醫(yī)院集團(tuán)化改革下人力資源工作探索

1、醫(yī)院集團(tuán)化改革下人力資源工作探索主要內(nèi)容集團(tuán)簡(jiǎn)介建立集團(tuán)：2009年11月成立集團(tuán)，依法登記的事業(yè)法人機(jī)構(gòu)，集團(tuán)院長(zhǎng)為集團(tuán)的法人代表。劃歸集團(tuán)管理的醫(yī)療機(jī)構(gòu)為二級(jí)法人，以技術(shù)和管理為紐帶加入集團(tuán)的社區(qū)醫(yī)療機(jī)構(gòu)原法人地位不變，但成立管理中心 建立醫(yī)療聯(lián)合體目標(biāo)就是建立新型健康管理、醫(yī)療服務(wù)分工協(xié)作體系和新的就醫(yī)模式，切實(shí)提高社區(qū)的服務(wù)能力和效率效益，有效解決群眾“看病難、看病貴”問題集團(tuán)簡(jiǎn)介優(yōu)化布局 根據(jù)功能定位，易地規(guī)劃建設(shè)市精神衛(wèi)生中心；在市四院原址建設(shè)市婦幼兒童保健醫(yī)院；在南徐新城新址建設(shè)市二院，并對(duì)其重新功能定位，使其成為專科特色鮮明的綜合醫(yī)院主要做法完善決策執(zhí)行機(jī)制 集團(tuán)編制15人，設(shè)

2、綜合辦公室、醫(yī)療發(fā)展部、規(guī)劃財(cái)務(wù)部3個(gè)職能部門，成立集團(tuán)層面的審計(jì)中心、信息中心、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)管理中心、物資采購配送中心、消毒供應(yīng)中心等5個(gè)中心，形成小集團(tuán)大醫(yī)院、條塊結(jié)合、財(cái)務(wù)獨(dú)立委派的組織運(yùn)營(yíng)架構(gòu)主要做法一體化管理 以構(gòu)建協(xié)調(diào)統(tǒng)一、層次分明、條塊結(jié)合、富有效率的集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理體系為導(dǎo)向，重點(diǎn)推進(jìn)了“集團(tuán)一體化”管理，推進(jìn)學(xué)科建設(shè)、后勤保障、信息化建設(shè)、人力資源、財(cái)務(wù)管理等一體化管理 主要做法主要做法資源優(yōu)化整合與共享人員管理一體化財(cái)務(wù)管理一體化后勤保障一體化信息建設(shè)一體化服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)一體化學(xué)科建設(shè)一體化財(cái)務(wù)管理一體化人員管理一體化人員管理一體化 建立集團(tuán)各醫(yī)院之間人員調(diào)配機(jī)制，統(tǒng)籌規(guī)劃集團(tuán)人才引

3、進(jìn)和培養(yǎng)，統(tǒng)一開展住院醫(yī)師、全科醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)，將各醫(yī)院職工從“單位人”變成“集團(tuán)人” 集團(tuán)各醫(yī)院職能機(jī)構(gòu)按照精簡(jiǎn)高效的原則，將原來的20多個(gè)職能科室精簡(jiǎn)合并成“一辦八部”共9個(gè)部門，以減少職能交叉，提高工作效能主要做法主要做法醫(yī)務(wù)部護(hù)理部后勤保障部客戶服務(wù)部人力資源部財(cái)經(jīng)部監(jiān)察部黨群部辦公室醫(yī)院“一辦八部”推行職能機(jī)構(gòu)改革，精簡(jiǎn)合并各職能科室為“一辦八部”9個(gè)部門，減少職能交叉，提高工作效能。主要做法人員管理一體化人員管理一體化 人員調(diào)配一體化 人才培養(yǎng)一體化 績(jī)效考核一體化 - XX康復(fù)醫(yī)療集團(tuán)人事調(diào)配工作暫行辦法 - 優(yōu)化集團(tuán)人力資源配置，規(guī)范人員進(jìn)出流程 -全員聘用制和院科兩級(jí)負(fù)責(zé)制

4、-崗位管理-職稱聘用-集團(tuán)人才培養(yǎng)規(guī)劃 -集團(tuán)內(nèi)人才培養(yǎng)資源共享 -統(tǒng)一考核原則、統(tǒng)一考核內(nèi)容 -統(tǒng)一工資發(fā)放形式、統(tǒng)一考核指標(biāo)及計(jì)算方法 主要做法調(diào)配一體化購買服務(wù)按照職稱年終由集團(tuán)統(tǒng)一結(jié)算購買：正高：7萬副高：6萬中級(jí)：5萬初級(jí)：4萬其他：3萬制訂調(diào)配辦法、規(guī)范調(diào)配行為主要做法人員管理一體化實(shí)行院科兩級(jí)負(fù)責(zé)制，全員聘用： 把科室作為一級(jí)管理責(zé)任主體、經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心加強(qiáng)建設(shè)，不斷提高醫(yī)院、科室兩級(jí)管理水平，充分調(diào)動(dòng)科主任工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。實(shí)行院長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下的科主任負(fù)責(zé)制，科主任由院長(zhǎng)聘用，在任期內(nèi)享有本科室內(nèi)的行政管理權(quán)、業(yè)務(wù)決策權(quán)、人事聘用權(quán)和績(jī)效工資再分配權(quán)等權(quán)利?？浦魅问强剖医ㄔO(shè)與

5、發(fā)展的第一責(zé)任人。 科內(nèi)人員由科主任聘用，無人聘用者在集團(tuán)范圍內(nèi)雙向選擇上崗。處理辦法：1、競(jìng)爭(zhēng)上崗2、緩聘3、誡勉談話4、降級(jí)使用5、縮短聘期6、解聘主要做法制定培訓(xùn)計(jì)劃規(guī)范培訓(xùn)內(nèi)容 規(guī)范的培訓(xùn)內(nèi)容全科醫(yī)生“三基”培訓(xùn)社區(qū)適宜技術(shù)培訓(xùn)護(hù)理新技術(shù)培訓(xùn)院感管理培訓(xùn)急救技能培訓(xùn)醫(yī)療安全培訓(xùn)社區(qū)消防培訓(xùn) 建立個(gè)人信息檔案 個(gè)人信息檔案員工信息登記表各類證書崗位說明書資質(zhì)授權(quán)書考核評(píng)估表培訓(xùn)記錄 做法做法學(xué)科建設(shè)一體化?？频目玑t(yī)院橫向整合，成立集團(tuán)心血管、產(chǎn)科、兒科三個(gè)臨床診療中心和集團(tuán)臨檢、影像、病理三個(gè)臨床診斷中心，推動(dòng)各醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量同步提升，實(shí)現(xiàn)同質(zhì)化服務(wù)。主要做法服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)一體化 統(tǒng)一集團(tuán)醫(yī)院窗

6、口服務(wù)形象、服務(wù)規(guī)范以及服務(wù)模式信息建設(shè)一體化 對(duì)集團(tuán)各醫(yī)院信息化建設(shè)統(tǒng)一規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)信息資源跨醫(yī)院、跨社區(qū)、跨區(qū)域互聯(lián)互通、共享利用，有效解決信息孤島問題。后勤保障一體化 由集團(tuán)物資采購配送中心，對(duì)集團(tuán)內(nèi)后勤物資、辦公用品、耗材等進(jìn)行統(tǒng)一招標(biāo)采購及配送，充分發(fā)揮集團(tuán)化競(jìng)價(jià)優(yōu)勢(shì)。成立集團(tuán)消毒供應(yīng)中心，對(duì)集團(tuán)各醫(yī)院重復(fù)使用的診療器械等實(shí)行集中清洗、滅菌、供應(yīng)和配送，同時(shí)中心還將逐步滿足市區(qū)及周邊地區(qū)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的消毒供應(yīng)需求主要做法成立前成立后集中消毒供應(yīng)社區(qū)管理一體化 通過醫(yī)聯(lián)體建設(shè)，充分發(fā)揮集團(tuán)大醫(yī)院的醫(yī)療資源優(yōu)勢(shì)，采取“康復(fù)聯(lián)合病房”、“聯(lián)合門診”、設(shè)立首席健康顧問等方式，引導(dǎo)專家進(jìn)社區(qū)、引

7、導(dǎo)技術(shù)進(jìn)社區(qū)、引導(dǎo)資源進(jìn)社區(qū)、引導(dǎo)患者進(jìn)社區(qū)，對(duì)社區(qū)提供技術(shù)、人才、設(shè)備等多方面的支持，促使社區(qū)醫(yī)療服務(wù)能力和水平較快提升主要做法 技術(shù)聯(lián)動(dòng)建立社區(qū)首席健康顧問制度，選派50名副高以上職稱的醫(yī)院專家擔(dān)任定點(diǎn)社區(qū)首席健康顧問根據(jù)社區(qū)群眾疾病譜和實(shí)際就醫(yī)需求，指導(dǎo)社區(qū)規(guī)劃建設(shè)特色?？?。目前，集團(tuán)各社區(qū)已分別建成了糖尿病、高血壓、慢病綜合、康復(fù)、腎病、中醫(yī)藥、老年護(hù)理中心、醫(yī)養(yǎng)結(jié)合護(hù)理等特色專科影像中心、臨檢中心、病理中心上下聯(lián)動(dòng)主要做法 下沉資源建立上級(jí)醫(yī)院醫(yī)師到社區(qū)坐診制度，在每個(gè)社區(qū)至少安排集團(tuán)醫(yī)院3名醫(yī)師進(jìn)行日常門診，并開展業(yè)務(wù)講座、特色門診、健康教育等對(duì)社區(qū)醫(yī)護(hù)人員免費(fèi)進(jìn)修培訓(xùn)制度和全科醫(yī)

8、師規(guī)范化培訓(xùn)制度，還不定期舉辦社區(qū)護(hù)士操作、急救技能等比賽，所有醫(yī)護(hù)人員及部分管理人員均受到了3個(gè)月至3年的不同形式培訓(xùn)派駐病區(qū)主任、?？漆t(yī)生以及高年資專科護(hù)師承擔(dān)臨床工作、技術(shù)指導(dǎo)和病房管理，與社區(qū)醫(yī)務(wù)人員共同實(shí)施康復(fù)護(hù)理和健康管理主要做法 下沉資源建立集團(tuán)醫(yī)院與社區(qū)一體化的“康復(fù)聯(lián)合病房”和“慢病聯(lián)合門診”。 “康復(fù)聯(lián)合病房”接收集團(tuán)內(nèi)各醫(yī)院進(jìn)入康復(fù)期治療的住院患者，集團(tuán)派駐專家與社區(qū)醫(yī)務(wù)人員共同實(shí)施康復(fù)護(hù)理和健康管理?！奥÷?lián)合門診”由醫(yī)院組織的慢病首席防治專家團(tuán)隊(duì)每周進(jìn)駐各社區(qū)，承擔(dān)社區(qū)糖尿病、高血壓病等慢病的門診診療及管理等建立“社區(qū)優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范點(diǎn)”，開展“聯(lián)合病房同質(zhì)護(hù)理”“糖

9、尿病患者社區(qū)規(guī)范管理示范點(diǎn)” “醫(yī)養(yǎng)結(jié)合聯(lián)合護(hù)理病房”，走進(jìn)老百姓身邊提供專業(yè)優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提高社會(huì)滿意度主要做法主要做法建立綠色通道，設(shè)立轉(zhuǎn)診接待處，配備轉(zhuǎn)診流動(dòng)車社區(qū)轉(zhuǎn)醫(yī)院：對(duì)上轉(zhuǎn)病人建立就診綠色通道，實(shí)行“一免三優(yōu)先”（免掛號(hào)費(fèi)、優(yōu)先預(yù)約專家門診、優(yōu)先安排輔助檢查、優(yōu)先安排住院）；對(duì)下轉(zhuǎn)病人做好跟蹤服務(wù)，派駐?？漆t(yī)護(hù)人員開展技術(shù)指導(dǎo)，提供患者后續(xù)康復(fù)治療和健康服務(wù)等，下轉(zhuǎn)病人醫(yī)保按實(shí)報(bào)銷醫(yī)院轉(zhuǎn)社區(qū)：制定二、三級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)下轉(zhuǎn)病人的病種和規(guī)范，對(duì)達(dá)不到規(guī)定指標(biāo)的二級(jí)以上醫(yī)院，年終結(jié)算時(shí)同比例扣減參保病人出院人次指標(biāo)。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)對(duì)下轉(zhuǎn)病人建立家庭病床和住院康復(fù)治療，參?；颊叩尼t(yī)療費(fèi)用進(jìn)行單獨(dú)

10、核算，不列入總額預(yù)算管理新農(nóng)合：實(shí)行住院病人逐級(jí)轉(zhuǎn)診取得成效資源效率明顯提高，成本明顯下降 在集團(tuán)醫(yī)聯(lián)體一體化管理模式下，使技術(shù)、人才、床位、醫(yī)療設(shè)備等資源在各醫(yī)院之間、醫(yī)院與社區(qū)之間的交流與共享，提高了醫(yī)療資源的使用效率，既擴(kuò)大了醫(yī)療服務(wù)的實(shí)際總供給，同時(shí)推動(dòng)各醫(yī)療機(jī)構(gòu)醫(yī)療水平的同步提升；同時(shí)降低了原成員醫(yī)院的實(shí)際成本。合理分流病人，形成分級(jí)診療模式制訂了分級(jí)醫(yī)療和雙向轉(zhuǎn)診工作的實(shí)施意見 對(duì)常見病、多發(fā)病、診斷明確的慢性病、康復(fù)期患者或臨終關(guān)懷在社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)診治，疑難病、危急重癥在三級(jí)醫(yī)院和?？漆t(yī)院確診治療 明確了雙向轉(zhuǎn)診的標(biāo)準(zhǔn)、步驟，對(duì)所有社區(qū)管理制度、流程全面梳理和修改 通過實(shí)施上下聯(lián)動(dòng)和分工協(xié)作機(jī)制，將常見病、多發(fā)病下沉到社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)，充分發(fā)揮了社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)常見病、多發(fā)病的診治能力。目前，社區(qū)門急診比例上升至全市門急診量的55%以上取得成效社區(qū)服務(wù)能力快速增強(qiáng) 集團(tuán)10家社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心全面完成標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，已有2家社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心被確認(rèn)為國家級(jí)示范社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心，有6家社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心被確認(rèn)為省級(jí)示范社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心公立醫(yī)院公益性得到充分發(fā)揮 在集團(tuán)一體化的發(fā)展框架下，醫(yī)院優(yōu)質(zhì)資源的下沉，解決了老百姓對(duì)社區(qū)的信任問題，急慢分治、分級(jí)診療的就醫(yī)模式逐步形成，促使“小病在社區(qū)、大病進(jìn)醫(yī)院、康復(fù)回社區(qū)”，對(duì)緩解市民“看病難、看病貴”起到了有