京東方組織與流程調(diào)查問(wèn)卷

1、京東方組織提高與流程再造咨詢項(xiàng)目檢盤(pán)問(wèn)卷部門(mén)：_姓名(可不填)：_普華永道公司當(dāng)前的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)模塊需要您的鼎力支持和參加！我們以為本次檢查同時(shí)也是與您優(yōu)秀的交流時(shí)機(jī)，以便于您工作中碰到的問(wèn)題的集中反應(yīng)及親身利益的改善。請(qǐng)您本著腳踏實(shí)地的原則填寫(xiě)問(wèn)卷，此問(wèn)卷的檢查結(jié)果能否有價(jià)值能否反應(yīng)真切狀況成立在您的坦言之上.下邊的問(wèn)題中,選擇題請(qǐng)?jiān)谀詾檫m合的選擇項(xiàng)前面序號(hào)上劃勾號(hào),問(wèn)答題請(qǐng)依據(jù)您的理解進(jìn)行回答,我們將負(fù)詰問(wèn)卷結(jié)果的嚴(yán)格保密工作。假如您對(duì)問(wèn)卷自己有疑問(wèn)或組織架構(gòu)設(shè)計(jì)有看法，歡迎您與我們聯(lián)系！請(qǐng)?jiān)?月3日正午以前交致企化部馬瑞民處聯(lián)系人：普華永道馬瑞民您能否明確京東方公司發(fā)展的戰(zhàn)略定位？(1

2、)是(2)否您以為京東方當(dāng)前是：一家以投資為主的財(cái)務(wù)導(dǎo)向的公司控股公司一家以投資為主的財(cái)務(wù)導(dǎo)向的公司控股公司，可是正在向發(fā)展自己的核心家產(chǎn)和核心產(chǎn)品方面過(guò)渡,當(dāng)前正處于轉(zhuǎn)型期此刻發(fā)展的家產(chǎn)太分別，在業(yè)務(wù)上關(guān)系程度低，當(dāng)前還很難正確地掌握公司的現(xiàn)狀對(duì)于公司當(dāng)前的產(chǎn)品戰(zhàn)略(不包含合資公司群)能否清楚？(1)是(2)否您以為公司當(dāng)前有無(wú)系統(tǒng)的產(chǎn)品規(guī)劃？(產(chǎn)品線規(guī)劃/產(chǎn)品組合(關(guān)系度)剖析等)(1)是(2)否您以為公司新產(chǎn)品(項(xiàng)目)的推出能否經(jīng)過(guò)詳盡的行業(yè)、市場(chǎng)及財(cái)務(wù)剖析？(1)是(2)否您對(duì)公司當(dāng)前的產(chǎn)品(項(xiàng)目)的推出與管理有何建議及建議？您以為京東方進(jìn)一步發(fā)展面對(duì)的最大的兩個(gè)問(wèn)題是什么?人材貧乏發(fā)

3、展戰(zhàn)略不清楚資本存在困難沒(méi)有自己的核心技術(shù)組織構(gòu)造不合理造成了管理上的雜亂沒(méi)有自己的拳頭產(chǎn)品其余(請(qǐng)列明)您以為京東方公司的將來(lái)發(fā)展遠(yuǎn)景是仍舊應(yīng)定位于一家以投資為主的財(cái)務(wù)導(dǎo)向的公司控股公司一家有明確的家產(chǎn)戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略導(dǎo)向追求整體戰(zhàn)略共同效應(yīng)的戰(zhàn)略管理控股型公司公司一家業(yè)務(wù)充分多元化的追求全部公司戰(zhàn)略和操作成效最大化的營(yíng)運(yùn)導(dǎo)向的營(yíng)運(yùn)管理控股型公司公司6.在京東方的組織職能中，您以為最單薄的一個(gè)職能是:營(yíng)銷財(cái)務(wù)管理研究開(kāi)發(fā)生產(chǎn)人力資源開(kāi)發(fā)與管理其余(請(qǐng)列明)您能否定為京東方過(guò)去組織構(gòu)造變化、人事改動(dòng)過(guò)于屢次？(1)是(2)否您能否定為當(dāng)前公司組織構(gòu)造，各部門(mén)職責(zé)定義清楚，分工明確？(1)是(2)

4、否您能否感覺(jué)部門(mén)之間橫向交流與交流困難？(1)是(2)否您感覺(jué)存在交流與交流困難的原由是:此刻的組織構(gòu)造以縱向?yàn)橹?限制了不同部門(mén)之間的橫向交流(2)缺少必需的正式或許非正式的交流渠道,如互相交流的例會(huì)制度不健全,公司的集體文化活動(dòng)太少不同部門(mén)之間的業(yè)務(wù)差異太大,造成了交流困難不同部門(mén)之間的業(yè)務(wù)關(guān)系度不大,對(duì)不同部門(mén)之間的橫向交流要求不高其余(請(qǐng)列明)當(dāng)前京東方公司組織架構(gòu)縱向管理存在最大的兩個(gè)問(wèn)題是:(1)管理層次太多造成了效率低下(2)多首領(lǐng)導(dǎo)，常常感覺(jué)不知所措(3)越級(jí)管理嚴(yán)重(4)權(quán)責(zé)不平等(5)上下關(guān)系界定不清楚，互相職責(zé)界定不清楚(6)其余(請(qǐng)列明)您以為公司將來(lái)產(chǎn)品市場(chǎng)推行活動(dòng)應(yīng)

5、由什么部門(mén)履行？品牌推行部市場(chǎng)企劃部市場(chǎng)管理部各銷售大區(qū)事業(yè)部其余部門(mén)在品牌與通路總部中的管理服務(wù)部門(mén)和事業(yè)部的關(guān)系上，您以為:當(dāng)前兩者之間的關(guān)系界定不清楚而且此刻還沒(méi)法清楚地界定應(yīng)當(dāng)以事業(yè)部為主體進(jìn)行詳細(xì)產(chǎn)品的產(chǎn)供銷，管理服務(wù)部供給銷售平臺(tái)等支持應(yīng)當(dāng)以管理服務(wù)部為主體進(jìn)行詳細(xì)產(chǎn)品的產(chǎn)供銷，事業(yè)部供給產(chǎn)品和售后技術(shù)服務(wù)其余(請(qǐng)列明)在您的詳細(xì)工作部門(mén),您以為存在的組織構(gòu)造方面的最主要的兩個(gè)問(wèn)題是:各部門(mén)之間的橫向交流太少對(duì)本部門(mén)的崗位裝備嚴(yán)重不足本部門(mén)沒(méi)有獨(dú)自存在的必需，應(yīng)當(dāng)撤除或許與其余部門(mén)歸并本部門(mén)應(yīng)當(dāng)進(jìn)前進(jìn)一步的功能分解，細(xì)分出更多的部門(mén)本部門(mén)職責(zé)部不清本部門(mén)權(quán)責(zé)利不平等其余(請(qǐng)列明)對(duì)

6、于成立京東方自有的銷售通路，你以為:當(dāng)前的步伐太快了，應(yīng)當(dāng)逐漸成立自己的銷售通路不同性質(zhì)的產(chǎn)品對(duì)渠道的要求不同樣，不必定要經(jīng)過(guò)銷售通路銷售大區(qū)的管理應(yīng)當(dāng)推行管理服務(wù)部和事業(yè)部共同領(lǐng)導(dǎo)的矩陣式交錯(cuò)管理銷售大區(qū)的管理應(yīng)當(dāng)推行集中一致管理其余建議您是怎樣對(duì)待公司當(dāng)前業(yè)績(jī)考評(píng)？基本無(wú)查核或流于形式主觀性較強(qiáng)，主要取決于領(lǐng)導(dǎo)印象，不在于實(shí)質(zhì)業(yè)績(jī)有必定作用，但查核指標(biāo)系統(tǒng)需進(jìn)一步優(yōu)化較好的起到評(píng)估作用,基本上反應(yīng)了一個(gè)人的工作實(shí)質(zhì)狀況特別客觀,公正,正確您對(duì)公司當(dāng)前的薪酬系統(tǒng)能否滿意？(1)特別滿意(2)比較滿意,基本表現(xiàn)了自己的實(shí)質(zhì)工作狀況(3)收入和付出不均衡,付出多,收入低(4)其余(請(qǐng)注明)您以為對(duì)于京東方此后三年發(fā)展，職工應(yīng)具備的最主要的三個(gè)技術(shù)是什么？