創(chuàng)造性是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的靈魂

1、第十一章 領(lǐng) 導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)工作不僅是一門實(shí)實(shí)在在的嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)，具有內(nèi)在的規(guī)律性、原則性，更是一門地地道道的藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者只有把科學(xué)性和藝術(shù)性有機(jī)結(jié)合、靈活運(yùn)用才能勝任領(lǐng)導(dǎo)工作。【本章學(xué)學(xué)習(xí)提要要】領(lǐng)導(dǎo)的定定義及領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)構(gòu)成要素素領(lǐng)導(dǎo)行為為及對(duì)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)有效效性的影影響領(lǐng)導(dǎo)行為為理論和和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)權(quán)變理論論領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)術(shù)及提高高領(lǐng)導(dǎo)有有效性的的手段領(lǐng)導(dǎo)是有有效管理理的重要要方面。關(guān)于領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的有有效性的的研究，早期研研究認(rèn)為為與領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)特質(zhì)有有關(guān)，到到了200世紀(jì)660年代代，研究究發(fā)現(xiàn)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的有有效性還還與領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的風(fēng)格格、方式式等有關(guān)關(guān)，到了了20世世紀(jì)700年代，人們的的研究發(fā)發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的有有效性并并不完全全取決

2、于于領(lǐng)導(dǎo)者者采用哪哪種領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方式，而是要要根據(jù)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)所處處的情境境來(lái)選擇擇合適的的領(lǐng)導(dǎo)方方式，認(rèn)認(rèn)為與特特定情境境相適應(yīng)應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方式，可以成成為有效效的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)。本章章將重點(diǎn)點(diǎn)介紹領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的含含義、理理論及如如何成為為一個(gè)有有效的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者?！景咐繛槭裁幢怀窊Q？營(yíng)銷部經(jīng)理王斌由于工作表現(xiàn)出色，被提拔為公司副總經(jīng)理，從此，他加倍努力，事無(wú)巨細(xì)，樣樣親力親為，公司上下都看見(jiàn)了他的辛勞。但幾個(gè)月后，他卻被撤換了職務(wù)。討論：王斌被撤換的原因領(lǐng)導(dǎo)的概概念與原原則一、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的概念念（一）領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的含含義關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的含義義，不同同學(xué)者有有不同的的解釋，我們把把領(lǐng)導(dǎo)定定義為是是一種影影響力，是指揮揮或帶領(lǐng)領(lǐng)、引導(dǎo)

3、導(dǎo)或鼓勵(lì)勵(lì)追隨者者為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)而而努力的的過(guò)程。這個(gè)定定義包括括三層含含義：1影響是使他人或團(tuán)隊(duì)的態(tài)度或行為發(fā)生變化的活動(dòng)或行為。（1）領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者必必須有追追隨者；（2）領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者必必須擁有有影響追追隨者的的能力，這些能能力包括括由組織織賦予領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的的職位和和權(quán)力，也包括括領(lǐng)導(dǎo)者者個(gè)人所所具有的的影響力力；（3）領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的目目的，即即通過(guò)影影響力來(lái)來(lái)影響人人們心甘甘情愿地地努力達(dá)達(dá)到預(yù)期期的目標(biāo)標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)可以以分為正正式領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和非正正式領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)。正式式領(lǐng)導(dǎo)是是通過(guò)規(guī)規(guī)則、章章程等在在團(tuán)體或或組織中中被授予予正式地地位、名名稱和權(quán)權(quán)限的人人，他們們擁有合合法的權(quán)權(quán)力進(jìn)行行獎(jiǎng)勵(lì)和和處罰，其影響響力來(lái)自自于

4、他們們所在的的職位所所賦予的的正式權(quán)權(quán)力。非非正式領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)則是是從某一一個(gè)群體體中產(chǎn)生生出來(lái)的的，不在在正式組組織中擁?yè)碛泄芾砝砺毼?，不是運(yùn)運(yùn)用正式式權(quán)力來(lái)來(lái)影響他他人的人人。現(xiàn)實(shí)生活活中人們們往往把把領(lǐng)導(dǎo)和和管理等等同，但但實(shí)質(zhì)上上兩者是是有區(qū)別別的。從從本質(zhì)上上說(shuō)，管管理是建建立在合合法的、有報(bào)酬酬的和強(qiáng)強(qiáng)制性權(quán)權(quán)力基礎(chǔ)礎(chǔ)上對(duì)下下屬命令令的行為為，下屬屬必須遵遵循管理理者的命命令。領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)則不不同，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)作為為一種影影響別人人的能力力，既是是來(lái)自于于職位賦賦予領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的合合法權(quán)力力，但更更多的是是來(lái)自于于個(gè)人影影響權(quán)和和專長(zhǎng)權(quán)權(quán)，這兩兩種權(quán)力力是與個(gè)個(gè)人的品品質(zhì)和專專長(zhǎng)有關(guān)關(guān)而與職職位無(wú)關(guān)關(guān)的

5、。因因此，一一個(gè)人可可能既是是管理者者，也是是領(lǐng)導(dǎo)者者，但有有的管理理者并非非能成為為領(lǐng)導(dǎo)者者。也有有的人是是一個(gè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者，但并不不是個(gè)管管理者，非正式式組織中中的核心心人物“無(wú)形領(lǐng)領(lǐng)袖”就是典典型的例例子。組組織并沒(méi)沒(méi)有賦予予他們職職務(wù)和權(quán)權(quán)力，但但他們卻卻能引導(dǎo)導(dǎo)和激勵(lì)勵(lì)甚至命命令自己己組織中中的成員員。（二）領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的要要素領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)構(gòu)成要素素主要有有以下四四個(gè)方面面：1指揮揮指揮的基基礎(chǔ)是職職位權(quán)力力，即某某個(gè)人由由其職位位所賦予予的可以以施加于于別人的的控制力力。這是是一種依依靠權(quán)力力施加影影響，借借助指示示、命令令等手段段指導(dǎo)下下屬履行行其職責(zé)責(zé)的活動(dòng)動(dòng)。2激勵(lì)勵(lì)1激勵(lì)理論請(qǐng)參閱第十章

6、由于人們們往往愿愿意追隨隨那些他他們認(rèn)為為能夠有有助于他他們實(shí)現(xiàn)現(xiàn)個(gè)人目目標(biāo)的人人，所以以，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者要有有對(duì)人性性的基本本了解。在實(shí)際際工作中中領(lǐng)導(dǎo)者者既要熟熟諳激勵(lì)勵(lì)理論，深刻理理解各類類激勵(lì)因因素，又又要有能能力把這這些激勵(lì)勵(lì)理論和和激勵(lì)手手段加以以靈活應(yīng)應(yīng)用，才才能夠界界定和設(shè)設(shè)計(jì)滿足足這類需需求的方方法并加加以管理理，以達(dá)達(dá)到預(yù)期期的回饋饋。3感召召 感召能力力是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者以自自己的行行為和人人格魅力力激發(fā)和和鼓舞組組織成員員全力以以赴進(jìn)行行工作的的能力。激勵(lì)因因素的使使用源于于下屬及及其需求求，而感感召力則則來(lái)自領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者自自身。領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者以以他的行行為和人人格魅力力引發(fā)下下屬的忠忠誠(chéng)、熱

7、熱忱和獻(xiàn)獻(xiàn)身精神神，下屬屬接受領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的的鼓舞并并不是為為了滿足足自己的的需要，而是對(duì)對(duì)自己所所中意的的領(lǐng)導(dǎo)者者所表現(xiàn)現(xiàn)出來(lái)的的一種無(wú)無(wú)私的支支持。4造勢(shì)勢(shì)組織環(huán)境境在很大大程度上上影響著著組織成成員的工工作熱情情和工作作效率。領(lǐng)導(dǎo)者者的首要要任務(wù)就就是努力力設(shè)計(jì)并并保持一一個(gè)能夠夠讓員工工為之奮奮斗的組組織環(huán)境境，而要要做到這這一點(diǎn)，就要靠靠領(lǐng)導(dǎo)者者崇高的的價(jià)值觀觀、良好好的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)格以以及營(yíng)造造環(huán)境的的能力。二、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的原則則人們總是是趨向于于追隨那那些在他他們看來(lái)來(lái)可以幫幫助他們們實(shí)現(xiàn)個(gè)個(gè)人目標(biāo)標(biāo)的人。因此，管理者者越是了了解下屬屬的需求求和如何何利用這這些需求求激勵(lì)下下屬，并在管管理過(guò)

8、程程中得以以體現(xiàn)，那么管管理者也也就越有有可能成成為有效效的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者。就領(lǐng)導(dǎo)的的管理職職能而言言，一些些原則或或方針可可以歸納納如下：1目標(biāo)標(biāo)一致性性原則員工和組組織的目目標(biāo)一致致性來(lái)自自于員工工對(duì)共組組織的共共同目標(biāo)標(biāo)、共同同利益及及價(jià)值觀觀念的認(rèn)認(rèn)同感。這種目目標(biāo)的一一致性首首先表現(xiàn)現(xiàn)為利益益目標(biāo)的的一致性性。必須須讓每個(gè)個(gè)員工明明白組織織利益目目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)是個(gè)個(gè)人目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)的的前提，二者相相輔相成成，缺一一不可。其次體體現(xiàn)在組組織的發(fā)發(fā)展與員員工自身身素質(zhì)的的提高上上。通過(guò)過(guò)個(gè)人的的發(fā)展來(lái)來(lái)促進(jìn)組組織的進(jìn)進(jìn)步，使使員工深深深地感感到，惟惟有促進(jìn)進(jìn)組織成成功，才才能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)自我價(jià)價(jià)值?？偪傊?/p>

9、，管管理者越越能使員員工個(gè)人人目標(biāo)與與組織目目標(biāo)協(xié)調(diào)調(diào)一致，組織運(yùn)運(yùn)行就越越是具有有效率。2激勵(lì)勵(lì)原則激勵(lì)的有有效性涉涉及到對(duì)對(duì)激勵(lì)時(shí)時(shí)機(jī)、激激勵(lì)頻率率、激勵(lì)勵(lì)程度、激勵(lì)方方向等等等的把握握，管理理者越是是能夠認(rèn)認(rèn)真仔細(xì)細(xì)地制定定獎(jiǎng)勵(lì)措措施并設(shè)設(shè)身處地地地加以以對(duì)待，同時(shí)將將之同整整個(gè)管理理系統(tǒng)結(jié)結(jié)合起來(lái)來(lái)，激勵(lì)勵(lì)工作就就越是有有效。請(qǐng)請(qǐng)參閱本本書第十十章。3溝通通明確性性原則使用信息息接收者者能夠理理解的表表達(dá)語(yǔ)言言和傳遞遞手段進(jìn)進(jìn)行的溝溝通往往往最具明明確性。信息發(fā)發(fā)送者的的職責(zé)在在于應(yīng)當(dāng)當(dāng)能夠有有系統(tǒng)地地陳述信信息以便便接收者者理解，這樣可可以提高高溝通的的有效性性。與此此同時(shí)，書面、口

10、頭、非語(yǔ)言言信息與與發(fā)送者者的品行行越是表表現(xiàn)出整整體一致致性，接接收者對(duì)對(duì)信息的的接收程程度就越越高。請(qǐng)請(qǐng)參閱本本書第十十二章。4非正正式組織織的輔助助性應(yīng)用用原則當(dāng)管理者者使用非非正式組組織作為為正式組組織的輔輔助性溝溝通渠道道時(shí)，溝溝通就會(huì)會(huì)更為有有效。非非正式組組織是管管理者必必須接受受的一種種現(xiàn)象。無(wú)論正正確與否否，信息都都會(huì)很快快地流經(jīng)經(jīng)非正式式組織。因此，管理者者可以利利用它的的這一優(yōu)優(yōu)點(diǎn)來(lái)修修正錯(cuò)誤誤信息，同時(shí)收收發(fā)那些些正式溝溝通系統(tǒng)統(tǒng)所無(wú)法法有效傳傳遞或正正確接收收的信息息。領(lǐng)導(dǎo)理論論自上世紀(jì)紀(jì)40年年代起，西方管管理學(xué)者者先后從從領(lǐng)導(dǎo)者者的個(gè)人人特質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行行為和組組織所

11、處處的環(huán)境境等方面面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)效能的的影響進(jìn)進(jìn)行了研研究，形形成了各各自的理理論體系系。一、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)行為理理論1領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)論：早期研究認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者取得成功的原因是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人性格和特征，如生理、智力與能力、個(gè)性、社會(huì)特征等等行為科學(xué)學(xué)認(rèn)為不不同的人人具有不不同的特特質(zhì)。研研究發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的行為為很大程程度上取取決于領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)風(fēng)格，即即不同的的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致不同同的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)行為。主要理理論有：（一）勒勒溫理論論最早對(duì)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)行為為進(jìn)行研研究的是是德國(guó)社社會(huì)心理理學(xué)家勒勒溫（KKurttLewwin），他從從19339年就就開始相相關(guān)的研研究實(shí)驗(yàn)驗(yàn)，并根根據(jù)研究究的結(jié)果果把領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的風(fēng)格格分成三三種類型型（

12、圖11111）：(1)獨(dú)獨(dú)裁型(auttocrratiic)：這類領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)習(xí)慣于發(fā)發(fā)號(hào)施令令，要求求下級(jí)絕絕對(duì)順從從，激進(jìn)進(jìn)而獨(dú)斷斷，利用用賞罰來(lái)來(lái)進(jìn)行領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)。(2)民民主型(demmocrratiic)：或稱參參與型(parrticcipaativve)，這類領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者在在計(jì)劃和和決策時(shí)時(shí)會(huì)同下下屬一起起商量，并鼓勵(lì)勵(lì)他們積積極參與與。有些些領(lǐng)導(dǎo)者者如果沒(méi)沒(méi)有得到到下屬的的支持，他們不不會(huì)擅自自進(jìn)行決決定；有有些領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者雖然然自己做做出決定定，但會(huì)會(huì)在和下下屬討論論咨詢后后才予以以實(shí)施。(3)放放任型(freee-rreinn)：這這類領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者很少少甚至根根本不使使用手中中的權(quán)力力，給下下屬

13、充分分的自主主權(quán)。這這類領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者主要要依賴下下屬制定定并執(zhí)行行計(jì)劃，他們將將自己視視為群體體與外部部環(huán)境的的聯(lián)系人人，為下下屬提供供充分的的信息，以此幫幫助他們們來(lái)完成成計(jì)劃。(二)系系統(tǒng)模式式理論密執(zhí)安大大學(xué)的利利克特(RennsissLikkertt)教授授和他的的同事們們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人員和和經(jīng)理人人員的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)類型型和作風(fēng)風(fēng)做了長(zhǎng)長(zhǎng)達(dá)300年的研研究，提提出了領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)統(tǒng)模式理理論，將將領(lǐng)導(dǎo)行行為歸結(jié)結(jié)為四種種基本模模式：（1）專專制權(quán)威式式 采采用這種種方式的的領(lǐng)導(dǎo)者者非常專專制，很很少信任任下屬；采取使使人恐懼懼與懲罰罰的方法法，偶而而用獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)來(lái)激勵(lì)勵(lì)下屬；采取自自上而下下的溝通通方式；決

14、策權(quán)權(quán)只限于于最高層層。（2）開開明權(quán)威式式 采采用這種種方式的的領(lǐng)導(dǎo)者者對(duì)下屬屬有信任任感和信信心；采采取獎(jiǎng)賞賞和懲罰罰并用的的激勵(lì)方方法；允允許一定定程度的的自下而而上的溝溝通；向向下屬征征求想法法和意見(jiàn)見(jiàn)；授予予下級(jí)一一定的決決策權(quán)，但牢牢牢掌握政政策性的的決策權(quán)權(quán)。（3）協(xié)協(xié)商式 采用用這種方方式的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)對(duì)下屬抱抱有相當(dāng)當(dāng)大的但但又不是是充分的的信任和和信心；通常設(shè)設(shè)法采納納下屬的的方法和和意見(jiàn)；采用獎(jiǎng)獎(jiǎng)賞，偶偶爾用懲懲罰和允允許一定定程度的的參與的的激勵(lì)方方法；進(jìn)進(jìn)行上下下雙向溝溝通信息息，在最最高層制制定主要要政策和和總體決決策時(shí)，允許下下屬部門門做出具具體決策策，并在在某些情

15、情況下進(jìn)進(jìn)行協(xié)商商。（4）群群體參與與式 這是最最有參與與性的方方式。采采用這種種方式的的領(lǐng)導(dǎo)者者對(duì)下屬屬在一切切事務(wù)上上都抱有有充分的的信任和和信心；總是從從下屬獲獲取設(shè)想想和意見(jiàn)見(jiàn)，并且且積極地地加以采采納；組組織群體體參與確確定目標(biāo)標(biāo)和評(píng)價(jià)價(jià)實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)的決決策，在在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上給予予物質(zhì)獎(jiǎng)獎(jiǎng)賞；更更多地進(jìn)進(jìn)行上下下之間的的溝通；鼓勵(lì)各各級(jí)組織織做出決決策，或或本人作作為群體體成員同同下屬一一起工作作。利克特的的研究發(fā)發(fā)現(xiàn)，那那些應(yīng)用用群體參參與式進(jìn)進(jìn)行管理理的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者都取取得了最最大的成成就，這這些組織織在設(shè)置置目標(biāo)和和實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)方面面都是最最有效率率的，因因?yàn)樗麄儌兙哂泄补餐男栊枰r(jià)

16、價(jià)值觀、抱負(fù)、目標(biāo)和和期望。因此，有效的的管理者者應(yīng)堅(jiān)決決地面向向下屬，依靠人人際溝通通使各方方團(tuán)結(jié)一一致地工工作，使使群體全全部成員員都采取取相互支支持的態(tài)態(tài)度。這這是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)一個(gè)群群體的最最有效方方式。以上關(guān)于于領(lǐng)導(dǎo)行行為的研研究，主主要是從從領(lǐng)導(dǎo)者者如何運(yùn)運(yùn)用其職職權(quán)的角角度來(lái)劃劃分領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方式、風(fēng)格或或形式的的。二、管理理方格理理論1領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不是一維的,任務(wù)導(dǎo)向和員工導(dǎo)向并存不僅是可能的，而且對(duì)管理的高績(jī)效也是至關(guān)重要的在俄亥俄俄州立大大學(xué)和密密歇根大大學(xué)的研研究基礎(chǔ)礎(chǔ)上,羅羅伯特布萊克克(Rooberrt BBlakke)和和簡(jiǎn)莫頓(Janne MMoutton)開發(fā)出出管理方方格圖(M

17、annageeriaal GGridd)，用用來(lái)衡量量管理者者對(duì)員工工與生產(chǎn)產(chǎn)的相對(duì)對(duì)關(guān)心程程度。管理方格格是一張張方格圖圖，橫軸軸表示領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)對(duì)生產(chǎn)的的關(guān)心程程度，縱縱軸表示示領(lǐng)導(dǎo)者者對(duì)員工工的關(guān)心心程度。圖中的的橫軸和和縱軸上上各有99個(gè)點(diǎn)，1表示示關(guān)心程程度最低低，9表表示關(guān)心心程度最最高，如如圖1112說(shuō)說(shuō)明了55種比較較典型的的管理風(fēng)風(fēng)格。 從上述不不同方式式的分析析中，顯顯然可以以得出下下述結(jié)論論：作為為一個(gè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者，既要發(fā)發(fā)揚(yáng)民主主，又要要善于集集中；既既要關(guān)心心任務(wù)的的完成，又要關(guān)關(guān)心員工工的正當(dāng)當(dāng)利益。只有這這樣，才才能使領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)工作作卓有成成效。三、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方式連連續(xù)統(tǒng)一一體

18、理論論11973年坦南鮑姆和施密特認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)方式具有開放系統(tǒng)的性質(zhì)，并強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部環(huán)境和社會(huì)外部環(huán)境對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)行為的各種影響，諸如企業(yè)所履行的社會(huì)責(zé)任、公民權(quán)利運(yùn)動(dòng)、生態(tài)運(yùn)動(dòng)和消費(fèi)者保護(hù)運(yùn)動(dòng)等因素。美國(guó)學(xué)者者羅伯特特.坦南南鮑姆(RTTannnenbbam)與施密密特(wwHschhmiddt)認(rèn)認(rèn)為，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)方式式是多種種多樣的的，按領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者授授予下屬屬自主權(quán)權(quán)程度劃劃分，從從專制型型到民主主型之間間，存在在多種過(guò)過(guò)渡型方方式。根根據(jù)這種種認(rèn)識(shí)，19558年他他們提出出了“領(lǐng)導(dǎo)方方式的連連續(xù)統(tǒng)一一體理論論”，如圖圖113概括括地描述述了他們們這種理理論的基基本內(nèi)容容和觀點(diǎn)點(diǎn)。 領(lǐng)導(dǎo)方式式連續(xù)統(tǒng)統(tǒng)一

19、體理理論不是是要在專專制或民民主兩種種領(lǐng)導(dǎo)方方式中做做出選擇擇，而是是提出了了一系列列的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方式，不認(rèn)為為某種方方式是正正確或錯(cuò)錯(cuò)誤的，而認(rèn)為為適合的的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格取決決于領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者和被被領(lǐng)導(dǎo)者者所處的的情境。坦南鮑姆姆和施密密特認(rèn)為為以下因因素會(huì)對(duì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格產(chǎn)生生影響：(1)對(duì)對(duì)管理者者個(gè)性產(chǎn)產(chǎn)生影響響的一些些因素，例如管管理者的的價(jià)值觀觀體系、對(duì)下屬屬的信任任、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)格的的偏好以以及在不不確定環(huán)環(huán)境中的的安全感感等等；(2)由由于下屬屬的影響響而對(duì)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)產(chǎn)生影響響的因素素(諸如如他們樂(lè)樂(lè)于承擔(dān)擔(dān)責(zé)任的的意愿、知識(shí)與與經(jīng)驗(yàn)，以及對(duì)對(duì)模棱兩兩可的事事情的容容忍度等等等)；(3)情情境因素

20、素，諸如如組織的的價(jià)值準(zhǔn)準(zhǔn)則和傳傳統(tǒng)、下下屬作為為組織中中的一員員的工作作效率、問(wèn)題的的本質(zhì)和和如何恰恰當(dāng)?shù)厥谑谟柘聦賹俳鉀Q問(wèn)問(wèn)題的權(quán)權(quán)限，以以及時(shí)間間的壓力力等等。四、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)權(quán)變理理論研究發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的有效效性還與與領(lǐng)導(dǎo)所所處的情情境有關(guān)關(guān)系，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該該根據(jù)具具體的情情境來(lái)確確定最合合適的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)方式式，這種種觀點(diǎn)被被稱為領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的情情境論(sittuattionnal appproaach to leaaderrshiip)，或稱之之為權(quán)變變理論。該理論論對(duì)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)有效性性的描述述可以通通過(guò)下列列函數(shù)式式表示：領(lǐng)導(dǎo)有效效性=ff(領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者，被被領(lǐng)導(dǎo)者者，環(huán)境境)表明領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的有效效性不僅僅取決

21、于于領(lǐng)導(dǎo)者者本身，而且與與被領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者和他他們所處處的環(huán)境境有關(guān)。這在實(shí)實(shí)踐中具具有重要要的指導(dǎo)導(dǎo)意義。1菲德勒的權(quán)變理論（一）菲菲德勒的的權(quán)變領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)理論論菲德勒(FEEFiideller)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)權(quán)變理理論是比比較具有有代表性性的一種種權(quán)變理理論。該該理論將將領(lǐng)導(dǎo)者者的特質(zhì)質(zhì)研究和和領(lǐng)導(dǎo)行行為研究究有機(jī)結(jié)結(jié)合起來(lái)來(lái)，并將將其與情情境因素素聯(lián)系起起來(lái)研究究領(lǐng)導(dǎo)的的有效性性，強(qiáng)調(diào)調(diào)了權(quán)變變的特點(diǎn)點(diǎn)。菲德勒將將影響領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)有效效性的情情境因素素具體分分為三個(gè)個(gè)方面：1職位位權(quán)力即領(lǐng)導(dǎo)者者所處的的職位能能提供的的權(quán)力和和權(quán)威是是否明確確、充分分，在上上級(jí)和整整個(gè)組織織中所得得到的支支持是否否有力，其職權(quán)

22、權(quán)越大，群體成成員遵從從的程度度越高，其環(huán)境境也就越越好。2任務(wù)務(wù)結(jié)構(gòu)即任務(wù)的的明確程程度和部部下對(duì)這這些任務(wù)務(wù)的負(fù)責(zé)責(zé)程度。任務(wù)越越明確，并且部部下的責(zé)責(zé)任心越越強(qiáng)，則則領(lǐng)導(dǎo)環(huán)環(huán)境就越越好。3領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)與被領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)之間間的關(guān)系系即群體成成員愛(ài)戴戴、信任任領(lǐng)導(dǎo)者者和樂(lè)于于追隨領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的的程度。上下級(jí)級(jí)之間關(guān)關(guān)系越融融洽，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境境就越好好。菲德勒根根據(jù)以上上三種環(huán)環(huán)境的特特點(diǎn)，通通過(guò)對(duì)11 2000個(gè)企企業(yè)和團(tuán)團(tuán)體的調(diào)調(diào)查研究究，得出出了以下下結(jié)論并并用圖11144做了概概括。 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者者所處的的環(huán)境是是“有利”或“不利”的情況況下，采采用任務(wù)務(wù)導(dǎo)向領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)方式式，將是是最有成成效的。即在職職務(wù)權(quán)力

23、力很高，任務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)明確確，上下下級(jí)關(guān)系系良好，或職務(wù)務(wù)權(quán)力不不高，任任務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)不明確確，上下下級(jí)關(guān)系系惡劣時(shí)時(shí)，關(guān)心心任務(wù)的的領(lǐng)導(dǎo)者者將是最最有成效效的。與上述情情況相反反，當(dāng)職職位權(quán)力力相對(duì)較較強(qiáng)，任任務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)明晰，領(lǐng)導(dǎo)與與成員關(guān)關(guān)系融洽洽這就就形成了了一個(gè)對(duì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者者較為“有利”的環(huán)境境。菲德德勒發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在這種種環(huán)境下下任務(wù)導(dǎo)導(dǎo)向型的的領(lǐng)導(dǎo)者者同樣有有很高的的效率。但是，如果情情況介于于“有利”與“不利”條件的的中間位位置(圖圖表中部部)，這這時(shí)以關(guān)關(guān)系為導(dǎo)導(dǎo)向的管管理者則則表現(xiàn)出出較高的的效率。1路徑一目標(biāo)理論是由加拿大多倫多大學(xué)教授伊萬(wàn)斯(MEvans)于1963年首先提出，其后由其同事

24、豪斯(RJHovse)及華盛頓大學(xué)教授米切爾(TMitchell)予以擴(kuò)充和發(fā)展，于1974年秋發(fā)表了著名的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式的途徑一目標(biāo)模式一文。）按照菲德德勒的研研究成果果，我們們發(fā)現(xiàn)無(wú)無(wú)論以任任務(wù)為導(dǎo)導(dǎo)向或是是以關(guān)系系為導(dǎo)向向的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)格都都不存在在一種自自適性，或者說(shuō)說(shuō)是“好或不不好”。領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)是否有有效是與與組織環(huán)環(huán)境密切切相關(guān)的的。理想想的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者，在在將理論論付諸于于實(shí)際管管理工作作的過(guò)程程中，會(huì)會(huì)清楚地地意識(shí)到到他們同同時(shí)也是是在從事事一種藝藝術(shù)工作作。但是是需要注注意的是是，在這這一過(guò)程程中，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者必必須要考考慮到對(duì)對(duì)員工的的激勵(lì)，以及在在達(dá)成組組織目標(biāo)標(biāo)的前提提下，自自身能夠夠滿

25、足組組織成員員需求的的能力。（二）路路徑一目目標(biāo)理論論路徑一目目標(biāo)理論論(paath-goaal ttheoory)認(rèn)為領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的主主要職責(zé)責(zé)是為下下屬設(shè)定定并闡明明適合的的目標(biāo)，幫助他他們消除除障礙，找到達(dá)達(dá)成目標(biāo)標(biāo)最好的的方法，如圖11155。該理理論的創(chuàng)創(chuàng)始人羅羅伯特豪斯(Robbertt Hoousee)認(rèn)為為，這種種方法是是建立在在其他多多種激勵(lì)勵(lì)理論和和領(lǐng)導(dǎo)理理論的基基礎(chǔ)之上上的。其其他一些些能夠提提高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)效率的的因素也也應(yīng)被考考慮進(jìn)去去。這些些情境因因素包括括：(1)下下屬的特特質(zhì)，如如他們的的需求、自信心心和能力力；(2)工工作環(huán)境境，包括括任務(wù)類類型、報(bào)報(bào)酬系統(tǒng)統(tǒng)以及與與同事

26、間間的關(guān)系系等方面面的因素素。路徑一目目標(biāo)理論論將領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)行為(1eaaderr beehavviorr)分為為四種類類型：(1)支支持型領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)行為為支持型領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)行為為需要適適當(dāng)?shù)乜伎紤]下屬屬的需要要、對(duì)下下屬的情情況表示示出關(guān)心心和慰問(wèn)問(wèn)、為他他們創(chuàng)造造愉快的的組織氣氣氛。當(dāng)當(dāng)下屬處處于受挫挫或是不不滿意的的狀況下下，這類類領(lǐng)導(dǎo)行行為對(duì)提提高他們們的績(jī)效效最為有有效。(2)參參與型領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)行為為參與型領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)行為為表現(xiàn)出出下屬對(duì)對(duì)上級(jí)決決策過(guò)程程的積極極參與，這樣的的做法有有助于提提高團(tuán)隊(duì)隊(duì)士氣和和動(dòng)力。(3)指指示型領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)行為為指示型領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)行為為給予下下屬以相相當(dāng)具體體的指導(dǎo)導(dǎo)，幫助助他們搞搞清

27、楚自自己對(duì)工工作的期期望，主主要包括括計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)以以及控制制等幾個(gè)個(gè)方面。(4)成成就導(dǎo)向向型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)行為成就導(dǎo)向向型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)行為包包括設(shè)定定富有挑挑戰(zhàn)的目目標(biāo)，尋尋求提高高績(jī)效的的方法，并對(duì)下下屬達(dá)成成目標(biāo)的的能力表表現(xiàn)出極極大的信信心。路徑一目目標(biāo)理論論認(rèn)為，對(duì)于一一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)說(shuō)，沒(méi)有有什么固固定不變變的最佳佳領(lǐng)導(dǎo)行行為，要要根據(jù)不不同的環(huán)環(huán)境選用用適當(dāng)?shù)牡念I(lǐng)導(dǎo)方方式。指指示型的的領(lǐng)導(dǎo)行行為適合合于不清清晰的工工作或領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有有經(jīng)驗(yàn)的的下屬。但對(duì)于于有豐富富的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和清晰晰的工作作，例如如會(huì)計(jì)工工作，指指示型的的領(lǐng)導(dǎo)行行為只會(huì)會(huì)令下屬屬反感。但工作作環(huán)境不不好，下下屬感到到灰心的的時(shí)

28、候，支持型型的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)行為則則最合適適，可以以重新建建立下屬屬的信心心。參與與型的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)行為為最適合合于領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)有內(nèi)在在控制能能力的下下屬，由由于他們們認(rèn)為自自己具有有影響力力，因此此，特別別喜歡參參與決策策。成就就導(dǎo)向型型的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)行為適適用于復(fù)復(fù)雜的工工作，因因?yàn)檫@種種行為可可以通過(guò)過(guò)加強(qiáng)下下屬完成成工作的的信心來(lái)來(lái)增加他他們付出出的努力力，從而而改善工工作表現(xiàn)現(xiàn)。路徑一目目標(biāo)理論論的核心心是：領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的的影響作作用在于于采用與與環(huán)境相相適應(yīng)的的領(lǐng)導(dǎo)方方式，幫幫助下屬屬找到實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)的途徑徑。領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者通過(guò)過(guò)規(guī)定職職位與任任務(wù)角色色，清除除實(shí)現(xiàn)業(yè)業(yè)績(jī)的障障礙，在在設(shè)置目目標(biāo)方面面謀取群群體成員員

29、的支持持，促進(jìn)進(jìn)群體的的內(nèi)聚力力和協(xié)作作精神，增加實(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人人業(yè)績(jī)的的機(jī)會(huì)，減輕壓壓力和外外界的控控制，使使期望目目標(biāo)明確確化，以以及采取取另外一一些能滿滿足人員員期望的的措施。（三）赫赫塞和布布蘭查德德的情境境理論權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)理論的的重要模模型之一一是由鮑鮑爾赫塞(Pauul HHenssey) 和KKH布蘭查查德(KKHBlaanchhardd)提出出的情境境領(lǐng)導(dǎo)模模型(ssituuatiionaal lleaddersshipp moodell)。該該模型認(rèn)認(rèn)為最有有效的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格格應(yīng)隨員員工的“成熟度度”的變化化而變化化。赫塞塞和布蘭蘭查德把把員工的的成熟度度定義為為員工追追求成功功、承

30、擔(dān)擔(dān)責(zé)任的的愿望以以及工作作能力、技巧和和經(jīng)驗(yàn)等等。追隨隨者的目目標(biāo)與知知識(shí)水平平是決定定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格有效效性的重重要變量量。赫塞和布布蘭查德德認(rèn)為，隨著員員工的成成長(zhǎng)，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者和和追隨者者之間的的關(guān)系要要經(jīng)歷四四個(gè)階段段。領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者要因因此而不不斷改變變自己的的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格見(jiàn)圖圖116。他他們把領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)方式式分為四四種：命命令式、說(shuō)服式式、參與與式、授授權(quán)式。第一階段段（M11）：在在員工成成熟的起起始階段段，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者采用用任務(wù)導(dǎo)導(dǎo)向的命命令式領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格格最為合合適。領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者必必須指導(dǎo)導(dǎo)員工如如何進(jìn)行行工作，使他們們熟悉組組織的規(guī)規(guī)則與運(yùn)運(yùn)作程序序。領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者不發(fā)發(fā)布指示示和命令令，會(huì)讓讓新員工工產(chǎn)生

31、焦焦慮與困困惑。因因?yàn)樾聠T員工需要要被組織織起來(lái)。所以，參與性性的、高高度重視視人際關(guān)關(guān)系的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格格在這一一階段是是不適當(dāng)當(dāng)?shù)摹５诙A段段（M22）：在在下屬開開始理解解他們的的工作任任務(wù)時(shí)，任務(wù)導(dǎo)導(dǎo)向的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格格仍是必必要的。因?yàn)椴徊贿M(jìn)行有有效的組組織，下下屬還不不能履行行其職能能，因此此，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)采用說(shuō)說(shuō)服式領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)方式式較好。然而，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者對(duì)員員工越來(lái)來(lái)越熟悉悉，并且且希望激激發(fā)起他他們更大大程度的的努力時(shí)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者對(duì)員員工的信信任與支支持也在在增加。這時(shí)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者需需要加強(qiáng)強(qiáng)關(guān)系導(dǎo)導(dǎo)向的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)行為為。 第三階段段（M33）：?jiǎn)T員工開始始產(chǎn)生更更強(qiáng)的能能力和更更高的成成就動(dòng)機(jī)機(jī)，但他

32、他們沒(méi)有有足夠的的積極性性，他們們不再需需要領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者像開開始那樣樣直接指指揮了，而且，過(guò)多的的干預(yù)會(huì)會(huì)引起他他們的不不滿。這這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者采用用參與式式的方式式給予下下屬適當(dāng)當(dāng)?shù)闹С殖帧㈥P(guān)心心，以堅(jiān)堅(jiān)定他們們承擔(dān)更更大責(zé)任任的決心心。 第四階段段（M44）：隨隨著下屬屬更為自自信，更更能夠自自我指導(dǎo)導(dǎo)，更具具有經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，而且且愿意承承擔(dān)任務(wù)務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者采用用授權(quán)式式的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方式較較好，可可以降低低支持與與鼓勵(lì)的的比重了了。 由于情境境領(lǐng)導(dǎo)模模型向人人們推薦薦了一種種動(dòng)態(tài)、靈活而而不是靜靜態(tài)的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格格，所以以它引起起了人們們廣泛的的興趣。在變化化的環(huán)境境中，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者必必須持續(xù)續(xù)地評(píng)估估下屬的的動(dòng)

33、機(jī)、能力與與經(jīng)驗(yàn)，才能確確定哪種種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格的組組合是最最為適當(dāng)當(dāng)?shù)摹８鶕?jù)赫塞塞和布蘭蘭查德的的觀點(diǎn)，適當(dāng)?shù)牡念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格不僅僅能夠激激勵(lì)下屬屬，而且且可以幫幫助他們們發(fā)展專專業(yè)性技技能。因此，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者若若想使下下屬得到到發(fā)展，使他們們的自信信得到增增強(qiáng)，使使他們的的工作技技能得到到提高，就必須須經(jīng)常轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變自己己的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)格。 領(lǐng)導(dǎo)的有有效性【案例】 何實(shí)施有效領(lǐng)導(dǎo)? 根據(jù)調(diào)令A(yù)前往B公司擔(dān)任經(jīng)理。在交接班時(shí)，前任經(jīng)理特意對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子中的一位副手的情況作了詳細(xì)介紹，說(shuō)這位副手個(gè)性強(qiáng)，不好合作，凡事都要聽他的，有時(shí)經(jīng)理決定了的事，如果他不同意，經(jīng)理的決策就很有可能得不到有效的實(shí)施。前任經(jīng)理還對(duì)A說(shuō)

34、，要不是他知道自己要調(diào)離，一定會(huì)建議上級(jí)想辦法把這位副手撤掉。前任經(jīng)理的介紹在A的心理上造成了很大的陰影。 后來(lái)，A正式接任工作，在與這位副手的接觸中，發(fā)現(xiàn)這位副手確實(shí)很有個(gè)性，如：自尊心很強(qiáng)，人很正直，對(duì)工作很有主見(jiàn)，也敢于負(fù)責(zé)，好勝心強(qiáng)，總希望自己分管的工作做得比別人好。討論： 對(duì)于這位副手，應(yīng)該怎樣做，才能既調(diào)動(dòng)其積極性，又能實(shí)現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)，保證組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?通過(guò)前幾幾節(jié)的學(xué)學(xué)習(xí)，我我們明白白了領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)工作必必須結(jié)合合實(shí)際工工作的具具體情況況，在各各種領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)理論的的指導(dǎo)下下巧妙地地、靈活活地處理理各種關(guān)關(guān)系、矛矛盾和沖沖突，才才能取得得理想的的領(lǐng)導(dǎo)效效能。一、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的藝術(shù)術(shù)（一）領(lǐng)領(lǐng)

35、導(dǎo)藝術(shù)術(shù)的含義義及其本本質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)術(shù)，是指指領(lǐng)導(dǎo)者者以一定定的智慧慧、學(xué)識(shí)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)、能力力為基礎(chǔ)礎(chǔ)，以領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)應(yīng)普遍遵遵循的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)原則則為準(zhǔn)則則，在領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)動(dòng)中熟練練運(yùn)用的的富有創(chuàng)創(chuàng)造性的的領(lǐng)導(dǎo)思思維方式式和行之之有效的的領(lǐng)導(dǎo)策策略，以以及各種種獨(dú)特、靈活、恰當(dāng)?shù)牡念I(lǐng)導(dǎo)方方法和技技能。這個(gè)定義義概括了了領(lǐng)導(dǎo)藝藝術(shù)的基基本內(nèi)容容和精神神本質(zhì)，說(shuō)明領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者通通過(guò)實(shí)踐踐活動(dòng)中中不斷學(xué)學(xué)習(xí)、總總結(jié)，可可以提高高自己的的領(lǐng)導(dǎo)藝藝術(shù)。（二）領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)術(shù)的特點(diǎn)點(diǎn)1.獨(dú)特特的創(chuàng)造造性創(chuàng)造性是是領(lǐng)導(dǎo)藝藝術(shù)的靈靈魂，也也是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)藝術(shù)的的集中體體現(xiàn)。離離開創(chuàng)造造，就根根本沒(méi)有有領(lǐng)導(dǎo)藝藝術(shù)可言言，更談?wù)劜簧县S豐

36、富和發(fā)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)的的創(chuàng)造性性首先要要求領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者學(xué)習(xí)習(xí)和借鑒鑒他人的的領(lǐng)導(dǎo)藝藝術(shù)，其其次結(jié)合合自身的的實(shí)際工工作環(huán)境境，創(chuàng)造造性地運(yùn)運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)理論和和方法。2.鮮明明的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)性領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)術(shù)離不開開前人的的經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)驗(yàn)是是領(lǐng)導(dǎo)藝藝術(shù)深深深植根的的肥沃土土壤和不不斷發(fā)展展的動(dòng)力力之源。古往今今來(lái)眾多多優(yōu)秀領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者身身上，都都凝聚著著彌足珍珍貴的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐踐活動(dòng)，蘊(yùn)涵著著人類社社會(huì)中可可以通用用的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)藝術(shù)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者者要吸取取前人的的經(jīng)驗(yàn)，才能獲獲得更大大的成功功。3.高度度的靈活活性領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)術(shù)不是按按照規(guī)范范化的程程序和數(shù)數(shù)字化的的公式來(lái)來(lái)認(rèn)識(shí)和和解決問(wèn)問(wèn)題，而而是根據(jù)據(jù)不同時(shí)時(shí)間、地地點(diǎn)

37、、對(duì)對(duì)象和具具體條件件，靈活活運(yùn)用領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者已已有的知知識(shí)、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)、閱閱歷和判判斷力來(lái)來(lái)應(yīng)對(duì)和和處理各各種實(shí)踐踐問(wèn)題，特別是是一些突突發(fā)事件件。因此此，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者必須須善于審審時(shí)度勢(shì)勢(shì)，隨機(jī)機(jī)應(yīng)變，只有這這樣才能能使自己己的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)藝術(shù)達(dá)達(dá)到爐火火純青，出神入入化的境境界。（三）領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)術(shù)的能力力要素 要提高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的有有效性，除了要要掌握一一定的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)理論論還必須須懂得領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)術(shù)，我們們認(rèn)為這這樣的才才能要由由四個(gè)方方面的要要素共同同構(gòu)成：(1)能能以負(fù)責(zé)責(zé)的態(tài)度度有效地地運(yùn)用其其在該位位置上的的權(quán)力；(2)具具有審時(shí)時(shí)度勢(shì)的的能力，洞察到到人們?cè)谠诓煌牡臅r(shí)間、不同的的情境中中會(huì)擁有有不同的的

38、動(dòng)機(jī)；(3)充充分鼓舞舞團(tuán)隊(duì)士士氣的能能力；(4)具具有營(yíng)造造激發(fā)員員工工作作積極性性這種組組織環(huán)境境的能力力。二、提高高領(lǐng)導(dǎo)的的有效性性1如何提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性領(lǐng)導(dǎo)者的的工作效效率和效效果在很很大程度度上取決決于他們們的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)藝藝術(shù)是一一門博大大精深的的學(xué)問(wèn)，其內(nèi)涵涵極為豐豐富。從從領(lǐng)導(dǎo)實(shí)實(shí)務(wù)的角角度看，要求做做好以下下幾方面面的工作作：（一）在在其位，謀其政政古人云：“在其位位，謀其其政”，即干干自己崗崗位上應(yīng)應(yīng)該做的的事情。領(lǐng)導(dǎo)的的事包括括決策、用人、指揮、協(xié)調(diào)和和激勵(lì)。這些都都是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者應(yīng)該該做的，但絕對(duì)對(duì)不是說(shuō)說(shuō)都應(yīng)由由單位的的最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)來(lái)做，而而應(yīng)該分分清輕重重緩急，主

39、次先先后，分分別授權(quán)權(quán)給下屬屬各級(jí)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)去做做，讓每每一級(jí)去去管本級(jí)級(jí)應(yīng)管的的事。組組織的最最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者應(yīng)該該嚴(yán)格按按照“例外原原則”辦事。按照例例外原則則辦事就就是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者只負(fù)負(fù)責(zé)處理理?xiàng)l例、規(guī)章、制度沒(méi)沒(méi)有規(guī)定定的例外外事情。事必躬躬親是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)忙于于日常事事務(wù)的一一大弊病病。 （二）高高效合理理地利用用時(shí)間作為領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，需要要利用有有限的時(shí)時(shí)間來(lái)為為組織作作出正確確的決策策。從這這一角度度來(lái)看，時(shí)間對(duì)對(duì)一個(gè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)說(shuō)非常重重要。因因此，首首先要科科學(xué)地組組織管理理工作，合理地地分層授授權(quán)，把把大量的的日常工工作分給給副手、助手、下屬去去做，自自己則可可以做好好自己的的本職工工作。領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者要

40、要成為時(shí)時(shí)間的主主人，下下列二方方面是值值得注意意的。(1)觀觀察自己己原來(lái)使使用時(shí)間間的習(xí)慣慣，改進(jìn)進(jìn)不合理理的地方方領(lǐng)導(dǎo)者可可以將自自己每天天時(shí)間的的安排做做一個(gè)記記錄，日日積月累累就可以以發(fā)現(xiàn)自自己做了了哪些事事情，其其中哪些些事情的的確應(yīng)該該由自己己做的，哪些事事情是自自己不應(yīng)應(yīng)該做的的，哪些些事情安安排了合合適的時(shí)時(shí)間做了了，哪些些事情處處理上時(shí)時(shí)間安排排不合理理。在以以后的時(shí)時(shí)間里，就會(huì)慢慢慢養(yǎng)成成合理利利用時(shí)間間的習(xí)慣慣。(2)提提高開會(huì)會(huì)的效率率開會(huì)也要要講求藝藝術(shù)，開開會(huì)也要要講求經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益益。會(huì)議議占用的的時(shí)間也也是勞動(dòng)動(dòng)耗費(fèi)的的一種。會(huì)議的的成本應(yīng)應(yīng)納入組組織運(yùn)行行效率之

41、之內(nèi)進(jìn)行行考核，借以促促進(jìn)提高高開會(huì)的的效率，節(jié)約領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者和和與會(huì)者者的寶貴貴時(shí)間。（三）爭(zhēng)爭(zhēng)取下屬屬的主動(dòng)動(dòng)合作組織中光光有領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者一人人，無(wú)論論其權(quán)有有多大也也是孤掌掌難鳴，難以實(shí)實(shí)現(xiàn)組織織目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者者就是要要通過(guò)指指揮和協(xié)協(xié)調(diào)下屬屬緊緊圍圍繞在組組織的目目標(biāo)左右右，為實(shí)實(shí)現(xiàn)組織織目標(biāo)而而共同努努力。換換言之，領(lǐng)導(dǎo)必必須取得得下屬的的友誼和和合作。要建立立起這種種關(guān)系，除了要要求領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的品品德高尚尚、作風(fēng)風(fēng)正派以以外，還還要求領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者精精通領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)藝術(shù)。一般說(shuō)說(shuō)來(lái)要注注意以下下幾個(gè)方方面：(1)友友好的態(tài)態(tài)度領(lǐng)導(dǎo)者首首先要從從思想中中剔除“官貴民民賤”的思想想，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)與被領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者在在人格

42、上上是平等等的，職職位也沒(méi)沒(méi)有高低低貴賤，只是所所做的工工作不同同。因此此，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者在與與同事和和下屬相相處中，要謙虛虛待人，以誠(chéng)待待人。作作為領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，在一一個(gè)組織織中，要要以集體體和群眾眾的利益益為先。當(dāng)人們們面臨困困難的時(shí)時(shí)候，如如果你能能伸出友友誼之手手，這種種友誼將將特別寶寶貴和持持久，也也更能獲獲得下屬屬的支持持與合作作。(2)信信任的態(tài)態(tài)度只有真正正信任下下屬，才才能讓其其產(chǎn)生一一種被尊尊重和被被信任的的感覺(jué)，這樣才才能讓下下屬發(fā)揮揮更大的的積極性性和主動(dòng)動(dòng)性，而而且還會(huì)會(huì)主動(dòng)加加強(qiáng)同領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)合作作的意識(shí)識(shí)。這就就要求領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)對(duì)下屬不不要再三三關(guān)照叮叮囑，更更不要隨隨便插手手干預(yù)，

43、使對(duì)方方感到你你對(duì)他的的能力有有所懷疑疑。如果果領(lǐng)導(dǎo)者者能在授授權(quán)范圍圍之外，主動(dòng)征征求并采采納下屬屬對(duì)工作作的意見(jiàn)見(jiàn)，使下下屬感到到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)對(duì)他的器器重，這這將有利利于增進(jìn)進(jìn)相互之之間的友友誼和合合作。反反之，不不僅會(huì)影影響下屬屬作用的的發(fā)揮，而且可可能招致致他們的的不滿和和怨恨。(3)平平等的態(tài)態(tài)度人有好惡惡感覺(jué)，這是正正常的社社會(huì)現(xiàn)象象，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者也不不例外。但是，為了加加強(qiáng)組織織的內(nèi)聚聚力，克克服離心心傾向，領(lǐng)導(dǎo)者者不能只只團(tuán)結(jié)與與自己意意見(jiàn)一致致的同事事，而對(duì)對(duì)與自己己意見(jiàn)不不一，聯(lián)聯(lián)系不緊緊密的同同事則加加以排斥斥。相反反，應(yīng)對(duì)對(duì)他們更更加關(guān)心心和尊重重，努力力爭(zhēng)取他他們的友友誼和合合

44、作。當(dāng)當(dāng)碰到關(guān)關(guān)系下屬屬利益和和榮譽(yù)的的時(shí)候，或當(dāng)下下屬犯錯(cuò)錯(cuò)誤的時(shí)時(shí)候，都都必須一一視同仁仁秉公辦辦理。（四）善善于同下下屬交談?wù)劊瑑A聽聽下屬的的意見(jiàn)領(lǐng)導(dǎo)必須須要有追追隨者，領(lǐng)導(dǎo)者者才能指指揮這些些追隨者者做事，而在指指揮和協(xié)協(xié)調(diào)的過(guò)過(guò)程中，必須把把自己的的想法、感受和和決策等等信息傳傳遞給被被領(lǐng)導(dǎo)者者，才能能影響被被領(lǐng)導(dǎo)者者的行為為。同時(shí)時(shí)，為了了進(jìn)行有有效的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者也也需了解解被領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的反反應(yīng)、感感受和困困難。這這種雙向向的信息息交流十十分重要要。信息息交流是是領(lǐng)導(dǎo)的的一種藝藝術(shù)，可可以幫助助領(lǐng)導(dǎo)實(shí)實(shí)施有效效管理。理解反反思探究【復(fù)習(xí)思思考題】1理解解下列概概念：領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)連

45、連續(xù)統(tǒng)一一體理論論 路路徑目標(biāo)理理論 權(quán)變理理論2領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的影響響力基礎(chǔ)礎(chǔ)是什么么？請(qǐng)運(yùn)運(yùn)用所學(xué)學(xué)理論分分析一位位你所敬敬佩的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格。3領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的要素素包括哪哪些方面面，如何何提高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的有有效性？【案例分分析】 逐漸鞏鞏固了領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)地位位的首席席執(zhí)行官官王鳳彬管理學(xué)第二版，222-223頁(yè)，北京，中國(guó)人民大學(xué)出版社，2003)土星電腦腦公司和和美國(guó)硅硅谷的許許多高科科技公司司一樣，以火箭箭般的速速度發(fā)展展，但也也面臨著著來(lái)自東東海岸大大公司的的激烈競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)。公公司剛開開張時(shí)，一切就就像鬧著著玩似的的，高層層管理人人員穿著著T恤衫衫和牛仔仔褲來(lái)上上班，誰(shuí)誰(shuí)也分不不清他們們與普通通員工有

46、有什么區(qū)區(qū)別。然然而當(dāng)公公司財(cái)務(wù)務(wù)上出現(xiàn)現(xiàn)了困境境，局面面開始有有了大改改變。原原先那個(gè)個(gè)自由派派風(fēng)格的的董事會(huì)會(huì)主席雖雖然留任任，但公公司聘入入了一位位新的首首席執(zhí)行行官瓊斯斯。瓊斯斯來(lái)自一一家辦事事古板的的老牌公公司，他他照章辦辦事，十十分傳統(tǒng)統(tǒng)，與土土星公司司的風(fēng)格格相去甚甚遠(yuǎn)。公公司管理理人員對(duì)對(duì)他的態(tài)態(tài)度是：看看這這家伙能能呆多久久?! 看來(lái)來(lái)，沖突突矛盾是是不可避避免的了了。第一次公公司內(nèi)部部危機(jī)發(fā)發(fā)生在新新任首席席執(zhí)行官官首次召召開高層層管理會(huì)會(huì)議時(shí)，會(huì)議定定于上午午8點(diǎn)半半開始，可有一一個(gè)人99點(diǎn)鐘才才跌跌撞撞撞地進(jìn)進(jìn)來(lái)。西西裝革履履的瓊斯斯眼睛瞪瞪著那個(gè)個(gè)遲到的的人，對(duì)對(duì)大家

47、說(shuō)說(shuō)：“我再說(shuō)說(shuō)一次，本公司司所有的的日常公公事要準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)開始始，你們們中間誰(shuí)誰(shuí)做不到到，今天天下午55點(diǎn)之前前向我遞遞交辭職職報(bào)告。從現(xiàn)在在開始到到我更好好地了解解你們的的那一天天，你們們的一切切疑慮我我都擔(dān)待待著。你你們應(yīng)該該忘掉過(guò)過(guò)去的那那一套，從今以以后，就就是我和和你們一一起干了了。”到下午午5點(diǎn)，十名高高層管理理人員只只有兩名名辭職。此后一個(gè)個(gè)月里，公司發(fā)發(fā)生了一一些重大大變化。瓊斯頒頒布了幾幾項(xiàng)指令令性政策策，使已已有的工工作程序序改弦易易轍。從從一開始始起，他他三番五五次地告告誡公司司副總經(jīng)經(jīng)理威廉廉，一切切重大事事務(wù)向下下傳達(dá)之之前必須須先由他他審批。他抱怨怨下面的的研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和和銷售等等部門之之間缺乏乏合作。在這些些面臨著著挑戰(zhàn)