質(zhì)量控制體系建設(shè)方案

1、質(zhì)量控制體系建設(shè)方案 7月31日第1頁第一部分 上六個月工作總結(jié)第二部分 作業(yè)現(xiàn)場需求分析第三部分 現(xiàn)場為中心全員質(zhì)量控 制體系建立與運行目 錄第2頁第一部分 上六個月工作總結(jié)第3頁一、質(zhì)量指標完成情況1、總體指標完成情況 共設(shè)置25個質(zhì)量指標，5月份調(diào)整為22個質(zhì)量指標，其中11個指標完成很好，11個指標完成較差。序號指標上六個月目標平均值差異指標完成情況1體系管理類質(zhì)量體系審核不符合項84-4.00 2審核不符合項未按期關(guān)閉項次0003體系文件控制情況0/4綜合管理質(zhì)量工作計劃項目按時完成率9083.68 -6.33 5重大質(zhì)量事故次數(shù)0006質(zhì)量信息按時關(guān)閉率9094.37 4.37 7

2、質(zhì)量損失項次追溯率92.596.21 3.71 8研發(fā)質(zhì)量設(shè)計更改失誤項次01313.00 9采購質(zhì)量一次交檢合格率93.7588.65-5.10 10裝配過程PPM值263180255974.57205.50 11市場PPM值2047538056.58-17581.58 第4頁序號指標上六個月目標平均值差異指標完成情況12制造過程質(zhì)量門直通率92.7585.4-7.35 13設(shè)計更改未按期執(zhí)行項次011-11.00 14關(guān)鍵工序抽查合格率90.2283.37 -6.86 15“五自”執(zhí)行率76.8963.31-13.58 16服務(wù)質(zhì)量質(zhì)量信息準確率10094.01-5.99 17可靠性裝車千

3、架故障項次49.6651.35 1.69 18抽檢項次合格率92.591.05-1.45 19售后單臺服務(wù)費用205106.1798.83 20專用車售后3個月千臺故障項次147.1799.4947.68 21精細度Audit評審)缺點扣分值206.72226.1-19.38 22歐曼車架產(chǎn)品評審缺點分值90900累計11附：第5頁2、關(guān)鍵結(jié)果指標完成情況匯報163.79248.33113.41-6月1-6月99.49130.811-6月5361-6月1-6月1-6月千架故障項售后服務(wù)費用Audit評審-12.3%25.2%-53.7%自卸第6頁 55倍27.8倍57019961-6月1-6月

4、1-6月1-6月千架故障項售后服務(wù)費用Audit評審176.38353.3335.611.283.21.6倍罐式第7頁119.1676.6355.531-6月1-6月51.3588.181-6月136.331-6月1-6月1-6月千架故障項售后服務(wù)費用Audit評審-7.5%35.1%-43.9%車架售后服務(wù)費用指標統(tǒng)計數(shù)據(jù)不一致，3份材料3個數(shù)值第8頁二、上六個月質(zhì)量重點工作開展情況匯報質(zhì)量策劃質(zhì)量可視化管理質(zhì)量門運行質(zhì)量評審供給商管理質(zhì)量體系運行質(zhì)量目標與績效管理質(zhì)量改進質(zhì)量文化建設(shè)培育質(zhì)量管理團體開展情況及問題：基本上未開展，只結(jié)合TS16949審查對半掛粉罐實施了試制階段新產(chǎn)品質(zhì)量策劃

5、，進行了產(chǎn)品特征識別、加工過程流程研究，建立了粉罐作業(yè)指導(dǎo)書。自卸、車架均未開發(fā)全新產(chǎn)品，未開展質(zhì)量策劃。原因分析：1、整個質(zhì)量系統(tǒng)對策劃了解不足，質(zhì)量策劃能力未建立起來。2、設(shè)計人員對開展新產(chǎn)品質(zhì)量策劃意義了解存在偏差，對利用先進管理工具涵義認識不足。改進辦法：1、強化質(zhì)量管理科監(jiān)督職能，設(shè)置從從市場調(diào)研（客戶、標桿）研發(fā)采購制造銷售（產(chǎn)品介紹、競爭對手優(yōu)劣對比分析）財務(wù)質(zhì)量策劃模板和流程，并日常監(jiān)督。2、先從小點策劃作起，積累經(jīng)驗，逐步向APQP標準流程轉(zhuǎn)化。第9頁開展情況：質(zhì)量控制科每個月對各車間“可視化” 管理工作進行現(xiàn)場督辦檢驗及周度評定，重點對干部可視化巡視進行督辦檢驗并通報下發(fā)。

6、存在問題：1、大部分管理者未能按照要求深入現(xiàn)場，未對現(xiàn)場服務(wù)指導(dǎo)。實際巡視情況與目標值相差甚遠；2、可視化信息公告不主動、不及時；公告信息與實際情況不符。原因分析：1、大多數(shù)管理者未把可視化作為工具，未掌握和應(yīng)用；2、監(jiān)督部門方法伎倆調(diào)整不足，致使整個可視化被作為任務(wù)來完成，背離了它作為載體初衷。質(zhì)量策劃質(zhì)量可視化管理質(zhì)量門運行質(zhì)量評審供給商管理質(zhì)量體系運行質(zhì)量目標與績效管理質(zhì)量改進質(zhì)量文化建設(shè)培育質(zhì)量管理團體改進辦法：1、調(diào)整充實可視牌內(nèi)容，將關(guān)系員工干部切實利益績效激勵、信息作為主要內(nèi)容來作；2、落實管理干部現(xiàn)場作業(yè)評價和激勵，促動他們主動關(guān)心和應(yīng)用可視牌。第10頁開展情況：車架共設(shè)置5個

7、質(zhì)量門，專用車共設(shè)4個質(zhì)量門，并按照質(zhì)量門檢驗標準執(zhí)行，檢驗控制力度較強，車架質(zhì)量水平有所提升。質(zhì)量門把關(guān)，不合格品禁止轉(zhuǎn)序。從質(zhì)量門問題向前工序推進，實現(xiàn)過程控制，五自執(zhí)行監(jiān)督。存在問題：1、質(zhì)量管理理念不清楚，造成質(zhì)量門控制存在差異，造成不合格存在評審和處置壓力很大。2、質(zhì)量門檢驗標準不完善，有部分標準不明確，判定困難。3、質(zhì)量門問題推向過程時，自檢執(zhí)行較差，很多零部件制作不標準。原因分析：1、工序自檢未開展起來，造成質(zhì)量門壓力過大。2、質(zhì)量控制科身兼運動員與裁判員兩職，對問題有回避。質(zhì)量策劃質(zhì)量可視化管理質(zhì)量門運行質(zhì)量評審供給商管理質(zhì)量體系運行質(zhì)量目標與績效管理質(zhì)量改進質(zhì)量文化建設(shè)培育質(zhì)

8、量管理團體改進辦法：1、質(zhì)量門檢驗員與質(zhì)量主任搞好現(xiàn)場質(zhì)量改進，問題出后一定要倒推至責(zé)任人。2、現(xiàn)場工序質(zhì)量改進工作由副主任抓好，減輕后續(xù)壓力。3、質(zhì)檢科僅做把關(guān)和改進，檢驗員要負擔(dān)責(zé)任，檢驗項擔(dān)20%，未檢驗項擔(dān)5-10%；第11頁開展情況： 1、年初以歐曼OEM自卸車修訂版評審標準為依據(jù)，再次分產(chǎn)品線完善了質(zhì)量評審方法，建立了階段性評審目標。2、以自卸車評審標準為基礎(chǔ)，建立了罐式車質(zhì)量評審標準，設(shè)定評審目標。3、每七天組織相關(guān)人員，任意抽取下線產(chǎn)品進行質(zhì)量評審，并通報、激勵。存在問題：1、對于評審中出現(xiàn)各質(zhì)量問題，各單位責(zé)任人一直不夠重視，質(zhì)量問題整改不能完全關(guān)閉，而是處于階段性關(guān)閉和未關(guān)

9、閉狀態(tài)，項目整改落實性差，重復(fù)性質(zhì)量問題發(fā)生頻次較高。2、部分評審項目標整改不及時，改進滯后。原因分析：評審結(jié)果未有效利用，激勵是事后結(jié)果激勵，對工序質(zhì)量改進沒有直接促動。質(zhì)量策劃質(zhì)量可視化管理質(zhì)量門運行質(zhì)量評審供給商管理質(zhì)量體系運行質(zhì)量目標與績效管理質(zhì)量改進質(zhì)量文化建設(shè)培育質(zhì)量管理團體改進辦法：1、堅持日評審并對結(jié)果利用至各級人員。2、歐曼AUDIT評審結(jié)果利用至日評審員，達成目標要正激勵。第12頁開展情況：1、 利用PPM值，分廠家建立采購零部件質(zhì)量目標，每個月統(tǒng)計、評價。2、督促采購部每個月開展供給商評價，依據(jù)評價結(jié)果，結(jié)合指標完成情況，調(diào)整供給商發(fā)交系數(shù)，推進供給商主動性與主動性。3、

10、響應(yīng)質(zhì)量快速處理，及時將質(zhì)量問題反饋給供給商，并每個月對列居前三位制訂改進計劃實施改進。存在主要問題： 1、指標設(shè)置考慮不周全，部分指標實績與目標超差甚遠。2、檢驗標準不準確，未細分檢驗項目，未明確我企業(yè)不能檢測項目所采取控制辦法。3、供給商質(zhì)量改進效果差，多數(shù)改進問題仍重復(fù)發(fā)生。原因分析：未從體系管理與運作上系統(tǒng)化設(shè)計，供方管理在準入、日評、改進各步驟上脫節(jié)。質(zhì)量策劃質(zhì)量可視化管理質(zhì)量門運行質(zhì)量評審供給商管理質(zhì)量體系運行質(zhì)量目標與績效管理質(zhì)量改進質(zhì)量文化建設(shè)培育質(zhì)量管理團體改進辦法：1、修訂供方質(zhì)量管理相關(guān)文件，對準入、日常評價、改進相關(guān)要求深入明確流程、標準。2、采購部牽頭組織供方培訓(xùn)，并

11、在質(zhì)量協(xié)議中明確。第13頁開展情況：1、質(zhì)量體系策劃與建立質(zhì)量管理體系雖建立有完善作業(yè)流程。2、按TS16949標準及3C實施規(guī)則要求，對罐式車業(yè)務(wù)進行審核，針對詳細問題制訂改進辦法。3、3月組織策劃了TS16949年度監(jiān)督審核，開具輕微不符合項2項，經(jīng)各部門分析整改，已提交驗證關(guān)閉。3C年度審核正在組織實施中。存在主要問題：1、企業(yè)內(nèi)部運行多套管理和文件，未能實現(xiàn)業(yè)務(wù)統(tǒng)一化管理，給質(zhì)量管理體系文件建立和執(zhí)行帶來了極大妨礙。2、質(zhì)量管理體系雖建立有完善作業(yè)流程，但實際作業(yè)與流程存在較大偏差，全員參加治理氣氛還未形成。質(zhì)量策劃質(zhì)量可視化管理質(zhì)量門運行質(zhì)量評審供給商管理質(zhì)量體系運行質(zhì)量目標與績效管

12、理質(zhì)量改進質(zhì)量文化建設(shè)培育質(zhì)量管理團體第14頁開展情況： 1、結(jié)合年度經(jīng)營計劃及質(zhì)量指標完成情況，建立了企業(yè)級質(zhì)量目標體系，共設(shè)置25個指標，并建立了部門級、科室級目標，于3月公布實施。2、結(jié)合1-4月份質(zhì)量指標體系運行情況以及過程管理需求，對指標進行了完善、調(diào)整，取消1項重復(fù)、2項工作未開展、1項指標無法統(tǒng)計指標，另新增1項體系管理指標。3、對1-4月份指標完成情況進行了統(tǒng)計、核實，并下發(fā)通報對相關(guān)單位及領(lǐng)導(dǎo)進行了激勵。存在主要問題：各單位激勵分解未落實，1-4月份激勵分解情況是否按下發(fā)指標分解方案執(zhí)行，尚待深入驗證。質(zhì)量策劃質(zhì)量可視化管理質(zhì)量門運行質(zhì)量評審供給商管理質(zhì)量體系運行質(zhì)量目標與績

13、效管理質(zhì)量改進質(zhì)量文化建設(shè)培育質(zhì)量管理團體原因分析：指標體系本身不完善，結(jié)果指標多于過程指標，完成是否缺乏過程運行支撐。改進辦法：結(jié)合1-6月情況修訂質(zhì)量指標體系與標準、增加過程指標，提升對管理層及供方標準百分比。第15頁開展情況：1、建立質(zhì)量改進臺賬，完善質(zhì)量改進評定機制，每日對改進項目進行跟蹤、調(diào)度，落實改進情況及效果。2、重點針對市場反饋及加工難點問題，制訂專題改進計劃，研究處理了罐體表面焊縫刮灰處理、連接板/騎馬螺栓以及罐體各個焊縫焊接質(zhì)量、管道連接位置密封物外露以及管道漏氣等質(zhì)量問題存在主要問題：1、部分市場反饋質(zhì)量問題因反饋信息不全、無故障圖片支持、不能按要求復(fù)查并回執(zhí)等原因影響，

14、相關(guān)問題不能及時轉(zhuǎn)化為質(zhì)量改進項目，實物質(zhì)量控制、改進工作滯后。2、評定模板部分內(nèi)容流水賬式，對后期工作起不到指導(dǎo)作用。 3、對質(zhì)量分析與改進同質(zhì)量控制關(guān)系缺乏總體把握。質(zhì)量策劃質(zhì)量可視化管理質(zhì)量門運行質(zhì)量評審供給商管理質(zhì)量體系運行質(zhì)量目標與績效管理質(zhì)量改進質(zhì)量文化建設(shè)培育質(zhì)量管理團體焊縫未進行刮灰處理 焊縫全部刮灰處理，無顯著焊跡 管路連接處密封物外露，影響外觀 管路連接無密封物、雜質(zhì)，美觀 改進辦法：職責(zé)分工細化，作好過程管理，小項目質(zhì)控科牽頭，大項目由質(zhì)管科統(tǒng)一調(diào)度，激勵結(jié)果統(tǒng)一匯總，從企業(yè)層面強化大家對項目改進意識。第16頁開展情況：1、3月份從質(zhì)量、技術(shù)及工藝部門篩選了5名優(yōu)異人員，

15、參加國家專業(yè)機構(gòu)組織內(nèi)審員培訓(xùn)，充實了企業(yè)內(nèi)審員隊伍。2、利用五一假期時間，組織質(zhì)控部管理人員進行QC工具培訓(xùn)，并利用實際工作之中。3、學(xué)習(xí)主機廠及標桿企業(yè)產(chǎn)品評審方法、伎倆等，培養(yǎng)Audit專業(yè)評審人員2-3名。存在主要問題：1、質(zhì)量專業(yè)人員和生產(chǎn)、技術(shù)、工藝人員培養(yǎng)、結(jié)合及協(xié)作未形成運行團體。對質(zhì)量管理隊伍作用發(fā)揮仍是各自為陣。2、質(zhì)量控制部科級管理人員對體系運行經(jīng)驗不足。仍需自學(xué)和培訓(xùn)。質(zhì)量策劃質(zhì)量可視化管理質(zhì)量門運行質(zhì)量評審供給商管理質(zhì)量體系運行質(zhì)量目標與績效管理質(zhì)量改進質(zhì)量文化建設(shè)培育質(zhì)量管理團體原因分析：質(zhì)量管理人員不足，未對質(zhì)量隊伍建設(shè) 從全方面質(zhì)量管理維度思索。改進辦法：1、從

16、質(zhì)量問責(zé)制建立、推行質(zhì)量否決、加大質(zhì)量宣傳力度諸方面入手逐步推進。2、從管理團體、監(jiān)督團體、檢驗團體、高級人員聘用四方面改進。第17頁開展情況：結(jié)合企業(yè)旺季質(zhì)量宣傳，組織開展旺季質(zhì)量競賽、旺季質(zhì)量標兵評選活動，對評選中取得優(yōu)異成績單位及個人進行了獎勵。存在主要問題：質(zhì)量文化建設(shè)不全方面，文化宣傳僅僅針對某一點展開，存在局面性。質(zhì)量策劃質(zhì)量可視化管理質(zhì)量門運行質(zhì)量評審供給商管理質(zhì)量體系運行質(zhì)量目標與績效管理質(zhì)量改進質(zhì)量文化建設(shè)培育質(zhì)量管理團體原因分析：了解和方法利用不足只是作為運動員來組織，不能從目標緯度思索和展開。第18頁第二部分 作業(yè)現(xiàn)場需求分析第19頁生產(chǎn)過程作業(yè)工具：生產(chǎn)設(shè)備、工裝/模具

17、、檢驗設(shè)備、易損工具備品、檢驗統(tǒng)計模板、輸入：生產(chǎn)計劃、圖紙、原材料、合格半成品、用戶反饋信息績效指標：作業(yè)者：五自執(zhí)行率、下工序反饋故障項次率、質(zhì)量統(tǒng)計填寫符合率、設(shè)備故障停機時間支持者：計劃按時率、設(shè)備完好率、技術(shù)圖樣提供及時/正確率、配件延誤次數(shù)、市場質(zhì)量故障項次人員：直接作業(yè)者：車間班組組員支持者：生管人員、技術(shù)人員、檢驗人員、質(zhì)管人員、采購人員、設(shè)備管理人員輸出：合格半成品/成品及相關(guān)統(tǒng)計（檢驗統(tǒng)計、設(shè)備TPM統(tǒng)計、產(chǎn)品狀態(tài)標識）作業(yè)方法：訂單推進流程、標識和可追溯性控制程序、產(chǎn)品檢驗控制程序；不合格品控制流程、6S管理要求、質(zhì)量信息管理制度、作業(yè)指導(dǎo)書；檢驗規(guī)程一、制造過程有關(guān)要求

18、確認（過程方法烏龜圖）第20頁二、現(xiàn)場需求分析現(xiàn)場要素問題或需求分析改進著眼點人技能、素質(zhì)、意識、組織協(xié)調(diào)能力（班組內(nèi)以及班組之間問題處理能力）與要求有差距、人員不穩(wěn)定（車間內(nèi)工序人員固定以及工廠內(nèi)人員）員工技能培訓(xùn)，質(zhì)量意識提升，班組隊伍建設(shè)，設(shè)備維修人員培養(yǎng)機設(shè)備、工裝模具老化；設(shè)備維修不及時，維修技能弱、設(shè)備不足、缺乏設(shè)備維護與管理工藝確保能力，設(shè)備管理保障提升料工序（車間內(nèi)部工序及車間之間）提供產(chǎn)品不符合技術(shù)要求，及時性差，職能職責(zé)明確；原材料采購渠道質(zhì)量問題企業(yè)內(nèi)部、外部質(zhì)量標準統(tǒng)一，信息及響應(yīng)能力，采購渠道改進、車間轉(zhuǎn)序控制、車間精細化工作計劃法作業(yè)標準缺乏、維護不及時；責(zé)任及追溯

19、機制不健全；檢驗標準不一致；工藝保障能力不足、服務(wù)標準不統(tǒng)一、圖紙公差范圍在現(xiàn)有生產(chǎn)基礎(chǔ)上無法滿足、圖紙要求與檢驗要求不符、工藝保障弱全員質(zhì)量職責(zé)明確，作業(yè)標準建設(shè)與維護要求，提升工藝確保能力，圖紙公差可操作性與相關(guān)文件相符性，平臺化、標準化環(huán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)差；作業(yè)更換頻繁。轉(zhuǎn)序步驟造成質(zhì)量問題、室外作業(yè)環(huán)境差（油漆）產(chǎn)品生產(chǎn)準備能力，問題追溯機制，安全生產(chǎn)第21頁三、現(xiàn)場作業(yè)流程分析 序號主要運行流程現(xiàn)實狀況存在問題分析結(jié)合全員發(fā)動改進點分析1信息響應(yīng)流程車間未形成自主響應(yīng)機制，主要靠檢驗體系運行來運行質(zhì)量現(xiàn)場響應(yīng)機制和能力提升,明確組織、人員、流程、時間、公告要求，以及相關(guān)文件發(fā)放后督辦、跟蹤

20、2訂單推進流程訂單3天不能敲定，工序生產(chǎn)看板運作不良，生產(chǎn)準備未開啟支持與服務(wù)保障能力提升，訂單科牽頭建立生產(chǎn)準備保障體系并提升看板運行與訂單敲定能力3檢驗和控制流程更新過慢，未及時增加新車型控制要求。標準與實際出入大，與實際應(yīng)用脫節(jié)，自檢不能按流程運行。新、舊標準混用 作業(yè)標準建立、修訂、維護 ，評審明確、修訂、培訓(xùn)后組織實施4不合格處置流程未形成互檢及責(zé)任追溯到人，不合格品處置未開展或開展不到位（如車架部報廢車架，在存放一段時間后，混入市場） 建立不合格品問責(zé)不計件標準，問責(zé)流程操作、監(jiān)督、要求，培植互檢能力5質(zhì)量激勵標準流程作業(yè)系統(tǒng)普遍存在大鍋飯現(xiàn)象，激勵未落實實物責(zé)任建立“3一”來保障

21、，修訂質(zhì)量責(zé)任制，統(tǒng)一激勵標準，對監(jiān)督干部，激勵指標和批量、重大問題對作業(yè)團體僅進行實物激勵，互檢激勵，改進激勵第22頁四、分析得出改進思緒 建立全員控制體系需從作業(yè)團體全員意識著手發(fā)動。 重點提升作業(yè)團體現(xiàn)場作業(yè)能力和各級管理部門（團體）支持保障能力。第23頁第三部分、現(xiàn)場為中心全員質(zhì)量控制體系建立與運行第24頁全員質(zhì)量責(zé)任體系運行作業(yè)工具：產(chǎn)品平臺、設(shè)備、工藝裝備、檢測工具、檢驗統(tǒng)計模板、可視板人員：作業(yè)團體：班組五大員、車間質(zhì)量副主任、檢驗員（采購員、營銷業(yè)務(wù)員、售后服務(wù)員）支持與服務(wù)團體：技術(shù)人員、質(zhì)管人員、生管人員、采管人員、設(shè)備管理人員（營銷服務(wù)管理員、培訓(xùn)講師）策劃與運行保障團體

22、：高管層輸出： “三全”、“三不”、“三個一”管理體系文件化體系交付滿足質(zhì)量需求合格產(chǎn)品；過程運行評定及相關(guān)質(zhì)量模板統(tǒng)計輸入：內(nèi)部質(zhì)量管理及控制需求、用戶需求、競爭對手及標桿質(zhì)量差異提升需求績效指標：作業(yè)團體：“五自”體系執(zhí)行率、質(zhì)量門直通率、下工序反饋故障次數(shù)、故障停機時間、生產(chǎn)計劃按時完成率、可視化執(zhí)行率支持與服務(wù)團體：設(shè)計失誤次數(shù)0、作業(yè)標準覆蓋率、生產(chǎn)計劃按時交付率、采購物資延誤次數(shù)、采購物資一次交檢合格率、市場故障項次率/售后三個月千臺故障項次、設(shè)備完好率、運行評價執(zhí)行率100%、質(zhì)量信息準確率策劃與運行團體：市場故障項次率/售后三個月千臺故障項次、售后單臺服務(wù)費用作業(yè)方法：標準：“

23、三全”；“三不”不制造、不傳遞、不接收次品；“三個一”：一個突出質(zhì)量考評工資制度建立、一次把事做好、質(zhì)量一票否決訂單推進流程、新產(chǎn)品質(zhì)量策劃程序、產(chǎn)品檢驗控制程序、不合格品控制程序、質(zhì)量信息管理制度、質(zhì)量責(zé)任制及激勵方法、采購控制程序、服務(wù)管理流程、現(xiàn)場作業(yè)指導(dǎo)書、檢驗作業(yè)指導(dǎo)書、工藝卡、一、全員質(zhì)量責(zé)任體系相關(guān)要求確實認（過程方法烏龜圖）第25頁二、目標設(shè)計建立全員控制、全員負責(zé)、全員改進確保體系，形成穩(wěn)定發(fā)覺、控制、處理問題能力總體目標第26頁過程目標1、結(jié)果評價指標序號業(yè)務(wù)單元指標名稱指標值備注1車架裝車千架故障項次56車架售后單臺服務(wù)費用100車架Audit評審缺點扣分值802自卸車售

24、后三個月故障項次80按1-6月實績均值分提升10%調(diào)整指標自卸車售后單臺服務(wù)費用343歐曼Audit評審缺點扣分值1883罐式車售后三個月故障項次200按1-6月實績均值分提升10%調(diào)整指標罐式車售后單臺服務(wù)費用50Audit評審缺點扣分值240第27頁過程目標2、關(guān)鍵過程指標1）管理干部現(xiàn)場作業(yè)評價指標序號考評指標評價方式評分標準評價對象數(shù)據(jù)提報單位1實物質(zhì)量車架/專用車Audit評審缺點扣分值由評審人員按評審標準對產(chǎn)成品進行周度評審每少開展一次扣2分，評審項目每少一項扣0.5分質(zhì)控科科長、質(zhì)量改進主管質(zhì)控科2由評審人員按評審標準對產(chǎn)成品進行周度評審，月度取平均值評審缺點扣分每超（低）1分,

25、獎（扣）0.5分車間主任、副主任質(zhì)控科3裝車千架故障項次當(dāng)月銷售部門反饋自制、外購(協(xié))市場質(zhì)量問題項次/當(dāng)月發(fā)貨總數(shù)*1000（市場服務(wù)人員反饋信息與用戶質(zhì)量部反饋信息相結(jié)合）每超（低）1%,獎（扣）1分車間主任、副主任體系管理科4售后三個月千臺故障項次產(chǎn)品售出三個月內(nèi)質(zhì)量故障項次總和（包含：自制、外協(xié)、外購）/三個月銷售數(shù)量*1000每低（超）1%，獎（扣）1分車間主任、副主任體系管理科5重大質(zhì)量事故次數(shù)50000元外部出現(xiàn)1次扣10分；內(nèi)部出現(xiàn)1次扣5分質(zhì)控科科長、車間主任、副主任質(zhì)控科第28頁序號考評指標評價方式評分標準評價對象數(shù)據(jù)提報單位6質(zhì)量改進質(zhì)量工作計劃項目完成率下達各種質(zhì)量管

26、理工作項目，包含決議項、質(zhì)量工作計劃、實物改進計劃、專題質(zhì)量通知等項目標完成情況每超（低）1%,獎（扣）1分各部部長、各科科長、車間主任質(zhì)控科7質(zhì)量工作計劃項目按時完成率下達各種質(zhì)量管理工作項目，包含決議項、質(zhì)量工作計劃、實物改進計劃、專題質(zhì)量通知等項目標按時完成情況每超（低）1%,獎（扣）1分各部部長、各科科長、車間主任車架質(zhì)控科8批量質(zhì)量問題重復(fù)發(fā)生次數(shù)以月度循環(huán)，上月出現(xiàn)批量質(zhì)量問題下月再次出現(xiàn)批量質(zhì)量問題每出現(xiàn)一次扣5分各部部長、各科科長、車間主任質(zhì)控科第29頁序號考評指標評價方式評分標準評價對象數(shù)據(jù)提報單位9體系運行自檢落實率各車間按“五自體系”方案執(zhí)行月度評定通報結(jié)果，取周度平均值

27、每超（低）1%,獎（扣）2分車間主任質(zhì)控科10可視化執(zhí)行率各車間按可視化方案執(zhí)行周度評定通報結(jié)果，月度取平均值每超（低）1%,獎（扣）2分車間主任質(zhì)控科11問聯(lián)書發(fā)行及回收次數(shù)按照實際問聯(lián)書發(fā)行及回收次數(shù)進行統(tǒng)計未及時收取扣2分/次、未回復(fù)扣2分/次各部部長、車間主任質(zhì)控科12管理干部現(xiàn)場服務(wù)次數(shù)按照實際可視化巡視簽到表簽到次數(shù)進行統(tǒng)計到現(xiàn)場服務(wù)未簽到扣0.5分/次；未處理現(xiàn)場問題扣1分/次各部部長、各科科長及相關(guān)責(zé)任人質(zhì)控科13質(zhì)量門監(jiān)督執(zhí)行率質(zhì)量門檢驗（抽檢）數(shù)量/實際生產(chǎn)（抽檢）數(shù)量*100%。檢驗百分比：按自檢卡執(zhí)行每超（低）1%,獎（扣）2分質(zhì)控科科長質(zhì)控科第30頁2）作業(yè)團體自檢、

28、互檢評價指標下工序返修項次設(shè)備故障停機次數(shù)自檢率（五自執(zhí)行率）8-10月份統(tǒng)計確定數(shù)值11-12月份試運行和評價激勵第31頁團體過程指標目標值指標管理責(zé)任人績效管理人指標評價監(jiān)督人責(zé)任主體企業(yè)級作業(yè)團體“五自”執(zhí)行率88班組質(zhì)量管理員班長質(zhì)量副主任質(zhì)量信息員班組信息可視化公告未執(zhí)行次數(shù)0班組質(zhì)量管理員班長質(zhì)量副主任質(zhì)量門檢驗員質(zhì)量統(tǒng)計填寫符合率100質(zhì)量管理員班長質(zhì)量副主任質(zhì)量門檢驗員設(shè)備故障停機次數(shù)0班組設(shè)備管理員班長質(zhì)量副主任設(shè)備管理員質(zhì)量改進項目提報次數(shù)1條/人/月班組TPS改進員車間TPS改進員質(zhì)量副主任質(zhì)量改進主管下工序反饋故障項次0班組質(zhì)量管理員班長、質(zhì)量副主任質(zhì)量門檢驗員批量不合

29、格轉(zhuǎn)序數(shù)0質(zhì)量管理員班組長質(zhì)量副主任質(zhì)量門檢驗員第32頁3）保障支持團體效率評價指標設(shè)計評審開展率訂單看板轉(zhuǎn)化率產(chǎn)品平臺覆蓋率8-10月份統(tǒng)計確定數(shù)值11-12月份試運行和評價激勵設(shè)備完好率工藝文件覆蓋率第33頁團體過程指標目標值指標管理責(zé)任人績效管理人指標評價監(jiān)督人責(zé)任主體企業(yè)級支持與服務(wù)團體計劃按時下達率100%計劃主管員科長部長設(shè)備完好率95%部門設(shè)備管理員訂單科科長部長體系科設(shè)備管理員技術(shù)圖樣提供及時/正確率100%產(chǎn)品經(jīng)理技術(shù)部責(zé)任人使用人質(zhì)量門檢驗員工藝文件覆蓋率100%工藝員工藝科科長總工質(zhì)量門檢驗員配件延誤次數(shù)0采購員采購科科長部長訂單科科長質(zhì)量工作計劃完成率90%班組長各單位

30、責(zé)任人部長質(zhì)量改進主管第34頁三、現(xiàn)場為中心全員質(zhì)量控制體系建立與運行1、建立體系，形成團體，明確職責(zé)及工作方向團體構(gòu)建作業(yè)團體（以五大員為關(guān)鍵）質(zhì)量檢驗隊伍質(zhì)量監(jiān)督隊伍質(zhì)量管理隊伍各班組骨干組員，以自卸車間、罐式車間為試點，作為“全員”發(fā)動基礎(chǔ)團體優(yōu)先進行培植車間質(zhì)管員、質(zhì)控科檢驗員質(zhì)控科分析、評審人員、各車間質(zhì)量副主任質(zhì)控科長、部長、各車間主任、訂單科長第35頁職責(zé)分配質(zhì)控部門營銷部門制造部技術(shù)部門支持部門客戶信息搜集市場服務(wù)管理商品改進策劃組織策劃模板建立培訓(xùn)指導(dǎo)督辦評價終檢把關(guān)組織改進設(shè)計開發(fā)質(zhì)量策劃與保障產(chǎn)品平臺建設(shè)工藝工裝規(guī)劃工藝紀律與標準作業(yè)監(jiān)督產(chǎn)品改進建立標準作業(yè)組織實施質(zhì)量準

31、備運行過程管理過程激勵體系建立與評定績效可視化員工素質(zhì)培訓(xùn)參加改進服務(wù)支持參加項目改進質(zhì)量準備落實標準作業(yè)自檢互檢組織不合格品不計件與互檢追溯質(zhì)量績效可視化與激勵落實班組改進全員質(zhì)量控制職責(zé)分配各車間作業(yè)團體第36頁質(zhì)量管理員作業(yè)人員作業(yè)團體自檢開展互檢監(jiān)督標準執(zhí)行作業(yè)團體能力提升辦法構(gòu)建班組長第37頁操作流程作業(yè)標準培訓(xùn)操作自檢統(tǒng)計交付互檢信息反饋處置自檢標準培訓(xùn)激勵作業(yè)員組織學(xué)習(xí)作業(yè)標準、自檢標準和培訓(xùn)監(jiān)督操作工作業(yè)規(guī)范執(zhí)行和自檢展開搜集統(tǒng)計組織不合格品處置可視化相關(guān)信息組織班組會議并實施改進班組長、質(zhì)量管理員作業(yè)規(guī)范執(zhí)行和自檢展開實物和計件激勵并實施評價第38頁序號項目培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)講師培

32、訓(xùn)課時參培人員完成時間1質(zhì)量班組（工序）質(zhì)量控制標準聶建軍1H車間主任，班組長及尤俊、陳光兵、喻洪倫、蔡叢舉、董朝陽、朱立兵、李全峰、劉傳慶7.262可視化操作1H7.263月檢項目及推進方法1H7.274工序工藝標準作業(yè)1H7.275成本班組成本控制齊平峰2H車間主任，班組長及劉亭、王立、耿偉、馬付軍、陳德銀、崔林飛、王彥平、溫恒濤7.286建立班組臺帳1H7.297日常核實1H7.298TPS改進、現(xiàn)場、安全TPS提案實施操作劉元兵2H車間主任，班組長及張少鴻、陳光先、趙凱、趙福群、楊兆元、曲正強、劉永峰、陳雙林、張青、李輝、柯向陽、陳秀昌、別為正、曲令武、范濤、謝廣斌、陳永超、邵株林、文

33、斌、施廷勇、王超、水大軍7.309安全生產(chǎn)管理方法1H7.3010危險認定2H7.3111特殊工種安全培訓(xùn)1H7.31培訓(xùn)第39頁車間質(zhì)量副主任A、作業(yè)標準，檢驗標準傳遞和培訓(xùn)組織B、工藝、工裝管理和改進需求搜集C、檢驗方法、伎倆、工具、統(tǒng)計需求提供D、現(xiàn)場質(zhì)量問題響應(yīng)組織和聯(lián)絡(luò)督辦E、質(zhì)量改進計劃制訂與落實F、車間內(nèi)部質(zhì)量激勵制度編制、修訂，內(nèi)部質(zhì)量激勵落實G、設(shè)計、工藝更改落實A、對車間質(zhì)量質(zhì)量指標負擔(dān)主要責(zé)任B、20%-30%工資由質(zhì)控部利用指標和日常考評 A、對作業(yè)團體合格品計件是否數(shù)據(jù)擁有仲裁權(quán)B、對作業(yè)團體標準作業(yè)執(zhí)行、自檢、互檢執(zhí)行有權(quán)考評和結(jié)果應(yīng)用A、自檢統(tǒng)計統(tǒng)計結(jié)果應(yīng)用B、不

34、合格品計件，質(zhì)量問責(zé)信息公布，可視化檢驗C、作業(yè)團體工裝、設(shè)備、模具、檢具日常管理監(jiān)督D、對作業(yè)團體現(xiàn)場作業(yè)流程執(zhí)行進行監(jiān)督為作業(yè)團體提供支撐 對作業(yè)團體監(jiān)督管理 監(jiān)督團體能力提升辦法1、考評競聘上崗.2、40歲以下，從事相關(guān)工作3年以上，了解本車間工藝流程、質(zhì)量標準、檢驗標準、檢驗方法，能夠獨立組織、分析、處理質(zhì)量問題，原意從事質(zhì)量工作。3、培訓(xùn)與日常評價，按質(zhì)控部設(shè)計現(xiàn)場指標。 第40頁團體保障辦法質(zhì)量管理隊伍質(zhì)量監(jiān)督隊伍以班組為主質(zhì)量檢驗隊伍招聃罐式業(yè)務(wù)高級質(zhì)量管理人才首先確定任職資格，依據(jù)各崗位需要掌握內(nèi)容對照評價，制訂培訓(xùn)內(nèi)容質(zhì)量管理體系（TS16949、3C標準）質(zhì)量管理工具（原理

35、、數(shù)據(jù)分析、可視）改進工具等除上述外增加流程和各種質(zhì)量管理制度應(yīng)用車架、車輛相關(guān)標準及知識，質(zhì)量管理工具（原理、數(shù)據(jù)分析、可視）改進工具等QC14種工具、PCR、8D等工作法質(zhì)量體系相關(guān)流程、模板、可視方法、作業(yè)標準、檢驗標準等各部部長訂單科科長質(zhì)量管理科室科長各車間主任評審員5人改進員10人各車間質(zhì)量副主任各車間質(zhì)量管理員檢驗員班組長其次，依據(jù)個人能力進行專題培訓(xùn)第41頁操作者在裝配過程發(fā)覺質(zhì)量問題，呼叫班組長班組長馬上趕到現(xiàn)場，判斷此問題自己是否能夠當(dāng)場處理不能夠處理能夠處理呼叫生產(chǎn)副主任到場生產(chǎn)副主任到現(xiàn)場，判斷問題是否能夠處理不能夠處理能夠處理判別問題所屬部門，呼叫相關(guān)人員到現(xiàn)場處理問

36、題當(dāng)場處理使流水線正常運行當(dāng)場處理使流水線正常運行建立現(xiàn)場響應(yīng)及運行機制，明確現(xiàn)場問題處理流程及要求，利用質(zhì)量可視化工具，確保在第一時間內(nèi)處理生產(chǎn)制造過程質(zhì)量問題。呼叫方式：普通及未包括其它部門質(zhì)量問題，以口頭形式傳遞。重大或包括其它部門質(zhì)量問題，以問聯(lián)書方式傳遞。服務(wù)人員到現(xiàn)場處理時間：1、與問題發(fā)生在同一廠區(qū)，10分鐘內(nèi)到現(xiàn)場。2、與問題發(fā)生不在同一廠區(qū)，20分鐘內(nèi)到現(xiàn)場。第42頁呼叫外檢主管或質(zhì)控科長前道工序質(zhì)量問題采購零部件質(zhì)量問題呼叫前道工序班長或質(zhì)量副主任到現(xiàn)場處理問題呼叫設(shè)備維修及相關(guān)人員到現(xiàn)場處理問題當(dāng)場處理問題無法當(dāng)場處理生產(chǎn)班長及生產(chǎn)副主任跟蹤問題處理過程呼叫相關(guān)工藝人員、

37、產(chǎn)品經(jīng)理、技術(shù)員到場處理問題質(zhì)量門檢驗員對進行返修產(chǎn)品進行復(fù)檢，并判定是否合格，合格后轉(zhuǎn)入下道工序?qū)栴}統(tǒng)計在檢驗卡上，由發(fā)覺問題單位評審處理其它問題（設(shè)備，工/夾具等）技術(shù)、工藝問題不能夠處理能夠處理使流水線正常運行不能夠處理呼叫配套廠家或采購人員到現(xiàn)場處理問題第43頁序號評定項目目標值評定（激勵）標準評定單位評定時間1車間、班組可視化組織實施率100%未組織實施負激勵50元，各級可視化未按要求開展負激勵100元質(zhì)量控制部2月11日2車間、班組可視化信息填寫及時率100%按照上述“班組級可視化推進響應(yīng)機制”中要求執(zhí)行1次/三天3車間、班組可視化信息填寫完整性100%設(shè)置現(xiàn)場響應(yīng)目標、明確評定

38、標準， 每七天度由質(zhì)控科評定、落實。第44頁序號評定項目目標值評定（激勵）標準評定單位評定時間4車間、班組可視化信息填寫正確性98%按照上述“班組級可視化推進響應(yīng)機制”中要求執(zhí)行1次/三天5車間、班組可視化信息公告及時率100%6管理人員現(xiàn)場作業(yè)服務(wù)實施率100%未到現(xiàn)場服務(wù)100元/次；每少一次服務(wù)負激勵50元；未統(tǒng)計服務(wù)內(nèi)容50元/次質(zhì)量控制部綜合管理部每七天六7車間、班組可視化整體推進落實每日1次未對可視化實施進度跟蹤、督辦、檢驗，天天負激勵50元；未統(tǒng)計檢驗情況，每次負激勵20元質(zhì)量控制部車架/專用車制造部2月12日起8車間、班組可視化整體運行周度監(jiān)督、評定及時性每七天1次未對可視化運

39、行情況進行周度檢驗、評定負激勵100元/次；未提出激勵意見負激勵100元/次綜合管理部次周一第45頁產(chǎn)品設(shè)計2、保障辦法：搭建作業(yè)團體開展全員質(zhì)量控制工作平臺產(chǎn)品設(shè)計模塊平臺化、區(qū)域市場設(shè)計平臺化、零部件設(shè)計標準化總體思緒目標出圖量控制在3張：到達只出流轉(zhuǎn)單、總布置圖和裝車清單。A類產(chǎn)品資源單個訂單圖紙出圖時間控制在2小時內(nèi)(定額核實時間另計)；車型項目名稱詳細工作完成時間自卸車側(cè)板平臺收尾工作完成側(cè)板平臺收尾工作，完成平臺建立7.31區(qū)域市場設(shè)計平臺按7月份市場回訪意見對各所屬區(qū)域市場產(chǎn)品建立平臺8.31平臺驗證對7月份已建立平臺及更改配套外購件進行試裝驗證8.31價值工程包括相關(guān)平臺圖紙及

40、明細表更改價值工程包括相關(guān)平臺圖紙及明細表更改8.31零部件設(shè)計標準化后續(xù)零部件設(shè)計在現(xiàn)有平臺零部件上進行局部修改，簽發(fā)后歸檔入平臺日常產(chǎn)品線及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計平臺匯總圖冊依據(jù)已完成平臺進行歸納，匯總成圖冊供設(shè)計及營銷參考9.15計劃車型項目名稱詳細工作完成時間罐式車41方粉罐整車平臺4042方為一個規(guī)格，通用平臺同41方整車8.0544方粉罐整車平臺4345方為一個規(guī)格，通用平臺同44方整車8.2047方粉罐整車平臺4648方為一個規(guī)格，通用平臺同47方整車9.1048方異形粉罐整車平臺寬度2.5米48方異形罐體整車平臺化9.30通用零部件標準化及改進依據(jù)市場、營銷需要及價值工程對通用零部件進行

41、及時更新日常第46頁過程控制設(shè)計質(zhì)量確保使用特征性能驗證客戶需求分析設(shè)計方案評審：客戶需求滿足性、工藝滿足性產(chǎn)品圖紙評審：圖紙與方案符合性、產(chǎn)品制作符合性零部件開發(fā)與評審樣車評審設(shè)計整改設(shè)計后下發(fā)新產(chǎn)品在用戶使用半個月后檢測 作為質(zhì)量監(jiān)督產(chǎn)品，在使用6個月后檢測 調(diào)查表要與營銷企業(yè)進行溝通，確定模板。責(zé)任人：聶建軍，完成時間：8月15日聶建軍組織人：產(chǎn)品經(jīng)理制訂明確評審標準、流程、組織人員相關(guān)要求。責(zé)任人：何波勇，完成時間：8.1起文件評審修訂1、粉罐車對四川、貴州兩個市場選擇改進后產(chǎn)品在10月底前完成2、首先進行嘗試選擇兩個車型，云南低重心自卸車監(jiān)督檢驗在11月底前完成 產(chǎn)品設(shè)計第47頁工藝

42、與裝備平臺優(yōu)化未到位，暫不開展自卸車基本完成貨箱工裝模具投入，正在進行工藝路線調(diào)整 后期主要是副梁工裝模具制作，預(yù)計9月底前完成 罐式車工裝投入第48頁工藝與裝備1、負責(zé)各種工藝文件編制工作，如工藝卡、作業(yè)指導(dǎo)書、作業(yè)流程圖等；2、負責(zé)工時測量和修訂；3、負責(zé)外購件、外協(xié)件、自制件工藝路線編制。4、負責(zé)外購件、外協(xié)件、自制件定額編制。5、負責(zé)對所屬部門車間工藝紀律執(zhí)行情況進行檢驗、考評。6、負責(zé)工裝模具圖紙繪制與制作指導(dǎo)。7、負責(zé)實物與圖紙狀態(tài)一致性檢驗。8、負責(zé)工藝文件修訂工作。9、負責(zé)對車間需執(zhí)行工藝文件進行培訓(xùn)。10、立足現(xiàn)場，及時處理現(xiàn)場突發(fā)問題。專用車工藝科4.1.1負責(zé)專用車工藝業(yè)

43、務(wù)歸口管理；4.1.2負責(zé)專用車工藝管理制度制訂、修改、解釋；4.1.3負責(zé)工藝工作協(xié)調(diào)，產(chǎn)品工藝路線最終確定。4.1.4負責(zé)對自卸部、罐式部工藝開展工作進行培訓(xùn)、指導(dǎo)、監(jiān)督。4.1.5負責(zé)對自卸部、罐式部工藝紀律檢驗情況進行督辦、考評。4.1.6負責(zé)對自卸部、罐式部工藝文件審定。4.1.7負責(zé)下達工藝改進計劃、工裝模具投入計劃等，并監(jiān)督考評。4.1.8現(xiàn)場服務(wù)，及時處理突發(fā)現(xiàn)場工藝、技術(shù)和質(zhì)量等問題。專用車自卸部、罐式部（部屬工藝員） 工藝管理1、負責(zé)按工藝文件要求方式方法進行現(xiàn)場操作；2、負責(zé)工藝改進項目標提報工作；3、負責(zé)按工藝改進計劃，進行工藝改進活動；4、負責(zé)實物與圖紙狀態(tài)一致性檢驗

44、；5、負責(zé)車間內(nèi)部工藝紀律檢驗工作。6、負責(zé)車間內(nèi)部工藝文件懸掛和培訓(xùn)工作。自卸、罐式車間（車間專職員藝員） 職責(zé)明確第49頁1、部門工藝員按照工藝科下發(fā)工藝標準及模板，按產(chǎn)品平臺編制工藝卡、工藝路線及相關(guān)工藝文件 2、車間工藝員依據(jù)工藝卡要求，按照工藝科下發(fā)工藝標準及模板，編制車間作業(yè)指導(dǎo)書。3、工藝文件送工藝科審定，主管工藝總工同意。工藝文件編制及固化4、分層級培訓(xùn)，明確到位。5、工藝紀律檢驗，按工位編制，每個月覆蓋1次，車間和部門工藝員要按要求檢驗和激勵6、依據(jù)實際運行情況，對工藝文件進行固化，然后管理檢驗形成長期化工藝與裝備工藝管理第50頁1、部門工藝員按照工藝科下發(fā)流程及模板，提報工

45、藝改進項目 2、對工藝改進項目進行分析，提出工藝改進計劃或方案3、工藝科工藝員（需增加）按同意后工藝改進計劃和要求進行過程督辦、激勵和調(diào)整 工藝改進4、對工藝調(diào)整情況進行驗證，并評定，然后提出下一步工作計劃，按PDCA連續(xù)進行 5、將改進驗證后改進納入工藝文件固化 工藝與裝備工藝管理第51頁工藝培訓(xùn)序號課程名稱課程內(nèi)容及目標講師培訓(xùn)時間培訓(xùn)課時(H)培訓(xùn)對象培訓(xùn)地點責(zé)任人1工藝制度培訓(xùn)工藝管理制度培訓(xùn)駱良毅8.152自卸及罐式工藝人員二樓會議室駱良毅2工藝文件編號方法培訓(xùn)駱良毅8.182駱良毅3工裝模具邊號方法培訓(xùn)陳兵8.212駱良毅4工藝紀律檢驗流程及模板培訓(xùn)鄭華月8.242駱良毅5現(xiàn)場工藝

46、知識培訓(xùn)自卸焊接知識培訓(xùn)呢李珍運8.272駱良毅6罐式車焊接知識培訓(xùn)張文瀟9.12駱良毅7涂裝知識培訓(xùn)劉毅9.62駱良毅8工藝路線編制培訓(xùn)雷有成9.112駱良毅第52頁序號課程名稱課程內(nèi)容及目標講師培訓(xùn)時間培訓(xùn)課時(H)培訓(xùn)對象培訓(xùn)地點責(zé)任人9產(chǎn)品培訓(xùn)自卸車產(chǎn)品知識培訓(xùn)王宏濤9.151專用車工藝及設(shè)計人員二樓會議室駱良毅10平板粉罐車產(chǎn)品知識培訓(xùn)段立慶9.181駱良毅11半掛粉罐車產(chǎn)品知識培訓(xùn)陳輝9.221駱良毅12標桿學(xué)習(xí)中集凌宇標桿學(xué)習(xí)/8.154天王運峰、陳輝、駱良毅、劉毅凌宇宋華偉13中集華駿標桿學(xué)習(xí)/8.213天齊平峰、田明丙、駱良毅、劉毅駐馬店宋華偉14南方工程車標桿學(xué)習(xí)/8.25

47、7天左光明、劉毅、駱良勇長沙張文勇工藝培訓(xùn)第53頁訂單推進管理與支持對訂單進行分類管理，本屆不一樣訂單分類管理不一樣需求特點，制訂不一樣供貨周期。設(shè)置訂單評審步驟評價，不但對各訂單評審時間做了要求，對陪審內(nèi)容亦進行規(guī)范，尤其增加訂單收益方面評審控制；明確生產(chǎn)各步驟制作周期沒有控制節(jié)點，在訂單評審步驟即能鎖定訂單交付時間。前期存在問題改進辦法訂單3天不能鎖定，工序生產(chǎn)看板運作不良第54頁訂單科牽頭建立生產(chǎn)準備保障體系，并提升支持與服務(wù)保障能力。訂單實施3天鎖定不一樣執(zhí)行預(yù)達目標值，依據(jù)零部件供給周期，建立物料準備供給時間節(jié)點。 依據(jù)訂單分類，建立零部件貯備機制，進行滾動補充式供給模式。前期存在問

48、題改進辦法生產(chǎn)準備未開啟第55頁車架質(zhì)控科質(zhì)量管理科組織調(diào)整自卸質(zhì)控科罐式質(zhì)控科1、質(zhì)量體系建設(shè)；2、質(zhì)量目標、信息、考評管理；3、質(zhì)量例會管理；4、供給商質(zhì)量評審；5、采購質(zhì)量檢驗及質(zhì)量問題處理、考評；6、計量理化；7、3C體系管理8、質(zhì)量信息統(tǒng)計與管理； 8、質(zhì)量事故調(diào)查分析及市場質(zhì)量糾紛處理 9、Audit評審及整改督辦1、質(zhì)量準備；2、質(zhì)量改進；3、產(chǎn)品質(zhì)量合格證；4、3C標識管理；5、質(zhì)量檢驗；6、自檢督辦、檢驗1、制造質(zhì)量與相關(guān)管理單位掛鉤2、建立車間五大員管理體系，設(shè)專職質(zhì)量副主任負責(zé)詳細質(zhì)量工作各車間1）組織調(diào)整質(zhì)量控制部服務(wù)與支持 建立體系、落實質(zhì)量管理；進出廠檢驗把關(guān)、重點

49、質(zhì)量問題系統(tǒng)改進服務(wù)、標準/作業(yè)指導(dǎo)書、檢驗?zāi)０逯朴?、檢測工具及方法確定、質(zhì)量確保能力（硬件）提升、配套支持服務(wù)工作。第56頁2）質(zhì)量監(jiān)督隊伍建設(shè)建立質(zhì)量問責(zé)制，落實不合格品控制、詳細質(zhì)量問題追溯到人，將管理指標直接考評管理者及責(zé)任單位。實施質(zhì)量否決，一票否決，不參加評先、晉職、加薪。武藝質(zhì)量宣傳，建立日常、月度質(zhì)量問題公告看板，按個人、管理干部及部門分別公告，并建立質(zhì)量月刊，每個月登載與質(zhì)量相關(guān)報道、宣傳文章等 。前期存在問題改進辦法質(zhì)量文化建設(shè)不全方面，文化宣傳僅僅針對某一點展開，存在局面性。第57頁檢驗標準作業(yè)建立與運行修訂檢驗標準，明確質(zhì)量門檢驗員、自檢員怎樣做、檢什么流轉(zhuǎn)卡設(shè)計與運行

50、自檢卡、流轉(zhuǎn)卡、檢驗標準，三種模版建立培訓(xùn)計劃制訂并組織完善外購件檢驗卡和檢測方法，采取評審方式，推行自檢匯報責(zé)任人：質(zhì)控科長完成時間：8月20日，8月底完成培訓(xùn)。3）檢驗標準修訂第58頁質(zhì)量改進市場反饋及生產(chǎn)過程加工難點改進組織小團體改進重大問題4）組織質(zhì)量改進與攻關(guān)，提升實物質(zhì)量現(xiàn)實狀況第59頁下料精度對圖紙尺寸進行完善，編制工藝卡，明確下料公差標準未標注公差未使用定位裝置缺乏工裝模具納入工藝紀律檢驗，嚴格考評按工裝模具制作計劃，按期完成工裝模具制作，并做好定檢工作。 板料串剪規(guī)范原材料下料工藝路線，取消串剪工藝。第60頁焊接變形制作轉(zhuǎn)運工裝或鋪墊防磕碰物品轉(zhuǎn)運過程磕碰轉(zhuǎn)運過程磕碰工藝對吊

51、裝工具評定，在吊裝過程中加強對板材防護。在焊接過程中對拼焊進行固定，板材對正焊接。罐體卷罐點焊后，進行回卷。隔艙版、硫化床、封頭、罐體分組、分尺寸使用 制作轉(zhuǎn)運工裝或鋪墊防磕碰物品焊接過程未壓緊規(guī)范壓緊工藝要求，在壓緊過程中必須使用專用墊塊 自卸車粉罐車平板拼焊變形罐體卷罐變形附件未定位第61頁裝配質(zhì)量對裝配工藝進行重新梳理，取消配焊現(xiàn)象，并杜絕手工氣割，必要情況下采取手工等離子割。氣割焊接質(zhì)量差副梁間隙大裝配歪斜螺栓力矩不達標漏油將自檢卡進行修訂，增加零部件安裝檢驗項目，并明確檢驗標準和方法 給操作工配發(fā) 力矩扳手，要求操作人員裝配后對螺栓力矩進行復(fù)查 ，并按要求作檢驗合格標識。按自卸車生產(chǎn)

52、線改造工藝調(diào)整，提前裝配副梁，防止間隙產(chǎn)生。按即定8D項目開展工作，消除液壓系統(tǒng)問題。 第62頁涂裝質(zhì)量未按作業(yè)指導(dǎo)書要求操作，是造成上述問題主要原因。主要辦法是工藝部門、車間天天按工藝規(guī)范要求檢驗、考評。未有效過濾噴涂環(huán)境差未按要求操作未有效遮蔽工藝性差在油漆棚內(nèi)安裝水管，天天對油漆現(xiàn)場清洗、去除地面灰塵 1、按自卸車改造計劃，增加烘干工藝，將現(xiàn)有打磨房改造成烘干室。2、學(xué)習(xí)先進油漆噴涂工藝，采取室內(nèi)噴涂。油漆本身質(zhì)量差每批次進貨進行抽檢檢驗控制標準完善檢驗標準，對油漆附著力、漆膜厚度、色差、光澤度等內(nèi)容進行明確。再檢驗過程中進行檢驗。第63頁自卸車液壓系統(tǒng)改進跟蹤驗證（附以來改進效果）序號

53、名稱現(xiàn)象描述內(nèi)部反饋（3.4月）外部反饋（3.4月）改進后（5.6月）降低百分比內(nèi)外1液壓油箱漏油131177.7%冒油23002液壓油管接頭脫落070262.5%漏油18133換項閥手動換向閥688530.4%氣控換項閥36124齒輪泵舉升無力0140428.5%漏油2592 從以上圖表能夠看出液壓油箱和液壓油管質(zhì)量有顯著提升，主要是液壓油箱及油管設(shè)計、工藝改進和引進新廠家質(zhì)量較為穩(wěn)定；換向閥改進較慢主要是因為手動換向閥漏油較為嚴重，當(dāng)前廠家技術(shù)人員已和企業(yè)技術(shù)人員溝通正在改進中；齒輪泵改進較慢主要是因為前期出現(xiàn)批量漏油較多，當(dāng)前廠家已整改到位。第64頁供給商準入、日常評價、發(fā)交系數(shù)控制PP

54、M值與標準崗位工資掛鉤40%，成本掛鉤30%，交貨掛鉤30%分類管理，將零部件分為A、B類，A類利用PPM值管理，B類利用交檢合格率管理供給商體系管理質(zhì)量責(zé)任落實到人零部件質(zhì)量控制采購質(zhì)量采購服務(wù)與支持低值易耗品控制低值易耗品按品牌指定渠道采購1、相關(guān)文件修訂在8月15日前完成，責(zé)任人：陳學(xué)兵、李明旭。2、經(jīng)過質(zhì)量協(xié)議或通知對供方宣貫到位。責(zé)任人：陳學(xué)兵，完成時間：8月25日前。第65頁3、建立流程及作業(yè)標準系統(tǒng)生產(chǎn)過程控制檢驗Audit質(zhì)量評審 制度及流程建設(shè)專用車質(zhì)量控制流程質(zhì)量信息管理制度三級控制體系展開內(nèi)容項目名稱責(zé)任人修訂內(nèi)容完成時間檢驗職能檢驗統(tǒng)計評審內(nèi)容及標準評審模板評審監(jiān)督職能

55、納入生產(chǎn)過程控制明確市場檢驗控制信息實質(zhì)性、有效性信息利用，指導(dǎo)改進信息激勵時效性質(zhì)量責(zé)任制及激勵方法單一質(zhì)量事故直接追溯到責(zé)任人管理指標追溯到管理人，與管理者標準工資20%掛鉤，并與部門10%掛鉤主要修訂AUDIT歐曼激勵標準，外評與內(nèi)評單一性問題怎樣追溯，責(zé)任人：蘇華偉。完成時間：7月底主要明確檢驗標準，要求檢驗頻次，以及專檢工作內(nèi)容，100%輸出統(tǒng)計，驗證自檢統(tǒng)計填寫及實物符合性，責(zé)任人：劉健。完成時間：8.15增設(shè)成品入庫檢驗關(guān)，確定匯報，要求營銷企業(yè)增設(shè)人員。責(zé)任人：聶建軍。完成時間：7月底責(zé)任人：聶建軍。完成時間：8月15日信息實用性、有效性以及信息利用，指導(dǎo)改進。責(zé)任人：陳為科，

56、完成時間：8月15日第66頁3、建立流程及作業(yè)標準系統(tǒng)制度及流程建設(shè)項目名稱責(zé)任人修訂內(nèi)容完成時間供方管理制度1、增加供給商管理準入及索賠管理文件修訂。考評力度要加大；對今年內(nèi)簽定協(xié)議按協(xié)議執(zhí)行，未簽定協(xié)議按制度執(zhí)行。2、發(fā)交系數(shù)調(diào)整意見、一次問題停供整改、二次停供取消供貨資格。責(zé)任人：李明旭。完成時間：8月15日訂單推進流程研發(fā)控制流程對訂單進行分類管理，制訂不一樣供貨周期。設(shè)置訂單評審步驟評價，尤其增加訂單收益方面評審控制；明確生產(chǎn)各步驟制作周期，在訂單評審步驟即能鎖定訂單交付時間。責(zé)任人：齊平峰、孫剛完成時間：8月30日新增流程，明確研發(fā)各步驟質(zhì)量控制節(jié)點及目標，評審內(nèi)容、組織人員、評價

57、方法責(zé)任人：何波勇、姜建斌完成時間：8月30日第67頁質(zhì)量控制部季度組織內(nèi)審小組，開展體系內(nèi)部審核，以起到日常指導(dǎo)、促進、糾正和預(yù)防作用，確保體系日常化運行效果。流程運行監(jiān)督、評審質(zhì)量管理科3、建立流程及作業(yè)標準系統(tǒng)第68頁作業(yè)標準相關(guān)要求以工藝文件為主體設(shè)計標準、作業(yè)指導(dǎo)書、裝配/涂裝工藝路線、工藝卡建立以班組長為主建立工序作業(yè)標準，培訓(xùn)和組織實施結(jié)合五大員為主體現(xiàn)場管理，首先在自卸車間推進下料、底板、裝配標準作業(yè)以自卸車間為試點責(zé)任人：喬建濤完成時間：12月底3、建立流程及作業(yè)標準系統(tǒng)第69頁作業(yè)指導(dǎo)書建立與運行A、以自卸車間為試點，成立自卸車作業(yè)指導(dǎo)書編制小組組長小組組員及職責(zé)負責(zé)制訂整

58、體工作計劃，定時召開進度督辦會，對按時完成整體計劃進行調(diào)度、落實駱良毅1、明確編制模板2、對小組組員進行培訓(xùn)3、編制過程審核和指導(dǎo)1、匯總、整理各工序提報資料，形成規(guī)范文件2、與各工序溝通，完善作業(yè)文件崔進組員其它：謝正陽、徐祖坤、黨和平、王哲、駱良勇、李之和、田明丙尤俊按統(tǒng)一模板填寫各工序工作內(nèi)容和操作步驟、方法等第70頁B、分階段實施計劃序號項目名稱責(zé)任人完成時間1召開小組會議，制訂相關(guān)模板，并溝通、培訓(xùn)崔進、駱良毅8.52完成前推式自卸車作業(yè)指導(dǎo)書編制，并培訓(xùn)謝正陽、徐祖坤、黨和平、王哲、駱良勇、李之和、田明丙8.153完成中頂式自卸車作業(yè)指導(dǎo)書編制，并培訓(xùn)8.254對新作業(yè)指導(dǎo)書評定、

59、改進，并正式發(fā)放各工序?qū)嵤┐捱M、駱良毅8.30第71頁明確以訂單科牽頭生產(chǎn)準備職責(zé)體系完善生產(chǎn)準備方案，明確作業(yè)標準、確定作業(yè)流程，建立各個準備步驟作業(yè)模板，并將工作項目明確到詳細責(zé)任人產(chǎn)品投產(chǎn)前，由訂單科牽頭組織開展生產(chǎn)準備評審，討論準備項目、確定準備完成時間節(jié)點，并編制質(zhì)量準備計劃下發(fā)實施準備計劃下發(fā)后，各相關(guān)單位一把手為第一責(zé)任人，必須在4小時內(nèi)開展質(zhì)量生產(chǎn)準備工作，并按時間節(jié)點完成準備，訂單科負責(zé)監(jiān)督、落實生產(chǎn)準備運行管理每七天質(zhì)控科負責(zé)對生產(chǎn)準備工作執(zhí)行情況進行評定，并激勵通報生產(chǎn)準備運行機制明確準備落實生產(chǎn)準備作為重點開展第72頁生產(chǎn)準備要素主要工作內(nèi)容輸出物人用戶呼聲市場測試和定

60、位匯報、新產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性匯報、競爭產(chǎn)品質(zhì)量研究、用戶關(guān)注事項研究1、新產(chǎn)品開發(fā)項目提議書2、市場調(diào)查分析匯報機設(shè)備、工裝、量具和設(shè)施要求DFEMA、產(chǎn)品確保計劃和設(shè)計評審必須提出對新設(shè)備和設(shè)施特殊要求，并能控制這些要求落實到設(shè)備和設(shè)施中設(shè)備、工裝、設(shè)施、量具及檢量具要求料過程構(gòu)想構(gòu)想產(chǎn)品含有一些特征、某種設(shè)計和過程概念，主要包含：技術(shù)革新、先進材料、可靠性評定等立項可性行分析匯報法作業(yè)標準指導(dǎo)工序人員生產(chǎn)、檢驗作業(yè)指導(dǎo)生產(chǎn)過程流程圖、FEMA、控制計劃環(huán)工作環(huán)境確定監(jiān)測點、控制圖位置、目視系統(tǒng)、中間返修區(qū)和不合格品儲存區(qū)，全部物流有要與過程流程圖和控制計劃相協(xié)調(diào)。平面布置圖 建立生產(chǎn)準備分析