物流或商業(yè)流程實施

1、物流或商業(yè)流程推行電子商務的蓬勃發(fā)展改變著公司的經(jīng)營模式和競爭環(huán)境，特別是作為網(wǎng)絡經(jīng)濟主體的B2B模式，它不單改變著公司的交易方式，更影響著公司之間的協(xié)作方式。在世界化的電子商務環(huán)境下，傳統(tǒng)的供給鏈管理模式已不可以適合電子商務環(huán)境下供給鏈管理的要求，于是出現(xiàn)了新的供給鏈管理模式e化供給鏈管理（e-supplychainmanagement）。它是公司和它的合作伙伴之間B2B模式的進一步延長，經(jīng)過采用因特網(wǎng)這個世界通用的網(wǎng)絡標準，實現(xiàn)了有關各方信息系統(tǒng)的對接，商業(yè)伙伴之間能創(chuàng)立一個無縫的、自動的供給鏈，整條供給鏈就像一個整體同樣運作6。經(jīng)過電子供給鏈的推行，公司間信息傳達的時間縮短了，而且數(shù)據(jù)也

2、正確了（因為數(shù)據(jù)只要錄入一次）,所以可以很大水平上縮短趕早期，進而帶來庫存/運輸效率的極大改良。其他經(jīng)過跨組織公司流程的整合，使得JIT、并行工程和各樣庫存補充計劃有了推行的基礎45。1e化供給鏈特點誠然e化供給鏈管理已在好多公司中開始應用，但對e化供給鏈管理的見解大家卻有著不同樣的理解。有的公司重視于從整體上提出e化供給鏈解決方案，也有的公司供給e化供給鏈工具。但總的來說，e化供給鏈應擁有以下一些特點：1）信息充分共享。盡可能集成供給鏈上所有要素信息，在保證安全的前提下，提升信息共享水平，并保證信息的即時性和無歪曲。2）供給鏈自動化與同步化。經(jīng)過公司間信息系統(tǒng)的整合，各成員可以同步接觸到需要

3、的信息，并實現(xiàn)公司間的自動工作流。3）商業(yè)流程的改革。E-Supplychain改變了公司運作的各個方面，從計劃到購置到下訂單和物流活動。這要求各成員，特別是核心成員依照整體合作的要求推行內部的BPR和組織推行成員公司間的BPR以適合一體化供給鏈的要求，提升整條供給鏈的效率和柔性。（4）階段目標。縮短客戶響應時間，提升客戶滿意度，減少供給鏈花銷。5）最后目標。經(jīng)過信息的共享提升供給鏈成員公司之間的相信度，促動戰(zhàn)略結盟的形成，提升整條供給鏈的競爭水平，產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。同傳統(tǒng)供給鏈對照，因為供給鏈是信息流、物流和資本流三流合一的系統(tǒng)，所以二者主要有以下三個方面的差別：1）信息流通模式不同樣1。傳統(tǒng)的

4、供給鏈管理可是是一個橫向的集成，經(jīng)過通訊介質將起初指定的供給商、制造商、分銷商、零售商和客戶依次聯(lián)系起來。所以供給鏈上信息一般是逐級傳達的線性搬動方式7。如圖1所示。這種逐級傳達方式必定造成信息傳達的遲滯和不正確，進而致使物流效率降低，物流成本增加，供給鏈的柔性降低。e化供給鏈環(huán)境下信息的傳達模式如圖2所示3。它經(jīng)過Internet實現(xiàn)了各單元之間信息系統(tǒng)的無縫集成，提升了信息傳達的效率和正確水平。它以核心公司為中心，供給鏈上的節(jié)點公司及最后顧客可以核心公司為中心實現(xiàn)信息直接互換，提升了各環(huán)節(jié)展望工作的正確性和應變水平。2）物流運作模式不同樣。傳統(tǒng)供給鏈因為信息共享水平低，成員之間基本上是需求

5、供給關系，所以難以推行更深層次的合作，物流渠道無法推行更合理的整合，致使了庫存增加和物流效率的低下。e化供給鏈經(jīng)過促動合作伙伴信息的共享，提升了相互進一步合作的水平，增強了合作伙伴間的相信關系，進而必然促動對物流的整合，供給鏈成員之間相互利用對方的物流運作水平，物流創(chuàng)新合作將成為趨勢。（3）e化供給鏈的資本流的傳達方式與傳統(tǒng)供給鏈不同樣。經(jīng)過Internet的電子支付方式，供給鏈公司之間可以經(jīng)過銀行的網(wǎng)上支付平臺實現(xiàn)迅速的資本轉賬與結算。而且隨著物流系統(tǒng)的整合，必然帶動商流的整合，屆時將會出現(xiàn)資金代結算等新的合作模式。誠然資本流的流動方向照常是沿著供給鏈依次向上游公司流動，但資本的流動速度將獲

6、得顯然的提升。2建立e化供給鏈可能性即便從理論上講推行電子化供給鏈管理的優(yōu)點是顯然的，但實質上公司間的信息互換其實不象想象的那么簡單，因為一條供給鏈中存有著多個公司，公司各自采用了不同樣的信息系統(tǒng)和標準，好多系統(tǒng)是不開放的所以無法同其他公司推行信息互換7。所以電子化供給鏈管理的最主要的阻擋是供給鏈中多個成員之間的通訊與協(xié)調成本和公司不得不加入多條供給鏈時面對的技術難題910。在互聯(lián)網(wǎng)技術寬泛應用從前，EDI系統(tǒng)是解決公司間電子信息互換的解決方案。但EDI系統(tǒng)高昂的投資使它將中小型公司排擠在外。Internet的蓬勃發(fā)展和電子商務的流行給e化供給鏈供給了一個優(yōu)秀的平臺。同EDI對照，Intern

7、et花銷降低了，更為方便，而且是合用于整個網(wǎng)絡的公共標準，所以為實施電子化供給鏈供給了一個優(yōu)秀的平臺。公司內部的信息系統(tǒng)如ERRCRM等一旦經(jīng)過Internet實現(xiàn)向外的有效延長，將在公司推行電子化供給鏈中發(fā)揮重要作用。NatSteelElectronicLtd（NEL）是一家在世界排名第五位的電子產(chǎn)品特定制造商其原有的EDI系統(tǒng)可是聯(lián)系了9的供給商，在采用了鑒于Internet的電子化供給鏈解決方案的4個月后，竟然有48的供貨商都加入了這個系統(tǒng)信息共享的大家庭，而且還有連續(xù)上漲的傾向8。所以，建立一個鑒于Internet和電子商務平臺的電子化供給鏈管理系統(tǒng)已經(jīng)具備條件。3e化供給鏈推行在推行

8、e化供給鏈管理時，因為各成員的信息技術應用水平以及管理同樣，所以應依照詳細情況靈便的采用不同樣的模式。模式不盡3.1e化供給鏈推行模式依照信息整合水平和采用的技術手段不同樣，三種模式：e化供給鏈推行存有以下（1）類ASP（應用服務供給商）模式這是一種同ASP相像但不完滿同樣的模式，所以稱為類ASP模式，它的合用對象是一些還沒有建立起完滿的信息系統(tǒng)的公司或外資公司。因為這些公司目前還不可以與核心公司信息平臺對接，所以可以由核心公司供給一個鑒于門戶網(wǎng)站的信息平臺，上、下游公司可以使用終端經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)連結到該平臺，經(jīng)過核心公司供給的用戶名和密碼登錄到系統(tǒng)來辦理自己同核心公司發(fā)生的業(yè)務，包括訂單辦理、庫

9、存管理、查問統(tǒng)計剖析數(shù)據(jù)等，這些數(shù)據(jù)都保留有核心公司的數(shù)據(jù)庫中。這種方式的優(yōu)點是：實現(xiàn)了一個數(shù)據(jù)庫，一個數(shù)據(jù)入口，所有成員可以查問到實時信息。成員公司除了必備的硬件外不用追加任何投資即可辦理有關業(yè)務。可以順暢的實現(xiàn)公司間的自動工作流，并實現(xiàn)結共計劃與展望。但這種模式的弊端也是很顯然的，它只幸虧此平臺上實現(xiàn)同核心公司有關業(yè)務的電子化辦理，不可以供給公司需要的所有功能，也不可以實現(xiàn)公司所有數(shù)據(jù)的完滿匯總和集成，無法推行對數(shù)據(jù)的進一步剖析和挖掘。若是一個公司同時參加了幾條供給鏈，則它不得不登錄不同樣的系統(tǒng)來辦理業(yè)務，不可以實現(xiàn)業(yè)務辦理集成化。2）ASP模式關于一些目前還沒有建立完滿信息系統(tǒng)的中小公司

10、，ASP模式是一個可行的模式。它是由有關供給鏈成員確立了業(yè)務辦理模式后，共同確立一個ASP來開發(fā)信息系統(tǒng)，供成員公司來使用。爾后由核心公司和ASP服務商的系統(tǒng)推行對接，以實現(xiàn)平臺的完滿整合。因為它是由ASP針對行業(yè)特點開發(fā)的，所以擁有較強的針對性，可以比較好的適合企業(yè)的管理需求。預防了公司對信息系統(tǒng)復雜的保護和升級，也便于核心公司和ASP的系統(tǒng)對接，實現(xiàn)上、下游系統(tǒng)的完滿集成。其他它也可以適合公司在參加多條供應鏈時的要求。3)B2BI(B2BIntegration)模式即B2B集成模式。也就是在各公司自己具備成熟的ERRMIS系統(tǒng)或電子商務平臺的情況下，經(jīng)過WEB艮務實現(xiàn)公司的信息平臺的集成，

11、連結供給鏈中的上下游的各公司的信息，使上下游公司的信息系統(tǒng)實現(xiàn)信息與功能的完滿的集成。推行對接后，各方實現(xiàn)了完滿的信息交互，使得各自的生產(chǎn)、銷售計劃更為高效有序。B2B集成模式是供給鏈e化的最高層次，經(jīng)過這種信息平臺的全面對接，供給鏈成員間就可以進一步實現(xiàn)物流系統(tǒng)的重組和推行結共計劃與展望，形成戰(zhàn)略結盟。3.2e化供給鏈解決方案e化供給鏈要實現(xiàn)的功能不再是近似于訂單提交等一些簡單的數(shù)據(jù)交流，而是要實現(xiàn)各個成員之間的全面信息共享，包括訂單、庫存以及其他物流數(shù)據(jù)，所以是一個典型的散布式計算系統(tǒng)。組件對象模型（COM）公共對象懇求代理系統(tǒng)結構（COBRA之類的技術可以實現(xiàn)公司之間的信息交流，但限制這

12、些技術的一個重點要素是這些技術在異構系統(tǒng)中不簡單實現(xiàn)公司間代碼和模塊的互用11，因而關于由一個不同樣平臺、不同樣語言的信息系統(tǒng)組成供給鏈系統(tǒng)推行集成，它們都不是理想的手段。而近來頗受重視的WebService是一種很好的解決方案。WebService即Web服務是封裝成一個單調實體并經(jīng)過網(wǎng)絡宣布給其他程序使用一系列功能集，其思想近似于遠程方法調用。當服務供給者達成WebService開發(fā)并經(jīng)過UDDI（通用說明、查找和綜合）推行注冊后，用戶即可使用搜找工具發(fā)現(xiàn)所需要的Web服務，并依照其供給的WSD（WebService描繪語言）文件所描繪的方法對WebService推行調用，獲得所需要的數(shù)據(jù)

13、并加以顯示或貯備到自己的數(shù)據(jù)庫中。好似分銷商可以創(chuàng)立一個庫存查問的WebService，供給商輸入用戶名、密碼即可查問由他們供給的貨物的庫存情況，爾后把該Web服務推行注冊,供給商即可在自己的系統(tǒng)中調用這個WebService，查問產(chǎn)品的目前庫存情況，爾后依照雙方的起初約定確立可否需要補貨。WebServiceWebServices有兩個很大的優(yōu)點：一是超越防火墻的通訊。把HTTP看作一種傳輸協(xié)議，用來把一個網(wǎng)站的指令傳輸?shù)较乱粋€網(wǎng)站。為了穿越防火墻，WebService把方法調用指令連到HTTP-POS,HTTP-GE或SOAP（簡單對象接見協(xié)議）需求中，這三種需求都是文本形式，所以防火墻就

14、會讓它們經(jīng)過。爾后，WebService要求接收到HTTP/SOA需求的網(wǎng)絡服務器破譯該需求，并在適合的對象上調用指令。WebService其他一個優(yōu)點是客戶不需要知道一種服務是怎么實現(xiàn)的，近似于組件，WebService供給“黑匣子”功能。它可以被多次引用而不用關心功能是怎么實現(xiàn)的。也就是服務供給方把需要的功能做成WebService后，即可經(jīng)過注冊把這些商務邏輯“裸露”出來，可以讓任何指定的合作伙伴調用這些商務邏輯，而不論他們的系統(tǒng)在什么平臺上運行，使用什么開發(fā)語言。各個成員公司只要依照供給鏈合作的需求對需要供給的功能開發(fā)一次，所有合作伙伴都可以調用，這樣就大大減少了花在集成上的時間和成本

15、，讓好多原來無法承受EDI的中小企業(yè)也能參加進去。而且當公司參加多條供給鏈時，其系統(tǒng)不加或略加改正即可滿足相互交流的要求，所以保護了公司的投資，提升了公司參加電子化供給鏈的積極性。所以關于一個電子化供給鏈系統(tǒng)可使用如圖3所示的解決方案，該方案綜合了前面所述e化供給鏈的三種推行模式，兼顧到各成員的信息化水平，是一個鑒于B2B整合的解決方案。在圖3中，ASP核心公司和擁有齊全的信息系統(tǒng)的上/下游公司之間采用B2BI方式以標準的XML數(shù)據(jù)格式推行數(shù)據(jù)互換。各成員在核心公司的協(xié)調下把自己需要供給的服務，如訂單查問、貨物地點等包裝成Web服務，并把調用方法對成員公司推行宣布。各成員經(jīng)過相互調用位于公司應

16、用服務器上的WebService推行業(yè)務辦理，而不具備條件的公司（即圖中的類ASP應用終端）則登錄到核心公司供給的門戶網(wǎng)站推行業(yè)務辦理和數(shù)據(jù)查問，經(jīng)過這種方式可以實現(xiàn)所有成員間的電子數(shù)據(jù)辦理與互換。3.3e化供給鏈的推行步驟1）導入公司內部的ERP/MIS系統(tǒng)。供給鏈成員特別是核心公司擁有完滿和成熟的信息系統(tǒng)，意味著公司內部業(yè)務流程和信息流的順暢，供給鏈成員可以在此基礎上確立確實可行的系統(tǒng)對接方案，保證上下游系統(tǒng)對接后數(shù)據(jù)的順暢互換和自動工作流的實現(xiàn)。所以公司內部擁有成熟的信息系統(tǒng)是成功推行e化供給鏈的前提。2）與供給鏈上下游成員制定協(xié)作計劃，訂立項目推前進度表。一旦項目開始推行，參加各方要建

17、立一個聯(lián)合項目組，來共同確立項目采用的技術標準和平臺以及需要互換的數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)格式。因為各方系統(tǒng)采用的產(chǎn)品編碼方式和數(shù)據(jù)格式不盡同樣，所以需要建立一個編碼比較系統(tǒng)和數(shù)據(jù)變換系統(tǒng)，以保證數(shù)據(jù)可以穿透雙方系統(tǒng)而直接使用。確立了協(xié)作計劃和進度后，各方即可依照議定的標準分別開發(fā)自己一方的WebService。3）對物流或商業(yè)流程推行BPR使之適合電子化供給鏈的運作要求。e化供給鏈可否成功的推行以及可以發(fā)揮多大的作用，很大水平上取決于公司的營運模式可否適合信息化的需要。若是可是把上下游的系統(tǒng)對接而業(yè)務流程沒有任何改變，則e化的收效就不可以表現(xiàn)出來，甚至造成雙方合作因表現(xiàn)不出效益而崩潰。所以，要想真實的實現(xiàn)

18、e化供給鏈管理，就必定第一剖析業(yè)務流程，剔除和整合無效率環(huán)節(jié)，對業(yè)務流程推行從頭設計，以適合供給鏈合作的需要。英國KPM（管理咨詢機構的研究發(fā)現(xiàn)，向有效的供給鏈邁進的第一步就是重組并牢固內部作業(yè)流程，在其檢查的歐洲公司中，7%以上在重構他們的業(yè)務流程和系統(tǒng)，以提升對顧客的反響水平2。這些新流程經(jīng)過精心設計，能保證產(chǎn)品的迅速傳達防備庫存積壓，并能靈便地應付顧客需求的變化。公司內部的流程再造公司內部的流程再造是公司為了適合供給鏈合作的需要，公司內部各部門之間推行BPR以實現(xiàn)全過程的信息化管理。同時針對信息集約辦理的需求，對公司內部波及與其他公司合作的部門和業(yè)務推行精簡和調整，使業(yè)務流程跳出重疊的職能管理機構界線，經(jīng)過信息化管理取消中間層次，實現(xiàn)作業(yè)的共同化和并行化。如某大型家電廠商在和大型連鎖銷售商的合作中專門建