質(zhì)量管理入門培訓(精華)課件

1、1質(zhì)量管理入門培訓（精）品質(zhì)異常管理培訓1質(zhì)量管理入門培訓（精）品質(zhì)異常管理培訓2品質(zhì)異常管理培訓Possible 2016.12.092品質(zhì)異常管理培訓Possible3基本內(nèi)容與品質(zhì)異常相關(guān)概念介紹品質(zhì)異常相關(guān)處理流程品質(zhì)異常分析方法 5 Why 分析法 5W2H分析方法 5M1E分析方法 QC 七大手法 8D異常處理法 PM分析法 PDCA法 防錯法應用3基本內(nèi)容與品質(zhì)異常相關(guān)概念介紹4品質(zhì)異常相關(guān)概念 質(zhì)量 quality一組固有特性滿足要求的程度注： “固有的”就是指在某事或某物中本來就有的，尤其是那種永久的特性，如：尺寸、某些物理特性、化學特性。合格滿足要求不合格未滿足要求缺陷未滿

2、足與預期或規(guī)定用途有關(guān)的要求4品質(zhì)異常相關(guān)概念 質(zhì)量 quality5品質(zhì)異常相關(guān)基本概念糾正為消除已發(fā)現(xiàn)的不合格所采取的措施糾正措施未消除已發(fā)現(xiàn)的不合格或者其他不期望情況的原因所采取的措施預防措施為消除潛在不合格或其他潛在不期望的原因所采取的措施返工為使不合格產(chǎn)品符合要求而對其采取的措施返修為使不合格產(chǎn)品滿足預期用途而對其所采取的措施降級為使不合格產(chǎn)品符合不同于原有的要求而對其所采取的措施5品質(zhì)異常相關(guān)基本概念糾正6品質(zhì)異常相關(guān)概念報廢為避免不合格產(chǎn)品原有的預期用途而對其所采取措施讓步對使用或放行不符合規(guī)定要求的產(chǎn)品偏離許可產(chǎn)品實現(xiàn)前，對偏離原規(guī)定要求的許可6品質(zhì)異常相關(guān)概念報廢7來料品質(zhì)異

3、常處理流程7來料品質(zhì)異常處理流程8過程品質(zhì)異常處理流程8過程品質(zhì)異常處理流程9客戶投訴處理流程9客戶投訴處理流程10特采處理流程10特采處理流程115 Why 分析方法原因調(diào)查為什么? 1理由為什么? 2理由為什么? 3理由為什么? 4理由為什么? 5 根源 糾正措施基本因果調(diào)查 問題發(fā)生在這個過程中的哪一步?“去看”問題抓住形勢鑒別出的問題(大的，含糊不清的，復雜的)闡明的問題已定位的理由區(qū)理由點(簡稱PoC) 教訓 5個為什么分析，也被稱作為什么-為什么分析，它是一種診斷性技術(shù)，被用來識別和說明因果關(guān)系鏈，它的根源會引起恰當?shù)囟x問題。不斷提問為什么前一個事件會發(fā)生，直到回答“沒有好的理由

4、”或直到一個新的故障模式被發(fā)現(xiàn)時才停止提問。解釋根本原因以防止問題重演。文件中所有帶有“為什么”的語句都會定義真正的根源（通常需問至少5個“為什么”，但不一定就是5個）為什么一為什么分析法檢查清單 115 Why 分析方法原調(diào)為什么? 1理由為什么? 2125WHY 分析流程Five Why 分析流程原因/影響分析12輸出機器人方法物料使用魚骨圖分析,找出重要原因(同時參考8:2法則).用圖表顯示對問題的分析(QC七手法應用)問題發(fā)生在過去的哪一步?通過控制計劃或FMEA來確認步驟關(guān)鍵點去看問題?三現(xiàn)主義原則,用事實+圖表說明問題3125WHY 分析流程Five Why 分析流程原因/影響分1

5、35 WHY 分析流程Five Why? 根本原因調(diào)查步驟關(guān)鍵點在詢問過程中,因果鏈再度分支,需要親自到作業(yè)現(xiàn)場進行 “有目的地查看”Five Why 根本原因調(diào)查為什麼有問題?為什麼流出?為什麼系統(tǒng)失效?“創(chuàng)造價值/非創(chuàng)造價值”分析,縮小範圍與專注(使用8:2法則)Five Why 分析流程成功Five Why的運用舉例完整的Five Why因果鏈顯示135 WHY 分析流程Five Why? 根本原因調(diào)查步驟145 WHY 分析案例145 WHY 分析案例155W2H問題確認分析方法WHAT： 什么事？要做什么？WHO： 由誰來執(zhí)行、誰來負責？WHEN： 什么時候開始？什么時候 結(jié)束？什么

6、時候檢查？WHERE：在哪里干，哪里開始，哪里結(jié)束？WHY： 這樣干的必要性是什么？HOW：如何做這項工作？這是最好的方 法嗎？還有其他的方法嗎？HOW MUCH：現(xiàn)在的花費是多少？改進后將花費多少？155W2H問題確認分析方法WHAT： 什么事？要做什么165 W2H 問題確認方法_ 找出問題_ 用5W2H說明問題 _ 查找原因要點(PoC)_ 把握問題趨勢(SUG)4.Who (誰) 問題發(fā)生的責任人是誰? 其他人員做此工位是否有此問題?5.Why (為何) 問題為什麼發(fā)生? 6.How (如何) 如何來做? 問題描述1有沒有1.What (什么) 問題是什么? 其他型號是否有此問題? 2

7、.Where (何處)問題發(fā)生在何處? 其他拉別是否有此問題?3.When (何時) 問題發(fā)生的時間? 另一班次是否有此問題?165 W2H 問題確認方法_ 找出問題175 W2H 分析案例175 W2H 分析案例185 W2H 分析流程5W2H法WHY為何為何有必要?可省去嗎?為何如此做?可簡化嗎?有其它方法替代嗎?為何。？WHAT何事做些什么?有必要嗎?要準備什么?什么事可能成為障礙?WHERE何處哪里做?有沒有更適合的場所?配合的工作在何處最好?5W2H法WHEN何時何時開始?時間是否適當?何時完成?WHO何人由誰去做一個人或一個團體?由誰來配合?由誰來督導控制?有沒有更適合的人?HOW

8、如何如何做有沒有更好的方法?如何做準備工作?HOW MUCH成本為何成本是不是最低的185 W2H 分析流程5W2H法5W2H法194M1E要因分析方法4M1E是引起產(chǎn)品質(zhì)量波動的5大因素，控制正常波動，消除異常波動是現(xiàn)場質(zhì)量管理的工作重點。通常我們可用4M1E的魚骨圖方法來分析。人Man：人員訓練不足，班別的差異等機Machine：如工具的磨損、夾具松動、液壓或電力不穩(wěn)定，未定其保養(yǎng)等料Material：指供應商的品質(zhì)不穩(wěn)定或混料、錯料法Method：指建立的標準操作程序、機臺生產(chǎn)條件或組裝方法不當?shù)拳h(huán)境Environment：比如溫濕度、空氣污染或周遭有振動源等以上4M1E再加上下面兩個M

9、，則變?yōu)?M1E。 測量Measurement：如量測上的失誤及變異造成量測數(shù)據(jù)的誤差。 成本Money：不良品的價值及改良成本不良品人機器、設(shè)備方法物料環(huán)境心態(tài)能力、資格參數(shù)改變保養(yǎng)不夠儲存條件來料改孌作業(yè)標準合理性溫濕度光度噪音不良品人機器方法物料環(huán)境心態(tài)能力、資格參數(shù)改變保養(yǎng)不夠儲存條件來料改孌作業(yè)標準合理性溫濕度光度噪音194M1E要因分析方法4M1E是引起產(chǎn)品質(zhì)量波動的5大因素204M1E 分析方法Quality CharacteristicpeoplematerialsWork methodsenvironmentEquipmentMeasurement204M1E 分析方法Qua

10、lity peoplemater218D異常處理流程方法8D：團隊導向問題解決方法； 8D問題求解法（8D Problem Solving） D0.改善主題選定(現(xiàn)象)小組成立與目標設(shè)定 Improvement subject & Target setupD1.問題定義(現(xiàn)象)及執(zhí)行及驗證暫時防堵措施 Problem definitionD2.現(xiàn)狀分析 Fact & Data Finding analysisD3.初步原因分析與擬定暫時對策Cause analysis and verificationD4.實施真因分析與驗證真因 Root cause analysis and verifica

11、tionD5.列出選定及驗證永久對策Permanent corrective actionD6.執(zhí)行永久對策及效果確認Verification of effectivenessD7.防止再發(fā)及標準化 Recurrence prevention & StandardizationD8.認知與殘余潛在問題 Recognition & remaining Potential problem218D異常處理流程方法8D：團隊導向問題解決方法；D0.改228D分析案例228D分析案例23分析問題的PM方法P：Phenomenon(現(xiàn)象）P:Physical（物理）M:Mechanism（機制或機理）M:

12、Man（人）M:Machine（機器設(shè)備）M:Material（材料或零部件）M:Method（工作方法）W:Why（為什么）23分析問題的PM方法P：Phenomenon(現(xiàn)象）24分析問題的4M法作業(yè)者(Man)1.是否遵守標準2.作業(yè)效率是否良好3.是否具有問題意識4.是否具有旺盛之責任感5.是否具有技術(shù)6.是否具有經(jīng)驗7.配置是否適當8.有否改善意欲9.人情關(guān)係是否良好10.健康狀況是否良好機械設(shè)備工具(Machine)1.是否能負荷生產(chǎn)能力2.是否具備充分製程能力3.加油是否適切4.有無充分的點檢5.是否發(fā)生故障停止6.是否有精度不足之現(xiàn)象7.是否會發(fā)生異常8.配置是否適當9.數(shù)量是

13、否有過多或不足之現(xiàn)象10.整理與整頓是否做好原材料(Material)1.數(shù)量有無發(fā)生錯誤2.等級有無發(fā)生錯誤3.廠牌有無產(chǎn)生錯誤4.有無混入異質(zhì)材料5.在庫量是否適切6.有無浪費之現(xiàn)象7.處理情形是否良好8.配置情形是否良好9.品質(zhì)水準是否良好方法(Method)1.作業(yè)標準內(nèi)容是否良好2.作業(yè)標準是否有修改3.這種方法是否在安全之下可做4.這種方法是否具有可製成好製之方法5.這種方法是否能提高效率6.作業(yè)順序是否適當、正確7.相互調(diào)是否良好8.溫度、濕度是否適當9.照明、通風設(shè)備是否適當10.前後工程之連接是否良好24分析問題的4M法作業(yè)者1.是否遵守標準6.是否具有經(jīng)驗機25防錯方法的應

14、用防錯是一種消除錯誤的技術(shù) 從根本上消除出現(xiàn)錯誤的可能；既使是傻瓜(Fool )來做也能防止(Proof)失誤的產(chǎn)生；換了誰來做都會得到同樣結(jié)果；既可以事前防止產(chǎn)生失誤也能在發(fā)生失誤時準確發(fā)現(xiàn)；異常發(fā)生時可及時Feedback和 Action；“第一次就能做對很好，要是能保證第一次都不會出錯則更好”。25防錯方法的應用防錯是一種消除錯誤的技術(shù) 從根本上消除出現(xiàn)26防錯方法案例 家庭電熨斗的自動切斷功能浴室用電路切斷器或室外電路不用點火的煤氣和heater 藥瓶上防止兒童服用的瓶蓋 小賣店不會有錯誤操作的包裝收銀臺上的條形碼辦公室Word process中的自動更正功能電腦上當按下“刪除”按鈕時

15、的重新確認對話框的彈出工廠機器上有兩個按鈕，其他安全裝置條形碼26防錯方法案例 家庭辦公室27防錯方法的原理尊重員工的智慧。避免讓員工從事那些重復性的任務或精神連續(xù)高度緊張（警覺）或憑記憶的工作。把時間和精力還給員工，讓他們從事更有創(chuàng)造性和能夠增值的活動。缺陷和缺陷產(chǎn)品總是不能接受的，哪怕是數(shù)量很少。目標是零缺陷。27防錯方法的原理尊重員工的智慧。28防錯方法的原理消除(Elimination) 消除失誤的可能性。 替換(Replacement) 替換為比作業(yè)者更有信賴性的工程裝置。 方便 (Facilitation ) 使作業(yè)更加容易。感知 (Detection) 感知失誤在于工程進一步進行

16、之先。 緩和 (Mitigation) 最小化失誤的影響。 更好的方案28防錯方法的原理更好的方案29錯誤的類型 暴露 接錯線 松弛的部位 噪音 破損的部位 / 產(chǎn)品 倒過來的部位 / 產(chǎn)品 存在異物 沒有配好對的部位 排列不準確的部位 數(shù)值上有錯誤 不一貫 不可組裝 不一貫的test結(jié)果 不良資材的入庫 錯誤的資材或部位 其他29錯誤的類型 暴露 排列不準確的部位30錯誤的原因 - 工程省略 - 工程error - 布置作業(yè)場所時的error - 省略組裝 (缺的部品) - 錯誤的部位/ 包括品種 - 不適當?shù)淖鳂I(yè)場所 - 操作時的error - 調(diào)整，測定，尺寸方面的error - 裝備管

17、理上的error - 刀具，夾具(Jig)或工具準備時的error30錯誤的原因 - 工程省略31人的錯誤原因 因不知而產(chǎn)生的失誤 因不注意的失誤 (缺乏注意力, 散漫, 疲勞 ) 因誤會的失誤 (過急的結(jié)論 ) 因識別不準的失誤 (不正確的觀察 : 隔得太遠) 因動作不熟練的失誤 因無視規(guī)定的失誤 因遲緩的失誤 (判斷延遲 ) 因無基準而產(chǎn)生的失誤 (作業(yè)標準未設(shè)定) 未預想到的失誤 (機器性能下降, 機器異常稼動 ) 有計劃的或故意的失誤 (搗亂生產(chǎn) : 不常見 ) 因任務過多的失誤 31人的錯誤原因 因不知而產(chǎn)生的失誤32QC七大手法查檢表檢查表是使用簡單易于了解的標準化圖形，人員只需填

18、入規(guī)定之檢查記號，再加以統(tǒng)計匯整其數(shù)據(jù)，即可提供量化分析或比對檢查用者謂之，亦稱為點檢表或查核表。1 點檢用查檢表之制作方法：(1)列出每一需要點檢的項目。(2) 非點檢不可的項目是什么?如：非執(zhí)行不 可的作業(yè)，非檢查不可的事情等。(3) 有順序需求時，應注明序號，依序排列。(4) 如可行僅可能將機械別、種類別、人員、 工程別等加以層別，利于解析。(5) 先用看看，如有不符需求處，加以改善 后，才正式付印。2 記錄用查驗表制作方法：(1)決定希望把握的項目和所要搜集的數(shù)據(jù)。在執(zhí)行此一步驟時，應由相關(guān)人員以過去累積的經(jīng)驗及知識來決定，最佳的方法是召集部門內(nèi)所有人共同參與，集思廣益以免遣漏某些重要

19、項目。(2) 決定查檢表的格式，格式的決定，應依據(jù)欲層別分析的程度 ，設(shè)計一種記錄與整理都很容易及適合自己使用的格式。(3) 決定記錄的方式： a 、“正”字記號，運用頻率極高，一般較常采用。 b、“+”棒記號，多運用于品質(zhì)管理，如：次數(shù)分配表。 c、“、”圖形記錄(4) 決定搜集數(shù)據(jù)的方法：由何人搜集、期間多久、檢查方法等均應事先決定。32QC七大手法查檢表檢查表是使用簡單易于了解的標準化圖形33QC七大手法層別法層別法（或分層法）：為區(qū)分所搜集的數(shù)據(jù)中，因各種不同的特征而對結(jié)果產(chǎn)生的影響，而以各類別特征加以分類、統(tǒng)計的分析方法。層別法的實施步驟：1）先行選定欲調(diào)查之原因?qū)ο蟆?）設(shè)計搜集資

20、料所使用之表單。3）設(shè)定資料之收集點并訓練站別員工如何填制表單。4）記錄及觀察所得之數(shù)值。5）整理資料、分類繪制應有之圖表。6）比較分析與最終推論。A廠商B廠商33QC七大手法層別法層別法（或分層法）：為區(qū)分所搜集的數(shù)34QC七大手法柏拉圖 柏拉圖： 根據(jù)所收集的數(shù)據(jù)，按不良原因、不良狀況、不良項目、不良發(fā)生的位置等不同區(qū)分標準而加以整理、分類，借以尋求占最大比例之原因、狀況或位置，按其大小順序排列，再加上累積值的圖形，又稱為ABC圖，或排列圖。柏拉圖的制作方法步驟1：決定數(shù)據(jù)的分類項目。步驟2:決定收集數(shù)據(jù)的期間，并按分類項目。步驟3:依分類項目別，做數(shù)據(jù)整理，并作成統(tǒng)計表。步驟4：記入圖表

21、紙并依數(shù)據(jù)大小排列畫出柱狀圖。步驟5：繪累計曲線。步驟6：繪累計曲比率。步驟7：記入必要的事項。繪制柏拉圖應注意事項。（1）柏拉圖之橫軸是按項目別，依大小順序由高而低排列， “其他”項排在最后一項。（2）柏拉圖之柱形圖寬度要一致，縱軸與橫軸比例為3：2。（3）縱軸最高點為總不良數(shù)，且所表示之間距應一致。（4）次數(shù)少的項目太多時，可考慮將后幾項歸納成“其他”項，其他項不應大于前幾項，若大于時應再分析。有時，改變層別或分類的方法，亦可使分類的項目減少。通常，項目別包括其他項在內(nèi)，以不要超過46項為原則。 (5）每一不良引起的損失金額不時，縱軸應以損失來表示。 (6）改善前后之比較時： a、改善后，

22、橫軸項目別依照出現(xiàn)大小順序由高而低排列。 b、前后比較基準應一致，且刻度應相同。 c、各項目別以顏色來區(qū)分，則更易于比較。（7）柏拉圖中，連接各項目與縱軸對應點之線，各為“柏拉曲線”外，但因各項次之數(shù)據(jù)分配并非連續(xù)分配;所以，其連接線為折線而非曲線。（8）一般而言，前三項不良項目往往累計影響度之7080%強；如能針對前三項做改善，便可得到70%以上的成效。（9）柏拉圖適用于計數(shù)值，而計量值則使用直方圖。34QC七大手法柏拉圖 柏拉圖： 根據(jù)所收集的數(shù)據(jù)，按不良35QC七大手法魚骨圖特性要因圖就是當一個問題的特性（結(jié)果）受到一些要因（原因）的影響時，將這些要因予以整理，成為有相互關(guān)系且有系統(tǒng)的圖

23、形。特性要因圖又因是石川馨博士于1952年所發(fā)明，又稱“石川圖”。其主要目的在闡明因果關(guān)系，亦稱“因果圖”，因其形狀與魚骨相似，故又常被稱呼為“魚骨圖”。 特性要因圖分類（1）原因追求型：列出可能會影響制程（或流程）的相關(guān)因子，以便進一步由其中找出主要原因，以此圖形表示結(jié)果與原因之間的關(guān)系。（2）對策追求型：將魚骨圖反轉(zhuǎn)成魚頭向左的圖形，目的在于追尋問題點應該如何防止，目標結(jié)果應如何達成的對策，故以此表示期望效果（特性）與對策（要因）間的關(guān)系。如何繪制特性要因圖（1）確定特性：在未繪制之前，首先須決定問題或品質(zhì)的特性為何？一般來說，特性可以用零件規(guī)格、帳款回收率、制品不良率、客戶抱怨、設(shè)備停機

24、率、報廢訂等與品質(zhì)有關(guān)或是以和成本有關(guān)的人事費、行政費、材料費予以展現(xiàn)。（2）繪制骨架：首先紙張或其他用具（如白板）右方劃一“口”填口決定的特性，然后自左而右劃出一條較粗的干線，并在線的右端圖示：（3）大略記載各項原因：將各可能原因以簡單的字句，分別記在大骨上的“口”加上箭頭分枝，以斜度約60劃向干線，劃時應留意較干線稍微細一些。各大要因記載可以 4M1E等大類加以應用。 （4）依據(jù)大要因，再分出中要困：細分出中要因之中骨線（同樣為60插線）應較大骨線細，中要因之選定約35個為宜，繪制時應將有因果關(guān)系之要因歸于同一骨線內(nèi)。（5）要更詳細列出小要因：選用中要因之方式，可將更詳細的小要因討論出來。

25、（6）圈出最重要的原因：比較各原因?qū)μ匦缘挠绊懗潭?，以“”或“”圈選出來，作為進一步檢討或?qū)Σ咧?。?）記載所依據(jù)的相關(guān)條件： 1）制作目的。 2）制作日期。3）制作者。 4）參與人員。原因?qū)懺诰€的尾端，不可在線上或線下圈出關(guān)鍵原因35QC七大手法魚骨圖特性要因圖就是當一個問題的特性（結(jié)果36QC七大手法散布圖散布圖是以因果關(guān)系的方式來表示其關(guān)連性。并將因果關(guān)系所對應變化的數(shù)據(jù)分別點繪在x-y軸座標的象限上，以觀察其中的相關(guān)性是否存在。散布圖的制作方法以橫軸（x軸）表示原因，縱軸（y軸）表示結(jié)果，作法如下：（1）收集成對的數(shù)據(jù)（x1,y1),(x2,y2), 整理成數(shù)據(jù)表。（2）找出x，y的

26、最大值及最小值。（3）以x，y的最大值及最小值建立x-y座標，并決定適當刻度便于繪點。(4)將數(shù)據(jù)依次點于x-y座標中，兩組數(shù)據(jù)重復時以表示，三組數(shù)據(jù)重復時以表示。(5)必要時，可將相關(guān)資料注記于散布圖上。散布圖的判讀 散布圖的方向、形狀，有以下數(shù)種相關(guān)情形：（6）曲線相關(guān)：原因（X）與結(jié)果（Y）的變化呈曲線變化。 （5）無相關(guān)：原因（X）與結(jié)果（Y）的變化完全不成比例。 （4）低度正（負）相關(guān)：原因（X）與結(jié)果（Y）的變化幾乎已不成比例。 （3）中度正（負）相關(guān)：原因（X）與結(jié)果（Y）的變化仍然近于等比例。 （2）高度正（負）相關(guān)：原因（X）與結(jié)果（Y）的變化近于等比例 （1）完全正（負）相

27、關(guān)：點散布在一直線上 36QC七大手法散布圖散布圖是以因果關(guān)系的方式來表示其關(guān)連37QC七大手法直方圖直方圖是將所收集的測定值特性值或結(jié)果值，分為幾個相等的區(qū)間作為橫軸，并將各區(qū)間內(nèi)所測定值依所出現(xiàn)的次數(shù)累積而成的面積，用柱子排起來的圖形，也叫柱狀圖。直方圖的制作步驟Step 1 :收集量測數(shù)據(jù) Step 2 :找全部中的最大及最小值Step 3 :計算量測值的全距 全距 = 最大值-最小值 Step 4 :決定組數(shù)并求組距(數(shù)據(jù)區(qū)間) 全距/組數(shù)組距 Step 5 :求各組上組界和下組界（由小而大順序）、組中點，及計算各組界出現(xiàn)次數(shù)（頻次表 （上組界下組界）2組中點 Step 6 :繪制次數(shù)

28、直方圖（1）將次數(shù)分配圖表化，以橫軸表示數(shù)值之變化，以縱軸表示次數(shù)。（2）橫軸與縱軸各取適當?shù)膯挝婚L度。再將各組之組界分別標在橫軸上，各組界應為等距離（3）以各組內(nèi)之次數(shù)為高，組距為底;在每一組上畫成矩形，則完成直方圖。（4）在圖之右上角記入相關(guān)數(shù)據(jù)履歷（數(shù)據(jù)總數(shù)n，平均值x，標準差），并劃出規(guī)格之上、下限。（5）記入必要事項：制品名、工程名、期間、制作日期、制作者。直方圖型態(tài)直方圖與規(guī)格或標準值比較37QC七大手法直方圖直方圖是將所收集的測定值特性值或結(jié)果38QC七大手法控制圖（1）控制圖系于1924年由美國品管大師休哈特（W.A.Shewhart)博士所發(fā)明，而主要定義即是“一種以實際產(chǎn)品

29、品質(zhì)特性與依過去經(jīng)驗所研判之制程能力的管制界限比較，而以時間順序用圖形表示者”?？刂平缦拗畼?gòu)成： 控制圖是以常態(tài)分配中之三個標準差為理論依據(jù)，中心線為平均值，上、下控制界限以平均數(shù)加減三個標準差3之值，以判斷制程中是否有問題發(fā)生，此即休哈特博士（W.A.Shewhart)所創(chuàng)之法。 d個別值與移動極差控制圖( Chart) e最大值與最小值極差控制圖( chart) 2）計數(shù)值控制圖：系指控制圖之數(shù)據(jù)均屬于以單位計數(shù)者而得；如不良數(shù)、缺點數(shù)等間斷性數(shù)據(jù)均屬之。常用的有： a 不良率控制圖（P Chart) b 不良數(shù)控制圖（Pn Chart,又稱np chart或d chart) c 缺點數(shù)控

30、制圖（C Chart) d 單位缺點數(shù)控制圖（U Chart)（2）依控制圖之用途分類： 1）解析用控制圖：此種控制圖先有數(shù)據(jù)，后有控制界限。（與 未知之群體） 2）控制用控制圖：先有控制界限，后有數(shù)據(jù)（U和已知之群體）其主要用途為控制制程之品質(zhì)，如有點子超出控制界限時，即立即采取措施。a平均數(shù)與極差控制圖( Chart)b平均數(shù)與標準差控制圖( Chart)c中位數(shù)與極差控制圖( Chart)控制圖之種類（1）依數(shù)據(jù)性質(zhì)分類： 1）計量值控制圖：系指控制圖之數(shù)據(jù)屬于由量具實際量測而得；如長度、重量、濃度等特性均為連續(xù)性者。常用的有：P控制圖制作：38QC七大手法控制圖（1）控制圖系于1924

31、年由美國品管39QC七大手法控制圖（2）控制圖判穩(wěn)準則：控制圖判異準則：管制圖繪制 (1) 搜集100個以上數(shù)據(jù)， 把2-6個(一般采4-5個)數(shù)據(jù)分為一組。依測定時間 順序或群體順序排列。 (2) 把數(shù)據(jù)記入數(shù)據(jù)表。 (3) 計算各組平均值。 (4) 計算各組的全距。 (5)計算X總平均。 (6)計算全距R平均。 (7)計算管制界限（見右）。 (8) 繪管制界限，并將點點入圖中。 (9)記入數(shù)據(jù)履歷及特殊原因，以備查考、分析、判斷。 管制圖：中心線 上限2 下限2 管制圖：中心線 上限4 下限3（2 4 3 可查表）39QC七大手法控制圖（2）控制圖判穩(wěn)準則：控制圖判異準則40因果圖排列圖直

32、方圖檢查表分層法散布圖控制圖追原因抓重點看差異顯分布集數(shù)據(jù)看相關(guān)找異常QC七大手法作用40因果圖追原因抓重點看差異顯分布集數(shù)據(jù)看相關(guān)找異常QC七大41PDCA管理循環(huán)階段步驟計劃1、分析現(xiàn)狀、找出問題2、分析產(chǎn)生質(zhì)量問題原因、影響因素3、找出主要原因4、針對主要原因制定措施 “5W1H ”執(zhí)行5、按計劃措施，具體實施檢查6、檢查實施的情況，分析效果處理7、總結(jié)經(jīng)驗、教訓8、遺留問題下次解決完整的循環(huán)科學管理方法的綜合運用41PDCA管理循環(huán)階段步驟計劃1、分析現(xiàn)狀、找出問題執(zhí)行542DMAIC法42DMAIC法43DMAIC法6西格瑪管理不僅是理念，同時也是一套業(yè)績突破的方法。它將理念變?yōu)樾袆?/p>

33、，將目標變?yōu)楝F(xiàn)實。這套方法就是6西格瑪改進方法DMAIC和6西格瑪設(shè)計方法DFSS。DMAIC是指定義（Define）、測量（Measure）、分析（Analyze）、改進（Improve）、控制（Control）五個階段構(gòu)成的過程改進方法 ；一般用于對現(xiàn)有流程的改進，包括制造過程、服務過程以及工作過程等等。DFSS是Design for Six Sigma的縮寫，是指對新流程、新產(chǎn)品的設(shè)計方法 ；一個完整的6西格瑪改進項目應完成“定義D”、“測量M”、“分析A”、“改進I”和“控制C”5個階段的工作。每個階段又由若干個工作步驟構(gòu)成 ；雖然，Motorola、GE、6Sigma Plus、Sm

34、art Solution等采用的工作步驟不盡相同，有的采用6步法，有的采用12步法或24步法。但每個階段的主要內(nèi)容是大致相同的。各階段的主要工作如表所示：43DMAIC法6西格瑪管理不僅是理念，同時也是一套業(yè)績突破44DMAIC法44DMAIC法45DMAIC法45DMAIC法46DMAIC法案例分析46DMAIC法案例分析475現(xiàn)手法現(xiàn)場：事情發(fā)生的場所?，F(xiàn)物：變化的或有問題的實物?，F(xiàn)實：發(fā)生問題的環(huán)境，背景，要素。原理：被普遍認同的，能說明大多數(shù)事情的根本性的道理。原則：日新月異的，每天都在變化進步的科學技術(shù)，也可以認為是基礎(chǔ)知識或?qū)I(yè)技術(shù)。五現(xiàn)主義的管理者是日式企業(yè)獨有的一種把握狀況及解

35、決問題的方式，即“現(xiàn)場”、“現(xiàn)物”、“現(xiàn)實”、“原理”“原則”，這五個詞開頭讀音都是“”，類似中文發(fā)音的“現(xiàn)”，所以統(tǒng)稱為“五現(xiàn)主義”。用四個字來概括，即：視，看，觀，現(xiàn)。475現(xiàn)手法現(xiàn)場：事情發(fā)生的場所。五現(xiàn)主義的管理者是日式企業(yè)48質(zhì)量管理的九個要點一 個 保 證兩 個 方 法三 個 過 程四 個 階 段五 個 方 面六 個 要 素七 種 工 具八 D 原 則九 個 要 點48質(zhì)量管理的九個要點一 個 保 證49A、一個保證 質(zhì)量管理體系 1.0總則 2.0引用標準 3.0術(shù)語和定義 4.0質(zhì)量管理體系 5.0管理職責 6.0資源管理 7.0產(chǎn)品實現(xiàn) 8.0測量、分析和改進49A、一個保證

36、 質(zhì)量管理體系50B、兩個方法抽樣檢驗法AQLGB/T2828.1-20032、QCC法組成品管圈（5-15人為合適），選圈長。命圈名搜集部門的問題點確定改善主題訂立目標訂立達成目標的工作計劃掌握改善主題的重點集體討論原因提出對策對策實施效果確認效果維持總結(jié)與發(fā)表50B、兩個方法抽樣檢驗法51質(zhì)量管理專家的質(zhì)量理念 戴明管理14條原則： (1)建立改進產(chǎn)品和服務的長期目標；(2)采用新觀念；(3)停止依靠檢驗來保證質(zhì)量；(4)結(jié)束僅僅依靠價格選擇供應商的做法；(5)持續(xù)地且永無止境地改進生產(chǎn)和服務系統(tǒng)；(6)采用現(xiàn)代方法開展崗位培訓；(7)發(fā)揮主管的指導幫助作用；(8)排除恐懼；(9)消除不同

37、部門之間的壁壘；(10)取消面向一般員工的口號、標語和數(shù)字目標；(11)避免單純用量化定額和指標采評價員工；(12)消除影響工作完美的障礙；(13)開展強有力的教育和自我提高活動；(14)使組織中的每個人都行動起來去實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。 朱蘭質(zhì)量管理三步曲： 質(zhì)量策劃 質(zhì)量控制 質(zhì)量改進 石川馨的質(zhì)量理念： 質(zhì)量第一； 面向消費者； 下道工序是顧客； 用數(shù)據(jù)、事實說話； 尊重人的經(jīng)營； 機能管理。51質(zhì)量管理專家的質(zhì)量理念 戴明管理14條原則： 朱蘭52C、三個過程 1、產(chǎn)前 （首檢、策劃、計劃） 2、產(chǎn)中 （巡檢、監(jiān)督、檢查） 3、產(chǎn)后 （末檢、檢討、總結(jié)）52C、三個過程 1、產(chǎn)前53D、四個階段P

38、-D-C-A管理循環(huán) (Plan-Do-Check-Action)1、P（計劃）2、D（執(zhí)行）3、C（檢查）4、A（處理）PDCAPDCAPDCA品質(zhì)管理產(chǎn)品體系過程53D、四個階段P-D-C-A管理循環(huán) (Plan-Do-C54E、五個方面1、 質(zhì) 量 培 訓2、 質(zhì) 量 職 責3、 標 準 化4、 計 量 工 作5、 質(zhì) 量 信 息54E、五個方面1、 質(zhì) 量 培 訓55F、六個要素（5M1E）1、 人 員2、 材 料3、 設(shè) 備4、 方 法5、 測 量6、 環(huán) 境55F、六個要素（5M1E）1、 人 員56G、七種工具1、查 核 表2、層 別 法3、要 因 圖4、柏 拉 圖5、散 布 圖

39、6、直 方 圖7、控 制 圖56G、七種工具1、查 核 表57H、八D原則D0、準備（反應的問題）D1、成立改善小組D2、原因分析D3、立即對策D4、不良原因的確認D5、長期對策D6、效果確認D7、再發(fā)防止D8、可運用的類似事例57H、八D原則D0、準備（反應的問題）58I、九個要點1、外觀2、功能結(jié)構(gòu)3、尺寸4、組裝5、材質(zhì)6、加工7、后工序8、理化測試9、實際應用58I、九個要點1、外觀59品質(zhì)管理八榮八恥以干凈整潔為榮，以骯臟混亂為恥!以按章辦事為榮，以違背程序為恥!以早期預防為榮，以事后檢查為恥!以驗收合格為榮，以申請讓步為恥!以改進問題為榮，以重復問題為恥!以團隊精神為榮，以個人主義為恥!以持續(xù)改進為榮，以不思進取為恥!以顧客滿意為榮，以顧客抱怨為恥!59品質(zhì)管理八榮八