小型企業(yè)轉(zhuǎn)型成功案例

1、小型公司轉(zhuǎn)型成功事例小型公司轉(zhuǎn)型成功事例5/5小型公司轉(zhuǎn)型成功事例小型公司轉(zhuǎn)型成功事例小型公司轉(zhuǎn)型成功事例1：溫州市藍道工業(yè)發(fā)展有限公司是由印刷廠轉(zhuǎn)型創(chuàng)立的，公司是一家集眼鏡包裝研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的綜合性專業(yè)眼鏡配套包裝公司，公司以質(zhì)取勝，產(chǎn)品走出國門，產(chǎn)品已做到世界第三。筆者在浙江溫州開會時期，觀光溫州市藍道工業(yè)發(fā)展有限公司，公司的前身是一家特意印刷眼鏡商標的印刷廠。印刷廠在達成原始累積后，不過母公司部下的六個子公司之一，印刷廠職工200余人，產(chǎn)品還是印刷眼鏡商標，年產(chǎn)值為4千多萬。溫州市藍道工業(yè)發(fā)展有限公司是眼鏡配套包裝公司，現(xiàn)有職工1500多人。一九九二年，溫州市藍道工業(yè)發(fā)展有限公司

2、是由印刷廠轉(zhuǎn)型創(chuàng)立的，公司是一家集眼鏡包裝研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的綜合性專業(yè)眼鏡配套包裝公司。公司下設(shè)四其中心一個部即：營銷中心、生產(chǎn)中心、管理中心、研發(fā)中心、財務(wù)部。部下箱包、鐵盒、顯現(xiàn)架、塑膠、印刷等六個制造工廠。公司展廳把產(chǎn)品分為八大類：即硬盒、眼鏡袋、眼鏡繩、箱包、顯現(xiàn)架等1297個產(chǎn)品，把眼鏡家產(chǎn)鏈上的產(chǎn)品做得酣暢淋漓。近二十年的風雨滄桑，公司全部從無到有、從小到大，依靠的是藍道人自信、拼搏、進步的求實的精神及深沉的文化底蘊。公司已形成了以溫州為中心，河北、廣州為基本點的制造格局。同時進一步細分了眼鏡包裝市場：形成以溫州制造為核心，廣州、河北分別制造高、低端市場產(chǎn)品為增補的差別化場面

3、。擁用強盛的制造實力，各基地生產(chǎn)總面積將達到20萬平方米。擁有完美的箱包、鐵盒、展示器具、眼鏡袋、布、繩、塑膠、印刷品的眼鏡配套產(chǎn)品生產(chǎn)實力;六個制造工廠的產(chǎn)品熱銷歐美等國。知足了多家世界著名眼鏡營運公司的現(xiàn)場驗廠要求。今年，在外貿(mào)方面，一個箱包定單就是一億元人民幣。在會談時，大家問，公司業(yè)務(wù)特別的好，廠房還在不停新建，在眼鏡家產(chǎn)鏈上公司除眼鏡不做外，眼鏡包裝系列二十年來做到世界第三，業(yè)務(wù)是如何來的?能否請客送禮等。董事長林加乾講，我們業(yè)務(wù)客戶都是自己找上門來的，從不沒有請客送禮，公司不停的參加國際、國內(nèi)的各樣博覽會，顯現(xiàn)公司的實力，公司遠景看好。有人問：公司的發(fā)展理念、目標是什么?董事長林加

4、乾講：我們將為客戶供給優(yōu)良的產(chǎn)品和日臻完美的服務(wù)。追求優(yōu)秀的質(zhì)量、供給一流的服務(wù)從公司內(nèi)部管理到外面營銷上，我們借鑒國內(nèi)外著名公司先進的經(jīng)營理念與模式，與世界經(jīng)濟接軌，立足于國際市場是公司生計的事不宜遲。力求創(chuàng)建一個多元化、外向型的國際化公司!在會談中，印刷公司的老總們詫異的問到：林總，眼鏡的收益比較豐厚，為何公司只做眼鏡家產(chǎn)鏈中的包裝系列，不做眼鏡呢?林總講到：眼鏡的收益比較豐厚，但競爭的公司也多，公司專心把現(xiàn)在經(jīng)營的產(chǎn)品做好，不在一條道上去競爭，對公司的發(fā)展反而好。假如公司有眼鏡業(yè)務(wù)，也會轉(zhuǎn)給別公司去做。中國眼鏡家產(chǎn)長久在價值鏈低端彷徨，眼鏡家產(chǎn)有著鮮亮的全世界采買、全世界生產(chǎn)、全世界銷售

5、特色，跟著中國日趨成為世界制造工廠，眼鏡家產(chǎn)得以快速成長，形成深圳、溫州、廈門、丹陽四大集群。但是，經(jīng)歷連續(xù)多年的快速增加后，發(fā)展中的瓶頸問題愈來愈突出，最不言而喻的有三角債、廉價惡性競爭、以次充優(yōu)、缺乏自有品牌等。諸這樣類問題，成為整個眼鏡家產(chǎn)的成長之痛，很大程度上影響了家產(chǎn)的良性快速發(fā)展，到現(xiàn)在眼鏡廠商依舊以O(shè)EM(1)為主要的經(jīng)營方式。中國眼鏡家產(chǎn)長久在價值鏈低端彷徨，以筆者之見，從內(nèi)因來說其根本在于家產(chǎn)成員對競爭與合作的認識不足，公司各自為戰(zhàn)，將橫、縱向家產(chǎn)伙伴視為競爭敵手，而價錢是最重要競爭手段，與此同時，公司間的合作不充分特別是缺乏深層次的戰(zhàn)略合作。面對眼鏡廠商長久為國際品牌商打工

6、，面對近些年來外國巨頭紛繁搶灘國內(nèi)市場，中國眼鏡家產(chǎn)如何實現(xiàn)升級，公司如何提高競爭力，培育并成立自己的核心優(yōu)勢，都已成為相當緊急的問題，也是印刷公司需要解決的問題?；谝陨洗嬖趩栴}，藍道公司繞過傳統(tǒng)發(fā)展門路(廉價、無序競爭)，在眼鏡的家產(chǎn)鏈上走自己的發(fā)展之路。公司的技術(shù)研發(fā)中心具備近80人的一支高素質(zhì)的設(shè)計、研發(fā)隊伍。經(jīng)過與國際著名眼鏡品牌的親近合作，以及每年一次的米蘭展、法國展、印度展、香港展、北京展、上海展等國際性展會的設(shè)計創(chuàng)意、技術(shù)、經(jīng)驗的溝通，藍道工業(yè)已修建了國內(nèi)當先，國際同步的新產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)。當前的藍道在眼鏡包裝領(lǐng)域已獲得了四十余款產(chǎn)品的外觀專利權(quán)和功能性專利權(quán)。公司經(jīng)過了ISO90

7、01質(zhì)量管理系統(tǒng)認證，知足了多家世界著名眼鏡營運公司的現(xiàn)場驗廠要求。藍道公司擁有遍及全世界的營銷網(wǎng)絡(luò)，渠道建設(shè)日臻完美。擁有自營出口權(quán)。成立了歐洲、亞洲、美洲、非洲、澳洲五大地區(qū)的對外貿(mào)易營銷機構(gòu)及國內(nèi)業(yè)務(wù)部的規(guī)范的營銷管理系統(tǒng)。公司將在美國、意大利、法國等國家建立營銷分支機構(gòu)，與客戶當面溝通，減少中間環(huán)節(jié)，除去貿(mào)易壁壘。筆者以為，在印刷公司轉(zhuǎn)型中，能否能夠?qū)W習(xí)借鑒藍道公司的新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)兩頭也是公司取勝的模式。模式一端是如何經(jīng)過市場調(diào)研，經(jīng)過變換研發(fā)設(shè)計出知足客戶需求的新產(chǎn)品，另一端是如何經(jīng)過營銷和品牌來創(chuàng)建產(chǎn)品的價值增值;而現(xiàn)在處在中間段的印刷企業(yè)生產(chǎn)等工序則收益空間最小，研發(fā)設(shè)計、價值增

8、值這兩正直是印刷行業(yè)的軟肋，公司擁有競爭的研發(fā)能力是家產(chǎn)升級的重點所在，藍道公司的作法能否能夠借鑒呢。說明：(1)OEM，又叫定牌生產(chǎn)和貼牌生產(chǎn)，最早流行于歐美等發(fā)達國家，它是國際大公司，找尋各自比較優(yōu)勢的一種游戲規(guī)則，能降低生產(chǎn)成本，提高品牌附帶值。最近幾年來，這類生產(chǎn)方式在國內(nèi)家電行業(yè)比較流行。小型公司轉(zhuǎn)型成功事例2：如何找到自己的核心競爭力，走出家產(chǎn)鏈基層向上游發(fā)展實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級與永續(xù)經(jīng)營，是當下中國小公司一定要面對的考驗。關(guān)于中國眾多奮斗在傳統(tǒng)行業(yè)的小公司主來說，面對復(fù)雜的外面經(jīng)濟環(huán)境，轉(zhuǎn)型升級是個早晚要面對的問題。中國中小公司協(xié)會不久前宣布的一組數(shù)據(jù)顯示，2014前三季度，中小公司發(fā)展

9、指數(shù)分別為95.9%、94.1%、93.1%，處于景氣臨界限以下。中國小公司主中的60后、70后與80后。他們都以前獲得過成功，但又沒有止步于此，在最安適的階段能看到危機并主動迎難而上。他們的轉(zhuǎn)型升級經(jīng)歷，正能夠給仍在窘境中掙扎的一些中國小公司以啟迪。小公司發(fā)展的壁壘，在于沒有核心技術(shù)和家產(chǎn)鏈意識單打獨斗帶來的高昂成本。關(guān)于武漢若克每家照明公司的總經(jīng)理萬秋珍來講，從賣貨物升級為賣服務(wù)是個艱辛又漫長的過程。60后的萬秋珍，1994年在武漢進入燈具貿(mào)易行業(yè)，當時燈具市場門檻很低，租個店面，代理幾個燈具品牌，夫婦店俯拾皆是。萬秋珍依靠勤勞，廉價進貨高價賣出，一年燈具銷售額達到6000多萬，幫她達成了

10、最先的原始資本累積?！澳菚r候賺錢很簡單，可是市場競爭也很強烈，收益愈來愈低。假如只看到了眼前的利益，那么公司很快就會消逝。”彼時的照明行業(yè)受惠于房地產(chǎn)的熱絡(luò)還比較景氣，但萬秋珍已經(jīng)嗅到了缺乏核心競爭力的危機感。遍地的燈具城，日復(fù)一日的價錢戰(zhàn)，讓萬秋珍信心找尋公司轉(zhuǎn)型升級的路徑。2006年，萬秋珍堪稱武漢燈具貿(mào)易行業(yè)“覺悟”的第一人。她回想說，從1994年入行到現(xiàn)在20年的摸爬滾打，但轉(zhuǎn)型以來的七年對她倒是最大的挑戰(zhàn)。萬秋珍的轉(zhuǎn)型之法是向家產(chǎn)上游爬升以及整合家產(chǎn)鏈，培育自己的研發(fā)設(shè)計團隊，從賣燈具轉(zhuǎn)而賣服務(wù)銷售整體的照明解決方案。為此，她幾乎投入了此前經(jīng)營的全部累積，變賣房產(chǎn)，并向銀行貸款?！白鲆郧翱紤]到了困難，但沒想到這么難。我看了好多心理學(xué)的書本，鼓舞我堅持下來?！薄罢彰髡w解決方案的觀點在國內(nèi)其實不普及，好多客戶感覺買了燈具設(shè)計方案是應(yīng)當贈予的，卻不知研發(fā)、設(shè)計層面的人力成本特別高。”萬秋珍回想說。這套“整體照明解決方案”一方面齊集了核心研發(fā)團隊，另一方面則整合了家產(chǎn)鏈上下游的小公司抱團