儲能設備技術研發(fā)公司企業(yè)風險管理分析

1、泓域/儲能設備技術研發(fā)公司企業(yè)風險管理分析儲能設備技術研發(fā)公司企業(yè)風險管理分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc115023961 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc115023961 h 3 HYPERLINK l _Toc115023962 二、 人力資源風險管理過程 PAGEREF _Toc115023962 h 4 HYPERLINK l _Toc115023963 三、 人力資源的特點及管理過程 PAGEREF _Toc115023963 h 10 HYPERLINK l _Toc115023964 四、 流程風險的應對 PAGEREF

2、_Toc115023964 h 13 HYPERLINK l _Toc115023965 五、 流程風險的特征 PAGEREF _Toc115023965 h 15 HYPERLINK l _Toc115023966 六、 風險源分析法 PAGEREF _Toc115023966 h 16 HYPERLINK l _Toc115023967 七、 杜邦分析法 PAGEREF _Toc115023967 h 19 HYPERLINK l _Toc115023968 八、 比率分析法 PAGEREF _Toc115023968 h 23 HYPERLINK l _Toc115023969 九、 故

3、障樹分析法 PAGEREF _Toc115023969 h 24 HYPERLINK l _Toc115023970 十、 事件樹分析法 PAGEREF _Toc115023970 h 27 HYPERLINK l _Toc115023971 十一、 董事會 PAGEREF _Toc115023971 h 28 HYPERLINK l _Toc115023972 十二、 其他職能部門及各業(yè)務單位 PAGEREF _Toc115023972 h 30 HYPERLINK l _Toc115023973 十三、 業(yè)務單位和相關職能部門的組織結構及職責設計 PAGEREF _Toc115023973

4、 h 31 HYPERLINK l _Toc115023974 十四、 風險管理組織體系的總體框架 PAGEREF _Toc115023974 h 32 HYPERLINK l _Toc115023975 十五、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc115023975 h 38 HYPERLINK l _Toc115023976 十六、 全釩液流電池產業(yè)鏈 PAGEREF _Toc115023976 h 38 HYPERLINK l _Toc115023977 十七、 必要性分析 PAGEREF _Toc115023977 h 39 HYPERLINK l _Toc115023978 十八、

5、 人力資源分析 PAGEREF _Toc115023978 h 40 HYPERLINK l _Toc115023979 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc115023979 h 40 HYPERLINK l _Toc115023980 十九、 項目風險分析 PAGEREF _Toc115023980 h 42 HYPERLINK l _Toc115023981 二十、 項目風險對策 PAGEREF _Toc115023981 h 44 HYPERLINK l _Toc115023982 二十一、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc115023982 h 46 HYPERLINK

6、 l _Toc115023983 二十二、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc115023983 h 57公司基本情況（一）公司簡介公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質服務、贏得市場的經營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質的需求。公司秉承“以人為本、品質為本”的發(fā)展理念，倡導“誠信尊重”的企業(yè)情懷；堅持“品質營造未來，細節(jié)決定成敗”為質量方針；以“真誠服務贏得市場，以優(yōu)質品質謀求發(fā)展”

7、的營銷思路；以科學發(fā)展觀縱觀全局，爭取實現行業(yè)領軍、技術領先、產品領跑的發(fā)展目標。 （二）核心人員介紹1、田xx，中國國籍，無永久境外居留權，1959年出生，大專學歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經理、總工程師。2、馮xx，中國國籍，無永久境外居留權，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。3、吳xx，中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公

8、司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。4、劉xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。5、葉xx，中國國籍，1976年出生，本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經理。2018年3月

9、起至今任公司董事長、總經理。人力資源風險管理過程（一）風險識別企業(yè)人力資源風險的識別可以從企業(yè)的外部和內部兩個方面進行。企業(yè)風險的識別過程包括感知風險和分析風險兩個步驟，感知風險就是通過調查，識別人力資源管理風險的存在。如企業(yè)人力資源流失風險的發(fā)生，可以從員工的年度辭職數量、員工辭職后企業(yè)不能正常運作、客戶的流失和商業(yè)秘密的泄露等中感知出來。從企業(yè)外部進行就是利用外界的信息、人才市場行情動態(tài)、其他企業(yè)已有的人力資源管理資料等進行分析，掌握社會人力資源的構成、供求及變化狀況，將企業(yè)的人力資源置于社會的大環(huán)境中考慮，以一種系統(tǒng)論的觀點來分析研究本企業(yè)的人力資源狀況，把握住人力資源運行的時代特征。從

10、企業(yè)內部進行就是利用企業(yè)的歷史資料，對企業(yè)的運作歷史、企業(yè)文化的演進、企業(yè)制度的變遷、企業(yè)績效及企業(yè)人力資本的運動特性等方面進行歷史分析比較研究，發(fā)現企業(yè)人力資源活動規(guī)律，尋找出人力資源風險因素。（二）風險評估識別出企業(yè)人力資源風險因素后，需要對這些因素進行風險評估。風險評估就是對識別的風險做進一步的分析及量度，以便采取有針對性的風險應對措施，從而將公司的損失減至最低或將損失控制在可接受的范圍。其主要的步驟為以下幾點。（1）根據風險識別的條目有針對性地進行調研。（2）根據調研結果和經驗，預測發(fā)生的可能性，并用百分比表示發(fā)生可能性的程度。（3）根據風險程度排定優(yōu)先隊列。風險評估通常是以重要性排序

11、，可從損失的可能程度和損失概率兩個方面進行評估。常用的風險識別與評估方法，如專家意見法，蒙特卡羅法、外推法、風險價值法、多層次模糊分析法等均可用于人力資源風險的識別與評估。（三）風險應對對常用的風險應對策略在人力資源風險管理運用中需關注的問題分述如下。1、風險降低風險降低策略的途徑一是降低風險事件發(fā)生的可能性，二是降低風險事件的損失程度。降低風險事件發(fā)生可能性的措施，包括以下幾點。（1）進行企業(yè)文化的宣導，培養(yǎng)企業(yè)凝聚力。（2）系統(tǒng)性地對員工加強后續(xù)培訓，減少員工工作上的障礙，并提高員工勝任能力。（3）強化身體鍛煉，增強身體素質，定期對企業(yè)從業(yè)人員進行體檢，做到有病早發(fā)現早治療。（4）加強對員

12、工的考核，以發(fā)現員工工作的優(yōu)點和不足，激勵員工的工作積極性，提高員工的素質，改善組織的效率，考核的結果也為員工今后的薪酬、培訓、晉升、換崗等利益提供依據。（5）科學合理地采取激勵約束機制，提高員工對企業(yè)的忠誠度，并減少人力資源流失的可能性。例如，采取經濟刺激措施（工資和/或利潤分享），明確管理責任和分散決策，或生活方式的利益（給關鍵員工所需要的尊敬和鼓勵，或給他們喜歡的生活方式等）等。降低風險事件的損失程度的措施，包括以下兩點。（1）為企業(yè)關鍵崗位儲備人才，使關鍵崗位人員一旦出現意外或辭職行為，企業(yè)可以在短期內很快復原，從而減小損失程度。（2）合同約束。對于員工流失風險有些企業(yè)在合同中規(guī)定人員

13、流出后，在若干時期內不能與客戶合作，或者不得從事與本企業(yè)競爭的業(yè)務活動等用以減少風險損失。2、風險回避人力資源風險可能源自人力資源本身的特點或人力資源的管理過程，實際并不可能完全回避。因而，此類策略的采取需在考慮風險損失的大小及發(fā)生的可能性大小的基礎上，考慮對那些預計損失較大，發(fā)生可能性也較高的風險采取此類措施。還需關注的是，在回避某項人力資源風險時，常常會引入另一項風險。因此，人力資源風險管理需要綜合考慮其影響。例如，企業(yè)去各大院校招聘大學應屆畢業(yè)生，這不僅有利于企業(yè)知識的更新，而且能夠帶來積極的企業(yè)文化與價值觀，通過適當的引導，能使員工與企業(yè)發(fā)展的目標有效的結合。然而，與此同時，應屆畢業(yè)生

14、工作經驗不足的問題，是否能融入到企業(yè)現有的工作團隊中的問題，都有可能產生新的風險。3、風險分擔人力資源風險分擔可考慮以下措施。（1）人力資本租借。企業(yè)在進行人力資本租借時，明確約定所租借的人員在正常的工作條件下，被租借人醫(yī)療費用、人身意外等均由其原雇傭方負責。但必須注意的是企業(yè)在與自身所雇的人員簽訂風險轉移合約時要考慮到國家和地方所制定的有關法律法規(guī)，以免轉移了人力資源風險卻又產生了新的法律風險。（2）人力資源外包。前文已述及相關概念。在此方面的典型案例有華為技術有限公司（簡稱：華為公司）的人力資源外包策略。華為公司是中國一家大型民營企業(yè)，比較早開始進行人力資源外包。華為公司最初將其物業(yè)管理這

15、一塊外包給了戴德梁行。當戴德梁行接手華為在龍崗區(qū)坂田基地的物業(yè)管理之后，不但通過內在的挖掘潛力與自身管理能力的提升，大大降低了原來由華為公司自己操作物業(yè)的各項人力資源管理費用，而且還極大地提升了物業(yè)管理的品質。又如，對招聘IPQC這一品質管理崗位的工作人員而言，若華為公司自己招聘，必須要按華為公司的平均工資水平來支付勞務成本。于是，華為公司將此類人力資源聘用外包給鵬勞人力資源管理公司，結果按照市場上通行的工資水平（不到華為公司工資水平的一半），招聘到所需的人員來從事該崗位的工作。并且，從事該崗位的人員是由鵬勞公司來管理。這樣一來，還使華為公司規(guī)避了因人員不滿而引起勞資糾紛的可能性。（3）保險策

16、略。企業(yè)還可以結合保險的險種和自己企業(yè)人力資源風險狀況選擇哪些風險購買保險。例如，對于企業(yè)職工可能患的重大傷殘或重大疾病可以通過購買保險來防范，于是將相關風險轉移到保險公司。4、風險接受充分認識到人力資源風險領域及風險大小的企業(yè)，對于員工一般的常見病或輕微工傷可采取風險接受策略，而對于員工重大疾病的風險則可采取疾病保險或其他策略。對于員工流失風險，對于一般員工（素質要求不高，且容易從人力市場獲?。┑牧魇эL險采取風險接受策略。人力資源的特點及管理過程作為自然人的本身與企業(yè)其他資源存在重要區(qū)別，這一特殊性決定了人力資源風險的特殊性。從人力資源風險管理過程的角度，一般認為其風險一方面是來自于人力資源

17、本身的特性，另一方面是來自于人力資源管理失效。（一）人力資源本身的特點1、人的心理及生理的復雜性一方面，人力資源的個體在決定自己行為時，表現出過程上的不確定性，主要表現在個體在信息獲取、處理、輸出及反饋時主體對客觀的依賴性。另一方面，人力資源的行為表現出有限理性特征。赫伯特西蒙最早將有限理性概念引入經濟學，并建立了有關過程理性假設的各種模型。他認為，人們只能在決策過程中尋求滿意解而難以尋求最優(yōu)解，行為主體打算做到理性，但現實中卻只能有限度地實現理性。2、人力資源的能動性人力資源是生產力諸要素中最為活躍并唯一具有主觀能動性的因素。人力資源的使用會受人的主觀意愿和行為的影響，當人的主觀意愿與組織的

18、目標不一致時，就有可能造成組織目標的難以實現，并給組織帶來損失。人力資源可以通過激勵實現資源價值的不斷增長，也可能由于激勵不當，而導致消極價值的產生，甚至影響組織的發(fā)展。另外人力資源的能動性還決定了知識與行為不一致的可能性。3、人力資源的動態(tài)性人力資源的一個獨特性還在于其自適應能力。人們可以在從事企業(yè)經營活動中學習理論知識，或向同行學習，或通過具體的工作在“干中學”，使得人力資源的素質在時間上呈現動態(tài)特征。當員工素質與組織目標一致時，有利于組織目標的實現；當員工素質的發(fā)展與組織目標不一致時，則會阻礙組織目標的實現。4、人力資源的流動性人力資源的能動性和動態(tài)性又決定了人力資源的流動性，具體表現為

19、不可“壓榨性”。人力資本作為天然的個人私產，其產權所有者，即人，能控制人力資本的開發(fā)和利用。人力資本產權本身所具有的自主性、排他性和可交易性的特征可能產生人才外流或無所作為等風險。（二）人力資源管理過程人力資源管理過程具有復雜性、人力資源管理的系統(tǒng)性及信息的不對稱性等特征。1、人力資源管理的復雜性人力資源管理系統(tǒng)是兼有自組織系統(tǒng)特性與人造系統(tǒng)的全部特性。一方面，為嚴格勞動紀律維持企業(yè)生產秩序，需要相對固定的規(guī)章制度和量化的考核指標，從而對人力資源進行直觀的、簡單的管理；另一方面，由于人的心理及心理的復雜性，又必須輔以其他的模糊的、復雜的方法來調動人的勞動積極性。復雜多變的經濟環(huán)境，還在進一步加

20、大人力資源管理的不確定性。2、人力資源管理的系統(tǒng)性人力資源管理的系統(tǒng)性首先表現在系統(tǒng)的整體性，它是由相互依賴的若干部分組成的，但各個部分不是簡單的組合，而是具有統(tǒng)一性和整體性。它把組織的整體目標與組織內員工的個人目標結合起來，實現組織整體和組織員工的共同發(fā)展。它強調相互依賴和開發(fā)利用兩個原則。3、人力資源信息的不對稱性由于信息的不對稱，員工的行為具有非可測性，很難準確測度工作人員的行為，加上人力資本的產權特性，構成了人力資源管理的難點。工作人員靠他們自身的人力資源取得收益，其利己動機或者稱為投機動機是普遍存在的。當信息的不對稱性存在時，這種動機就有可能行為化。從而產生一種管理者與被管理者非協作

21、、非效率的“道德風險”。在人力資源管理領域，信息的不對稱可能產生合約前的逆向選擇和合約后的道德風險。合約前的逆向選擇，是指合約談判中的信息不對稱。在合約談判中，擁有信息優(yōu)勢的一方可能欺騙信息劣勢的另一方。如果信息劣勢的一方預期到了對方的欺騙，就可能拒絕相信對方提供的信息。那么最終還可能導致談判破裂：如果信息劣勢一方未能發(fā)現對方的欺騙行為而與之締約，那么信息劣勢一方實際上就會面臨信息優(yōu)勢方的逆向選擇問題。而在勞動契約簽訂以后，如果企業(yè)掌握了員工生產的一切信息，包括努力程度和生產成果，那么企業(yè)就可以完全按照員工的努力程度和成果來支付工資，以刺激他們達到企業(yè)期望的目標。但現實中，企業(yè)雖然可以考核員工

22、的生產成果，但有時候衡量成果相當困難。比如人事經理的業(yè)績就很難衡量。企業(yè)也可以通過監(jiān)督生產過程去考察員工的努力程度，并按照努力程度來支付工資，但是有時候有效的監(jiān)督也很困難。因為一方面企業(yè)不可能時刻地監(jiān)視員工的一言一行。另一方面即使能夠如此，也難以確定被監(jiān)視的員工在實質上是否努力（尤其是技術含量較高的工作）。因此，員工的工作信息對于企業(yè)來說始終是不完全的。流程風險的應對流程風險涉及企業(yè)內部業(yè)務流程的各個環(huán)節(jié)，且具有明顯的向后傳遞性。為控制流程風險，企業(yè)一般可采取以下應對措施。（1）獲取高級管理層的支持。流程風險的控制，往往涉及組織機構的職責劃分，作業(yè)方式的變動，只有取得高級管理層的支持與參與，才

23、可真正地發(fā)揮效應。（2）以戰(zhàn)略為導向，把企業(yè)流程風險管理與企業(yè)戰(zhàn)略有機結合起來，以減少流程管理的盲目性，并以戰(zhàn)略愿景鼓舞員工進行流程風險控制的信心。（3）流程風險管理與企業(yè)業(yè)務拓展、生產活動密切相關，其最終目標必須面向顧客和市場。（4）在對業(yè)務流程的風險進行深入剖析的情況下，對各個具體風險領域按其嚴重程度進行排序，并選擇時機和環(huán)節(jié)，對其加強精細化管理或進行流程再造。（5）控制流程風險所涉及的流程改進一般應采用漸進式、分階段推進的辦法。（6）要充分發(fā)揮信息技術的作用，將自動化控制與人工控制相結合。（7）建立暢通的溝通渠道。（8）在流程風險控制中設置風險管理與預警管理機制，對風險進行預警預控。流程

24、風險的特征與其他類型的風險相比，流程風險在以下方面具有明顯的特征。（1）普遍存在性和復雜性。企業(yè)業(yè)務流程是企業(yè)經營活動的基礎，不僅在企業(yè)內部運行（如企業(yè)部門內的業(yè)務流程和跨部門的業(yè)務流程），有時還可能延伸到企業(yè)外部（如供應商管理流程、業(yè)務外包流程等），從而與企業(yè)相關的合作伙伴、競爭對手和客戶以及外部的政治、經濟、法律環(huán)境，甚至與所提供產品和服務相關的所有人員、設備、資金等各種要素相關。這些因素之間縱橫交錯、復雜多變，直接導致了企業(yè)流程風險的普遍存在性和復雜性。（2）動態(tài)性和擴大的傳遞性。業(yè)務流程是由相互之間具有密切邏輯關系的一系列活動組成的集合體，這些活動需要協調配合方能維持企業(yè)的正常運轉。如

25、果業(yè)務流程的某個或幾個環(huán)節(jié)出現問題，那么將影響其他環(huán)節(jié)的工作。一個環(huán)節(jié)發(fā)生的風險，會沿著流程的方向向后傳遞，在傳遞過程中還可能放大其影響，并改變整個流程的輸出結果。這種現象就好像多米諾骨牌游戲，一張牌的倒下會引起下一張牌、再下一張牌的連續(xù)倒下，直至最后一張牌。（3）風險的可控性。流程風險看起來十分復雜，然而其發(fā)生常常是在業(yè)務流程的關鍵控制點。如果能夠對關鍵控制點進行判別，對關鍵控制點設計和執(zhí)行有效的控制措施，并通過某些指標對其執(zhí)行情況進行監(jiān)測并預警，則或者可能避免風險事件的發(fā)生，或者在風險事件發(fā)生的情況下，使其難以進一步沿著流程的方向繼續(xù)傳遞，從而有可能實現對整個業(yè)務流程的有效風險管理。風險源

26、分析法風險源分析法是指對各項作業(yè)活動進行分析，找出作業(yè)活動中具體的風險源。包括基本分析法、工作安全分析法、安全檢查表法和預先風險分析法。（一）基本分析法基本分析法是指對于某項作業(yè)活動，依據“作業(yè)活動信息”，對照危害分類和事故類型，確定本項作業(yè)活動中具體的風險源?？赏ㄟ^詢問、交談、現場觀察、查問有關記錄，獲取有關信息進行。（二）工作安全分析法通過分析組成成員工作任務中所涉及的風險，識別風險源。選定作業(yè)活動，將其分解為若干個作業(yè)步驟，辨識危險并匯總，定期檢查和回顧。（三）安全檢查表法為了系統(tǒng)地找出系統(tǒng)中的不安全因素，把系統(tǒng)加以分析，列出各層次的不安全因素，然后確定檢查項目，以提問方式把檢查項目按系

27、統(tǒng)的組成順序編制成表，以便進行檢查評審，這種表就叫作安全檢查表。對于某項作業(yè)活動、某工作系統(tǒng)、某種裝置，根據有關標準、規(guī)程、規(guī)范、規(guī)定、國內外事故案例、系統(tǒng)分析及研究的結果，結合運行經歷，歸納、總結所有的危害、不符合，確定檢查項目并按順序編制成表，以便進行檢查或評審的一種方法。我國很多行業(yè)在長期大量實踐的基礎上歸納制定的安全評價方法對于辨識危害很有幫助。因為評價是針對檢查出的問題進行，所以其中的檢查部分就是一套系統(tǒng)、完整、實用的安全檢查表。安全檢查表的優(yōu)點是有問有答，給人印象深刻；簡便易懂，容易掌握。缺點是只能作定性評價，不能給出定量評價結果；只能對已存在的對象進行評價。安全檢查表的編制依據包

28、括：有關標準、規(guī)程、規(guī)范及規(guī)定；國內外事故案例；通過系統(tǒng)分析確定的危險部位及防范措施；研究成果。（四）預先風險分析法預先風險分析法也稱初始風險分析法，是在每項生產活動之前，特別是在設計的開始階段，對系統(tǒng)存在風險類別、出現條件、事故后果等進行概略的分析，盡可能評價出潛在的風險性。預先風險分析的依據主要是同類作業(yè)活動或工作系統(tǒng)過去發(fā)生過的事故經歷以及系統(tǒng)分析及研究的結果。1、分析過程應考慮的項目（1）危險物品；（2）系統(tǒng)部件間接口的安全性；（3）與安全有關的設備、保險裝置和應急裝置等；（4）影響控制安全性的重要的軟件命令和響應；（5）包括生產環(huán)境在內的環(huán)境條件；（6）操作、試驗、維修和應急規(guī)程等。

29、2、預先風險分析的目的（1）識別風險源，確定安全關鍵部位；（2）評價各種風險的程度；（3）確定安全性設計原則；（4）提出消除或控制風險的措施。3、預先風險分析的內容（1）審核相應的安全性歷史資料；（2）列出主要能源的類型，并調查各種能源的使用情況，確定其控制措施；（3）確定系統(tǒng)或設備必須遵守的有關人員安全、環(huán)境和有毒物質安全要求及其他有關規(guī)定；（4）提出糾正措施。4、預先風險分析的步驟（1）對照過去同類產品或系統(tǒng)發(fā)生事故的經驗和教訓，查明所開發(fā)系統(tǒng)（工藝、設備）是否也會出現同樣的問題；（2）了解所開發(fā)系統(tǒng)的任務、目的、基本活動要求，包括對環(huán)境的了解；（3）確定可能造成的受傷、損失、功能失效或物

30、質損失的初始風險；（4）確定初始風險的起因事件；（5）找出消除或控制風險的可能方法；（6）在風險不能控制的情況下分析最好的預防損失的方法；（7）提出采取并完成糾正措施的責任者。關于風險等級，可以用不同的數字代表不同的風險等級，也可以用“安全的”、“臨界的”、“危險的”、“破壞性的”等詞匯代表不同的風險等級。杜邦分析法在企業(yè)財務分析中，僅僅觀察財務報表無法洞察財務狀況的全貌，同時僅觀察單一的財務比率，也難以了解企業(yè)財務狀況的全面情況。為此，需要把各種財務比率結合起來，杜邦財務分析體系就是一種綜合分析法。作為一種很實用的財務分析方法，它利用若干相互關聯的指標對營運能力、償債能力及盈利能力等進行綜合

31、性的分析和評價。由于這種分析法在美國杜邦企業(yè)首先使用，故稱之為杜邦分析法。這種方法從評價企業(yè)績效最具綜合性和代表性的指標權益凈利率出發(fā)，層層分解至企業(yè)最基本生產要素的使用，成本與費用的構成和企業(yè)風險，從而滿足經營者通過財務分析進行績效評價的需要，在經營目標發(fā)生異動時能及時查明原因并加以修正。杜邦財務分析體系為改善企業(yè)內部經營管理提供了有益的分析框架。（一）分析的基本思路（1）權益凈利率是一個綜合性最強的財務分析指標，是杜邦分析系統(tǒng)的核心。（2）資產凈利率是影響權益凈利率的最重要的指標，具有很強的綜合性，而資產凈利率又取決于銷售凈利率和總資產周轉率的高低?？傎Y產周轉率是反映總資產的周轉速度。對資

32、產周轉率的分析，需要對影響資產周轉的各因素進行分析，以判明影響企業(yè)資產周轉的主要問題在哪里。銷售凈利率反映銷售收入的收益水平。擴大銷售收入，降低成本費用是提高企業(yè)銷售利潤率的根本途徑，而擴大銷售，同時也是提高資產周轉率的必要條件和途徑。（3）權益乘數表示企業(yè)的負債程度，反映了企業(yè)利用財務杠桿進行經營活動的程度。資產負債率高，權益乘數就大，這說明企業(yè)負債程度高，企業(yè)會有較多的杠桿利益，但風險也高；反之，資產負債率低，權益乘數就小，這說明企業(yè)負債程度低，企業(yè)會有較少的杠桿利益，但相應所承擔的風險也低。（二）杜邦財務分析體系反映的主要財務比率及其相互關系決定凈資產率高低的因素有3個：銷售凈利率、總資

33、產周轉率和資產負債率。銷售凈利率對權益凈利率有很大作用，銷售凈利率越高，權益凈利率也越高。影響銷售凈利率的因素是銷售額和銷售成本，銷售額高而銷售成本低，則銷售凈利率高。杜邦分析方法的作用，主要是解釋各項主要財務比率指標的變動原因和揭示各項財務比率指標相互之間的關系。從企業(yè)績效評價的角度來看，杜邦分析法只包括財務方面的信息，不能全面反映企業(yè)的實力，有很大的局限性，主要表現在：對短期財務結果過分重視，有可能助長企業(yè)管理層的短期行為，忽略企業(yè)長期的價值創(chuàng)造。財務指標反映的是企業(yè)過去的經營業(yè)績，衡量工業(yè)時代的企業(yè)能夠滿足要求。但在目前的信息時代，顧客、供應商、雇員、技術創(chuàng)新等因素對企業(yè)經營業(yè)績的影響越

34、來越大，而杜邦分析法在這些方面是無能為力的。同樣，在目前的市場環(huán)境中，企業(yè)的無形知識資產對提高企業(yè)長期競爭力至關重要，杜邦分析法卻不能解決無形資產的估值問題。（三）利用杜邦分析法作實例分析杜邦財務分析法可以解釋指標變動的原因和變動趨勢，以及為采取措施指明方向。下面以一家企業(yè)為例，說明杜邦分析法的運用。1、對權益凈利率的分析權益凈利率指標是衡量企業(yè)利用資產獲取利潤能力的指標。權益凈利率充分考慮了籌資方式對企業(yè)獲利能力的影響，因此它所反映的獲利能力是企業(yè)經營能力、財務決策和籌資方式等多種因素綜合作用的結果。該企業(yè)的權益凈利率在2007年至2008年間出現了一定程度的好轉，分別從2007年的0.09

35、7增加至2008年的0.112。企業(yè)的投資者在很大程度上依據這個指標來判斷是否投資或是否轉讓股份，考察經營者業(yè)績和決定股利分配政策。這些指標對企業(yè)的管理者也至關重要。企業(yè)經理們?yōu)楦纳曝攧諞Q策而進行財務分析，他們可以將權益凈利率分解為權益乘數和資產凈利率，以找到問題產生的原因。通過分解可以明顯地看出，該企業(yè)權益凈利率的變動在于資本結構（權益乘數）變動和資產利用效果（資產凈利率）變動兩方面共同作用的結果。而該企業(yè)的資產凈利率太低，顯示出很差的資產利用效果。2、分解分析過程權益凈利率的提高是由于資產凈利率的改善所致。通過分解可以看出杜邦分析法有效地解釋了指標變動的原因和趨勢，為采取應對措施指明了方向

36、。導致權益利潤率小的主要原因是全部成本過大。也正是因為全部成本的大幅度提高導致了凈利潤提高幅度不大，而銷售收入大幅度增加，就引起了銷售凈利率的減少，顯示出企業(yè)銷售盈利能力的降低。資產凈利率的提高當歸功于總資產周轉率的提高，銷售凈利率的減少卻起到了阻礙的作用。比率分析法比率分析法是在兩個金額之間計量其相對比率關系的一種分析方法，這些金額或數據可以選自一張會計報表，亦可以選自兩張會計報表。比率分析可以在報表中兩個不同小項目的金額之間進行，可以在一個小項目的金額對一個大類項目的總額之間進行，也可以是在兩個大類項目的總額之間進行，還可以在兩個相對數之間進行。比率分析法可以分析財務報表所列項目與項目之間

37、的相互關系，運用得比較廣泛。一般而言，財務報告分析中為人們普遍關注的財務比率指標主要有三類：償債能力比率指標、營運能力比率指標和盈利能力比率指標。償債能力比率指標主要有流動比率、速動比率、現金比率、資產負債率、產權比率等。營運能力比率指標主要有應收賬款周轉率、存貨周轉率、流動資產周轉率、固定資產周轉率、總資產周轉率、營業(yè)周期等。盈利能力指標主要有銷售毛利率、銷售凈利率、資產凈利率和凈資產收益率等指標。故障樹分析法故障樹分析，是安全系統(tǒng)工程的重要分析方法之一，它能對各種系統(tǒng)的危險性進行辨識和評價，不僅能分析出事故的直接原因，而且能深入地揭示出事故的潛在原因。用它描述事故的因果關系直觀、明了、思路

38、清晰、邏輯性強，既可定性分析，又可定量分析。故障樹分析法首先是由美國貝爾電話研究所于1961年為研究民兵式導彈發(fā)射控制系統(tǒng)時提出來的，1974年美國原子能委員會運用FTA對核電站事故進行了風險評價，發(fā)表了著名的拉姆遜報告。該報告對故障樹分析作了大規(guī)模有效的應用。此后，在社會各界引起了極大的反響，受到了廣泛的重視，從而迅速在許多國家和許多企業(yè)應用和推廣。我國開展故障樹分析方法的研究是從1978年開始的。目前已有很多部門和企業(yè)正在進行推廣工作，并已取得大量成績，促進了企業(yè)的安全生產。故障材法就是從某一事故出發(fā)，運用邏輯推理的方法尋找引起事故的原因，即從結果推導出引發(fā)風險事故的原因。故障樹法也是我國

39、國家標準局規(guī)定的事故分析的技術方法之一。（一）故障樹分析用故障樹法分析導致某些事故發(fā)生的前提條件，并說明哪些前提條件對于風險事故的發(fā)生是必要的，哪些是輔助性的。故障樹法的理論基礎是，任何一個事故的發(fā)生，必定是一系列事件按照時間順序相繼出現的結果，前一事件的出現是隨后事件發(fā)生的條件，在事件的發(fā)展過程中，每一事件有兩種可能的狀態(tài)，即成功或者失敗。故障樹中的邏輯關系說明如下?！胺恰保狠斎胧录话l(fā)生，輸出事件就發(fā)生。“條件與”：輸入事件同時發(fā)生且滿足某條件，輸出事件才發(fā)生。“條件或”：在滿足某條件下，輸入事件中至少有一個發(fā)生，輸出事件就發(fā)生?！绊樞蚺c”：輸入事件都發(fā)生，但滿足一定先后順序，輸出事件才發(fā)

40、生?！芭懦饣颉保狠斎胧录袃H有一個發(fā)生，輸出事件才發(fā)生?！皢问录拗啤保狠斎胧录H一個且滿足某條件，輸出事件發(fā)生。以上關系都有代表符號。上例中，若知各個基本事件的概率，則所有組合情況下，上一層事件的發(fā)生概率可以求得。（二）故障樹分析的優(yōu)缺點故障樹分析法是以選擇某一風險因素為事件，按照邏輯推理推論其各種可能的結果及產生結果的途徑。故障樹分析法的優(yōu)點如下。（1）由于故障樹分析法是采用演繹方法分析事故的因果關系，能詳細找出系統(tǒng)各種固有的潛在的危險因素，為安全設計、制定安全技術措施和安全管理要點提供了依據。（2）能簡潔、形象地表示出事故和各種原因之間的因果關系及邏輯關系。（3）在故障樹分析中，頂上事件

41、可以是已經發(fā)生的事故，也可以是預想的事故。通過分析找出原因，采取對策加以控制，從而起到預測、預防事故的作用。（4）可以用于定性分析，求出危險因素（原因）對事故影響的大小；也可用于定量分析，由各危險因素（原因）的概率計算出事故發(fā)生的概率，從數量上說明是否能滿足預定目標值的要求，從而明確采取對策措施的重點和輕重緩急的順序。（5）可選擇最感興趣的事故作為頂上事件進行分析。這和事件樹不同，因為事件樹是由一個故障開始的，而引起的事故不一定是使用者最感興趣的。故障樹分析法的缺點如下。（1）故障樹的繪制需要專門的技術。在風險識別中，故障樹的繪制需要專門的技術，這也是風險管理人員較少使用故障樹法分析問題的重要

42、原因。只有風險事故造成的損失較大或者存在很深的安全隱患時，需要采用故障樹對系統(tǒng)進行整體分析。（2）采用故障樹法識別風險的管理成本比較高。由于風險管理經費的限制和不斷增加的風險管理工作，會使風險管理受到限制。故障樹分析風險事故的方法需要花費大量的時間，需要搜集大量的資料，會導致風險管理成本的增加。（3）相關概率的準確程度直接影響估測的結果。在故障樹分析中，有關事件概率的準確程度直接影響風險識別的結果。事件樹分析法事件樹是一種從初始原因事件起，分析各環(huán)節(jié)事件正常、失敗及發(fā)展變化過程，并預測各種可能結果的方法。一個事件樹由初因事件和系統(tǒng)事件組成。初因事件是引起事故的起因事件，一個事件樹只有一個初因事

43、件。系統(tǒng)事件是由初因事件引起的事件，一個事件樹可有多個系統(tǒng)事件。事件序列是表示事件發(fā)生過程的一系列符號。事件樹分析的步驟歸納如下。（1）確定或尋找可能導致系統(tǒng)嚴重后果的初因事件，并進行分析，對于那些可能導致相同事件樹的初因可歸納為一類。（2）構造事件樹，先構造事件樹，再構造系統(tǒng)事件樹。（3）進行事件樹的簡化。（4）進行事件序列的定量化。事件樹簡便易行，但受分析評價人員的主觀因素影響。董事會我國公司法對董事會、股東大會和總經理的責權進行了較為明確的劃分，董事會在其中居于相對核心的地位。董事會是企業(yè)風險控制框架構建的核心，它需要對風險管理的目標確立、組織建立、制度訂立與執(zhí)行以及審計與監(jiān)控負責。相對

44、而言，董事會居于風險控制框架的核心具有一定的優(yōu)勢。首先，由于股東大會召開頻率較低，而且股東水平參差不齊，甚至存在眾多根本不關注企業(yè)日常經營的股東，所以股東大會難以肩負起建立風險管理體系和監(jiān)督其實施的重任。其次，如果總經理居于風險控制框架的核心，容易導致自我監(jiān)管的弊病，并且會誘發(fā)其追求短期利益的機會主義傾向。相反，如果確立以董事會為核心的風險管理體系，一方面能夠保持一定的監(jiān)管獨立性，另一方面也可以保證站在更高的、更全面的角度進行風險管理決策。董事會就企業(yè)全面風險管理工作的有效性對股東大會負責。它了解重大風險，并對企業(yè)風險管理的基本成分負最后責任，這包括風險戰(zhàn)略、容忍度及重大政策。董事會在全面風險

45、管理方面主要履行以下職責。（1）創(chuàng)造良好的風險控制環(huán)境。控制環(huán)境是風險管理活動得以開展的土壤。好的控制環(huán)境要求從董事會向企業(yè)傳達積極穩(wěn)健的管理哲學和經營風格，同時還要以身作則帶頭實踐正直、誠信的道德規(guī)范，督導企業(yè)風險管理文化的培育。建設風險管理組織體系也是董事會的職責。董事會可以設立風險管理委員會和內部審計委員會兩個專門機構，承擔風險管理與評估及內外部審計的工作。董事會還需要安排總經理和風險管理總監(jiān)的人選，以確保他們有能力執(zhí)行風險管理政策。（2）審議并向股東大會提交企業(yè)全面風險管理年度報告。（3）確定企業(yè)風險管理總體目標及風險偏好或風險承受度，明確地排除偏離戰(zhàn)略和不可接受的行為和活動。董事會需

46、要根據對競爭環(huán)境和自身實力的判斷，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并由此確定企業(yè)風險管理的總體目標、風險偏好或風險承受度。（4）以面對整個企業(yè)的全局視野，而不是面對業(yè)務單位或部門的狹隘視野來選擇企業(yè)風險與回報的整體優(yōu)化戰(zhàn)略。（5）了解和掌握企業(yè)面臨的各項重大風險及其風險管理現狀，批準風險管理策略和重大風險管理解決方案，作出有效控制風險的決策。（6）批準重大決策、重大風險、重大事件和重要業(yè)務流程的判斷標準或判斷機制，批準重大決策的風險評估報告，在高風險領域實行有效的內部控制和核查與平衡機制。（7）批準內部審計部門提交的風險管理監(jiān)督評價審計報告。（8）批準風險管理措施，糾正和處理任何組織或個人超越風險管理制度規(guī)

47、定作出的風險性決定。（9）全面風險管理其他重大事項。其他職能部門及各業(yè)務單位企業(yè)的其他職能部門及各業(yè)務單位在全面風險管理工作中應當接受風險管理職能部門和內部審計部門的組織、協調、指導和監(jiān)督，這些部門的管理人員既包括直接運營部門的經理，也包括財務經理等支持部門的管理人員。他們管理風險并匯報其結果，評估風險與管理過程，按照企業(yè)層面的風險排序和風險承受程度投入相應資源，并確定與企業(yè)層面戰(zhàn)略保持一致的業(yè)務單位戰(zhàn)略。這些管理部門主要履行以下職責。（1）執(zhí)行風險管理的基本流程。（2）研究提出本職能部門或業(yè)務單位的企業(yè)重大決策、重大風險、重大事件和重要業(yè)務流程的判斷標準或判斷機制。（3）研究提出本職能部門或

48、業(yè)務單位的企業(yè)重大決策風險評估報告。（4）做好本職能部門或業(yè)務單位有關建立風險管理信息系統(tǒng)的工作。（5）做好培育風險管理文化的有關工作。（6）建立健全本職能部門或業(yè)務單位的風險管理內部控制子系統(tǒng)。（7）負責風險管理其他有關工作。業(yè)務單位和相關職能部門的組織結構及職責設計在風險管理方面，上述各部門的職責如下。1、執(zhí)行總裁（1）對董事會制定的風險管理策略的執(zhí)行情況負最終的責任。（2）對處理各種具體風險的執(zhí)委會進行責任分配。（3）定期聽取風險總監(jiān)的工作匯報，確保及時了解風險管理出現的問題及其對策。2、行政管理執(zhí)委會（1）監(jiān)管并控制企業(yè)整體性風險，確保運營過程中的風險策略與董事會對風險的取向相一致。（

49、2）審閱資產負債及資本分配執(zhí)委會提議的政策、程序，制定企業(yè)整體的資產負債策略。3、資產負債及資本分配委員會（1）主要專注于研究提出資本在各個業(yè)務中的分配，研究提出企業(yè)整體的資產負債策略，提交行政管理執(zhí)委會審核。（2）由專注于市場風險管理的財資管理執(zhí)委會提供協助。4、業(yè)務部門（1）在風險管理政策及程序規(guī)范下執(zhí)行日常運營活動。（2）確保風險信息傳遞給相關的風險管理部門及經理。（3）參與對風險管理政策及程序的定期檢討（包括對支持系統(tǒng)的適當性，對風險管理的測定方法，匯報渠道，信息科技和人力資源提出意見）。5、一般的職能部門（1）基本責任是向營業(yè)單位的經營運作提供支援。（2）有責任就它們在處理風險管理方

50、面遇到的情況向風險管理單位定期匯報。風險管理組織體系的總體框架1、風險管理的第一道防線：業(yè)務單位與相關職能部門業(yè)務單位與相關職能部門是企業(yè)中的業(yè)務經營單位，有特定的目標、戰(zhàn)略、市場、客戶和產品。成功的業(yè)務單位了解自己的競爭對手、客戶及所面臨的機遇和風險。它們管理和監(jiān)督經營活動，以創(chuàng)造利潤、服務客戶、提高產品質量、縮短周期和降低成本；按足以能負擔相關成本和風險的價格，向目標的細分市場提供產品和服務，同時還要能夠為股東掙得在風險扣除后仍可接受的回報。業(yè)務單位向總經理和企業(yè)執(zhí)行委員會匯報業(yè)務活動。業(yè)務單位與相關職能部門包含了企業(yè)大部分的資產和業(yè)務，它們在日常工作中直接面對各類風險，風險是他們最先要考

51、慮的。在推出新產品、進入新市場或投資新的研發(fā)項目時，業(yè)務單位和相關職能部門經常要承受風險。此外，在客戶關系、供應商關系、雇員關系及自己所管理的專有資產等方面，業(yè)務單位與相關職能部門也面臨許多風險。他們需要了解這些會對其產生影響的風險和不確定因素，并且應該有能力對其進行管理。實質上，身處第一線的業(yè)務與相關職能單位的管理層不僅負責管理所選定的經營模式中許多固有風險，也是防范這些風險的第一道防線，是企業(yè)風險管理的最前線。企業(yè)必須把風險管理的手段和內控程序融入到業(yè)務單位的工作與流程中，才能建立好防范風險的第一道防線。企業(yè)建立第一道防線，就是要各業(yè)務單位就其戰(zhàn)略風險、財務風險、市場風險、運營風險和法律風

52、險，進行系統(tǒng)化的識別、衡量、評價、管理和監(jiān)控。要建立好第一道防線，企業(yè)的各業(yè)務單位和相關職能部門需要進行以下工作。（1）調整風險排序、風險容忍度和風險戰(zhàn)略，使其符合全企業(yè)的政策和指導方針。（2）按照企業(yè)的整體風險承受能力，調整經營和產品開發(fā)活動的針對性，從而為企業(yè)開辟新的價值來源。（3）識別和度量風險，查明風險的來源。（4）為各項流程確定基準，交流最佳實踐方法，以期持續(xù)地改進各項措施和流程。（5）向主要的經理分派風險管理職責和責任。（6）就風險應對措施、控制活動以及信息與溝通的整體質量進行報告。2、企業(yè)風險管理的第二道防線：風險管理委員會和風險管理職能部門第二道防線是在第一道防線基礎上建立一個

53、更高層次的風險管理功能，它的組成部門可以包括董事會下的風險管理委員會、投資審批委員會、信貸審批委員會等和風險管理職能部門。風險管理職能部門是企業(yè)風險管理解決方案中一個選設的部門。在企業(yè)經營模式中，有些固有的特定風險不由業(yè)務單位予以管理，或者從企業(yè)的角度來說沒有得到有效的管理，那么，按照風險組合觀，這些特定的風險就由風險管理職能部門負責管理。風險管理職能部門的目標是使同一個或多個風險相關的管理工作發(fā)展成為企業(yè)的一項核心能力。風險管理職能部門可能負責管理的風險包括：利率風險、貨幣風險、商品價格風險、信用風險、氣候風險及災難風險等。它們評估、集中控制、降低、轉移和利用自己負責的這些風險。當業(yè)務單位考

54、慮承擔某些風險，而自己又沒有相關知識和專門技能予以管理時，風險管理職能部門就和它們合作，給予幫助。對企業(yè)經營戰(zhàn)略實施來說，風險管理職能部門常常會起到非常重要的促進作用。風險管理職能部門可以由企業(yè)的某個職能部門或獨立運作的單位組成，責任是領導和協調企業(yè)內各單位在管理風險方面的工作，它的主要職責包括以下幾點。（1）編制規(guī)章制度。（2）對各業(yè)務單位的風險進行組合管理。（3）度量風險和評估風險的界限。（4）建立風險信息系統(tǒng)和預警系統(tǒng)、厘定關鍵風險指標。（5）負責風險信息披露，溝通、協調員工培訓和學習的工作。（6）按風險與回報的分析，為各業(yè)務單位分配風險管理相關資源。相對于業(yè)務部門而言，風險管理部門會克

55、服狹隘的部門利益，能夠從企業(yè)整體利益角度考察企業(yè)所面臨的各類風險。此外，風險管理部門還可以綜合平衡各部門風險。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，各部門所面臨的風險往往是不同的。而作為風險管理職能部門，則需要根據一定的原則，將風險分配于不同部門，對每個部門進行風險上限控制。風險管理總監(jiān)（風險經理或首席風險官）對風險管理委員會直接負責，但對總經理（執(zhí)行總裁）負有匯報責任。同樣，風險管理職能部門經理直接對風險管理總監(jiān)負責，但對策略性業(yè)務部門負責人負有匯報責任。3、企業(yè)風險管理的第三道防線：審計委員會和內部審計部門第三道防線涉及一個獨立于業(yè)務單位的部門，監(jiān)控企業(yè)內控和其他企業(yè)關心的問題，這就是企業(yè)的內部審計部門。

56、美國內部審計師協會對內部審計所下的定義是：內部審計是一項獨立、客觀的審查和咨詢活動，其目的在于增加企業(yè)的價值和改進經營。內部審計通過系統(tǒng)的方法，評價和改進企業(yè)的風險管理、控制和治理流程的效益，幫助企業(yè)實現其目標。內部審計師應就管理層的決策提出勸告和質疑或表示支持，而不是對風險管理作出決策。依據上述觀點，內部審計師協會還確定了在企業(yè)風險管理實施中內部審計的核心角色及不應承擔的角色。其中核心角色包括以下幾點。（1）為企業(yè)風險管理流程提供保障。（2）確保風險得到正確的評估。（3）評估風險管理流程。（4）評估關鍵風險的報告工作。（5）檢查對關鍵風險的管理工作。內部審計不應承擔以下職責。（1）設定風險承

57、受能力。（2）批準和命令實施風險管理流程。（3）在就風險及風險管理績效提供保障方面承擔管理角色。（4）決定風險應對的決策。（5）代表管理層實施風險應對措施。（6）接受對風險管理的責任。另外，內部審計師學會特別指出內部審計還可以承擔上述兩種極端角色之間的其他一些“合理合法的內部審計職責”，但前提是要有適宜的安全保障措施存在。（1）協助風險的識別和評估。（2）指導管理層對風險作出應對。（3）協調企業(yè)風險管理活動。（4）綜合對風險的報告。（5）維持和完善企業(yè)風險管理框架。（6）領導建立企業(yè)風險管理。（7）制定風險管理戰(zhàn)略，呈報董事會審批。總之，內部審計可以通過評估風險識別的充分性，評價已有風險衡量的

58、恰當性，以及評估風險防范措施的有效性等三方面參與企業(yè)風險管理工作，不應主導企業(yè)的風險管理工作。企業(yè)的內部審計工作是對各業(yè)務部門和風險管理職能部門的風險管理活動進行再監(jiān)督，而不是親自參與每項風險的評估與控制。內部審計總監(jiān)對審計委員會直接負責，但對執(zhí)行總裁負有匯報責任。同樣，內部審計員直接對內部審計總監(jiān)負責，但對各策略性業(yè)務部門負責人負有匯報責任。產業(yè)環(huán)境分析實現“十三五”時期的發(fā)展目標，必須全面貫徹“創(chuàng)新、協調、綠色、開放、共享、轉型、率先、特色”的發(fā)展理念。機遇千載難逢，任務依然艱巨。只要全市上下精誠團結、拼搏實干、開拓創(chuàng)新、奮力進取，就一定能夠把握住機遇乘勢而上，就一定能夠加快實現全面提檔進

59、位、率先綠色崛起。全釩液流電池產業(yè)鏈全釩液流電池儲能方興未艾，產業(yè)鏈各環(huán)節(jié)迎發(fā)展良機。全釩液流電池產業(yè)鏈大致可分為上游資源、中游制造集成以及下游應用三個環(huán)節(jié)，其中上游主要涉及釩資源的開采與冶煉，中游則進行全釩液流電池儲能系統(tǒng)的設計與制造，包括功率單元（電堆）與能量單元（電解液）兩大部分，下游主要負責儲能項目的開發(fā)和運營。隨著全釩液流電池儲能逐步進入商業(yè)化推廣階段，產業(yè)鏈的各環(huán)節(jié)均有望迎來較好的發(fā)展機遇。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長

60、。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產業(yè)升級，公司產品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。人力資源分析（一）人力資源配置