企業(yè)戰(zhàn)略管理課件-2012

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理-北京科技大學(xué)戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)的一個(gè)綜合性的、整合性的管理。自然競(jìng)爭(zhēng)是漸進(jìn)性的，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)是革命性的。例子：我不擔(dān)心我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手今天做了什么廣告、挖了什么人才，我最擔(dān)心的是最重要的兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在一起喝了杯咖啡、打了場(chǎng)高爾夫球。經(jīng)營(yíng)性競(jìng)爭(zhēng)，如日常的營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等可以不斷被超越。戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)則是顛覆性的。問題的提出：管理學(xué)家彼德德克魯提出了著名的“世界上有三種企業(yè)”理論：使事情發(fā)生的企業(yè)一流：創(chuàng)造需求；極少數(shù)企業(yè)。看著事情發(fā)生的企業(yè)二流：跟蹤需求；大部分企業(yè)不知道發(fā)生了什么事情的企業(yè)三流：滿足需求。如計(jì)劃經(jīng)濟(jì)型的企業(yè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要戰(zhàn)略管理：企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大；21世紀(jì)初，專家研究過課程

2、“中國(guó)中關(guān)村的企業(yè)為什么長(zhǎng)不大？”PC行業(yè)快速發(fā)展，電腦進(jìn)入尋常百姓家。美國(guó)硅谷發(fā)展格局良好；而中關(guān)村卻一直在練攤，成長(zhǎng)緩慢。市場(chǎng)基礎(chǔ)好、發(fā)展空間大，為何沒有更多的聯(lián)想出現(xiàn)呢？最后綜合分析，得出結(jié)論，得出一個(gè)重大結(jié)論：中關(guān)村起初的創(chuàng)業(yè)者僅作一些代理（周圍八大院校生）的年輕人，多數(shù)人是理工科背景，缺乏管理意識(shí)。但面對(duì)快速發(fā)展，90年代初的年百萬利率后，不知所措，第一批撈金者出國(guó)留學(xué)。規(guī)模擴(kuò)大后，對(duì)管理的要求增加了，而中關(guān)村經(jīng)營(yíng)者還沒有意識(shí)，成為中關(guān)村發(fā)展的一個(gè)重要瓶頸。此外，90年代時(shí)期的經(jīng)營(yíng)制度不健全、稅收政策不完善，致使現(xiàn)在的年輕人經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)逐步降低，而致使還在練攤，發(fā)展受阻。企業(yè)的發(fā)展從單

3、一化為主向多角化經(jīng)營(yíng)發(fā)展；企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)從本地化、國(guó)內(nèi)化過渡到國(guó)際化、全球化；如匯率、結(jié)算方式等因素增多。企業(yè)面臨的環(huán)境更加復(fù)雜多變。需要引發(fā)更大范圍的“戰(zhàn)略”思考。中國(guó)企業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)時(shí)期需要：1）80年代中期以前：1978年10月“十一屆三中全會(huì)”召開，改革開放發(fā)展。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)初步轉(zhuǎn)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)品相對(duì)短缺，生產(chǎn)制勝時(shí)代，生產(chǎn)管理為核心。（即通過管理提高生產(chǎn)效率）美國(guó)鋼鐵工人泰勒通過對(duì)生產(chǎn)管理的研究成為了“管理鼻祖”。如我國(guó)當(dāng)時(shí)的“技改小組”也是因?yàn)樘岣咝识嬖诹?）80年代中期90年代中期有效供給增加，競(jìng)爭(zhēng)加劇，營(yíng)銷制勝時(shí)代，營(yíng)銷管理為核心?！熬葡阋才孪镒由睢?。在國(guó)內(nèi)電視上出現(xiàn)了營(yíng)銷、促銷廣告

4、。3）90年代中后期至今不同所有制企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，技術(shù)變革加快，世界經(jīng)濟(jì)一體化，戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)時(shí)代，戰(zhàn)略管理為核心。優(yōu)秀企業(yè)與普通企業(yè)的差距越拉越開。問題的提出：各中階段上的企業(yè)都需要進(jìn)行戰(zhàn)略的思考成長(zhǎng)型戰(zhàn)略思考的需要：1、企業(yè)應(yīng)當(dāng)怎樣處理發(fā)展與鞏固的關(guān)系？簡(jiǎn)單的地，就是花錢與存錢的關(guān)系。如得到新資金時(shí)，是否全部投入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，或是存儲(chǔ)部分用于后續(xù)發(fā)展。中國(guó)有無數(shù)的生意人，但沒有多少合格的企業(yè)家。企業(yè)家是讓企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)期，長(zhǎng)久發(fā)展的；而生意人則是以利潤(rùn)最大化為目標(biāo)。官員的極度腐敗，制度不完善，而企業(yè)家需要有社會(huì)責(zé)任感，致使他們不愿意這么做。最原始的價(jià)值觀出現(xiàn)了分歧。2、企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張后是否會(huì)引起企業(yè)內(nèi)部效

5、率的降低？規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指企業(yè)的規(guī)模成長(zhǎng)到一種程度后，分?jǐn)偟絾挝划a(chǎn)品的成本更為經(jīng)濟(jì)，即規(guī)模上去了，經(jīng)濟(jì)節(jié)約了。但規(guī)模并非一擴(kuò)大合適，規(guī)模超大后，管理成本增加、內(nèi)部效率下降，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)成本上升。3、企業(yè)的管理水平怎樣才能適應(yīng)企業(yè)高速成長(zhǎng)的需要？類似的“中國(guó)中關(guān)村的企業(yè)為什么長(zhǎng)不大？”管理水平與快速水平如何匹配。4、企業(yè)如何協(xié)調(diào)新事業(yè)開拓與成熟事業(yè)提高之間的矛盾？如,資金是否投到新的業(yè)務(wù)上，與之前業(yè)務(wù)如何匹配發(fā)展。5、企業(yè)的跳躍式超常規(guī)發(fā)展會(huì)給企業(yè)帶來什么后果？跳躍式超常規(guī)發(fā)展會(huì)帶來許多問題和后果。維持型企業(yè)戰(zhàn)略思考需要：企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，戰(zhàn)略較為成熟。1、如何處理擺脫困境的要求與求穩(wěn)怕變的心理？2

6、、如何處理好維持短期經(jīng)營(yíng)和長(zhǎng)期發(fā)展的關(guān)系？3、減員增效的同時(shí)如何吸引人才？4、如何在降低成本增效和技術(shù)改造之間協(xié)調(diào)平衡？我國(guó)銀行卡的磁條卡易被盜用，國(guó)際銀行（萬事達(dá).VISA等）則在卡中加入了芯片，提高了安全性。而為何我國(guó)的信用卡則沒有更新。調(diào)查是匹配相應(yīng)的ATM機(jī)等設(shè)備更新，升級(jí)換代的動(dòng)力不足，制度不完善。5、如何處理好改善財(cái)務(wù)狀況和吸引資金的關(guān)系？6、如何處理好產(chǎn)品技術(shù)與市場(chǎng)品牌的關(guān)系？問題的提出：戰(zhàn)略管理學(xué)科的發(fā)展：從戰(zhàn)略管理的發(fā)展過程看，作為一門課程，主要是為了適應(yīng)企業(yè)對(duì)于跨職能，綜合性管理技能的需求提出的。1911年，哈佛大學(xué)商學(xué)院就開設(shè)了名為“經(jīng)營(yíng)政策”的課程。（最初的企業(yè)強(qiáng)調(diào)與外

7、部的關(guān)系，即機(jī)會(huì)與威脅的平衡問題）到20世紀(jì)60年代末期，美國(guó)絕大多數(shù)商學(xué)院都開設(shè)了經(jīng)營(yíng)政策類的課程。20世紀(jì)70年代，美國(guó)大學(xué)商學(xué)院聯(lián)合會(huì)（AACSB）的管理教育資格認(rèn)可標(biāo)準(zhǔn)正式提出要求，官方認(rèn)可的學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)在管理類教學(xué)不論學(xué)生所學(xué)的具體專業(yè)是什么（如管理、經(jīng)濟(jì)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等），其所學(xué)課程中都必須包括經(jīng)營(yíng)政策與戰(zhàn)略這樣的綜合性課程。（真正的戰(zhàn)略家首先是要有跳出去思考能力的）我國(guó)文革后開始恢復(fù)高考教育，主要是以理工科為主，80年代末期出現(xiàn)純的戰(zhàn)略課程的研究。戰(zhàn)略管理在我國(guó)的教學(xué)時(shí)間非常短暫。歷史人物眼里的戰(zhàn)略：運(yùn)籌帷幄，決勝于千里之外孫子。戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭(zhēng)全局、規(guī)律性的東西。毛澤東。戰(zhàn)略是一位統(tǒng)

8、帥為達(dá)到賦予他的預(yù)定目的而對(duì)自己手中掌握的工具所進(jìn)行的實(shí)際運(yùn)用。德國(guó)著名軍事家毛奇哈佛大學(xué)錢德勒：確定企業(yè)基本長(zhǎng)期目標(biāo)、選擇行動(dòng)途徑和為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)進(jìn)行資源分配（1962，戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)）哈佛大學(xué)戰(zhàn)略管理的一般定義：選擇與實(shí)施、控制與評(píng)價(jià)定義：“戰(zhàn)略管理”是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長(zhǎng)期的生存和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，確定和選擇達(dá)到目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實(shí)施的過程進(jìn)行控制和評(píng)價(jià)的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程?？键c(diǎn)：外部、內(nèi)部環(huán)境；戰(zhàn)略選擇外部環(huán)境分析宏觀PEST分析考點(diǎn)：外部、內(nèi)部環(huán)境；戰(zhàn)略選擇外部環(huán)境分析宏觀PEST分析波特五力模型確定企業(yè)的愿意、目標(biāo)和哲學(xué)（長(zhǎng)期生存和發(fā)展）內(nèi)部環(huán)境

9、分析資源；能力；核心能力價(jià)值鏈分析。戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)（如低成本和差異化）實(shí)施與控制戰(zhàn)略管理定義的解釋公司：進(jìn)入領(lǐng)域與業(yè)務(wù)，如何分配資源；業(yè)務(wù)：如何競(jìng)爭(zhēng)；SBU職能：R&D,市場(chǎng)營(yíng)銷，人力資源，財(cái)務(wù)，生產(chǎn)戰(zhàn)略管理過程：三階段企業(yè)社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略決策者直覺與偏好員工精神面1貌戰(zhàn)略形成員工精神面1貌戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實(shí)施企業(yè)運(yùn)行環(huán)境戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略管理價(jià)值鏈觀產(chǎn)出未來的產(chǎn)出未來的投入投入生產(chǎn)過程產(chǎn)出未來的產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略管理管理重點(diǎn)：生產(chǎn)營(yíng)銷戰(zhàn)略生產(chǎn)型企業(yè)=市場(chǎng)型企業(yè)=戰(zhàn)略型企業(yè)短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)入買方市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)及市場(chǎng)空白幾乎沒有生產(chǎn)決定勝負(fù)市場(chǎng)決定勝負(fù)主流進(jìn)入成熟期戰(zhàn)略決定勝負(fù)管理專業(yè)知識(shí)層次的總結(jié)。戰(zhàn)

10、略管理一一企業(yè)最高層次的管理計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制一一管理四大職能。1、管理基礎(chǔ)：是管理中帶有共性的基礎(chǔ)理論、基本原則和基本技術(shù)。主要包括管理數(shù)學(xué)（如概率論、線性代數(shù)、運(yùn)籌學(xué)）、管理經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理心理學(xué)、管理原則和原則、管理組織學(xué)以及管理思想等。2、職能管理：是將管理基礎(chǔ)與特定的管理職能相結(jié)合，以提高組織職能的效率。它主要包括生產(chǎn)（運(yùn)作）管理、市場(chǎng)營(yíng)銷管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、研究與開發(fā)管理、貿(mào)易管理等。3、戰(zhàn)略管理：是管理理論的最高層次，它以管理基礎(chǔ)和職能為基礎(chǔ)，還融合了政治學(xué)、法學(xué)、社會(huì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、美學(xué)、心理學(xué)等方面的知識(shí)。戰(zhàn)略管理是整和性的管理理論。有些企業(yè)有經(jīng)營(yíng)思想沒有政治頭腦。如衛(wèi)

11、生部針對(duì)急救發(fā)布的指南引起了社會(huì)的強(qiáng)烈反感。2012.09.08戰(zhàn)略的特點(diǎn)：有效的戰(zhàn)略應(yīng)該是SMART的。S-明確的SPECIFICM-可衡量的MEASURABLE短期1年，中期1-5年，長(zhǎng)期5年以上。可操作的APPROCHABLER-有意義的REASONABLE有時(shí)間的TIME-BOUND中央電視臺(tái)撒貝寧“開講了”節(jié)目邀請(qǐng)奧運(yùn)會(huì)導(dǎo)演王朝歌出席，講述有關(guān)奮斗的歷程，激勵(lì)當(dāng)代人們前進(jìn)，王常述“我是誰？”來不斷激勵(lì)自己，明確自己每一步要做什么很重要。戰(zhàn)略的類型：1、2最為常見；1、穩(wěn)定增長(zhǎng)戰(zhàn)略：企業(yè)按照過去的節(jié)奏維持一個(gè)持續(xù)的增長(zhǎng)。快速的發(fā)展要求人力、財(cái)力不斷投入，業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張。穩(wěn)定增長(zhǎng)則是在現(xiàn)有

12、基礎(chǔ)上發(fā)展。穩(wěn)定增長(zhǎng)要克服快速增長(zhǎng)帶來的問題；同時(shí)，也可在不確定的情況下保持發(fā)展。如滲透戰(zhàn)略等。2、增長(zhǎng)戰(zhàn)略：加強(qiáng)型的增長(zhǎng)，企業(yè)在較好的外部環(huán)境與內(nèi)部成長(zhǎng)條件時(shí)，采用的加強(qiáng)型增長(zhǎng)方式。3、企業(yè)購并：企業(yè)通過外部收購和兼并的方式擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，包括善意購并、惡意購并、橫向購并、縱向購并、混合購并等。4、合資經(jīng)營(yíng)：通過資本的投入與對(duì)方（合作方）共同經(jīng)營(yíng)，如一體化（前向、后向）合資經(jīng)營(yíng)；買回形式合資經(jīng)營(yíng)；多階段性什德合資經(jīng)營(yíng)等。5、收割戰(zhàn)略：環(huán)境開始不利時(shí)，采用控制市場(chǎng)戰(zhàn)略、保持市場(chǎng)戰(zhàn)略、收回投資戰(zhàn)略、有選擇地緊縮戰(zhàn)略、脫身戰(zhàn)略等；6、緊縮戰(zhàn)略：環(huán)境更為惡劣時(shí)，采用轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、脫身戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略（申請(qǐng)破

13、產(chǎn)、重組等）等；t.企業(yè)滿意+t過出妁績(jī)敗幷柴童娃續(xù)11隸同焊的我，相牧的企業(yè)M棟2、4年預(yù)規(guī)的務(wù)奴長(zhǎng)平瑕丸約扌t.企業(yè)滿意+t過出妁績(jī)敗幷柴童娃續(xù)11隸同焊的我，相牧的企業(yè)M棟2、4年預(yù)規(guī)的務(wù)奴長(zhǎng)平瑕丸約扌n同的燈分比壻區(qū)3、缶一也繼續(xù)琨宜加同的產(chǎn)品或，服務(wù)插參盧那一務(wù)中-C冊(cè)中于羊一I炸比婭甘戶懇或服nm-務(wù)的增在I炸化經(jīng)蘑增也減略善念購幷瓠切購并同時(shí)性戰(zhàn)聲的戰(zhàn)，喙聯(lián)舍多睥億經(jīng)營(yíng)企.止購并前向I體億僉賽魚業(yè)兵聞形氐舎螯企或岳旬體彳匕合淼金業(yè)多階段哇葉徳魚資去業(yè)7、組合戰(zhàn)略：上述所有戰(zhàn)略的組合應(yīng)用。如同時(shí)性戰(zhàn)略組合、順序性戰(zhàn)略組合等。；5鼻戰(zhàn)略偉持市煩；5鼻戰(zhàn)略偉持市煩皮，略也迭擇址緊縮見略

14、受聞權(quán)朧硯略脫甘戰(zhàn)略廊厚性戰(zhàn).略紀(jì)合戰(zhàn)略的層次：三層舉例：公司層戰(zhàn)略：多元化經(jīng)營(yíng)公司事業(yè)層戰(zhàn)略：戰(zhàn)略事業(yè)單位1、戰(zhàn)略事業(yè)單位2、戰(zhàn)略事業(yè)單位3事業(yè)層：獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)的一個(gè)利潤(rùn)中心，表現(xiàn)的是要在競(jìng)爭(zhēng)中為獲得更多利潤(rùn)通?？捎貌ㄌ氐母?jìng)爭(zhēng)模型進(jìn)行分析。職能層戰(zhàn)略：研究與開發(fā)、制造、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人力資源如人力資源戰(zhàn)略，有的企業(yè)儲(chǔ)備人才，待公司發(fā)展時(shí)可減少成本。公司層戰(zhàn)略的特點(diǎn)：從形成的性質(zhì)看：企業(yè)總體戰(zhàn)略是有關(guān)企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略行為;從參與戰(zhàn)略形成的人員看：企業(yè)總體戰(zhàn)略制定與推行的人員主要是企業(yè)高層管理人員;從對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響程度看：企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)的組織形態(tài)有密切的關(guān)系。事業(yè)層

15、戰(zhàn)略的特點(diǎn)：內(nèi)容：主要是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略選擇；參與：主要是事業(yè)部經(jīng)理；職能層戰(zhàn)略的特點(diǎn)：期限：職能部門戰(zhàn)略用于協(xié)調(diào)企業(yè)的短期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，一般在一年左右；具體性：總體戰(zhàn)略為企業(yè)指出一般性戰(zhàn)略方向，而職能戰(zhàn)略則為負(fù)責(zé)完成年度目標(biāo)的管理人員提供具體的指導(dǎo)。職權(quán)與參與：職能部門的管理人員在總部的授權(quán)下，負(fù)責(zé)制定年度目標(biāo)和戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理的范圍：也是其特點(diǎn)的體現(xiàn)。戰(zhàn)略要求最高層的管理決策；戰(zhàn)略要求大量的企業(yè)資源；戰(zhàn)略常常影響一個(gè)公司的長(zhǎng)期發(fā)展；戰(zhàn)略是未來導(dǎo)向的；戰(zhàn)略需要考慮企業(yè)的外部環(huán)境。戰(zhàn)略管理的作用：戰(zhàn)略有助于達(dá)成跨時(shí)期決策的一致性；戰(zhàn)略作為目標(biāo)有且于激勵(lì)員工；戰(zhàn)略可以作為一種在不同部門和個(gè)人間的協(xié)調(diào)

16、工具；（如“以大局為重”）員工在戰(zhàn)略形成過程中的參與能夠幫助他們理解公司的戰(zhàn)略，并且因而能夠提高他們的積極性；戰(zhàn)略有助于減少變革的阻力。戰(zhàn)略管理的幾個(gè)主要階段：藍(lán)本來自于美國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會(huì)發(fā)展。第一階段：“利潤(rùn)中心”時(shí)代（20世紀(jì)50年代以前）二戰(zhàn)以前鞏固工業(yè)化成果，追求大規(guī)模生產(chǎn)滿足市場(chǎng)需求為特征。以財(cái)務(wù)計(jì)劃為中心的成本管理，強(qiáng)調(diào)當(dāng)年或兩年的財(cái)務(wù)預(yù)算為考核。第二階段：“后工業(yè)社會(huì)”時(shí)代（20世紀(jì)60年代以后）長(zhǎng)期計(jì)劃開始替代傳統(tǒng)財(cái)務(wù)計(jì)劃，成為企業(yè)指導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展的方法；長(zhǎng)期計(jì)劃安排和協(xié)調(diào)發(fā)展企業(yè)內(nèi)部職能活動(dòng)，如生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源。第三階段：“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”時(shí)代（20世紀(jì)70年代以后）歐美經(jīng)濟(jì)下

17、滑、日韓企業(yè)發(fā)展；以分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行為為主戰(zhàn)略計(jì)劃取代長(zhǎng)期計(jì)劃；戰(zhàn)略計(jì)劃關(guān)注外部環(huán)境和與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的外部群體，客戶等；以多元化和收購兼并為特征的外部增長(zhǎng)戰(zhàn)略受到重視（80年代）；多產(chǎn)品事業(yè)部制和戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的組織結(jié)構(gòu)開始流行（80年代）；“什么是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？”、“如何取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？、”“如何管理競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？”第四階段：“公司戰(zhàn)略”時(shí)代（20世紀(jì)90年代）全面、綜合的管理手段，戰(zhàn)略管理體制產(chǎn)生。人類互聯(lián)網(wǎng)20世紀(jì)80年代發(fā)展，90年代開始擴(kuò)張過程：從制定計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)策略到效益考核全過程管理；內(nèi)容：長(zhǎng)、中、短期計(jì)劃，不同職能和層面的戰(zhàn)略目標(biāo)。任務(wù)：有關(guān)企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新增長(zhǎng)和組織變革設(shè)計(jì)的

18、所有任務(wù)。戰(zhàn)略管理發(fā)展實(shí)踐的主要階段20C50S，根據(jù)年度預(yù)算的敵視的職能重點(diǎn)；20C60S，高層管理者的商業(yè)政策模型；20C70S，建造一個(gè)規(guī)模（大）大=強(qiáng)；20C80S，波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，好行業(yè)才有好收益，環(huán)境穩(wěn)定；20C90S，哈默等的核心競(jìng)爭(zhēng)力環(huán)境變化，萬變不離其宗；沒有夕陽產(chǎn)業(yè)，只有夕陽產(chǎn)品；21世紀(jì)，知識(shí)管理階段一一學(xué)習(xí)型組織。戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)表典型戰(zhàn)略管理工具之一：SWOT矩陣?yán)硇灾髁x設(shè)計(jì)學(xué)派建立了著名的SWOT模型企業(yè)內(nèi)部資源內(nèi)部外部?jī)?yōu)勢(shì)：Strength列出：優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)：Weakness列出：劣勢(shì)機(jī)會(huì)：Opportunity列出：機(jī)會(huì)SO戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)去抓住機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略利用機(jī)會(huì)去

19、克服劣勢(shì)威脅：Threat列出：威脅ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)避免威脅WT戰(zhàn)略將劣勢(shì)和威脅最小化如企業(yè)品牌價(jià)值高，則應(yīng)列為“優(yōu)勢(shì)”；如顧客對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度高，則應(yīng)列為“機(jī)會(huì)”。需注意以下幾點(diǎn)：直接列出SWOT不合格；內(nèi)、外部條件列反修改；具體明細(xì)總結(jié)提煉。典型戰(zhàn)略管理工具之二：波士頓矩陣學(xué)會(huì)給自己定位。理性主義：定位學(xué)派波士頓顧問公司研發(fā)了一個(gè)矩陣，根據(jù)“市場(chǎng)增長(zhǎng)率/MarketGrowthRate”和“市場(chǎng)占有率/RelativeMarketShare”兩個(gè)指標(biāo)的高低，來分析公司現(xiàn)有的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元、產(chǎn)品或品牌的價(jià)值。相對(duì)市場(chǎng)占有率=（企業(yè)占有率/最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的份額）*100%市場(chǎng)增長(zhǎng)率代表的整個(gè)行業(yè)的狀況

20、。QuestionMarketsStarts問題QuestionMarketsStarts問題明星DogsCashCows土狗現(xiàn)金牛市場(chǎng)占有率低高高市場(chǎng)增長(zhǎng)率1、明星（雙高）：市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)增長(zhǎng)率都比較高，企業(yè)發(fā)展良好。企業(yè)大部分會(huì)做市場(chǎng)滲透、生產(chǎn)研發(fā)、擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)等。2、現(xiàn)金牛：相對(duì)市場(chǎng)占有率高，行業(yè)增長(zhǎng)率較低。低增長(zhǎng)行業(yè)需要的投入不會(huì)太多，此時(shí)，應(yīng)采取“多元化戰(zhàn)略”，同時(shí)在一定情況下可適當(dāng)做市場(chǎng)滲透、繼續(xù)經(jīng)營(yíng)。3、問題矩陣：企業(yè)自身市場(chǎng)占有率低、而行業(yè)則是高增長(zhǎng)。企業(yè)內(nèi)部存在一定問題，產(chǎn)生要找出問題，再進(jìn)行戰(zhàn)略方案的選擇，試圖進(jìn)入明星矩陣。重新戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略選擇、職能調(diào)整。4、土狗矩陣：此時(shí)

21、，應(yīng)采取收縮、緊縮、退出、破產(chǎn)、轉(zhuǎn)向等戰(zhàn)略。具體應(yīng)用中，會(huì)加入銷售額、利潤(rùn)額等三維/四維矩陣應(yīng)用。作業(yè)：SWTO矩陣1、給自己做SWOT矩陣；2、結(jié)合案例做SWOT矩陣；3、自己選擇公司做SWOT矩陣。1-3人參與一份SWTO矩陣分析。優(yōu)勢(shì)-S1流動(dòng)比率增長(zhǎng)到2.522盈利率上升3員工士氣高昂4擁有新的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)5市場(chǎng)份額提高到24%劣勢(shì)-W1.法律訴訟尚未了結(jié)；2工廠設(shè)備利用率下降到74%3缺少一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)4研究開發(fā)支出增加了31%5對(duì)經(jīng)銷商的激勵(lì)不夠有效機(jī)會(huì)-01西歐的聯(lián)合2用戶選購商品時(shí)對(duì)健康因素的關(guān)切3亞洲自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的興起4對(duì)湯料的需求每年增長(zhǎng)10%5美墨自由貿(mào)易協(xié)定SO戰(zhàn)略

22、1收購歐洲的食品公司（S1,S5,O1）2.在墨西哥建生產(chǎn)廠（S2,S5，O5）3開發(fā)新的健康湯料（S3,O2）4.組建在亞洲銷售湯料的合資企業(yè)（S1,S5，O3）WO戰(zhàn)略1建立在歐洲銷售湯料的合資企業(yè)（W3，O1）2.開發(fā)新的PepperidgeFarm產(chǎn)品（W1,O2，O4）威脅-T1食品銷售收每年僅增長(zhǎng)1%2.ConAgrasBanqnet牌電視食品以27.4%的市場(chǎng)份額居于領(lǐng)先地位3不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì)4罐頭盒不能被生物降解5美元貶值ST戰(zhàn)略開發(fā)新的微波爐加熱電視食品（S1,S5，T2）開發(fā)新的可生物降解的湯料包裝（S1,T4）WT戰(zhàn)略1停止在歐洲的不營(yíng)利業(yè)務(wù)（W3，T3，T5）2多元化經(jīng)

23、營(yíng)，進(jìn)入非湯料食品市場(chǎng)（W5，T1）北京誠(chéng)棟國(guó)際營(yíng)地集成房屋有限公司SWOT矩陣分析優(yōu)勢(shì)-S1公司現(xiàn)金流較多2利潤(rùn)點(diǎn)比較高3研發(fā)實(shí)力雄厚4市場(chǎng)占有率高5產(chǎn)品較豐富劣勢(shì)-W1內(nèi)部協(xié)調(diào)有一定困難2工廠設(shè)備利用率下降到74%3缺少一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)4研究開發(fā)支出增加了31%5對(duì)經(jīng)銷商的激勵(lì)不夠有效機(jī)會(huì)-O1西歐的聯(lián)合2用戶選購商品時(shí)對(duì)健康因素的關(guān)切3亞洲自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的興起4對(duì)湯料的需求每年增長(zhǎng)10%5美墨自由貿(mào)易協(xié)定SO戰(zhàn)略1收購歐洲的食品公司（S1,S5,O1）2.在墨西哥建生產(chǎn)廠（S2，S5，O5）3開發(fā)新的健康湯料（S3,O2）4.組建在亞洲銷售湯料的合資企業(yè)（S1，S5，O3）WO戰(zhàn)略1建立在

24、歐洲銷售湯料的合資企業(yè)（W3，O1）2.開發(fā)新的PepperidgeFarm產(chǎn)品（W1，O2，O4）威脅-T1食品銷售收每年僅增長(zhǎng)1%2.ConAgrasBanqnet牌電視食品以27.4%的市場(chǎng)份額居于領(lǐng)先地位ST戰(zhàn)略開發(fā)新的微波爐加熱電視食品（S1，S5，T2）開發(fā)新的可生物降解的湯料包裝WT戰(zhàn)略1停止在歐洲的不營(yíng)利業(yè)務(wù)（W3，T3，T5）2多元化經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入非湯料食品市3不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì)4罐頭盒不能被生物降解5美元貶值(S1,T4)場(chǎng)（W5，T1）2012.09.15管理者要思考的兩大問題在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的過程中，管理者需要解決兩大問題：1、我們2、1戰(zhàn)略愿景：明確企業(yè)的定位戰(zhàn)略管理的第一步

25、就是制定企業(yè)的戰(zhàn)略愿景，戰(zhàn)略愿景明確了企業(yè)的定位，解決了我們要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)的問題。1、明確發(fā)展方向與業(yè)務(wù)主題，保證企業(yè)內(nèi)部對(duì)企業(yè)的目的取得共識(shí)；2、為有效地使用企業(yè)的資源提供一個(gè)基礎(chǔ)；3、為合理分配企業(yè)的資源提供一個(gè)根據(jù)或標(biāo)準(zhǔn)；4、為企業(yè)建立一個(gè)一致的節(jié)奏或良好的環(huán)境；5、為企業(yè)管理者建立企業(yè)目標(biāo)，選擇企業(yè)戰(zhàn)略，制定企業(yè)政策提供方向；6、為企業(yè)成員理解企業(yè)的各種活動(dòng)提供依據(jù)。愿景驅(qū)動(dòng)型管理在70年代任務(wù)陳述及愿景如何進(jìn)行任務(wù)陳述：1）必須辯明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的、用戶、產(chǎn)品或服務(wù)、宗旨及彩的基本技術(shù)；2）注意：對(duì)企業(yè)進(jìn)行定義并表明企業(yè)追求；內(nèi)容既要考慮風(fēng)險(xiǎn)又要考慮增長(zhǎng)的空間；要與眾不同；要易

26、于理解：如有車就有路某汽車公司（工程車輛）、面向每一個(gè)人的電腦服務(wù)某電話公司（ATMT美國(guó)電話電報(bào)公司）、TCL“為顧客創(chuàng)造價(jià)值”任務(wù)陳述的特征志向宣言留有“想象空間”，平衡各方利益；注意公眾形象，如誠(chéng)信、環(huán)保；統(tǒng)一戰(zhàn)略：例子，教學(xué)建筑工地的三人的回答：敲石頭養(yǎng)家糊口任務(wù)陳述的要素用戶Customers產(chǎn)品/服務(wù)products/service市場(chǎng)market技術(shù)technology對(duì)成長(zhǎng)的認(rèn)識(shí)理念philosophy：志向、價(jià)值觀、道德傾向；自我確認(rèn)：特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)公眾政策對(duì)員工和利益相關(guān)者的關(guān)心。本田的“三喜歡”原則造車者員工；賣車者經(jīng)銷戶（客戶）；騎車者消費(fèi)者（用戶）。華為的核心價(jià)值觀追求：

27、在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想；員工：認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是最大的財(cái)富；利益：在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。宜家家居的使命成為家居市場(chǎng)獨(dú)特的供應(yīng)者、采購者、設(shè)計(jì)者、創(chuàng)造者；為社會(huì)創(chuàng)造效益用一組獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)表達(dá)使第二個(gè)問題：我們要進(jìn)入哪些領(lǐng)域？我們的業(yè)務(wù)范圍是什么？（公司層面回答的）業(yè)務(wù)領(lǐng)域辦公室的寬窄問題：公司管理層對(duì)如下關(guān)鍵的業(yè)務(wù)問題的回答：建立單業(yè)務(wù)組合還是建立多業(yè)務(wù)組合；滿足廣泛范圍的顧客的需求還是聚集于某一特定的小市場(chǎng)；發(fā)展狹窄的產(chǎn)品線還是發(fā)展廣闊的產(chǎn)品線；將公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立在低成本之上還是產(chǎn)品特質(zhì)優(yōu)越性之上，還是建立于獨(dú)特的組織能力之上。公司戰(zhàn)略的各種選擇：?jiǎn)我划a(chǎn)品戰(zhàn)

28、略、主導(dǎo)產(chǎn)品戰(zhàn)略、相關(guān)多元化戰(zhàn)略；不相關(guān)多元化戰(zhàn)略。多元化程度與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系單一主業(yè)經(jīng)營(yíng)相關(guān)經(jīng)營(yíng)非相關(guān)經(jīng)營(yíng)單一主業(yè)經(jīng)營(yíng)相關(guān)經(jīng)營(yíng)非相關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)安排與企業(yè)可持續(xù)增長(zhǎng)理念轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)者本位=顧客本位經(jīng)營(yíng)者本位時(shí)代：“我們比顧客更了解他們需要什么”廣告、促銷=購買行為=銷售業(yè)務(wù)顧客本位時(shí)代：顧客決定生產(chǎn)什么從商品的概念發(fā)展階段就傾聽顧客的聲音第二講內(nèi)容（對(duì)應(yīng)第四章）名詞解釋：企業(yè)使命、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)宗旨、愿景（遠(yuǎn)景）長(zhǎng)期目標(biāo)回答兩個(gè)問題第三講：第二章企業(yè)的外部環(huán)境分析？為什么戰(zhàn)略管理的環(huán)境分析都是由外到內(nèi)分析的呢？企業(yè)的外部環(huán)境是企業(yè)自身難以把握和不可控制的變化因素。它是一個(gè)復(fù)雜的、多層次的、多主體一立

29、體結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。企業(yè)高層管理可以利用從外部環(huán)境獲得的信息進(jìn)行戰(zhàn)略思考與決策。獲得成功的公司往往能夠按照環(huán)境大趨勢(shì)，不斷地評(píng)估行業(yè)內(nèi)發(fā)生的各種變化，以便根據(jù)自身狀況作出反應(yīng)。問題的提出：如果你沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手走得快，你便處于弱勢(shì)，如果你比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手慢一倍，那你就已經(jīng)被淘汰出局。競(jìng)爭(zhēng)的奧秘在于以己之強(qiáng)，攻適度之弱。經(jīng)濟(jì)環(huán)境供應(yīng)商代品COMPANY接的行業(yè)和盤事環(huán)境*在覽$者企業(yè)宏觀環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)并不是在后面拼命的跑以至不被拉下，而是戰(zhàn)勝對(duì)手！經(jīng)濟(jì)環(huán)境供應(yīng)商代品COMPANY接的行業(yè)和盤事環(huán)境*在覽$者企業(yè)宏觀環(huán)境企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境宏觀外部環(huán)境：技術(shù)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律和規(guī)則、人口因素、社會(huì)價(jià)值和生活模式；微觀外部環(huán)境（

30、產(chǎn)業(yè)環(huán)境）：競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)、潛在競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、替代品、消費(fèi)者。評(píng)估環(huán)境不確定性框架環(huán)境變化環(huán)境復(fù)雜程度（因素的多與少）簡(jiǎn)單與穩(wěn)定狀況復(fù)雜與穩(wěn)定狀況1、外部因素較少且性質(zhì)比較接近；2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較穩(wěn)定；如:軟飲料罐裝廠、啤酒批發(fā)商、食品加工廠1、外部因素較多且性質(zhì)差異大；2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較緩慢；如：大學(xué)、電器制造廠、化工公司和保險(xiǎn)公司。穩(wěn)定簡(jiǎn)單與不穩(wěn)定狀況復(fù)雜與不穩(wěn)定狀況不1、外部因素較少且性7、外部因素較多且性質(zhì)比較接近；質(zhì)差異；穩(wěn)2、因素變化頻繁且無2、因素變化頻繁且無預(yù)見性；預(yù)見性；定如:個(gè)人計(jì)算機(jī)公司、如：電子公司、航空公時(shí)裝公司、玩具制造廠司、電子通訊公司。2.1外部環(huán)境概述首