管理學(xué)課程第十章 激勵

1、管理學(xué)課程第十章 激勵第1頁，共50頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)25分，星期二1故事案例分析：獵狗的故事第2頁，共50頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)25分，星期二2一 導(dǎo)入一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。 牧羊狗看到此種情景，譏笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑得快得多?！鲍C狗回答說：你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！第3頁，共50頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)25分，星期二3二 目標(biāo)這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說的對啊，那我要想得到更多的獵物，得想個好法子。于是，獵人又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可

2、以得到幾根骨頭， 捉不到的就沒有骨頭吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒得吃。第4頁，共50頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)25分，星期二4二 目標(biāo)就這樣過了一段時間，問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門。獵人對獵狗說：“最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？”獵狗們說：“反正沒有什么大的區(qū)別，為什么費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢？” 第5頁，共50頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)25分，星期二5三 動力 獵人經(jīng)過思考后，

3、決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過一段時間，就統(tǒng)計一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來評價獵狗，決定一段時間內(nèi)的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。獵人很開心。第6頁，共50頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)25分，星期二6三 動力但是過了一段時間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降的就越利害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時間都奉獻(xiàn)給了您，主人，但是我們隨著時間的推移會老，當(dāng)我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？”第7頁，共50頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)25分，星期二7四 長期的骨頭獵人做了論功行賞的決

4、定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量。第8頁，共50頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)25分，星期二8四 長期的骨頭一段時間過后，終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這時，其中有一只獵狗說：“ 我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？ ”于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了第9頁，共50頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)25分，星期二9課堂討論這個故事說明了什么道理？第10頁，共50頁，2022年，

5、5月20日，7點(diǎn)25分，星期二10 教 師 評 論1、激勵的重要性美國哈佛大學(xué)的威廉詹姆士教授在對職工的激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20-30%，而如果受到充分的激勵，則職工的能力可以發(fā)揮到80%-90%，其中50%-60%的差距系激勵工作所致。也就是說，同樣一個人在通過充分激勵后所發(fā)揮的能力相當(dāng)于激勵前的3-4倍。 第11頁，共50頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)25分，星期二112、激勵的復(fù)雜性與藝術(shù)性激勵是一項系統(tǒng)工程。要有效激勵員工沒有簡單的方法，也沒有一個措施能夠確保激勵有效，真正有效的激勵措施是一個完整的、良性的系統(tǒng)工程，這個工程的實(shí)現(xiàn)依賴于基礎(chǔ)性管理的制度化、

6、體系化，也需要管理者的智慧和創(chuàng)新。 第12頁，共50頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)25分，星期二1210.1 激勵的原理10.1.1 激勵的概念與對象 1. 激勵的概念 激勵（motivation）,在管理學(xué)的一般教科書中，通常是和動機(jī)連在一起的。美國管理學(xué)家羅賓斯把動機(jī)定義為個體通過高水平的努力而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，而這種努力又能滿足個體的某些需要。 第13頁，共50頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)25分，星期二13 無論是激勵還是動機(jī)，都包括三個要 素：努力、組織目標(biāo)和需要。一般而言， 動機(jī)是指誘發(fā)、活躍、推動并引導(dǎo)行為 指向一定目標(biāo)的心理過程。 激勵是指影響人們的內(nèi)在需求或動 機(jī)，從而

7、加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的活動 或過程。第14頁，共50頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)25分，星期二14 2. 激勵的對象 是組織范圍內(nèi)的員工或領(lǐng)導(dǎo)對象 人的行為是由動機(jī)決定的，而動機(jī)是由需要引起的。動機(jī)產(chǎn)生以后，人們就會尋找能夠滿足需要的目標(biāo)，而目標(biāo)一旦確定就會進(jìn)行滿足需要的活動。從需要到目標(biāo)，人的行為是一個周而復(fù)始、不斷進(jìn)行、不斷升華的循環(huán)。第15頁，共50頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)25分，星期二15 3. 激勵與行為行為是對某種需求的追求激勵是組織中的人的行為的動力，而行為是人實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)相一致的過程 （續(xù)）第16頁，共50頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)25分，星期二16

8、無激勵的行為，是盲目而無意識的行為；有激勵而無效果的行為，說明激勵機(jī)制出了問題通過激勵促成組織中人的行為產(chǎn)生，但激勵的程度取決于某一行動的效價和期望值 激勵力=某一行動的效價期望值第17頁，共50頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)25分，星期二174. 激勵產(chǎn)生的內(nèi)因與外因內(nèi)因：人的認(rèn)知知識（需求、價值觀、 行為準(zhǔn)則、對行為對象的認(rèn)知等）外因：自然環(huán)境和社會環(huán)境 自然環(huán)境包括氣候、水土、陽光、空氣、 自然資源 社會環(huán)境包括社會制度、勞動條件、經(jīng) 濟(jì)地位、文化條件等第18頁，共50頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)25分，星期二18 激勵的目的 人們選擇并加入某個企業(yè)，在企業(yè)中被置于一定的崗位，為履

9、行組織任務(wù)、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而工作。這一過程之所以能實(shí)現(xiàn)，是因為從個人看，該組織具有滿足他特定需要的現(xiàn)實(shí)功能；從組織來看，則確認(rèn)個人能夠勝任組織任務(wù)，而且組織也的確能夠通過組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滿足其個人要求。個人通常希望組織能滿足其更多的需求，而組織則常常要求組織成員付出更多努力。只有這兩方面結(jié)合起來，才有可能有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 因此，激勵的目的在于從既定的組織目標(biāo)出發(fā)，尋求組織與個人在目標(biāo)、行為上的內(nèi)在一致性，從而達(dá)到兩者之間在行為及其效果上的良性循環(huán)。第19頁，共50頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)25分，星期二19 激勵的過程需要滿足反饋動機(jī)行為目標(biāo)沒有滿足引發(fā)緊張優(yōu)勢動機(jī)導(dǎo)致達(dá)到第20頁，共

10、50頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)25分，星期二20 激勵方式 1.物質(zhì)性激勵 物質(zhì)性激勵的作用來自于人們生存的基本需要，而每個人都有這種需要，因此物質(zhì)性激勵產(chǎn)生的動力來自于行為者自身，表現(xiàn)出來的是一種主動的力量。物質(zhì)性激勵所產(chǎn)生的激勵作用是邊際遞減的。 2.精神性激勵 精神性激勵來自于對高級生活質(zhì)量的需要，也是一種發(fā)自內(nèi)心的、主動的力量。一般而言，需要層次高的人更樂意接受這種激勵方式。 3.競爭性激勵 競爭性激勵來自于外界的壓力，行為者被動接受其作用，常常被迫采取某種行為以符合組織要求。這是一種推力激勵，而前兩者是拉力激勵。第21頁，共50頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)25分，星期二21

11、 10.2 激勵理論 根據(jù)對人性的理解，著重突出激勵對象的未滿足的需要類型： 從社會文化系統(tǒng)出發(fā)，對人的需求進(jìn)行分類，通過提供一種未滿足的需要的框架，尋求管理對象的激勵效率需要層次論 從組織范圍角度出發(fā)，把人的需要具體化為員工切實(shí)關(guān)心的問題雙因素理論 強(qiáng)調(diào)與未來需求相關(guān)的理論后天需要論第22頁，共50頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)25分，星期二2210.2.1 馬斯洛（Abraham Maslow）的 需要層次理論 將人的需要分成五個層次：激勵與個性1954 自我實(shí)現(xiàn) 尊重 社交 安全 生理第23頁，共50頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)25分，星期二23（1）亞伯拉罕馬斯洛的需要層次論有兩

12、個基本出 發(fā)點(diǎn)： a. 人人都有需要；某層需要獲得滿足后, 另一層 需要才出現(xiàn) b. 在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要； 該需要滿足后，后面的需要才顯示出其激勵作 用第24頁，共50頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)25分，星期二24 10.2.2 赫茨伯格的雙因素理論 美心理學(xué)家弗雷德里克赫茲伯格（Frederick Herzberg)(20世紀(jì)50年代后期）:保健因素和激勵因素 保健因素：監(jiān)督、公司政策、與監(jiān)督者的關(guān)系、工 作條件、薪制、同事關(guān)系、個人生活、 地位、保障、與下屬的關(guān)系 激勵因素：成就、承認(rèn)、工作本身（價值、挑戰(zhàn) 性）、責(zé)任心、晉升成長保健因素沒有不滿意 不滿意激勵因素滿

13、意 沒有滿意第25頁，共50頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)25分，星期二25 10.2.3 公平理論 公平理論是美國心理學(xué)家史坦斯亞當(dāng)斯(J.Stancy Adams)在1965年首先提出的，亦稱社會比較理論。1.基本觀點(diǎn) 人是通過尋求人與人之間的社會公平（即所得到的報酬與績效相稱合理）而被激勵的。當(dāng)一個人作出了成績并取得了報酬后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心所得報酬的相對量。因此他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，而比較的結(jié)果將直接影響他今后工作的積極性。第26頁，共50頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)25分，星期二262.比較過程和結(jié)果 a.比較過程 結(jié)果 / 投入

14、= 結(jié)果 / 投入 結(jié)果是指從事工作所獲得的報酬，投入是指 對所從事的各種工作的付出。典型的投入有：時 間、經(jīng)驗、知識、健康等，典型的結(jié)果有： 薪金、晉升、地位、對工作業(yè)績的認(rèn)可等。 b.比較類型 橫向比較：OP/IP=OX/IX OP與OX：分別是自己對本人與他人獲得報酬的 感覺；IP與IX：分別是自己對本人與他人付出 的感覺。 縱向比較：OPP/IPP=OPL/IPL（現(xiàn)在與過去的比 較）（自己現(xiàn)在A）（他人或過去B)第27頁，共50頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)25分，星期二27c.比較結(jié)果AB；說明進(jìn)行比較的員工得到了過高的報酬或付出的努力較少。一般而言他不會要求減少報酬，而有可能會

15、自覺增加付出，但一段時間以后，他會曲解比率或轉(zhuǎn)移比較目標(biāo)而使工作積極性提高不多甚至不提高。AB；進(jìn)行比較的員工覺得報酬是公平的，他最有可能繼續(xù)保持工作的積極性和努力程度。AB；員工會對組織的激勵措施感到不公平，其可能會要求增加報酬、減少努力、曲解比率、轉(zhuǎn)移比較目標(biāo)或離職。第28頁，共50頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)25分，星期二283.公平理論的應(yīng)用意義 公平理論表明：對大多數(shù)組織成員而言，激勵不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。該理論對于領(lǐng)導(dǎo)者來說顯然是有教益的。a.領(lǐng)導(dǎo)者用報酬或獎賞來激勵組織成員時，一定要使員工感到公平和合理。 b.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)注意橫向比較，關(guān)心員工經(jīng)常提及的參

16、照群體。c.公平理論表明公平與否始源于個人的感覺。領(lǐng)導(dǎo)者要注意引導(dǎo)主觀感受上的認(rèn)識偏差。第29頁，共50頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)25分，星期二2910.2.4 期望理論 期望理論是由美國心理學(xué)家維克多弗魯姆（Victor H. Vroom）60年代中期提出的。 1.理論基礎(chǔ) 期望理論認(rèn)為，人之所以能夠從事某項工作并達(dá)到組織目標(biāo)，是因為這些工作和組織目標(biāo)有助于達(dá)成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需要。人們在預(yù)期其行動將會有助于達(dá)成某個目標(biāo)的情況下,才會被激勵起來去做某些事情。 因此人們受激勵的程度，將取決于努力工作后所取得的成果的價值以及對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的估計。第30頁，共50頁，2022年

17、，5月20日，7點(diǎn)25分，星期二302.基本期望模型 （1）期望理論的表達(dá)式 a. 激勵力=效價期望值M = V E 激勵力M:是調(diào)動人的積極性，激發(fā)出人的內(nèi)部 潛力的力量； 效價V: 是績效評價的簡稱，是指一個人對這 項工作及其結(jié)果能夠給自己帶來滿足 程度的評價，即對工作目標(biāo)有用性 （價值）的評價； 期望值E:是指人們對自己能夠順利完成某項工 作可能性的估計，即對工作目標(biāo)能夠 實(shí)現(xiàn)概率的估計。第31頁，共50頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)25分，星期二31 b. 效價和期望值的不同組合，會產(chǎn)生不 同的激發(fā)力量： E高 V高 = M高 E中 V中 = M中 E低 V低 = M低 E高 V低

18、= M低 E低 V高 = M低第32頁，共50頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)25分，星期二32（2）基本期望模型努力工作績效被群體認(rèn)可增加薪金工作保障晉 升期望值努力工作將導(dǎo)致出色績效的可能程度關(guān)聯(lián)性出色的績效與將要獲得的結(jié)果之間的關(guān)系結(jié)果注：關(guān)聯(lián)性的數(shù)值在-11之間。第33頁，共50頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)25分，星期二33（3）期望理論的三個關(guān)系個人努力取得績效組織獎勵滿足個人需要程度關(guān)系關(guān)系關(guān)系a.努力與績效的關(guān)系：員工通過努力工作而達(dá)到 工作績效的可能性。通過期望值變量反映出來。b.績效與獎勵的關(guān)系：員工對于達(dá)到一定工作績 效后即可獲得理想的獎勵結(jié)果的信任程度。c.獎勵與滿足

19、個人需要的關(guān)系：工作完成的前提 下，獲得獎勵對員工的重要性程度。后兩個變 量由效價反映。第34頁，共50頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)25分，星期二343.期望理論的結(jié)論a.期望理論的基礎(chǔ)是自我利益，認(rèn)為每一個員工都在尋求獲得最大的自我滿足。其核心是雙向期望，領(lǐng)導(dǎo)者期望員工努力工作，員工期望領(lǐng)導(dǎo)者的獎賞。假設(shè)前提是領(lǐng)導(dǎo)者知道什么對員工最有吸引力，員工根據(jù)個人的知覺來進(jìn)行主觀判斷，他只要確認(rèn)自己經(jīng)過努力工作就能達(dá)到所要求的績效，達(dá)到績效后就能得到具有吸引力的獎勵，就會努力工作。b.期望理論的關(guān)鍵是正確識別員工的個人目標(biāo)和判斷三種關(guān)系。c.期望理論的啟示：領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是幫助員工滿足需要，同時實(shí)現(xiàn)

20、組織目標(biāo)。第35頁，共50頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)25分，星期二3510.2.5 激勵的強(qiáng)化理論 人們在組織活動中表現(xiàn)出某種行為的最根本原因是為了獲得某種需要的滿足。行為的結(jié)果能否實(shí)現(xiàn)組織成員追求的個人目標(biāo)，會在很大程度影響其下一個時期的行為。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要取得良好的激勵效果，成功地引導(dǎo)下屬的行為，還應(yīng)該在各個時期的組織活動結(jié)束以后，正確評價員工的行為和績效，并據(jù)此給予合理的報酬或恰當(dāng)?shù)膽吞?，以促進(jìn)積極行為的良性循環(huán)或消極行為的消退。 激勵的成果理論最著名的理論是美國心理學(xué)家斯金納（B. F. Skinner）提出的強(qiáng)化理論，亦稱行為修正理論，是以強(qiáng)化原則為基礎(chǔ)理解和修正人的行為的一種

21、學(xué)說。第36頁，共50頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)25分，星期二36 強(qiáng)化的概念 所謂強(qiáng)化，從最基本的形式來講，是指對一種行為的肯定或否定的后果，在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。該理論認(rèn)為，人們?yōu)榱诉_(dá)到某種目的會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果對其有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對其不利時，這種行為就會減弱或消失。 根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，強(qiáng)化原則可以分為四種類型：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰和自然消退。第37頁，共50頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)25分，星期二37 強(qiáng)化類型1.正強(qiáng)化 a. 所謂正強(qiáng)化，就是獎勵那些符合組織目標(biāo)的 行為，以使這些行為得

22、到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而 有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這是一種增強(qiáng)行為 的方法。 b.正強(qiáng)化的獎勵包括物質(zhì)性獎勵和精神性獎勵。 c.正強(qiáng)化有兩種形式，分別為連續(xù)強(qiáng)化和間斷 強(qiáng)化，間斷強(qiáng)化更符合實(shí)際情況。第38頁，共50頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)25分，星期二382.負(fù)強(qiáng)化a.負(fù)強(qiáng)化是指預(yù)先告知某種不符合要求的行為或不良績效可能引起的后果，允許員工按要求的方式行事來避免令人不快的后果。這也是一種增強(qiáng)行為的方法。b.負(fù)強(qiáng)化應(yīng)該是連續(xù)負(fù)強(qiáng)化更為有效。c.不進(jìn)行正強(qiáng)化也是一種負(fù)強(qiáng)化。第39頁，共50頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)25分，星期二393.懲罰 懲罰是指用某種令人不快的結(jié)果來減弱某種行為。懲罰也

23、會有副作用。4.自然消退 自然消退是指通過不提供個人所愿望的結(jié)果來減弱一個人的行為。第40頁，共50頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)25分，星期二40 強(qiáng)化激勵注意事項1.要按照強(qiáng)化對象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施。2.所期望取得的工作成績應(yīng)予以明確的規(guī)定和表述。3.強(qiáng)化的一種重要形式是對工作績效的反饋。第41頁，共50頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)25分，星期二4110.3 激勵的一般形式和實(shí)務(wù)10.3.1 激勵的一般形式1.工作激勵：通過分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)員工內(nèi)在的工作熱情。2.成果激勵：在正確評估工作成果的基礎(chǔ)上給員工以合理獎懲，以保證員工行為的良性循環(huán)。3.批評激勵：通過批評來激發(fā)

24、員工改正錯誤行為的信心和決心。4.培訓(xùn)激勵：通過灌輸組織文化和開展技術(shù)知識培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)，增強(qiáng)其更新知識、共同完成組織目標(biāo)的熱情。第42頁，共50頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)25分，星期二4210.3.2 激勵實(shí)務(wù) 1.績效工資 2.分紅 3.員工持股計劃（ESOP） 4.總獎金 5.知識工資 6.靈活的工作日程第43頁，共50頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)25分，星期二43作業(yè)：1、什么是激勵,激勵產(chǎn)生的原因是什么?2、試分析激勵的作用。3、激勵的內(nèi)容理論主要包括哪些理論？各理論的主要內(nèi)容。4、激勵的過程理論包括哪些理論？各理論的主要內(nèi)容。5、有效激勵的方式。 第44頁，共50頁

25、，2022年，5月20日，7點(diǎn)25分，星期二44沃爾瑪?shù)募?可參考“管理學(xué)教學(xué)”第45頁，共50頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)25分，星期二45沃爾瑪在激勵員工方面遇到的問題 世界上最大的零售商沃爾瑪公司，目前正面臨著如何激勵員工的問題。多年來，這家公司都是用一種相對寬松和直接的方式來激勵員工，以保持他們的忠誠度。公司主要是通過給員工股權(quán)來激勵他們，而員工的正常薪水并不高。為了說明沃爾瑪公司歷史上股權(quán)激勵制度曾經(jīng)起過作用，我們來舉個例子。比如，一個員工在1970年公司股票上市時，用1650美元買了100股，到1993年時，他擁有股票的價值就是350萬美元。20世紀(jì)70年代后期到80年代這段

26、時間里，沃爾瑪?shù)墓善泵磕晟蠞q不少。公司通過利潤分享計劃建立了養(yǎng)老基金，基金中大部分的錢都投資于購買公司的股票。這樣，養(yǎng)老基金也會隨著公司股票價格上漲而第46頁，共50頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)25分，星期二46增加。除此以外，沃爾瑪還以八五折的優(yōu)惠給本公司員工出售股票，以鼓勵他們直接購買。買股票的錢甚至可以直接從工資單上支付。員工一直相信，他們對公司所做的貢獻(xiàn)對公司和自己都是有利的，因為養(yǎng)老基金和他們個人的股票價值都在不斷地往上漲。員工都受到了很大的鼓勵，對公司非常忠誠。山姆沃爾頓是公司的創(chuàng)立者，他們?nèi)艘泊龠M(jìn)了這種種程度和工作動機(jī)的形成。他平易近人的處事方式和公司的良好運(yùn)作，使公司擁有了零售業(yè)界最忠誠最積極獻(xiàn)身的員工。公司一直被員工和