其它相關(guān)7-11日本便利店信息系統(tǒng)啟示錄P9（DOC9）

1、關(guān)注微信公眾號企業(yè)家第一課日本7-11便利店信息系統(tǒng)啟示錄（一）作為世界上最成功之便利店，日本7-11正日漸成為中國便利店行業(yè)的學(xué)習(xí)樣板。每年，中國許多的便利店都會派出高層干部專程去日本考察，而對于它的研究成果也可謂豐富多彩。然而，作為7-11成功秘訣之一的信息技術(shù)，卻始終未見有深入的研究報(bào)告。這是因?yàn)樾畔⑾到y(tǒng)不僅存在于門店中，也存在于公司總部。除了內(nèi)部的高層管理人員，就算是經(jīng)理級員工也難以窺視全貌，更別指望走馬觀花式的考察，能夠探究出7-11信息系統(tǒng)的奧秘。實(shí)際上，7-11經(jīng)營模式的成功，其信息系統(tǒng)的確功不可沒。每年約12億人民幣的IT投資，能給公司帶來遠(yuǎn)大于其價格的回報(bào)。據(jù)說，它的信息系統(tǒng)

2、曾被譽(yù)為世界上第二復(fù)雜的系統(tǒng)，僅次于美國太空總署之系統(tǒng)。那么這套系統(tǒng)究竟是如何支撐起7-11龐大的運(yùn)營和發(fā)展？更進(jìn)一層，7-11公司又從這套系統(tǒng)中得到哪些回報(bào)？這是中國零售業(yè)IT人士非常關(guān)心的話題。得益于和這套系統(tǒng)的創(chuàng)建者和掌舵人共同工作過的一段經(jīng)歷，筆者試圖以自己的視角，結(jié)合已經(jīng)公開的資料，盡量向大家展示出該系統(tǒng)的魅力，希冀得到大家的共鳴和思考。碓井誠先生經(jīng)歷為了描述清楚，不得不先介紹一下該系統(tǒng)的創(chuàng)建者和其后25年的掌舵人碓井誠先生。1978年，年輕的碓井誠先生進(jìn)入7-11公司信息部工作，當(dāng)時的7-11雖僅有500家店的規(guī)模，但憑借著當(dāng)時的“IT工具”（計(jì)算尺、手搖式計(jì)算器），已經(jīng)不能滿足管

3、理需求。由于便利店屬于新業(yè)態(tài)，沒有任何現(xiàn)成經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，不得已，只能自己邊探索邊開發(fā)。沒想到正是憑借著這種創(chuàng)新精神，碓井先生在25年中，先后5次設(shè)計(jì)開發(fā)了新系統(tǒng)。這其中，他首創(chuàng)了許多IT新應(yīng)用。時至如今，便利店行業(yè)仍蒙澤于其中的一些IT技術(shù)。有意思的是，碓井先生雖然一直從事信息工作，可是他并不認(rèn)為自己是個技術(shù)人員，相反他始終以一個經(jīng)營管理者而自豪。在美國7-11發(fā)生經(jīng)營危機(jī)時，日本7-11并沒有派出經(jīng)營管理人員相助，而是派出碓井誠這位信息部長去了美國。通過他超強(qiáng)的經(jīng)營管理能力和系統(tǒng)方法，奇跡般的挽救了美國7-11。其后，碓井先生又被派往執(zhí)行創(chuàng)立夏威夷7-11分公司、提高臺灣7-11經(jīng)營能力、創(chuàng)

4、立北京7-11等一系列工作。由于碓井先生在企業(yè)管理方面做出的巨大貢獻(xiàn)，榮獲了美國哈佛大學(xué)邁克波特教授設(shè)立的波特獎，其案例亦被麻省理工學(xué)院MBA課程收錄。2004年后，碓井先生就任日本未來系統(tǒng)咨詢公司副總裁，并常年奔波于中日之間，為中國的零售行業(yè)發(fā)展盡心盡力。系統(tǒng)升級和業(yè)務(wù)升級的關(guān)系新IT經(jīng)營論7-11歷史上共有過5次信息系統(tǒng)升級，“巧合”的是，每次系統(tǒng)升級都伴隨7-11業(yè)務(wù)的大規(guī)模改變。系統(tǒng)和業(yè)務(wù)兩者之間形成一種微妙的相生相伴關(guān)系，換句話說，也可以認(rèn)為兩者高度關(guān)聯(lián)。而高度關(guān)聯(lián)的事物之間，往往存在著因果關(guān)系。那么這兩者孰為因果呢？一般的，可能大家都會認(rèn)為當(dāng)然是業(yè)務(wù)升級為因，系統(tǒng)升級為果。畢竟，當(dāng)

5、業(yè)務(wù)發(fā)生大規(guī)模改變的時候，原有的信息系統(tǒng)不再適合新的業(yè)務(wù)需求，自然也要改變了。按照這種思維方式，當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)信息系統(tǒng)不能滿足需求的時候，才會想起對信息系統(tǒng)進(jìn)行改造。而當(dāng)信息部門的經(jīng)理接到需要改變的命令時，才會著手尋找合適的硬件廠家和軟件廠家。從筆者接觸面來看，目前有這種想法和上述做法的企業(yè)不在少數(shù)?？墒琼跃壬鷧s另有見解。大約在90年代初，通過前3次的系統(tǒng)升級，他就感覺到這種業(yè)務(wù)升級為驅(qū)動力帶動信息系統(tǒng)升級的做法只能算做較優(yōu)，而不能算做最優(yōu)。為此他提出了新IT經(jīng)營論，在論文的開始，明確提出業(yè)務(wù)、信息系統(tǒng)和IT技術(shù)三者互為因果思維新模式。請注意“系統(tǒng)”和“IT”兩個概念的區(qū)別，如果將IT比喻為原材

6、料，那么系統(tǒng)則可以理解為生產(chǎn)工藝。圖1）較優(yōu)的業(yè)務(wù)驅(qū)動系統(tǒng)、系統(tǒng)驅(qū)動IT模式圖ITIT業(yè)務(wù)系統(tǒng)理解系統(tǒng)化在業(yè)務(wù)活動中的重要性。形成了業(yè)務(wù)指揮系統(tǒng)、系統(tǒng)指揮IT的一般性流程觀念。沒有充分的感受到IT的變化給業(yè)務(wù)和社會帶來的影響。圖2）最優(yōu)的業(yè)務(wù)、系統(tǒng)、IT同時思考互為因果模式圖重視IT重視IT給予業(yè)務(wù)和社會的影響。將3者聯(lián)系起來思考并在戰(zhàn)略層面上予以靈活應(yīng)用。認(rèn)識到3者結(jié)合的最優(yōu)化和相乘效果。IT業(yè)務(wù)系統(tǒng)對于行業(yè)領(lǐng)頭羊的7-11來說，沒有任何現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)可供其借鑒。因此，它不得不冒很高的風(fēng)險(xiǎn)去創(chuàng)造新的IT技術(shù)以擴(kuò)展經(jīng)營并維持其領(lǐng)導(dǎo)地位。比如，它在日本率先使用POS機(jī)收銀、率先使用電子標(biāo)簽揀貨系統(tǒng)、

7、使用衛(wèi)星傳輸數(shù)據(jù)、發(fā)明了商用GOT和PDA等。幸運(yùn)的是，7-11的高層，尤其是鈴木敏文董事長對于新技術(shù)具有很強(qiáng)的接受性，能夠大膽的放手由碓井先生負(fù)責(zé)新技術(shù)的引入，起到了創(chuàng)造有利環(huán)境的作用。而碓井先生并不只是接到鈴木敏文的詳細(xì)計(jì)劃才去尋找合適技術(shù)，而是主動的思考挖掘何種新技術(shù)、能使公司產(chǎn)生新的業(yè)務(wù)模式。他的這種思維，使業(yè)務(wù)、系統(tǒng)和IT產(chǎn)生了相乘效應(yīng)。舉個例子來說，當(dāng)衛(wèi)星技術(shù)成熟時，碓井先生敏銳的感覺到，如果采用衛(wèi)星通訊，數(shù)據(jù)傳輸能力將比以前的電話網(wǎng)絡(luò)呈幾何級增長。那么這種增長對于7-11而言，會帶來什么益處？當(dāng)時很多人認(rèn)為，目前的通訊能力已經(jīng)足夠，使用衛(wèi)星通訊成本高昂，而且不會改變什么經(jīng)營模式。

8、但是碓井先生提出，利用衛(wèi)星通訊的傳輸能力，可向各大門店傳輸針對商品的多媒體信息。這樣門店的營業(yè)員可以非常直觀的理解商品的優(yōu)點(diǎn)在哪，有的放矢的向顧客推薦。而傳統(tǒng)做法，是由巡店員向營業(yè)員解說商品的優(yōu)點(diǎn)，信息丟失和失真非常嚴(yán)重。實(shí)踐證明，碓井先生的這種天才般的想象力幫助7-11提高了一大截經(jīng)營能力。正因?yàn)?-11具有這種強(qiáng)烈的創(chuàng)新精神，保證了其領(lǐng)導(dǎo)地位始終不為同行所超越，甚至與它的距離越來越遠(yuǎn)。2004年日本各便利店?duì)I業(yè)額和稅前收益率如下圖。由此可見，7-11遙遙領(lǐng)先于行業(yè)內(nèi)其他公司，而其毛利率水平也驚人的達(dá)到了7%以上，超出行業(yè)平均水平一倍以上。這種優(yōu)勢也只能說明一種情況，就是競爭對手還遠(yuǎn)遠(yuǎn)模仿不

9、了7-11的經(jīng)營模式。俗話說，畫虎畫皮難畫骨。從表面上，7-11很容易被模仿，而其背后的經(jīng)營思想，卻是永不為對手所知。當(dāng)鈴木敏文寫完零售圣經(jīng)的時候，也許他的腦海里已經(jīng)有了新的經(jīng)營方法。所以當(dāng)我們?nèi)パ芯?-11之時，一定要注意學(xué)習(xí)其背后的方法論。而碓井先生的新IT經(jīng)營論，值得國內(nèi)的零售業(yè)界深思。一味追隨領(lǐng)先者的做法，只能獲得行業(yè)平均利潤。碓井先生如是說。系統(tǒng)化的手法9-STEP如果把經(jīng)營商業(yè)比喻為下棋，那么7-11董事長鈴木敏文絕對可以稱為棋感超強(qiáng)的選手。通讀零售圣經(jīng)若干遍，筆者找不到有任何數(shù)理推論的地方，有的只是其用生活化的語言描述商業(yè)經(jīng)驗(yàn)，讓普通人都能徹底理解。一直以來，鈴木敏文以他超人般的

10、商業(yè)直覺一直很好的把握住7-11這艘巨艦的航行方向。形成鮮明對比的是，碓井先生卻是一個靠嚴(yán)密計(jì)算和邏輯取勝的棋手。同樣的落子點(diǎn)，鈴木敏文依靠直覺，而碓井則不得不反復(fù)驗(yàn)證鈴木敏文這種布局的正確性。這是他所從事信息工作的特點(diǎn)所決定，信息技術(shù)的特點(diǎn)在于容不得半點(diǎn)差錯，畢竟，電腦只能處理邏輯問題。為了保障信息系統(tǒng)的實(shí)施能夠達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，碓井先生創(chuàng)造出系統(tǒng)化的9-STEP手法。見下圖。需要注意的是，該方法并不僅僅在7-11內(nèi)部改革時使用過多次，在碓井先生給其他日本零售業(yè)界公司咨詢的時候，也遵循這套邏輯相對嚴(yán)密的方法論。從筆者接觸過的其他軟件公司和咨詢公司實(shí)施方法論來看，感覺這是一個非常優(yōu)秀、別具特色的方

11、法論。在信息系統(tǒng)實(shí)施之前，公司高層必須就零售企業(yè)外部環(huán)境進(jìn)行嚴(yán)密分析（STEP0）。包括零售業(yè)環(huán)境變化、客戶需求變化、不同同業(yè)對于零售業(yè)的沖擊、以及本企業(yè)的5力分析。相信這些工作每個零售企業(yè)都曾經(jīng)做過，但能把他們與信息系統(tǒng)實(shí)施結(jié)合的企業(yè)少之又少。因?yàn)?，一般的企業(yè)，負(fù)責(zé)信息化的信息經(jīng)理們根本沒有資格參與高層討論，更不可能就這些務(wù)虛討論提供建議。還是回到新IT經(jīng)營論的觀點(diǎn)，將業(yè)務(wù)、信息、IT結(jié)合思考的模式。如果信息經(jīng)理沒有資格和高層討論戰(zhàn)略問題，則證明該企業(yè)仍然沒有到達(dá)完美發(fā)揮IT優(yōu)勢的程度。反觀7-11的做法，碓井先生從90年代起就一直擔(dān)任公司董事直至常任董事，經(jīng)常就企業(yè)戰(zhàn)略問題發(fā)表意見。接下來

12、的差距分析（STEP5）也體現(xiàn)了新IT經(jīng)營論的思維模式。要得到差距，則必須先將理想狀態(tài)和現(xiàn)實(shí)狀態(tài)作對比。為此在第一步和第二步驟中，先要仔細(xì)描繪企業(yè)的將來業(yè)務(wù)模式、信息系統(tǒng)模式和所需采用的IT技術(shù)（理想狀態(tài)）。隨后的步驟三和四中，則將目前業(yè)務(wù)模式、信息系統(tǒng)模式和IT技術(shù)陳列展示（現(xiàn)實(shí)狀態(tài)）。兩廂對比，很自然的就能明確企業(yè)要達(dá)到理想狀態(tài)的差距在哪里。反觀國內(nèi)，企業(yè)在規(guī)劃信息系統(tǒng)之時，對將來系統(tǒng)憧憬有加，而對現(xiàn)狀則幾近視而不見的地步。這樣做的結(jié)果，將無法得到自己的差距分析。更進(jìn)一步分析，不知道自己的缺點(diǎn)，就無法得知將有限的資源如何合理分配。最后只有兩個選擇，一是平均分配，二是遺漏某些改革內(nèi)容，將資源

13、過渡分配給局部改革內(nèi)容。做個比喻，學(xué)生在準(zhǔn)備高考的時候，如果他非常清楚自己數(shù)學(xué)是強(qiáng)項(xiàng)而英語是弱項(xiàng)，那么他可以多分配時間和精力在補(bǔ)習(xí)英語上，如此才能在考試中考取最大限度的分?jǐn)?shù)。至于第六步到第九步，則是常見的系統(tǒng)實(shí)施方法論?？上г趪鴥?nèi)企業(yè)實(shí)施信息系統(tǒng)的實(shí)踐中，仍有許多企業(yè)做的不夠盡善盡美。尤其是業(yè)務(wù)流程定義，基本沒有規(guī)劃到4級詳細(xì)流程圖的地步。原因無他，蓋因沒有想好業(yè)務(wù)模式究竟如何發(fā)展，又怎么能將詳細(xì)流程圖畫出。也許有些管理人員不服氣，說就算有詳細(xì)流程，系統(tǒng)也無法做到。常舉的一個例子就是超市生鮮部門的產(chǎn)品損耗考核。他們希望系統(tǒng)能知道魚是被分成了魚頭、魚身、魚尾等部分，通過統(tǒng)計(jì)各部分賣出去多少，來測

14、算魚的損耗有多少?？墒撬麄兛疾炝嗽S多系統(tǒng)，并沒有發(fā)現(xiàn)存在著管到如此細(xì)致的系統(tǒng)。于是他們大呼，非戰(zhàn)之罪，乃武器不稱手也。類似的困惑在零售業(yè)界非常普遍。實(shí)際上，系統(tǒng)不是不能管到如此細(xì)致。只是管到太細(xì)致，成本會大幅飆升。且詳細(xì)分解一下管理步驟來看。首先，系統(tǒng)里要設(shè)定“魚”的切割方式，而且一旦設(shè)定，在真正切割時就必須按照系統(tǒng)設(shè)定來操作，這堵死了靈活經(jīng)營的道路。其次，在員工切割魚的時候，每切好一條魚，就必須往電腦里輸入切好的數(shù)據(jù)，這樣電腦才能“知道”魚被切割好了。這樣既加大工作量，又耽誤了切割魚的工作，真是得不償失。最后，在出售魚的“零配件”時，收銀員還必須分清這是魚的哪一個“零部件”，一旦輸錯，則考核

15、數(shù)據(jù)將完全核對不準(zhǔn)。而聰明的零售商，在這種可切割商品上，系統(tǒng)只要求管到進(jìn)銷存即可。通過監(jiān)控進(jìn)和出的比例，就可以得到損耗率，效果又好又省力。因此，系統(tǒng)不是管得越細(xì)致越理想，其中尺度，還需要以高超的哲學(xué)思想把握。而詳細(xì)流程圖亦是如此，細(xì)致到何種程度，同樣需以經(jīng)驗(yàn)來權(quán)衡。碓井先生在這一點(diǎn)上明確提出，在門店終端，要采用系統(tǒng)和人腦的結(jié)合，是最佳的信息系統(tǒng)模式，任何追求過度自動化的行為都是不明智的。通過對新IT經(jīng)營論和9STEP實(shí)施方法論的學(xué)習(xí)，可以發(fā)現(xiàn)它完全是領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)的做法。那么在中國，有沒有真正的領(lǐng)導(dǎo)型零售企業(yè)呢？這些方法適合不適合本土企業(yè)？如果不適合，又該尋找什么樣的方法論呢？很遺憾的是，筆者并沒

16、有接觸到國內(nèi)具有領(lǐng)導(dǎo)型氣質(zhì)的企業(yè)，強(qiáng)大如百聯(lián)集團(tuán)在經(jīng)營模式上亦是模仿為主，且模仿對象不止一家。殊不知，世界上數(shù)得出的幾大零售商無一不具有自己獨(dú)特的戰(zhàn)略和經(jīng)營手法，如果不是去糟粕存精華，只能是徒勞的“折騰”自己，造成企業(yè)戰(zhàn)略的混亂和斷層。鈴木敏文自豪于7-11獨(dú)創(chuàng)了便利店的經(jīng)營模式，并以不斷創(chuàng)新為追求目標(biāo)。中國的企業(yè)，何時能夠有這樣的勇氣跨出這一步呢？日本7-11便利店信息系統(tǒng)啟示錄（二）7-11價值鏈的形成邁克爾波特教授認(rèn)為，企業(yè)的活動可分為基本活動和支持性活動?；净顒觿?chuàng)造外部價值，是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移買方和售后服務(wù)的各種活動。支持性活動創(chuàng)造內(nèi)部價值，是輔助基本活動，并通過提供

17、采購?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。假如這兩種活動配合相得益彰，將使內(nèi)外價值得到相乘效應(yīng)。下圖是7-11的價值鏈模型作為連鎖零售企業(yè)，7-11的基本活動部門包括商品總部、營運(yùn)總部（操作總部）、以及加盟店。但是在價值鏈模型上，很有意思的是，7-11還把原材料廠商、制造廠商、物流中心等上游環(huán)節(jié)全部容納進(jìn)去。這么做的原因，是基于其獨(dú)特的“團(tuán)隊(duì)商品開發(fā)”模式而創(chuàng)造，這將在以后詳細(xì)介紹。觀察價值鏈模型最下面各具體部門的職能，可以發(fā)現(xiàn)其基本活動并不復(fù)雜，與其他零售企業(yè)相比并沒有什么太大的不同。如果僅僅是這樣，那么7-11的營業(yè)收益率應(yīng)該和行業(yè)平均收益率相差不大。然而，事實(shí)是它的營業(yè)

18、收益率達(dá)到了行業(yè)平均水平的一倍以上，其秘密就在于內(nèi)部的支持性活動創(chuàng)造出來的內(nèi)部價值。假如不仔細(xì)的觀察價值鏈模型，很可能使局外人看的一頭霧水。因?yàn)樵诒硎錾?，感覺有點(diǎn)象一些名詞的堆砌。但事實(shí)上，有一個關(guān)鍵字，若隱若現(xiàn)的出現(xiàn)在所有的內(nèi)部活動中，那就是“共”。比如：共同開發(fā)、共同采購、信息共有。碓井先生經(jīng)常引以為豪的就是他為7-11建立了一整套的信息共享機(jī)制。而這些機(jī)制，給企業(yè)帶來的內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)所產(chǎn)生的價值，并不低于其外部活動所帶來的價值，這才有了7-11超過同行一倍以上的利潤率。其中，有兩方面的信息共享，值得國內(nèi)同行們借鑒學(xué)習(xí)，一個是門店與總部間的信息互通，而另一個是商品開發(fā)過程中的團(tuán)隊(duì)信息共享。接

19、下來，就將這兩部分內(nèi)容做個詳細(xì)的介紹。門店與總部間的信息互通快速消費(fèi)品的生命曲線完全不符合波士頓咨詢公司的產(chǎn)品生命四周期的理論。尤其在求新求變的日本消費(fèi)者面前，它們的生命曲線在剛上市之初就是銷量最高點(diǎn)，然后一路下滑并在很短的周期內(nèi)變成滯銷商品。無怪乎鈴木敏文曾有言，不要試圖從現(xiàn)有的商品中找到將來的明星，明星商品永遠(yuǎn)都在現(xiàn)有的商品目錄之外。在這種背景下，如何把握住新商品一上市的銷售，獲取“撇油”利潤，就顯得至關(guān)重要。很顯然，便利店可以從兩方面入手，一是針對新商品的擺放，二是營業(yè)員有針對性的向顧客介紹新商品的優(yōu)點(diǎn)。在第五版信息系統(tǒng)使用前，商品總部向門店所發(fā)送的信息幾乎全部都是紙張信息。在進(jìn)行黃金周

20、這樣的重要促銷活動時，有時發(fā)送信息的數(shù)量多達(dá)130頁紙。雖然營業(yè)員有較高的積極性去閱讀這些商品介紹，但是由于紙張閱讀的局限，在新商品的理解和促銷手段上的理解難免不一致，而且效率低下，成本高昂。因此在新版系統(tǒng)中，多媒體信息傳送成了一個極其重要的功能。而且將總部向門店傳送的信息歸納成了五種類型，包括天氣信息、動畫信息、促銷信息、特殊季節(jié)信息、價格變更。通過調(diào)查，信息的有效傳達(dá)從原來的38%提高到了70%，極大的加強(qiáng)了新商品的銷售能力。見下圖：這不得不引起人們的強(qiáng)烈思考，既然這種方式如此有效果，為什么國內(nèi)的便利店行業(yè)仍然沒有做到7-11早在1997年就實(shí)現(xiàn)的信息傳遞方式呢？從硬條件來說，網(wǎng)絡(luò)限制也許

21、是無法實(shí)現(xiàn)多媒體傳送的一個制約。但從軟條件來看，國內(nèi)欠缺的也許更多。首先是店員的人員素養(yǎng)，是否能操作比較復(fù)雜的POS系統(tǒng)、是否具有讀懂多媒體信息的能力、是否有意愿主動閱讀這些信息。再次，商品總部開發(fā)商品的意愿和能力究竟有多強(qiáng)烈。據(jù)統(tǒng)計(jì)，7-11的所有在架商品在一年后，就會被淘汰80%，而國內(nèi)的便利店商品的淘汰比率可能只有20%。這似乎形成了一種惡性循環(huán)，商品開發(fā)能力不足，導(dǎo)致在架新品比例少，毛利逐步下降，再導(dǎo)致企業(yè)盈利能力下降，沒有資金進(jìn)行新商品開發(fā)。而7-11則在一條良性循環(huán)的道路上前進(jìn)著，很難想象在同一地區(qū)兩者碰撞，會有什么樣的結(jié)果。除了商品總部直接向門店發(fā)送多媒體信息之外，7-11還有一

22、套專門供督導(dǎo)使用的系統(tǒng)。這套系統(tǒng)不僅可以讓督導(dǎo)看到其管轄地區(qū)內(nèi)的銷售匯總，也可以看到總部發(fā)向門店的各種多媒體信息，并據(jù)此指導(dǎo)店員做好經(jīng)營。由于國內(nèi)企業(yè)的督導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)普遍不足，企業(yè)對督導(dǎo)的活用經(jīng)驗(yàn)也比較欠缺，該系統(tǒng)是否適合目前國內(nèi)的情況，尚需要討論。商品開發(fā)的信息共享門店?duì)I運(yùn)能力再強(qiáng)，如果得不到匹配的新商品引進(jìn)規(guī)模，則經(jīng)營業(yè)績?nèi)耘f不會有很大的提升。那么，7-11在商品引進(jìn)方面又是如何做到與其營運(yùn)一樣優(yōu)秀呢？同樣，秘訣還是在于活用信息系統(tǒng)，將信息共享機(jī)制貫穿在整個商品開發(fā)活動周期中。整個商品開發(fā)周期，實(shí)質(zhì)上是一個假設(shè)驗(yàn)證的循環(huán)過程。由商品總部構(gòu)思引入新商品，在商品發(fā)生銷售時，由門店、以及一系列其他部門

23、提出對商品的意見，從而讓商品總部驗(yàn)證當(dāng)初的“商品感覺”是否正確。在具體的操作中，他們充分發(fā)揮人和電腦結(jié)合的優(yōu)勢，在某些環(huán)節(jié)，依靠人的信息傳遞機(jī)制，而在另外一些環(huán)節(jié)，則發(fā)揮電腦的優(yōu)勢來傳遞信息。首先，商品總部新商品通知分門別類按照主題整理好，包括照片、陳列建議、價格變更、銷售促進(jìn)通知等。在每周的督導(dǎo)大會上，將該信息通過會議方式傳遞給營運(yùn)總部所屬的各個督導(dǎo)。另外，營運(yùn)總部會分析研究商品總部的新商品信息，并提出從營運(yùn)角度的建議，如該商品詳細(xì)的陳列方式、為了該批新商品而必須淘汰的舊品清單、銷售區(qū)域劃分等。這時候，來自總部的信息分為兩種渠道流入門店。一個是前文所提的門店總部多媒體信息系統(tǒng)，而另一條途徑就

24、是通過督導(dǎo)的理解，將總部信息傳統(tǒng)給門店。把這種方式想象成電視教學(xué)，不但在電視上可以收看，也可以在課余時間得到老師的指點(diǎn)，這樣一來，想學(xué)不會也不太可能。門店的員工在充分理解了新商品的特征之后，即可以將這種商品感覺轉(zhuǎn)化為對商品有目的性的觀察。比如在訂貨時候會特別在意該商品是否屬于新品；在陳列之時，也特地會留心是否好賣、有哪些客人在買、具體時段如何。由于7-11的95%門店都屬于加盟店，因此店員本身就具有非常積極的主觀性，加上這種日積月累訓(xùn)練形成的商品感覺，他會視訂貨、盤點(diǎn)為一種不斷驗(yàn)證自己經(jīng)驗(yàn)是否正確的樂趣。同樣的，門店獲得的第一手資料，也會通過督導(dǎo)和信息系統(tǒng)兩條途徑分門別類的返回商品總部，商品總部根據(jù)這些信息對照自己的假設(shè)，從而增強(qiáng)自己的商品感覺。這就是一個完整的假設(shè)驗(yàn)證循環(huán)體系，經(jīng)過無數(shù)這樣循環(huán)的鍛煉，其商品總部的商品開發(fā)能力自然強(qiáng)大的可怕。從某種意義上來說，他們對商品的理解甚至高于生產(chǎn)廠家，這才是他們開發(fā)出的自有商品比品牌商品還要暢銷的原因。小結(jié)和國內(nèi)零售企業(yè)以管住進(jìn)銷存為目的而設(shè)計(jì)的信息系統(tǒng)有所不同，日本企業(yè)的信息系統(tǒng)是以增加企業(yè)經(jīng)營能力為目的設(shè)計(jì)的。而在提高經(jīng)營能力方面