知名企業(yè)激勵(lì)員工的實(shí)踐

1、知名企業(yè)鼓勵(lì)員工的理論摘要調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部員工的積極性，是增強(qiáng)企業(yè)活力和競(jìng)爭(zhēng)力的核心。只有把企業(yè)中員工的積極性調(diào)動(dòng)起來，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與開展才會(huì)有原動(dòng)力。調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性最重要的是在企業(yè)內(nèi)部建立合理的鼓勵(lì)制度。本文介紹了一些知名企業(yè)鼓勵(lì)員工的理論，本文的研究為鼓勵(lì)員工的企業(yè)理論及理論研究提供參考。關(guān)鍵詞鼓勵(lì)案例薪酬股權(quán)鼓勵(lì)鼓勵(lì)制度一、海爾：源頭論海爾有一個(gè)理論源頭論：假如把企業(yè)比做一條大河，每個(gè)員工是這條大河的源頭，小河是市嘗用戶。源頭噴涌，大河就有水，員工對(duì)企業(yè)就有了忠誠(chéng)度，企業(yè)就有了活力，與別的企業(yè)比就有競(jìng)爭(zhēng)力。員工有了活力，必然會(huì)消費(fèi)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)的效勞，用戶必然愿意買企業(yè)的產(chǎn)品，涓涓

2、小河必然匯入大河，這條河才能保證永不枯竭、永不干涸。要使源頭的水通過自身的活力排出，靠的就是鼓勵(lì)機(jī)制。海爾鼓勵(lì)員工的主要方式是即時(shí)鼓勵(lì)。這既可采用物質(zhì)形式，如在質(zhì)量管理上利用質(zhì)量責(zé)任價(jià)值券，對(duì)消費(fèi)過程中出現(xiàn)的問題，隨時(shí)撕票予以獎(jiǎng)罰。也可采用精神鼓勵(lì)形式，如以員工名字命名的小創(chuàng)造、搞招標(biāo)攻關(guān)、設(shè)立榮譽(yù)獎(jiǎng)為管理干部設(shè)立海爾金、銀、銅獎(jiǎng)；為工人設(shè)置海爾希望獎(jiǎng)、合理化建議獎(jiǎng)等。以物質(zhì)形式進(jìn)步現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員的工作責(zé)任感。而精神形式那么能激發(fā)員工的創(chuàng)造力，增強(qiáng)員工的自信心，鼓勵(lì)員工不斷進(jìn)取，還能贏得員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。由于海爾營(yíng)造出尊重人才的整體氣氛，員工的個(gè)人價(jià)值在此可以得到實(shí)現(xiàn)，廣闊員工找到了自己的精神家

3、園，故能贏得員工的忠誠(chéng)。二、比亞迪：福利與鼓勵(lì)在比亞迪的深圳總部，工人宿舍、職工公寓、足球嘗幼兒園、超市、中學(xué)無所不有。上層管理人員工作滿一定的年限后，公司都會(huì)有房子送。公司還建有自己的學(xué)校，員工子女讀書都不用愁。當(dāng)初跟隨王傳福創(chuàng)業(yè)的幾個(gè)人，如今已分別處于比亞迪的高位，個(gè)個(gè)獨(dú)擋一面。有卓越才能的高層管理人員，被王傳福委以重任；而擁有大量股份卻不懂電池、汽車的股東，那么不參與管理。對(duì)管理層的另一個(gè)重要鼓勵(lì)是股權(quán)。2002年7月，比亞迪股份以H股形式在香港主板成功上市，王傳福的持股比例為228，是單一最大股東，其他34位高級(jí)管理人員也獲得了高達(dá)22的股份。上市讓比亞迪成功制造了幾十個(gè)百萬富翁、千萬

4、富翁，這也是王傳福讓比亞迪上市的原因之一即實(shí)現(xiàn)對(duì)管理層的股權(quán)鼓勵(lì)。三、阿里巴巴：寬松的辦公環(huán)境馬云認(rèn)為，假如一家公司可以讓員工快樂的工作，那么它就是一家優(yōu)秀的企業(yè)。馬云說，要想留住人才,營(yíng)造寬松的辦公環(huán)境正是其中一種做法。在阿里巴巴，馬云盡量給員工創(chuàng)造一個(gè)輕松的工作環(huán)境。阿里巴巴每年至少要把五分之一的精力和財(cái)力用于改善員工辦公環(huán)境和員工培養(yǎng)。為了建立一個(gè)活潑的工作氣氛，馬云讓阿里巴巴的決策透明化，每一個(gè)決策從法律和道德上是平安的，可以跨區(qū)域、跨部門流動(dòng)。阿里巴巴的員工可以穿著旱冰鞋上班，也可以隨時(shí)地進(jìn)入馬云的辦公室。馬云也有各方面的壓力，但馬云非常注意控制壓力的范圍，他決不會(huì)把壓力情緒傳染給員

5、工。這使阿里巴巴的3000名員工都成為快樂青年。在馬云這種人性化的管理之下，連續(xù)數(shù)年以來，阿里巴巴的跳槽率是3.3，而一般企業(yè)人才流動(dòng)率正常范圍是1015。四、萬向：分配表達(dá)差異萬象集團(tuán)內(nèi)部所采用的分配表達(dá)了差異性。20世紀(jì)70年代，魯冠球率先在萬向中引入了獎(jiǎng)金的制度。當(dāng)這一制度被引入的時(shí)候，大大地激發(fā)了工人的工作積極性。每個(gè)人都為可以得到獎(jiǎng)金而努力工作，于是當(dāng)年在萬向中出現(xiàn)了年收入過萬元的工人。因?yàn)楫?dāng)時(shí)企業(yè)開展還處于初級(jí)階段，消費(fèi)產(chǎn)品最多的一線操作工就得到了最高的獎(jiǎng)金。隨著企業(yè)的不斷開展，盲目地消費(fèi)是不合理的，要根據(jù)市場(chǎng)的需要來確定產(chǎn)量。所以魯冠球又實(shí)行了聯(lián)利計(jì)酬的鼓勵(lì)制度，這個(gè)時(shí)候收入最高

6、的是市場(chǎng)開發(fā)人員。如今的萬向?qū)嵭械氖嵌鄬哟蔚墓膭?lì)制度，根據(jù)不同的崗位制定不同的薪酬分配制度。例如，高級(jí)經(jīng)理屬于集團(tuán)的高層管理人員，實(shí)行年薪制；注重技術(shù)研發(fā)的科技人員實(shí)行工程工資制；負(fù)責(zé)市場(chǎng)開發(fā)的銷售人員實(shí)行銷售提成制；負(fù)責(zé)行政人事管理的人員實(shí)行級(jí)分制；負(fù)責(zé)實(shí)際操作的一線工人實(shí)行計(jì)件制等等。如此細(xì)致合理的鼓勵(lì)制度，在萬向內(nèi)部形成了積極進(jìn)取的工作熱情，推進(jìn)了集團(tuán)的開展速度。五、華為：報(bào)酬與待遇向優(yōu)秀員工傾斜華為執(zhí)行的是一種高薪主義，華為的整體薪酬一直高于行業(yè)平均程度。華為工資分配實(shí)行基于才能的職能工資制；獎(jiǎng)金的分配與部門和個(gè)人的績(jī)效改良掛鉤；平安退休金等福利的分配，根據(jù)工作態(tài)度的考評(píng)結(jié)果；醫(yī)療保險(xiǎn)

7、按奉獻(xiàn)大小，對(duì)高級(jí)管理人員和資深專業(yè)人員與一般員工實(shí)行差異待遇、高級(jí)管理人員和資深專業(yè)人員除享受醫(yī)療保險(xiǎn)外，還享受醫(yī)療保險(xiǎn)等待遇。在華為的薪酬體系里，獎(jiǎng)金的數(shù)量占到了所有報(bào)酬的近14；華為除了一般的福利政策，還提供了很多獨(dú)具特色的特殊福利。例如，將福利貨幣化，直接打到員工的工卡里。深圳關(guān)外為1000元月，國(guó)內(nèi)其他地區(qū)800元月。這筆錢每月定期打入工卡，員工可用于購(gòu)置車票，在公司食堂就餐，在公司小賣部購(gòu)物。從1996年開場(chǎng)，華為員工每年享有相當(dāng)于工資15的平安退休金，每隔兩年由公司直接打到員工的銀行賬戶；對(duì)于1996年之前就進(jìn)入公司的員工，華為主動(dòng)按如今的標(biāo)準(zhǔn)補(bǔ)發(fā)1996年以前的平安退休金。參考文獻(xiàn)：1李嗣丞,陳遊芳:張瑞敏如是說.北京：中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2022.22李佳怡:王傳福與比亞迪.杭州：浙江人民出版社,2022.113李帥達(dá)，周星潼:常青法那么：魯冠球和萬向集團(tuán)長(zhǎng)盛