產(chǎn)業(yè)用紡織品公司治理報(bào)告

1、泓域/產(chǎn)業(yè)用紡織品公司治理報(bào)告產(chǎn)業(yè)用紡織品公司治理報(bào)告目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113653979 一、 項(xiàng)目簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc113653979 h 3 HYPERLINK l _Toc113653980 二、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc113653980 h 6 HYPERLINK l _Toc113653981 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113653981 h 7 HYPERLINK l _Toc113653982 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113653982 h 7 HYPE

2、RLINK l _Toc113653983 三、 戰(zhàn)略決策質(zhì)量的影響因素 PAGEREF _Toc113653983 h 8 HYPERLINK l _Toc113653984 四、 決策制定過(guò)程的影響因素 PAGEREF _Toc113653984 h 12 HYPERLINK l _Toc113653985 五、 高管激勵(lì)與技術(shù)創(chuàng)新 PAGEREF _Toc113653985 h 18 HYPERLINK l _Toc113653986 六、 董事會(huì)職能與管理者短期主義傾向 PAGEREF _Toc113653986 h 21 HYPERLINK l _Toc113653987 七、 管理

3、者心理契約的特點(diǎn) PAGEREF _Toc113653987 h 26 HYPERLINK l _Toc113653988 八、 中國(guó)企業(yè)中契約的特點(diǎn) PAGEREF _Toc113653988 h 29 HYPERLINK l _Toc113653989 九、 社會(huì)資本治理機(jī)制對(duì)戰(zhàn)略決策的影明 PAGEREF _Toc113653989 h 30 HYPERLINK l _Toc113653990 十、 董事會(huì)機(jī)制和社會(huì)資本機(jī)制的關(guān)系 PAGEREF _Toc113653990 h 36 HYPERLINK l _Toc113653991 十一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113

4、653991 h 38 HYPERLINK l _Toc113653992 十二、 堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)引領(lǐng)，完善質(zhì)量保障能力 PAGEREF _Toc113653992 h 41 HYPERLINK l _Toc113653993 十三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113653993 h 41 HYPERLINK l _Toc113653994 十四、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113653994 h 42 HYPERLINK l _Toc113653995 十五、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113653995 h 49 HYPERLINK l _Toc113653996

5、十六、 人力資源分析 PAGEREF _Toc113653996 h 56 HYPERLINK l _Toc113653997 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc113653997 h 57項(xiàng)目簡(jiǎn)介（一）項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位：xxx有限責(zé)任公司（二）項(xiàng)目地點(diǎn)項(xiàng)目選址位于xx（以最終選址方案為準(zhǔn)）。（三）項(xiàng)目進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目的實(shí)際工作情況，xxx有限責(zé)任公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為12個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購(gòu)、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。（四）項(xiàng)目提出的理由1、長(zhǎng)期的技術(shù)積累為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已

6、獲得了下游客戶的普遍認(rèn)可，為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2、國(guó)家政策支持國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來(lái)，我國(guó)政府出臺(tái)了一系列政策鼓勵(lì)、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國(guó)家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國(guó)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長(zhǎng)效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項(xiàng)目產(chǎn)品亦隨之快速升級(jí)發(fā)展。營(yíng)造公平競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展環(huán)境，運(yùn)用市場(chǎng)機(jī)制淘汰落后產(chǎn)能，加大行業(yè)高端化、數(shù)字化、綠色化轉(zhuǎn)型力度，培育優(yōu)質(zhì)品牌和“專精特新”中小企業(yè)。（五）建設(shè)投資估算1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資35731.52萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資29112.12萬(wàn)元

7、，占項(xiàng)目總投資的81.47%；建設(shè)期利息343.00萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的0.96%；流動(dòng)資金6276.40萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的17.57%。2、建設(shè)投資構(gòu)成項(xiàng)目建設(shè)投資29112.12萬(wàn)元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用24686.83萬(wàn)元，工程建設(shè)其他費(fèi)用3704.10萬(wàn)元，預(yù)備費(fèi)721.19萬(wàn)元。（六）項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)1、財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入67500.00萬(wàn)元，綜合總成本費(fèi)用56203.49萬(wàn)元，納稅總額5682.63萬(wàn)元，凈利潤(rùn)8236.37萬(wàn)元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率16.52%，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值6975.65萬(wàn)元，全部投資回收期6.14

8、年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1總投資萬(wàn)元35731.521.1建設(shè)投資萬(wàn)元29112.121.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元24686.831.1.2其他費(fèi)用萬(wàn)元3704.101.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元721.191.2建設(shè)期利息萬(wàn)元343.001.3流動(dòng)資金萬(wàn)元6276.402資金籌措萬(wàn)元35731.522.1自籌資金萬(wàn)元21731.402.2銀行貸款萬(wàn)元14000.123營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元67500.00正常運(yùn)營(yíng)年份4總成本費(fèi)用萬(wàn)元56203.495利潤(rùn)總額萬(wàn)元10981.826凈利潤(rùn)萬(wàn)元8236.377所得稅萬(wàn)元2745.458增值稅萬(wàn)元2622.499稅金及附加萬(wàn)元314

9、.6910納稅總額萬(wàn)元5682.6311盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元30593.45產(chǎn)值12回收期年6.1413內(nèi)部收益率16.52%所得稅后14財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元6975.65所得稅后公司簡(jiǎn)介（一）基本信息1、公司名稱：xxx有限責(zé)任公司2、法定代表人：尹xx3、注冊(cè)資本：1200萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-3-197、營(yíng)業(yè)期限：2014-3-19至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡(jiǎn)介公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺(tái)，實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項(xiàng)行動(dòng)，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù)，促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企

10、業(yè)經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)環(huán)節(jié)中的應(yīng)用，業(yè)通過(guò)信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺(tái)，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價(jià)值鏈，促進(jìn)帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，加強(qiáng)規(guī)劃引導(dǎo)，推動(dòng)智慧集群建設(shè)，帶動(dòng)形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強(qiáng)、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動(dòng)作用大的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)集群。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)集群對(duì)外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對(duì)外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過(guò)建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機(jī)制，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，營(yíng)造和諧發(fā)展環(huán)境。（三）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額13761.1511008.9210320.

11、86負(fù)債總額7073.515658.815305.13股東權(quán)益合計(jì)6687.645350.115015.73公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入30148.4524118.7622611.34營(yíng)業(yè)利潤(rùn)5932.014745.614449.01利潤(rùn)總額4786.083828.863589.56凈利潤(rùn)3589.562799.862584.48歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)3589.562799.862584.48戰(zhàn)略決策質(zhì)量的影響因素Eisenhardt（1989）認(rèn)為，研究戰(zhàn)略決策制定過(guò)程中如何提高戰(zhàn)略決策質(zhì)量的同時(shí)，也應(yīng)該關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員在戰(zhàn)略決策制定過(guò)程中所投入的情

12、感性反應(yīng)，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員對(duì)決策過(guò)程的反應(yīng)對(duì)所能達(dá)到的合作水平具有很大影響。1、決策承諾一個(gè)組織是由它的管理者所作的一系列的戰(zhàn)略決策，以及他們?nèi)绾沃贫ㄟ@些決策所組成的。由于管理者在制定決策過(guò)程中面臨解決問(wèn)題的復(fù)雜性和不確定性，可能會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)他們個(gè)人的能力，所以管理者往往需要以團(tuán)隊(duì)的形式來(lái)制定決策。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的決策制定效率，在一定程度上取決于團(tuán)隊(duì)成員之間在信息提供以及對(duì)不同觀點(diǎn)討論的合作上。戰(zhàn)略決策制定的標(biāo)準(zhǔn)理性模型認(rèn)為，制定高質(zhì)量的決策是提高公司業(yè)績(jī)的重要途徑。一個(gè)高質(zhì)量決策的最終價(jià)值在很大程度上取決于管理者在決策實(shí)施過(guò)程中，是否具有互相協(xié)作的意愿。但是現(xiàn)存的相關(guān)證據(jù)顯示，為了達(dá)到高質(zhì)量的決策而設(shè)計(jì)

13、的決策過(guò)程，有可能反過(guò)來(lái)會(huì)被管理者對(duì)這個(gè)過(guò)程的情感反應(yīng)所影響。對(duì)那些決策團(tuán)隊(duì)成員而言，在他們已經(jīng)將自己對(duì)決策制定的觀點(diǎn)充分公開(kāi)的決策團(tuán)隊(duì)中，這種決策過(guò)程對(duì)團(tuán)隊(duì)成員情感反應(yīng)的影響很有可能會(huì)導(dǎo)致成員對(duì)決策不承擔(dān)義務(wù)或者只是勉強(qiáng)地在未來(lái)的工作中保持一種合作的態(tài)度。有效的決策過(guò)程的一個(gè)更完整的設(shè)計(jì)，應(yīng)該不僅考慮到?jīng)Q策的質(zhì)量，還應(yīng)該考慮到這種決策過(guò)程對(duì)決策團(tuán)隊(duì)成員的情感反應(yīng)的影響，比如說(shuō)，對(duì)決策的承諾、對(duì)團(tuán)隊(duì)的共同愿景及對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信任。管理者對(duì)戰(zhàn)略決策的承諾水平對(duì)組織很重要，因?yàn)闆Q策制定團(tuán)隊(duì)中的成員有可能會(huì)延遲或者破壞最初決策的執(zhí)行，在高度競(jìng)爭(zhēng)和不斷變化的環(huán)境中，即使只是輕微的延遲也可能是很危險(xiǎn)的。決

14、策承諾，是決策團(tuán)隊(duì)中的成員接受已制定的戰(zhàn)略決策以及打算在執(zhí)行決策的過(guò)程中互相合作的程度。個(gè)體對(duì)戰(zhàn)略決策的承諾保證了合作所需要的共同的、協(xié)調(diào)的選擇，然而承諾的缺乏會(huì)給團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者可以考慮的選擇范圍帶來(lái)很大的約束。團(tuán)隊(duì)成員對(duì)一項(xiàng)決策的贊同以及合作的程度可以極大地影響領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行這項(xiàng)決策的能力。最后，由于戰(zhàn)略決策往往是互相交織在一起的，所以一項(xiàng)決策的承諾的缺乏所產(chǎn)生的后果，可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止影響到這項(xiàng)決策的成功與否。團(tuán)隊(duì)成員對(duì)戰(zhàn)略決策作出承諾的程度是戰(zhàn)略決策成功實(shí)施的一個(gè)決定因素。提升公平感的程序可能會(huì)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)決策的承諾。當(dāng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者承認(rèn)團(tuán)隊(duì)成員的投入時(shí)，他們會(huì)更傾向于對(duì)已做的決策作出承諾。Guth&M

15、cMillan（1986）的研究推測(cè)，中層管理者的承諾是與他們的晉升可能以及給予他們職位的正式關(guān)注程度相關(guān)的。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)表達(dá)了自己的觀點(diǎn)之后，他們可能會(huì)樂(lè)意接受公司所制定的決策，但是如果察覺(jué)到?jīng)Q策者根本沒(méi)有聽(tīng)他們的，那么他們會(huì)對(duì)這個(gè)過(guò)程感到失望。因此，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員投入的關(guān)注會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員對(duì)戰(zhàn)略決策的更強(qiáng)的承諾。 過(guò)程公平會(huì)影響成員對(duì)決策的反應(yīng)，特別是決策的承諾。因?yàn)橹辽購(gòu)拈L(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，它幫助成員保護(hù)了他們自身的利益。當(dāng)成員對(duì)決策有直接控制的時(shí)候，成員或許也能在一項(xiàng)特定的決策中保護(hù)他們自身的利益。如果決策體現(xiàn)了成員的想法和偏好，那么他們對(duì)決策的承諾水平將更高。然而，當(dāng)成員看到他們對(duì)決策幾乎沒(méi)有什么

16、影響的時(shí)候，達(dá)到?jīng)Q策的過(guò)程對(duì)成員的決策承諾的影響就會(huì)更大。因此，當(dāng)成員對(duì)最終的決策幾乎沒(méi)有影響的時(shí)候，對(duì)成員投入的關(guān)注就變得尤其重要。2、共同愿景團(tuán)隊(duì)成員互相之間的關(guān)系對(duì)戰(zhàn)略決策的實(shí)施，以及團(tuán)隊(duì)機(jī)能的持續(xù)發(fā)揮是很重要的。團(tuán)隊(duì)具有共同愿景的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)在工作中更加緊密地合作，并且會(huì)更加堅(jiān)持不懈地保證團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)被實(shí)現(xiàn)。相反，成員之間關(guān)系的不和睦會(huì)限制對(duì)決策的一致意見(jiàn)以及接受程度。公平的過(guò)程對(duì)團(tuán)隊(duì)成員具有象征意義：成員對(duì)決策具有投入，意味著他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中是被重視的、被尊重的成員。過(guò)程公平感與團(tuán)隊(duì)沖突負(fù)相關(guān)。因?yàn)橥度刖哂羞@種意義，所以決策制定者一定要關(guān)注它。也就是說(shuō)，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員的投入被認(rèn)真對(duì)待了

17、，他們會(huì)覺(jué)得自己在組織中的地位被肯定了。團(tuán)隊(duì)成員相互之間的共同愿景對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)期合作以及它最終的成果也有很大的影響。共同愿景帶來(lái)了團(tuán)隊(duì)成員相互之間的依附感。依附感是指，成員個(gè)體認(rèn)為他們是組織的一部分，以及成員個(gè)體期望與別的成員共同合作的程度。來(lái)自別的團(tuán)隊(duì)成員的孤立可能會(huì)阻礙成員在未來(lái)決策中分享信息的意愿，從而破壞了團(tuán)隊(duì)成員之間的合作和協(xié)調(diào)。依附感的缺乏將會(huì)加劇團(tuán)隊(duì)成員以犧牲更優(yōu)的團(tuán)隊(duì)決策為代價(jià)，而追求個(gè)人利益的傾向。更進(jìn)一步，戰(zhàn)略決策環(huán)境存在很大的不確定性，并不是所有的突發(fā)事件都能被提前預(yù)測(cè)，因此成員忍受觀念上的差別的意愿和靈活性對(duì)團(tuán)隊(duì)程序的成功很重要。相較于對(duì)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有依附感或者不喜歡與別人

18、進(jìn)行合作的成員，對(duì)團(tuán)隊(duì)具有依附感的成員可能會(huì)更傾向于為了快速制定決策而進(jìn)行合作。3、信任戰(zhàn)略決策不可能總是在一致認(rèn)同的基礎(chǔ)上被制定，同樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的決策也不可能同時(shí)討好所有的團(tuán)隊(duì)成員。因此，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者需要得到團(tuán)隊(duì)成員的信任，從而可以在決策制定以及實(shí)施的過(guò)程中保持方向。一些研究證明，過(guò)程公平感與對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者或決策制定者的信任感之間是正相關(guān)的。團(tuán)隊(duì)成員的信任感加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己被作為團(tuán)隊(duì)中正式的、被尊重的成員對(duì)待的認(rèn)知，這會(huì)加強(qiáng)他們對(duì)決策的投入和承諾。部分研究顯示，在戰(zhàn)略決策制定的過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)能力是尤其重要的，同時(shí)，戰(zhàn)略決策團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者必須獲得團(tuán)隊(duì)成員的信任，信任是一個(gè)穩(wěn)定的合作系統(tǒng)存在的先決

19、條件。根據(jù)Ring&vandeVen（1992）的觀點(diǎn)，信任用來(lái)描繪團(tuán)隊(duì)成員相信領(lǐng)導(dǎo)者善意的程度，特別的，信任指團(tuán)隊(duì)成員相信他們的領(lǐng)導(dǎo)者在考慮他們的職位時(shí)是真誠(chéng)的以及沒(méi)有偏見(jiàn)的程度。時(shí)間和環(huán)境的約束往往要求領(lǐng)導(dǎo)者制定一些并不是團(tuán)隊(duì)成員一致同意的決策，由于真實(shí)觀點(diǎn)的差別以及自身利益的差別同時(shí)存在，所以有時(shí)候一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須插手并且進(jìn)行選擇，因?yàn)樵诙虝r(shí)間內(nèi)是很難達(dá)成一致的。由于觀點(diǎn)和利益的差異，戰(zhàn)略決策不可能受到所有相關(guān)者的歡迎。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有獲得團(tuán)隊(duì)成員的必要信任，那么將會(huì)導(dǎo)致成員對(duì)決策的不合作、對(duì)信息的隱瞞以及對(duì)未來(lái)決策過(guò)程的破壞。因此，對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，他們的挑戰(zhàn)就是引導(dǎo)一個(gè)可以加強(qiáng)成

20、員信任的決策。決策制定過(guò)程的影響因素1、決策制定的影響因素戰(zhàn)略管理理論研究了組織目標(biāo)的形成過(guò)程和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略的固化過(guò)程是非常復(fù)雜的，一種主流的分析思路是考慮在連續(xù)性的戰(zhàn)略形成過(guò)程中，一般先決定組織的目標(biāo)，然后為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)才形成戰(zhàn)略，而且戰(zhàn)略被不斷地發(fā)展。另外一類研究文獻(xiàn)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略形成的適應(yīng)性特點(diǎn)，適應(yīng)性觀點(diǎn)在分析戰(zhàn)略形成過(guò)程中引入政治因素，這些因素出現(xiàn)在沖突性目標(biāo)的形成和整合的過(guò)程中。如果管理者考慮到局部條件或決策制定的約束，那么目標(biāo)的模糊性可能具有適應(yīng)性價(jià)值。組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的好壞可以反映一個(gè)公司內(nèi)外部關(guān)系的變化，對(duì)一個(gè)公司的發(fā)展具有決定性的作用。組織目標(biāo)的設(shè)定和戰(zhàn)略的選擇是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)

21、程，而且在動(dòng)態(tài)決策環(huán)境中進(jìn)行戰(zhàn)略選擇和目標(biāo)設(shè)定需要使用不同的程序。許多關(guān)于戰(zhàn)略決策制定的研究都將視角放在戰(zhàn)略選擇和外部環(huán)境的問(wèn)題上，這也意味著管理者和外部環(huán)境的因素是戰(zhàn)略決策制定分析中的重要元素。公司的管理者或普通員工都可能影響決策的制定及決策制定的結(jié)果。戰(zhàn)略選擇觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)高層管理者對(duì)戰(zhàn)略決策的影響，認(rèn)為一個(gè)組織進(jìn)行戰(zhàn)略選擇是在對(duì)組織條件進(jìn)行評(píng)估的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，在此過(guò)程中要考慮到股東的期望、環(huán)境的趨勢(shì)及內(nèi)部條件的變化。一個(gè)正式的決策制定結(jié)構(gòu)影響組織決策制定的效率，但早期的行為決策理論沒(méi)有提出決策過(guò)程中的結(jié)構(gòu)元素。通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略決策制定小組的研究，戰(zhàn)略選擇觀點(diǎn)認(rèn)為高層管理者的個(gè)人和群體的不同特征影響戰(zhàn)

22、略決策的制定和組織業(yè)績(jī)。外部控制觀點(diǎn)則強(qiáng)調(diào)在戰(zhàn)略決策制定中環(huán)境的作用，該觀點(diǎn)認(rèn)為外部環(huán)境極大地約束了管理者的決策制定，資源依賴觀點(diǎn)也認(rèn)為組織設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略選擇受環(huán)境復(fù)雜性的影響。2、決策制定的分析模型Allison（1972）關(guān)于決策制定的分析提出了三種概念模型：理性參與者、組織程序和官僚政治。理性參與者的連續(xù)的決策程序包含四個(gè)方面：實(shí)際存在的目標(biāo)，解決戰(zhàn)略問(wèn)題的選擇權(quán)產(chǎn)生，可能結(jié)果的分析，以及制定一個(gè)對(duì)組織而言可以最大化其價(jià)值的理性選擇。理性參與者實(shí)際上描述了戰(zhàn)略決策制定的一個(gè)簡(jiǎn)單模型，在該模型中決策者是一個(gè)有完全信息、絕對(duì)控制力和價(jià)值最大化的決策制定者。組織程序是一個(gè)更為現(xiàn)實(shí)的決策制定模型，認(rèn)

23、為決策制定是組織行為的結(jié)果，而不是管理者的選擇結(jié)果，因?yàn)楣芾碚叩臎Q策制定實(shí)際上受到企業(yè)規(guī)范的決策程序的約束，在評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)時(shí)應(yīng)該充分考慮組織目標(biāo)的約束作用。官僚政治模型認(rèn)為，決策制定過(guò)程是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性博弈，決策就是討價(jià)還價(jià)的結(jié)果。一個(gè)決策的選擇是在組織決策者的競(jìng)爭(zhēng)和調(diào)和的過(guò)程中形成的。Pfeffer（1987）將組織決策制定模型分為四類：理性選擇模型、官僚模型、決策過(guò)程模型和政治模型。理性選擇模型也一樣強(qiáng)調(diào)信息獲取的重要性，而官僚模型中的決策制定是以過(guò)去的決策制定規(guī)則和程序?yàn)榛A(chǔ)的，該模型強(qiáng)調(diào)過(guò)程理性及目標(biāo)對(duì)決策的影響。決策過(guò)程模型放寬在決策制定中的目標(biāo)設(shè)定的自由度，而政治模型允許在組織中存在不

24、同的目標(biāo)和興趣，每個(gè)參與者的權(quán)力和表現(xiàn)決定了決策程序的結(jié)果。3、決策制定的過(guò)程公平Mintzberg（1979）將戰(zhàn)略決策過(guò)程分為三個(gè)階段，包括確認(rèn)、發(fā)展和選擇過(guò)程。一個(gè)決策過(guò)程的效率可以通過(guò)不同的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量。決策過(guò)程可以通過(guò)決策過(guò)程本身的質(zhì)量和決策的結(jié)果來(lái)評(píng)價(jià)，決策過(guò)程的質(zhì)量可以通過(guò)衡量其是否理性來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。決策過(guò)程是否理性可以通過(guò)決策包容性來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)，決策的包容性是指一個(gè)組織的決策程序?qū)?zhàn)略決策整合和決策制定過(guò)程的詳盡程度。過(guò)程公平理論關(guān)注決策制定過(guò)程的公平對(duì)參與決策以及受決策影響的人員的態(tài)度和行為的影響。公平理論的基本假設(shè)是，被公平地對(duì)待是人們所關(guān)注的核心，同時(shí)也是影響他們?nèi)绾螌?duì)決策進(jìn)行

25、反應(yīng)的重要決定因素。人們往往受決策制定過(guò)程公平感的影響，而不是決策本身的公平感的影響。過(guò)程公平理論辨別了決策結(jié)果控制和決策過(guò)程控制之間的差別，并且特別關(guān)注決策制定過(guò)程中的困難的含義。決策制定過(guò)程的很多方面與公平感的產(chǎn)生有關(guān)，我們關(guān)注兩個(gè)方面：對(duì)成員投入的關(guān)注以及成員投入對(duì)決策的影響。對(duì)成員投入的關(guān)注，是指團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者考慮團(tuán)隊(duì)成員在決策制定過(guò)程中的投入程度；影響是指團(tuán)隊(duì)成員的投入對(duì)最終決策的影響或者由最終決策反映的程度。這種區(qū)分是很重要的，因?yàn)闀r(shí)間的壓力以及競(jìng)爭(zhēng)性的內(nèi)外部需求會(huì)阻止團(tuán)隊(duì)成員對(duì)每一個(gè)戰(zhàn)略決策都產(chǎn)生重要的影響。過(guò)程公平理論提供了構(gòu)建最大化公平感的程序的方針。一個(gè)主要的手段就是發(fā)言權(quán)：通

26、過(guò)發(fā)言讓受決策影響的個(gè)體表達(dá)與決策相關(guān)的信息。如果團(tuán)隊(duì)成員具有發(fā)言權(quán)，即使一個(gè)決策是他們所反對(duì)的，他們也會(huì)感到其利益還是被保護(hù)的，并且會(huì)認(rèn)為過(guò)程是公平的。對(duì)決策具有一定的投入同樣也會(huì)使人們認(rèn)為決策制定者重視他們以及肯定了其在組織中或者團(tuán)隊(duì)中的地位。程序如果可以向參與者表明，他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中是被尊重的，那么這種程序被認(rèn)為是公平的。盡管如此，個(gè)體僅具有發(fā)言的機(jī)會(huì)并不能確保他們的過(guò)程公平感。對(duì)于投入的關(guān)注，即決策者對(duì)別人的投入的承認(rèn)以及所顯示出來(lái)的關(guān)注的程度，是發(fā)言權(quán)影響公平感所必需的。如果人們的投入是自己懇求來(lái)的，但是又被忽視了，那么發(fā)言權(quán)就沒(méi)有意義了；個(gè)體也感覺(jué)不到他們對(duì)決策的間接控制，以及他們?cè)诮M

27、織中的地位和被尊重。關(guān)注對(duì)人們而言尤其重要，因?yàn)樗钩蓡T確信他們的觀點(diǎn)是被尊重的，并且他們也有機(jī)會(huì)影響決策。這種邏輯表明，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員的投入不能影響領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，可能會(huì)對(duì)在決策過(guò)程中他們的觀點(diǎn)被考慮了多少尤其敏感。Eisenhardt（1989）在對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)研究的背景下證實(shí)了這種觀點(diǎn)，他發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員會(huì)想要確定團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)聽(tīng)到并且理解他們的觀點(diǎn)，尤其是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)自制定決策的時(shí)候。過(guò)程公平理論認(rèn)為，公平的過(guò)程具有兩個(gè)功能：一個(gè)功能是保護(hù)團(tuán)隊(duì)成員的利益。從長(zhǎng)期的角度看，公平的過(guò)程將會(huì)使團(tuán)隊(duì)成員接受他們的職責(zé)。相應(yīng)的，公平的過(guò)程與團(tuán)隊(duì)成員對(duì)一項(xiàng)決策的積極態(tài)度有關(guān)，比如滿意感、認(rèn)同感和承諾。公平過(guò)程的另

28、一個(gè)功能是加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員與團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和組織的關(guān)系。公平的過(guò)程可以向團(tuán)隊(duì)成員傳遞一個(gè)信號(hào)：他們是團(tuán)隊(duì)或組織中有價(jià)值的和被尊重的，公平的過(guò)程可以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)調(diào)和信任。因此，公平的過(guò)程與團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者以及組織的積極態(tài)度有關(guān)，比如團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)性、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信任和組織承諾。戰(zhàn)略決策制定過(guò)程會(huì)影響團(tuán)隊(duì)個(gè)體成員的承諾、共同愿景及信任，同時(shí)，這些情感性的反應(yīng)又是成員在實(shí)施戰(zhàn)略決策過(guò)程中進(jìn)行合作的重要前提。利用過(guò)程公平理論作為研究框架，Kim&Maubo-rgne發(fā)現(xiàn)，管理者對(duì)過(guò)程公平的感知，以及他們對(duì)戰(zhàn)略決策的情感性反應(yīng)與他們?cè)趫?zhí)行戰(zhàn)略決策時(shí)的合作水平存在聯(lián)系。他們工作的重要性不僅在于它更進(jìn)一步

29、證明了情感與合作的執(zhí)行行為之間的理論關(guān)系，還在于它證明了組織的公平理論在認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略決策制定過(guò)程中的潛在價(jià)值。關(guān)于戰(zhàn)略決策制定的程序理性和企業(yè)業(yè)績(jī)關(guān)系的研究沒(méi)有統(tǒng)一的結(jié)論，所以戰(zhàn)略決策過(guò)程的效率只能通過(guò)決策過(guò)程的直接結(jié)果來(lái)評(píng)價(jià)，而不是財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。要評(píng)價(jià)決策過(guò)程，通常有三個(gè)主要方面：第，可以通過(guò)決策的質(zhì)量來(lái)評(píng)價(jià)，考察決策對(duì)解決特殊問(wèn)題或?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)；第二，可以通過(guò)考察已經(jīng)選擇的決策的執(zhí)行情況來(lái)評(píng)價(jià)；第三，要將時(shí)間要素考慮進(jìn)來(lái)，好的決策程序能夠處理決策計(jì)劃和決策實(shí)施階段的所有時(shí)間壓力。高管激勵(lì)與技術(shù)創(chuàng)新所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的世界里，公司治理研究的初始目的就是如何激勵(lì)和約束管理者的行為，使其能夠按照委

30、托人利益最大化的目標(biāo)進(jìn)行決策。但是管理者的短期主義行為或短視，或者管理者可能存在的其他的道德風(fēng)險(xiǎn)，可能促使事情向反方向發(fā)展。作為擁有最后剩余索取權(quán)的股東，為了激勵(lì)管理者制定高質(zhì)量的決策，作為全體股東代表的董事會(huì)通常將管理者的報(bào)酬和企業(yè)的業(yè)績(jī)聯(lián)系在一起。公司的技術(shù)創(chuàng)新和不同期限的業(yè)績(jī)表現(xiàn)的影響是不一樣的，技術(shù)創(chuàng)新可能更有利于長(zhǎng)期績(jī)效提升，而不利于短期業(yè)績(jī)表現(xiàn)。許多公司的業(yè)績(jī)低迷和高層管理者的高報(bào)酬之間的強(qiáng)烈對(duì)比引起了人們對(duì)高層管理者激勵(lì)機(jī)制的思考。公司對(duì)高層管理者的激勵(lì)方式多種多樣，但可大致分為顯性激勵(lì)和隱性激勵(lì)兩大類。顯性激勵(lì)主要包括現(xiàn)金激勵(lì)和股權(quán)激勵(lì)，一些特殊類型的企業(yè)還有政治激勵(lì)；而隱性激

31、勵(lì)主要是對(duì)管理者的聲譽(yù)激勵(lì)。不同類型激勵(lì)對(duì)企業(yè)不同類型決策的影響是存在差異的。Jensen&Meckling指出，管理者股權(quán)激勵(lì)有利于其制定與委托人利益一致的決策，促使代理人更關(guān)注公司的長(zhǎng)期利益，尤其是技術(shù)創(chuàng)新投資，一系列實(shí)證研究證實(shí)，高管長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)合約與技術(shù)創(chuàng)新之間存在顯著的正向關(guān)系。但考慮到利益趨同效應(yīng)與塹壤效應(yīng)，高管長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)與技術(shù)創(chuàng)新之間不一定是簡(jiǎn)單的線性關(guān)系；控制權(quán)激勵(lì)加大到一定限度時(shí)，企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力趨向于遞減。所以，不能按照直接相關(guān)的簡(jiǎn)單邏輯來(lái)考察高管激勵(lì)和企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新水平的關(guān)系?；跈?quán)變理論，在考察高管激勵(lì)與技術(shù)創(chuàng)新關(guān)系時(shí)，有必要將動(dòng)態(tài)的情境因素納入分析框架。相關(guān)研究顯示

32、，行業(yè)的研發(fā)密集度顯著約束了高管激勵(lì)研發(fā)投入的影響?；谄跫s理論的視角，高管激勵(lì)是通過(guò)訂立契約來(lái)完成的。不管是顯性激勵(lì)的完全契約，還是隱性激勵(lì)的關(guān)系契約，高管激勵(lì)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的影響是多種不同激勵(lì)契約協(xié)同發(fā)揮作用的結(jié)果。但是，基于理性經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)，長(zhǎng)期重復(fù)博奔可以幫助管理者獲得更大的長(zhǎng)期利益，而長(zhǎng)期合作是以雙方不斷修正的行為認(rèn)知為基礎(chǔ)的。最有利于技術(shù)創(chuàng)新的高管激勵(lì)方案必須能夠容忍短期失敗，所以，長(zhǎng)期激勵(lì)契約的產(chǎn)生必須建立在信任的基礎(chǔ)上。只有在信任的基礎(chǔ)上長(zhǎng)期合作，才有可能讓合作雙方逐漸建立自己的良好聲譽(yù)，只有擁有良好聲譽(yù)才可能激發(fā)或維持長(zhǎng)期合作。企業(yè)高管是否愿意進(jìn)行高風(fēng)險(xiǎn)的技術(shù)創(chuàng)新投資，還取決于其

33、聲譽(yù)激勵(lì)的多少，因?yàn)楣芾碚叱鲇诼殬I(yè)生涯或企業(yè)話語(yǔ)權(quán)的考慮，會(huì)非常看重自己的聲譽(yù)。另一方面，布倫特認(rèn)為，聲譽(yù)本質(zhì)上是某一社會(huì)群體內(nèi)其他成員主觀信念的集合，也就是指別人對(duì)你如何評(píng)價(jià)。管理者關(guān)注個(gè)人聲譽(yù)主要是關(guān)注企業(yè)其他相關(guān)者對(duì)其能力的現(xiàn)實(shí)評(píng)價(jià)和預(yù)期。有能力的管理者通過(guò)特定的行為方式（如選擇高水平的努力）以提升或保持自己的聲譽(yù)，這樣可以將自己區(qū)別于低能力的管理者。通過(guò)多期互動(dòng)才可能讓群體內(nèi)的其他人了解并信任自己，所以，本質(zhì)上講管理者聲譽(yù)是建立在重復(fù)博奔的基礎(chǔ)上的，是動(dòng)態(tài)的。聲譽(yù)會(huì)因重復(fù)博奔中不同的行為選擇而有波動(dòng)，所以管理者建立聲譽(yù)需要時(shí)間，需要不斷長(zhǎng)期努力才能維持或提升聲譽(yù)?；裟匪固啬纷C實(shí)了聲譽(yù)具

34、有一定的激勵(lì)作用，能夠使經(jīng)營(yíng)者努力工作。管理者聲譽(yù)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的影響可能是一把雙刃劍?；贛oreland等人于1982年提出的組織社會(huì)化的一般模型，組織任期是影響成員組織社會(huì)化過(guò)程中的行為選擇的重要因素。在任職初期個(gè)體為了證明自己被選任的合理性，一般都積極地進(jìn)行探索性的試錯(cuò)為導(dǎo)向的學(xué)習(xí)行為。其間，管理者可能表現(xiàn)出對(duì)技術(shù)創(chuàng)新投入的積極性。隨著組織任職時(shí)間的增長(zhǎng)，在組織社會(huì)化過(guò)程的后期，個(gè)體的組織承諾逐漸下降。組織成員對(duì)曾經(jīng)獲得高回報(bào)的行為變得保守，失去了大量技術(shù)創(chuàng)新投入的積極性。所以，管理者聲譽(yù)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新上的影響可能隨著管理者任期的變化而變化。任職后期的管理者可能存有不做不錯(cuò)、多做多錯(cuò)的保守或懶

35、政心理，導(dǎo)致企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新水平的下降。以委托代理理論和權(quán)力理論為基礎(chǔ)，相關(guān)研究無(wú)法比較和解釋在不同組織或國(guó)家情境下的多樣化公司治理安排對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的影響。動(dòng)態(tài)權(quán)變觀考察了不同情境下高管激勵(lì)與技術(shù)創(chuàng)新關(guān)系，但更多關(guān)注股權(quán)結(jié)構(gòu)、公司業(yè)績(jī)和行業(yè)特征等因素。而在外部經(jīng)理人市場(chǎng)及決策團(tuán)隊(duì)互動(dòng)等社會(huì)資本治理機(jī)制方面鮮有研究，系統(tǒng)整合觀研究大多關(guān)注現(xiàn)金薪酬、股權(quán)等顯性激勵(lì)手段的配置問(wèn)題，忽略了權(quán)力激勵(lì)、聲譽(yù)激勵(lì)等隱性激勵(lì)舉措的作用。如何合理配置晉升激勵(lì)與薪酬激勵(lì)、顯性激勵(lì)與隱性激勵(lì)才能有效推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新實(shí)踐，是公司治理與技術(shù)創(chuàng)新關(guān)系研究的關(guān)鍵。董事會(huì)職能與管理者短期主義傾向技術(shù)創(chuàng)新的周期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)大及投入成本高

36、等特征，使得很多管理者可能迫于當(dāng)期業(yè)績(jī)考核的壓力而退縮。決策學(xué)派代表人物西蒙認(rèn)為，管理就是決策，而只要涉及管理決策，跨期選擇問(wèn)題是避不開(kāi)的。管理實(shí)踐中，企業(yè)管理者能夠?qū)崿F(xiàn)在公司長(zhǎng)期價(jià)值和短期業(yè)績(jī)之間的合理平衡，是非常重要的。管理者在采取措施最大化公司長(zhǎng)期價(jià)值的同時(shí)，也必須為了確保公司生存而實(shí)現(xiàn)短期業(yè)績(jī)，否則公司可能被接管或者管理者自身利益最大化目標(biāo)可能受到影響。但是，在現(xiàn)實(shí)決策環(huán)境下，有些關(guān)鍵決策對(duì)長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造有利，但不利于短期業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)。管理者可能為了取得短期業(yè)績(jī)而“選擇”做出損害企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值的決策，這就是“管理短期主義”。雖然短期主義的存在被廣泛接受，但關(guān)于短期主義的許多基本問(wèn)題還未得到解

37、決。如何采用有效的公司治理措施，使得管理者在公司長(zhǎng)期價(jià)值和內(nèi)外短期業(yè)績(jī)壓力這二者間作出最優(yōu)的權(quán)衡，是一個(gè)很值得研究的理論問(wèn)題。針對(duì)管理短期主義問(wèn)題，研究者提出的解決方案之一是提高董事會(huì)職能的有效性。監(jiān)督和建議是董事會(huì)的兩個(gè)主要職能，監(jiān)督職能可以幫助減少管理者的道德風(fēng)險(xiǎn)行為，建議職能可以幫助管理者在賣力工作的同時(shí)提高決策的科學(xué)性。國(guó)內(nèi)學(xué)者針對(duì)董事會(huì)職能有效發(fā)揮的相關(guān)研究，主要有以下兩個(gè)特點(diǎn)：一是主要聚焦董事會(huì)的監(jiān)督職能研究如何提升董事會(huì)監(jiān)督有效性的措施，對(duì)董事會(huì)建議功能的探討相對(duì)較少；二是主要關(guān)注董事會(huì)結(jié)構(gòu)特征等輸入，變量對(duì)企業(yè)績(jī)效（輸出變量）的直接影響，忽略了過(guò)程、情境和行為因素的影響。管理短

38、期主義行為不同于管理者短視行為。管理短期主義傾向和管理短視都可能表現(xiàn)為看重短期回報(bào)而低估長(zhǎng)期結(jié)果，但二者的根本成因卻是不同的。管理短視是由管理者錯(cuò)誤決策造成的，強(qiáng)調(diào)管理者的有限理性和認(rèn)知局限，即有限理性的管理者對(duì)未來(lái)預(yù)見(jiàn)的困難性。而短期主義卻產(chǎn)生于組織特征，如企業(yè)文化、進(jìn)程、慣例等，強(qiáng)調(diào)管理者個(gè)人的主觀意愿，即組織特征對(duì)管理者跨期決策的影響。換句話說(shuō)，即使管理者知道什么是最優(yōu)的選擇，但由于一些組織或環(huán)境因素的影響，他也會(huì)主動(dòng)選擇次優(yōu)戰(zhàn)略。管理短視是可能導(dǎo)致最優(yōu)長(zhǎng)期結(jié)果的短期行為；短期主義是以犧牲長(zhǎng)期價(jià)值最優(yōu)為代價(jià)的短期行為。管理短期主義問(wèn)題有多方面的成因。短視制度理論認(rèn)為，股票市場(chǎng)是由擁有高度

39、多樣化的投資組合的機(jī)構(gòu)投資者推動(dòng)的，這些投資機(jī)構(gòu)的管理者在基金持有人和工作晉升的壓力下不斷將資金投向看漲的股票，被拋售的股票可能處于暫時(shí)被低估而面臨被兼并的威脅。企業(yè)管理者擔(dān)心外部投資者對(duì)企業(yè)短期業(yè)績(jī)下降表現(xiàn)出過(guò)度強(qiáng)烈的反應(yīng)，為了避免這種情況發(fā)生，管理者通過(guò)減少有效研發(fā)投資達(dá)到短期業(yè)績(jī)目標(biāo)，其結(jié)果則是以犧牲長(zhǎng)期獲利能力為代價(jià)。在股權(quán)分散的大公司中，管理者可能比所有者承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)，管理者的人力資本都專用性地投資在一個(gè)公司，轉(zhuǎn)移成本很高，管理者很容易將公司的資源配置在低風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目上，以降低自己的風(fēng)險(xiǎn)暴露。但是，Merchant等（2007）提出現(xiàn)行的績(jī)效考核方式是管理短期主義產(chǎn)生的主要成因。管理者

40、過(guò)度關(guān)注短期業(yè)績(jī)的行為是建立在當(dāng)前會(huì)計(jì)系統(tǒng)基礎(chǔ)上的財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系必然產(chǎn)生的結(jié)果。會(huì)計(jì)信息雖然使得績(jī)效可見(jiàn)，但會(huì)計(jì)信息卻嘗試在短期內(nèi)考評(píng)績(jī)效，而此時(shí)戰(zhàn)略性決策的長(zhǎng)期結(jié)果還沒(méi)有顯現(xiàn)。不確定性使人們不能清晰地看到未來(lái)的結(jié)果和發(fā)展?fàn)顩r，任何推遲的長(zhǎng)期決策都是出于結(jié)果的不確定性。懶惰管理者假說(shuō)認(rèn)為，管理者是厭惡風(fēng)險(xiǎn)且樂(lè)于享受安逸生活的，有利于長(zhǎng)期發(fā)展的創(chuàng)新則意味著冒險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，為管理者帶來(lái)了很大的不確定性，專業(yè)的投資管理者關(guān)注短期績(jī)效而不喜歡長(zhǎng)期或風(fēng)險(xiǎn)更高的項(xiàng)目。但是由股東選出，代表股東利益的董事會(huì)擁有廣泛的權(quán)力，其主要職能之一是對(duì)高層管理者的監(jiān)督和控制，獎(jiǎng)懲高層管理者及保護(hù)股東利益。對(duì)管理者實(shí)施有效的

41、監(jiān)督是董事會(huì)的一項(xiàng)主要職能，但董事會(huì)監(jiān)督作用究竟是消極的還是積極的，理論界一直處于爭(zhēng)論中。董事會(huì)處于公司層級(jí)制的頂點(diǎn)，履行監(jiān)督與決策功能，在公司治理中起積極的作用，董事會(huì)的監(jiān)督通常可以提高公司戰(zhàn)略決策質(zhì)量。離職風(fēng)險(xiǎn)假說(shuō)認(rèn)為，管理者關(guān)注董事會(huì)對(duì)其能力的評(píng)價(jià)以及可能的辭退，如果沒(méi)有一個(gè)積極有效的監(jiān)督系統(tǒng)，管理者很容易將公司的資源配置在低風(fēng)險(xiǎn)、低收益的項(xiàng)目上，以降低自己的風(fēng)險(xiǎn)暴露。公司的戰(zhàn)略決策過(guò)程決定了公司未來(lái)資源的配置問(wèn)題，它是一個(gè)復(fù)雜動(dòng)態(tài)的過(guò)程，結(jié)果的不確定性對(duì)管理者而言是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)，信息和數(shù)據(jù)的處理能力是影響戰(zhàn)略決策選擇的重要因素。董事會(huì)擁有企業(yè)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行所必需的資源和專業(yè)知識(shí)庫(kù)，

42、董事會(huì)的建議在一定程度上提高了公司在戰(zhàn)略決策制定過(guò)程中的信息處理能力，所以也會(huì)提高公司的決策質(zhì)量。國(guó)內(nèi)外學(xué)者有關(guān)董事會(huì)戰(zhàn)略參與程度與財(cái)務(wù)績(jī)效的實(shí)證研究也表明，董事會(huì)積極參與企業(yè)戰(zhàn)略管理將有助于改善公司財(cái)務(wù)狀況。董事會(huì)在戰(zhàn)略制定上對(duì)高層管理者的建議增加了管理者在戰(zhàn)略實(shí)施中的參與，也可以增加他們對(duì)不同戰(zhàn)略選擇和對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)地位的貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)。另外，外部董事的職責(zé)通過(guò)公開(kāi)的討論、質(zhì)詢和辯論，能促進(jìn)擁有多元信息的董事會(huì)在戰(zhàn)略決策制定過(guò)程中的參與度，戰(zhàn)略規(guī)劃中的沖突通過(guò)討論和質(zhì)詢等過(guò)程可以產(chǎn)生明顯高質(zhì)量的戰(zhàn)略決策選擇。注意力理論提出，管理者決定做什么取決于他的注意力聚焦在什么上面，而管理者注意什么問(wèn)題取決于

43、管理者所處的環(huán)境。管理者意識(shí)到自己處于什么環(huán)境，取決于內(nèi)部規(guī)則、資源和關(guān)系配置及管理者對(duì)特殊進(jìn)程和溝通渠道的關(guān)注。企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效（如利潤(rùn)或投入資本回報(bào)率）的評(píng)估將影響管理者的決策行為。如果董事會(huì)更多地關(guān)注企業(yè)的短期業(yè)績(jī)指標(biāo)，則管理者傾向于制定有損于長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的決策，企業(yè)就更易出現(xiàn)短期主義問(wèn)題。一個(gè)有長(zhǎng)期目標(biāo)導(dǎo)向的企業(yè)，傾向于利用組織資源構(gòu)建未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不是追求短期內(nèi)的投資回報(bào)，這會(huì)鼓勵(lì)企業(yè)管理者發(fā)展長(zhǎng)期戰(zhàn)略性資源，而不是實(shí)現(xiàn)的短期業(yè)績(jī)。長(zhǎng)期導(dǎo)向的企業(yè)，其管理者的戰(zhàn)略決策是建立在更大信息量基礎(chǔ)上的，這可以幫助管理者識(shí)別更多的潛在機(jī)會(huì)。擁有長(zhǎng)期目標(biāo)導(dǎo)向的企業(yè)通過(guò)協(xié)調(diào)不同股東對(duì)利益及目標(biāo)的不一致，

44、也可以減少管理者在急性戰(zhàn)略決策時(shí)的干擾。建立長(zhǎng)期導(dǎo)向的企業(yè)文化對(duì)促進(jìn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新水平的提升意義重大。企業(yè)需要反思當(dāng)前企業(yè)業(yè)績(jī)考核或激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)，如何構(gòu)建有利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制。外部投資人也需要反思，對(duì)擁有長(zhǎng)期導(dǎo)向文化的企業(yè)需要有耐心，允許他們犯錯(cuò)，給管理者信心制定有利于長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略決策。管理者心理契約的特點(diǎn)心理契約是由人們所持有的，對(duì)與交易另一方所達(dá)成的交換協(xié)議的本質(zhì)信念所構(gòu)成的，是典型的隱性契約。這種契約并不需要相互的認(rèn)同，只是存在于交易雙方的心目中。Davis（1997）基于心理學(xué)和社會(huì)學(xué)的觀點(diǎn)，認(rèn)為高層管理者的心理契約對(duì)其行為有重要的影響。管理者會(huì)基于心理契約對(duì)其他利益相關(guān)

45、者的行為進(jìn)行預(yù)期，進(jìn)而決定自己的行為選擇。尤其是在戰(zhàn)略決策制定過(guò)程中，管理者的行為選擇對(duì)最后決策質(zhì)量的影響至關(guān)重要。基于社會(huì)交換理論的邏輯，交易雙方之所以能夠結(jié)成各種關(guān)系，都是為了各自索取有價(jià)值的東西。而心理契約是一系列與人的義務(wù)和權(quán)利有關(guān)的互惠期望的集合，是交易雙方達(dá)成協(xié)議并能夠守約的重要影響因素。例如，雇傭就是一個(gè)心理契約，雇員（管理者或員工）在知道雇主（股東）會(huì)實(shí)現(xiàn)他們的期望的前提之下履行其責(zé)任。麥克尼爾（1985）將管理者與組織之間的契約劃分為以經(jīng)濟(jì)交換為基礎(chǔ)的交易契約和以社會(huì)情感交換為基礎(chǔ)的關(guān)系契約兩種類型。交易型契約有具體的期限，而且可以觀察到結(jié)果，同時(shí)不受個(gè)人情感影響。關(guān)系型契約

46、有明顯主觀性，它涉及較長(zhǎng)時(shí)間和更高水平的個(gè)人承諾。雙方行為選擇都會(huì)受到個(gè)人情感因素的影響。交易型契約主要集中于交換物品，或者一種商品或服務(wù)于另一種商品或服務(wù)的直接交換，而關(guān)系型契約則傾向于一般化的互惠原則。管理者和企業(yè)之間的心理契約具有典型的關(guān)系型契約屬性。高層管理者要負(fù)責(zé)確定組織目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，這需要高層管理者對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)和有歸屬感。高層管理者要有解決復(fù)雜環(huán)境帶來(lái)的各種問(wèn)題的能力，這就需要他們具有復(fù)雜特殊的知識(shí)。而這種特殊的知識(shí)是高層管理者通過(guò)專用性投資獲得的，這就使得高層管理者和企業(yè)之間建立起一種互惠互利的依賴關(guān)系，而高層管理者和公司雙方都愿意維持這種關(guān)系，這些都是關(guān)系型契約的特征。由于高層

47、管理者工作性質(zhì)的復(fù)雜性，基于代理理論設(shè)計(jì)的各種激勵(lì)約束機(jī)制并不能完全解決高層管理者的機(jī)會(huì)主義行為。高層管理者的心理契約作為關(guān)系型契約，是以信任為基礎(chǔ)的。許多公司都將對(duì)高層管理者的激勵(lì)與企業(yè)的業(yè)績(jī)掛鉤，這恰恰說(shuō)明了企業(yè)和高層管理者之間信任的缺乏。當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)公司并不信任他們的工作時(shí)，那些原本會(huì)真誠(chéng)地為公司工作的高層管理者的努力程度會(huì)被降低。經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)分離，使高層管理者擁有更多的企業(yè)經(jīng)營(yíng)信息。他們可能利用信息不對(duì)稱，對(duì)公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)設(shè)置障礙。所以當(dāng)契約違背發(fā)生在高層管理者身上時(shí)，會(huì)給公司造成一些特殊的問(wèn)題。時(shí)間也是影響高層管理者關(guān)系型契約的重要因素。管理者與其他利益相關(guān)者（主要是股東）不斷地重

48、復(fù)互動(dòng)，必然會(huì)把對(duì)社會(huì)情感的考慮引入契約執(zhí)行中來(lái)，從而帶來(lái)相互信任度的提高和對(duì)其他方利益的關(guān)注。相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，高層管理者在公司中任職的時(shí)間越長(zhǎng)，就會(huì)更加關(guān)注那些社會(huì)情感因素，契約的關(guān)系性特征就會(huì)越強(qiáng)。從心理契約的角度來(lái)看，高層管理者作為復(fù)雜的社會(huì)人，對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)約束時(shí)，在現(xiàn)有的主流公司治理機(jī)制中，和經(jīng)濟(jì)因素相關(guān)的激勵(lì)和約束機(jī)制是不全面的。與公平、期望等問(wèn)題密切聯(lián)系在一起的心理契約對(duì)高層管理者的行為會(huì)產(chǎn)生重要影響，應(yīng)該將代理理論與社會(huì)理論整合在一起，構(gòu)建對(duì)高層管理者的全面的激勵(lì)和約束機(jī)制。中國(guó)企業(yè)中契約的特點(diǎn)Fama&Jensen（1983）將公司分為兩類：開(kāi)放式企業(yè)和封閉式企業(yè)，它們都有明確的

49、契約特征。開(kāi)放式企業(yè)是典型的大型復(fù)雜組織，而封閉式企業(yè)要相對(duì)小而簡(jiǎn)單一些。中國(guó)的企業(yè)和上述的兩類企業(yè)都有差異。我們通過(guò)Fama&Jensen對(duì)兩類企業(yè)的描述來(lái)了解中國(guó)企業(yè)的契約特點(diǎn)。據(jù)Fama&Jensen的分類方法，多數(shù)的中國(guó)企業(yè)似乎接近封閉式公司的定義，但又存在很大的差別。開(kāi)放公司的股權(quán)分散化，可以自由讓與，這與我國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀存在本質(zhì)的差異。我國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀類似于封閉企業(yè)，股權(quán)相對(duì)集中，不可以自由讓與，擁有剩余索取權(quán)的主要是國(guó)家或法人機(jī)構(gòu)。但與封閉公司不同的是，在我國(guó)企業(yè)中擁有決策權(quán)的企業(yè)管理者幾乎不承擔(dān)剩余風(fēng)險(xiǎn)，也不擁有剩余索取權(quán)。這就導(dǎo)致了我國(guó)企業(yè)的決策過(guò)程既有封閉企業(yè)的缺點(diǎn)，又存在開(kāi)放

50、公司的委托代理問(wèn)題。由廣大公眾股東持股的開(kāi)放公司通過(guò)一系列內(nèi)部治理機(jī)制和外部治理機(jī)制來(lái)約束管理者的自利行為，但對(duì)中國(guó)的企業(yè)而言，股權(quán)相對(duì)集中，企業(yè)的治理主要依賴于內(nèi)部治理機(jī)制，外部治理機(jī)制的作用微弱。按照Cubbin&Leech的分析，中國(guó)上市企業(yè)的所有者對(duì)管理者的控制也表現(xiàn)在兩個(gè)方面：作為企業(yè)的流通股股東，由于持股比例低且分散，外部股東對(duì)管理者的控制微乎其微；而作為占有控股地位的企業(yè)大股東，應(yīng)該對(duì)公司的管理者實(shí)施有效的控制，但由于大股東是國(guó)家而帶來(lái)所有者缺位，這一內(nèi)部控制機(jī)制的作用也受到限制。社會(huì)資本治理機(jī)制對(duì)戰(zhàn)略決策的影明較早的文獻(xiàn)研究表明，社會(huì)資本因素在交易關(guān)系中通常發(fā)揮自我約束機(jī)制的作

51、用，社會(huì)資本的一些方面，比如信賴、組織的名譽(yù)和分享組織愿景等，都可以發(fā)揮治理機(jī)制的作用。社會(huì)資本的結(jié)構(gòu)維度主要包含社會(huì)交往。社會(huì)交往主要指企業(yè)股東之間的個(gè)人關(guān)系和社會(huì)關(guān)系。社會(huì)資本的關(guān)系維度主要是指企業(yè)股東和管理者之間的信任問(wèn)題。近期的研究表明，信任實(shí)際上也是存在多維度的，比如信任可以被分為認(rèn)知的、情感的和行為的三維結(jié)構(gòu)。社會(huì)資本的認(rèn)識(shí)維度主要是指企業(yè)管理者和股東之間的愿景分享的問(wèn)題。一個(gè)共同愿景是否嵌入企業(yè)目標(biāo)當(dāng)中，關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展。共同愿景可以包含多個(gè)方面，如公司未來(lái)的發(fā)展方向，公司預(yù)期的增長(zhǎng)率和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)，等等?？傊粋€(gè)共同愿景就是公司股東對(duì)公司未來(lái)發(fā)展進(jìn)行的綜合描述，明確的愿景可以

52、幫助股東理解公司的發(fā)展目標(biāo)，并指導(dǎo)股東在公司運(yùn)作中發(fā)揮適當(dāng)?shù)淖饔谩?、共同愿景對(duì)戰(zhàn)略決策的影響在一個(gè)復(fù)雜且業(yè)績(jī)不理想的企業(yè)中，共同愿景的存在對(duì)企業(yè)的決策制定有積極的影響，因?yàn)楣蚕淼脑妇翱梢源龠M(jìn)股東之間的信息共享，并且有助于在戰(zhàn)略決策過(guò)程中所需要的高質(zhì)量和專業(yè)化信息的產(chǎn)生。戰(zhàn)略決策的過(guò)程非常復(fù)雜，通常需要處理大量的信息和數(shù)據(jù)。如果所有的分析在一個(gè)愿景的指導(dǎo)下，決策者的機(jī)會(huì)主義傾向可以得到控制，企業(yè)內(nèi)部可以提高對(duì)信息的共享。在戰(zhàn)略決策中通過(guò)信息共享豐富決策需要的信息，進(jìn)而提高戰(zhàn)略決策質(zhì)量。另外，企業(yè)成員之間的愿景共享和信息共享有助于成員之間任務(wù)的分配和專業(yè)化人力資本的投資，這同樣可以促進(jìn)股東在決策

53、過(guò)程中信息交換的質(zhì)量。專業(yè)化程度越高，企業(yè)監(jiān)督和學(xué)習(xí)的能力越強(qiáng)，就越能促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略決策的質(zhì)量，共享愿景為企業(yè)提供了一個(gè)信息處理和解決相關(guān)問(wèn)題的框架和規(guī)范，對(duì)企業(yè)愿景和戰(zhàn)略決策質(zhì)量的關(guān)系研究，早期文獻(xiàn)的研究結(jié)果呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系。社會(huì)資本機(jī)制模型關(guān)注的是股東和管理者對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略決定質(zhì)量的影響，所以股東和管理者對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略決策的認(rèn)識(shí)和看法對(duì)戰(zhàn)略決策質(zhì)量非常重要，因?yàn)楣蓶|和管理者的共同愿景影響他們對(duì)決策的承諾進(jìn)而影響決策的質(zhì)量。在戰(zhàn)略制定過(guò)程中，由于決策小組成員信息的不對(duì)稱和目標(biāo)的不一致，獲得對(duì)決策的一致承諾是非常困難的。共同愿景與組織成員的合作密切相關(guān)，因?yàn)槌晒Φ膽?zhàn)略實(shí)施需要決策制定小組成員之間的密切合作

54、，而合作水平又受到小組成員對(duì)戰(zhàn)略決策實(shí)施預(yù)期結(jié)果的承諾。決策承諾意味著決策小組成員對(duì)決策的認(rèn)可，并在決策執(zhí)行中與其他小組成員合作并成功實(shí)施戰(zhàn)略。共同愿景可以增強(qiáng)一個(gè)組織的凝聚力，組織成員在共同愿景的引導(dǎo)下能夠加強(qiáng)將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相協(xié)調(diào)的能力和意愿。根據(jù)Leana&VanBuren（1999）的觀點(diǎn)，共同愿景可能促使組織成員成為一個(gè)理性的、好的代理人，他將對(duì)為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為作出承諾，而不僅僅考慮他個(gè)人的目標(biāo)。Korsgaard（1995）指出，決策過(guò)程中的討論和協(xié)商可以增加管理者對(duì)決策過(guò)程的公平感，從而可以提高管理者對(duì)已經(jīng)選擇的戰(zhàn)略的承諾程度。共同愿景可以促進(jìn)公司股東的個(gè)人目標(biāo)和公司整體

55、目標(biāo)的協(xié)調(diào)，對(duì)戰(zhàn)略決策的認(rèn)同可以促進(jìn)股東對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的承諾，共同愿景同樣可以促進(jìn)股東之間的合作行為?；诖耍覀冋J(rèn)為共同愿景的建立有利于企業(yè)戰(zhàn)略決策質(zhì)量的提升。2、信任對(duì)戰(zhàn)略決策的影響目前的研究結(jié)論已經(jīng)證實(shí)信任對(duì)決策有積極的作用。如果相互間的信任能夠被建立而且維護(hù)，那么決策小組成員之間可以進(jìn)行有效的合作，對(duì)獲得高質(zhì)量的決策非常有意義。高度信任也可能促進(jìn)決策小組成員之間的認(rèn)知沖突，減少情感上的沖突，進(jìn)而改善企業(yè)戰(zhàn)略決策的質(zhì)量。Leifer&Mills（1996）認(rèn)為，高質(zhì)量的決策需要大量的信息，信息的質(zhì)量和數(shù)量需求和問(wèn)題的復(fù)雜性相關(guān)，如果一個(gè)戰(zhàn)略決策非常復(fù)雜，那么就需要大量的信息。從信息獲取和

56、傳遞的角度看，信任程度和管理者解決問(wèn)題的效率是密切相關(guān)的。Zaheer（1998）提出，高度信任能增加決策小組成員的合作，使得決策小組成員對(duì)交換信息充滿信心，為整個(gè)決策帶來(lái)豐富、及時(shí)和正確的信息。低水平的信任會(huì)減少?zèng)Q策制定過(guò)程中的信息分享，因?yàn)樾湃蔚娜狈?dǎo)致決策小組內(nèi)部出現(xiàn)政治團(tuán)體，從而阻礙信息的流通。低水平的信任下，連貫的決策團(tuán)體可能為了決策的延續(xù)性而尋求團(tuán)隊(duì)成員的支持，減少了他們尋求新的解決方法的努力，這將降低戰(zhàn)略決策的質(zhì)量。信任往往發(fā)生在長(zhǎng)期交易關(guān)系當(dāng)中，信任與合作是密切相關(guān)的，許多研究都認(rèn)為彼此之間的信任可以促進(jìn)個(gè)體或群體間的合作。Dooley&Fryxell（1999）認(rèn)為，高質(zhì)量

57、的決策是在決策小組成員認(rèn)知沖突中產(chǎn)生的，認(rèn)知沖突需要決策者的大量多元化的信息，在信任缺乏而阻礙信息溝通的情況下，決策承諾是難以獲得的。但是，高度的信任可以在小組成員之間建立誠(chéng)實(shí)、公開(kāi)的討論環(huán)境，這將有助于決策小組成員更多討論與決策制定有關(guān)的問(wèn)題，減少彼此之間的爭(zhēng)辯，因?yàn)樾湃慰梢源龠M(jìn)對(duì)決策有益的認(rèn)知沖突，減少對(duì)決策有害的情感沖突。Amason（1996）在一項(xiàng)經(jīng)驗(yàn)研究中也發(fā)現(xiàn)，信任和認(rèn)知沖突是正相關(guān)關(guān)系，和情感沖突是負(fù)相關(guān)關(guān)系。所以，信任應(yīng)該通過(guò)促進(jìn)認(rèn)知沖突，減少情感沖突而影響決策承諾。在上述研究的基礎(chǔ)上，我們認(rèn)為成員間的信任水平有利于決策者決策承諾水平的提升。3、聲譽(yù)對(duì)戰(zhàn)略決策的影響公司治理的

58、目的就是決定和控制一個(gè)組織的戰(zhàn)略方向和業(yè)績(jī)表現(xiàn)的各利益相關(guān)者之間的關(guān)系。“董事會(huì)對(duì)管理者的激勵(lì)和懲罰機(jī)制主要是將管理者的報(bào)酬和企業(yè)的業(yè)績(jī)聯(lián)系在一起，但美國(guó)大公司的丑聞、許多公司的業(yè)績(jī)低迷和高層管理者的高報(bào)酬之間的強(qiáng)烈對(duì)比，引起了人們對(duì)高層管理者激勵(lì)機(jī)制的思考”。Kreps等人在有關(guān)序貫均衡的著作中將經(jīng)濟(jì)主體的聲譽(yù)描述為一種“認(rèn)知”，即在信息不對(duì)稱條件下，一方參與人對(duì)于另一方參與人是某種類型（偏好或者可行性行為）的概率的一種認(rèn)知，且這種認(rèn)知不斷地被更新，以包含兩者間的重復(fù)博奔所傳遞的信息。經(jīng)濟(jì)學(xué)從理性人的角度出發(fā)，研究了聲譽(yù)的價(jià)值，認(rèn)為經(jīng)營(yíng)者追求良好的聲譽(yù)是為了獲取長(zhǎng)期利益的最大化，是長(zhǎng)期動(dòng)態(tài)重

59、復(fù)博奔的結(jié)果。因?yàn)槭袌?chǎng)信息不完全，聲譽(yù)的形成需要一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程，聲譽(yù)以信任為前提，而信任需要通過(guò)多次的交往才能發(fā)生，聲譽(yù)也就是由在這種長(zhǎng)期交往過(guò)程中表現(xiàn)出的彼此誠(chéng)信所決定的。沒(méi)有長(zhǎng)期化行為，也就沒(méi)有經(jīng)營(yíng)者的職業(yè)聲譽(yù)。Mailathand&Samuelson（2001）研究企業(yè)聲譽(yù)時(shí)指出，企業(yè)聲譽(yù)是顧客對(duì)企業(yè)是“有能力企業(yè)”的事先預(yù)期，有能力的企業(yè)通過(guò)選擇高的努力程度來(lái)將自己區(qū)別于低能企業(yè)。本書(shū)認(rèn)為，這種對(duì)企業(yè)聲譽(yù)的分析邏輯也完全適用于屬于個(gè)人聲譽(yù)的管理者聲譽(yù)。管理者的聲譽(yù)是外界（特別是股東）對(duì)管理者能力的預(yù)期，有能力的管理者通過(guò)選擇高水平的努力將自己區(qū)別于低能的管理者?；裟匪固啬房疾炝私?jīng)營(yíng)者對(duì)聲

60、譽(yù)的關(guān)心對(duì)其決策行為的影響機(jī)制，研究結(jié)果表明，聲譽(yù)具有一定的激勵(lì)作用，為了獲得好的聲譽(yù)，經(jīng)營(yíng)者會(huì)努力工作。法瑪?shù)难芯恳仓С衷诟?jìng)爭(zhēng)的經(jīng)理市場(chǎng)上，經(jīng)營(yíng)者必須對(duì)自己的行為負(fù)完全的責(zé)任，即使沒(méi)有顯性激勵(lì)的合同，經(jīng)營(yíng)者也會(huì)努力工作，因?yàn)檫@樣做可以改進(jìn)自己在經(jīng)理市場(chǎng)上的聲譽(yù)。Holmstrom（1982）的代理人市場(chǎng)聲譽(yù)機(jī)制理論是對(duì)Fama（1980）思想的模型化表述，用以說(shuō)明市場(chǎng)上的聲譽(yù)可以作為顯性激勵(lì)契約的替代物。代理人現(xiàn)期的努力通過(guò)對(duì)產(chǎn)出的影響改進(jìn)了市場(chǎng)對(duì)代理人管理能力的判斷，因此越是年輕的經(jīng)理，工作可能越賣力，而越是接近退休年齡，聲譽(yù)對(duì)努力工作的激勵(lì)效應(yīng)也越弱。本書(shū)中社會(huì)資本的三個(gè)維度主要包括共同