圍，促進溝通，讓管理理念，

可以在更多的企業(yè)里面生根，有更廣泛的群眾基礎。溝通不是一錘子買

賣。平時要加強共識的建設，境界和包容力有助于和更多的人建立共識,

做到有效溝通。

★溝通過程控制的五個詞，分別是"傾聽"，"審勢"，"他人"，"表

達"，"動作"。

★教書就是一個幫助學生建立邏輯的過程，邏輯意味著理性，教育的本

質就是培養(yǎng)學生的理性能力。

★每一個話題，只有一個敘事的邏輯框圖，講話就按照邏輯順序來講。

（三）談判

★談判，其實就是要在一個可能的交集里面，找到一個點，一個方案，

大家都能接受。

★談判桌上的談判對象，從來都不是只有一件物品，而是有一組東西，

什么價格、質量、交貨時間等等。在談判之前，你必須要想好在一次談

判中，有多少個選項等著你，在這些可能的選項中，優(yōu)先順序如何，哪

些是底線。只有明確了這一點，在談判現(xiàn)場，你才能夠變通，才能像擺

拼圖一樣搞出一些新方案。

★總之，談判不是非黑即白的選擇，不是要么談得成，要么談不成。你

一定要認識到，中間有很多選項，很多的變通。

★談判的目標不是自己贏，而是要讓雙方都能達到可以接受、對結果滿

意的目標。如果懂得把自己的真實需求藏起來，懂得把自己變小，懂得

找到對手的需求，懂得從雙方的共同點出發(fā)，那是最高境界的談判。

★談判的書：《GETTINGTOYES》、戴蒙德的《gettingmore》

★戴蒙德的方法:是堅守住底線，然后以人際關系為基礎，再去講情感，

最后達到目標。他不是目標優(yōu)先，而是情感優(yōu)先。他的這套路數(shù)，和我

們中國人的文化有接近的地方。

★談判，不能性急，不能貪心，是你的，終歸會是你的。不是你的，巧

取豪奪，最后就意味著失去一個伙伴、失去了信用。生意場上無父子,

但是，有伙伴、有朋友。一錘子買賣做多了，事業(yè)一定做不大。你想想，

熟人生意和生人業(yè)務，難度會差多少。

★一定要用自己不重視的東西，換取對方重視的東西，這是談判順利的

關鍵。

★談判理論的發(fā)展，可以分成三個階段。第一個階段的理論特征，反映

了強權文化，為了獲取勝利，無所不用其極；第二個階段的理論，是隨

著人類理性主義時代的到來，伴隨著市場經濟的文化，強調理性交換,

強調共贏；而目前是屬于第三個階段，從最近二十年以來，強調用人性

來打動人，用信任來推動談判。

★戴蒙德的招數(shù)就6步：

1、讓自己冷靜下來；

2、清理思路，找到解決問題的辦法；

3、找到關鍵人物，在這個案例里，按照美國航空公司的規(guī)定，只有機

組有權重新開門，所以，小姑娘沒有繼續(xù)央求地勤，或者去糾纏前面航

班的所謂"后續(xù)安排"；

4

、行動緊扣目標，忘記前面的一切，全力以赴追求"登機”的目標；

5、和對的人，進行人際互動，小姑娘知道一定要讓機長看到自己的目

光；

6、用求助的目光和姿態(tài)肯定對方的位置和力量，爭取對方的援助。

★談判，是力量、理性和人性的綜合產物，不要過于輕信某一方。不過，

隨著人類的進步，人性的光芒總會越來越強，所以，不能忽視基于人際

關系和人性的談判理論。而我們很多人都是弱勢的人，手里一把爛牌,

你如果不學會利用人性的力量，靠別的，你也靠不上。所以，這才有了

今天的標題：就是一把爛牌，你也不要放棄。

★一旦選擇了強硬策略，就不要再多說話了，特別是不要解釋原因。

★這是由人的本性決定的，學者們研究發(fā)現(xiàn)，人們在買東西的時候，都

喜歡討價還價，而討價還價成功后，他們會獲得很好的心理感受，這種

心理感受，理論上被稱為“交易效用"。

★在談判的時候，一定要學會善于給對手設定時間限制，促使他按照你

的節(jié)奏去決策。

★秉持著如下觀念：進行談判這一類的工作，絕不能性急，絕不能圖省

事，絕不能講實話，絕不能把交易條件一步講到位。

（四）開會

★八個必須是：

1、凡是會議，必有準備

2、凡是會議，必有主題

3、凡是會議，必有紀律

4、凡是會議，會前必有議程

5、凡是會議，必有結果

6、凡是開會，必有訓練

7、凡是開會，必須守時

8、凡是開會，必有記錄

★三個公式是：

1、光是開會，如果會后沒有人落實，等于零。

2、會議上布置了工作，但是會后不進行檢查，等于零。

3、抓住了不落實的事，同時追究了不落實的人，等于落實。

★ABCO法貝U(卡耐基)

A(action):具體來說，在每一次會議開始之前，會議的發(fā)起者和主持人

必須要想辦法告訴與會者：我們今天要做什么事，我們要達到怎樣的目

標，而且還要讓大家感到：通過大家的積極參與，這個目標是可以實現(xiàn)

的。

B(benefit):讓會議參與者知道會議關于自己的利益點是什么？會議主

持者要請參加會議的人都能夠意識到，達到會議所要實現(xiàn)的目標，對大

家都有什么好處。

C(CHALLENGE):共同面對挑戰(zhàn)；

0(overcome):克服困難、共同解決問題；

★因事找人、因人議事，這是開會的基本邏輯；

★建設性：貢獻最大的人，常常是那個在關鍵時刻給出一個重要想法的

人。沒有建設性的話，寧可不說，或者少說；

★開會發(fā)言，及時換位，不站在自己的角度，而是站在會議發(fā)起者的角

度想事情，是個要點。

★如果有意識要改善單向傳遞信息的會議的效率，你就要學會有效地利

用音頻、視頻和文字方式。

★"網絡人格"：即在網絡上體現(xiàn)出自己的人格特征，與現(xiàn)實人格有出

入；

★真理常常是握在少數(shù)人手里的，所以，一定不要太依靠會議、依靠群

體來決策；

★會議三個原則：

第一，在戰(zhàn)略層面優(yōu)化組織結構，提高內部信息流轉效率，減少會議數(shù)

量，在此基礎上規(guī)范會議模式，提高會議效率；

第二，在活動層面避免僵化，合理安排各類會議，虛實結合，充分發(fā)揮

各類會議價值，形成會議之間協(xié)祠促進的良好格局；

第三，在執(zhí)行層面注重閉環(huán)管理，會上要有記錄，會后要有落實，再小

的會議都應該出一個備忘錄，或公開發(fā)布或留存?zhèn)洳?，如果發(fā)現(xiàn)備忘錄

無事可寫，那么這次會議就不應該召開。

★會議是否能夠開得高效，會議是否達到了目的，實際上是組織文化的

反映。

★只有獎懲到位，會議效率才能提高。開扯皮會多的企業(yè)，基本都是業(yè)

績評價制度較差的企業(yè)。

八、客戶

(-)客戶需求設計

★隱性動機是消費者未意識到或者不愿說出來的動機。

★7-11的創(chuàng)始人鈴木敏文的話，就是你不要老想著自己店里有什么，而

是要去看客戶的購物籃子里面選了什么

★建立你的專業(yè)感，誠實的表達，是關鍵的第二步。我開個玩笑，這個

專業(yè)感和誠實，比以身相許都管用。

★從客戶的價值主張和購買動機出發(fā)，找到一個產品、一種商業(yè)模式,

甚至一家企業(yè)走向成功的關鍵要素，再確立商業(yè)方向；

★首先要了解客戶的價值主張，然后，把產品和經營的關鍵要素建立在

客戶的價值主張基礎上。之后，再圍繞這些關鍵要素調整企業(yè)的經營方

向；

★客制化：就是客戶的需要主導商業(yè)活動，企業(yè)完全按照客戶的需要去

提供產品和服務。

★隨著人們的消費結構變化，我們越來越進入到以服務為中心、以產品

為載體的時代。

★商業(yè)活動的目的，或者終極目標，至少在我們看得到的未來，都是追

求達到客制化的目的，而客制化說來說去，就是給客戶提供解決方案。

★新零售到底是什么呢？阿里研究院給了一個定義：就是以消費者體驗

為中心，透過數(shù)據(jù)來驅動的泛零售形態(tài)?！闶坌螒B(tài)，或者新零售，

將全面和深度地包含了傳統(tǒng)的大規(guī)模賣場，并形成它的升級版。（線上、

線下的銷售一體化）

★如果過去的管理者一定要有財務意識，那么未來的管理者還一定要懂

信息技術，懂數(shù)據(jù)處理。

★了解行業(yè)、了解客戶，同時又掌握數(shù)據(jù)挖掘技術，我覺得未來這一類

人才會很吃香。

★這類管理者最重要的幫手，應該是"首席數(shù)據(jù)官"，英文叫chiefdata

officer。這個人的工作任務，就是要對公司可以獲得的客戶數(shù)據(jù)，進行

搜集分析和整理。

他負責海量數(shù)據(jù)的采集和分類，負責新算法的研究和提出，同時，他和

團隊也負責解構消費者的行為數(shù)據(jù)；

★”數(shù)據(jù)的詮釋者"。這個人工作的任務，就是根據(jù)數(shù)據(jù)推算，幫助經

營者分析出數(shù)據(jù)背后的商業(yè)邏輯，用數(shù)字思維去輔助商業(yè)決策。

★"購后沖突"：就是消費者在完成購買之后、在使用之前，可能會

對自己的購買決策不是那么滿意，會出現(xiàn)某種不安，或是產生反悔之意。

客戶關系建設，其實都是從購后開始的，有效的購后管理，不僅是為了

保證已經出售的產品可以得到有效的使用，更是企業(yè)走向未來更高管理

水平的起點。

★大數(shù)據(jù)和過去的客戶關系管理在本質上都是一樣的。有數(shù)據(jù)，不一定

意味著你可以獲得商業(yè)的成功，用不好小數(shù)據(jù)，十年前不能有效使用客

戶關系管理系統(tǒng)的，今天也不一定能夠用好大數(shù)據(jù)。

★客戶行為，有著復雜的行為機制。有一門新的學問，叫做"神經營銷

學"，它試圖揭示人們在購買過程中的復雜心理機制。人類絕大多數(shù)的

決策，都是在無意識的狀態(tài)下作出的，和情緒、環(huán)境和沖動有很大的關

系。

★我們的企業(yè)喜歡“葉公好龍"，總以為新工具會代替舊工具，工具本

身可以帶來生產力。我從來都不認為"工具是生產力"，使用工具的人

才是生產力。所以，使用不好客戶關系管理的企業(yè)，最終都會在新技術

的浪潮過程中，被洗牌洗掉。新工具，對于很多企業(yè)，不僅不是機會,

反而是危機。

★就是和客戶結成伙伴關系，你們是一種共建的關系，所以，你和客戶

要超越"買賣關系"、超越合同，攜手完成解決方案的設計。千萬不要

以為你可以完全理解客戶，是你和客戶一起攜手，才能幫助客戶更了解

他自己的需要。

★客戶接觸點：就是客戶能夠看到的東西：比如店面、商品和廣告。而

這些客戶能夠看到的東西，是所有客戶策略展開的起始點，不能把這些

起始點的文章做足，后面的事情就根本無法談起。

★營銷4P模型：第一個P,就是產品（Product）。企業(yè)確定了產品之

后，企業(yè)需要考慮如何給這個產品定一個價格（），這是第二個

PricePo

第三個，企業(yè)必須要想一個最有效的通路，能夠讓這個產品到達客戶的

手里，這就是把產品放在哪里Place,最后，就是為了實現(xiàn)好的銷售業(yè)

績，企業(yè)還需要考慮使用怎樣的手段，這是第四個P,Promotion,就

是促銷。

★客戶的種種價值主張，企業(yè)必須要將之歸納為（分別對）

4CO4P

L第一個C,滿足消費者，就是要給消費者提供有效的解決方案，

customersolutions;

2、第二個C,customercost，客戶使用任何產品，都是要有支付能力，

直接的花費和間接的花費；

3、第三個C,convenience,客戶了解、購買和使用產品，應該具有

便利性；

4、第四個C,communication,就是客戶和企業(yè)之間的聯(lián)系與溝通，

是不是給客戶帶來好的感覺。

★客戶分類：只有客戶分類清楚了，才能有效地獲得客戶、維持客戶和

發(fā)展客戶，才能找到真正屬于自己的菜。

★喚醒"潛在沉睡客戶"的方法；

★一個分析透客戶"價值主張”的故事莫納漢與達美樂披薩的故事：

價格和質量可能并不是客戶的價值主張所在?？蛻糁詮耐饷嫱依?/p>

叫匹薩，可能更關心的是匹薩多長時間可以送到家?！_美樂的案例

告訴我們，作為商家，你一定要不斷把握客戶的價值主張，只有這樣，

才能不斷地發(fā)掘客戶，實現(xiàn)對于客戶的轉化，無論他們先前是準非顧客，

還是拒絕型的顧客。

★職業(yè)生涯規(guī)劃：莫納漢有一個策略特別獨到，就是他不斷把自己的員

工培養(yǎng)成特許經銷商——讓每個人看到奔頭；

★當達美樂遇到食品衛(wèi)生危機時，租了一個繁華街道的大屏，輪流播出

網友對自己產品的批判，這種坦誠的精神，贏得了客戶的理解與尊重;

★企業(yè)的非客戶分為：1、準非客戶——消費邊界離你的產品距離很近；

2、拒絕型的非客戶：3、未探知客戶；

★品牌的本質：品牌就是企業(yè)圈粉，并且把客戶徹底鎖定的工具。好的

品牌，其實就是要和客戶形成一種關系，用一種附加在品牌背后的理念，

用產品和服務的功能，緊緊地把產品和服務與客戶的訴求和情感聯(lián)系起

來。這種關系，從消費者一方說，就是信任；而從企業(yè)一方說，就是承

諾。

★差異化：事實上，也只有差異化策略才有競爭取勝的機會。產品越趨

于同質化，越沒有差異化，就越容易遭遇記憶干擾。

★最前沿接觸客戶的人都極其重要，比如店長、客戶經理等等崗位，這

些崗位上的人負責一線銷售工作，他們既要帶隊伍，又要與客戶密切互

動、獲取信息，是企業(yè)的脊梁。

（二）成本

★會計成本：企業(yè)花掉的所有錢，都是成本。（會計學不存在沉沒成本）

★經營者必須懂財務：稻盛和夫曾經說過這樣的話：如果把經營比喻為

駕駛飛機，會計數(shù)據(jù)就相當于駕駛艙儀表中的數(shù)字，機長就相當于是經

營者，儀表必須把時時刻刻變化著的飛機的高度、速度、姿勢、方向正

確及時地告訴機長。如果沒有儀表，就不知道飛機現(xiàn)在所在的位置，就

無法駕駛飛機。所以，管理者雖然不一定會記賬、會編