半導(dǎo)體技術(shù)推廣公司治理計劃

1、泓域/半導(dǎo)體技術(shù)推廣公司治理計劃半導(dǎo)體技術(shù)推廣公司治理計劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114860156 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc114860156 h 2 HYPERLINK l _Toc114860157 二、 公司治理中存在的團(tuán)隊問題 PAGEREF _Toc114860157 h 4 HYPERLINK l _Toc114860158 三、 董事團(tuán)隊斷裂帶 PAGEREF _Toc114860158 h 8 HYPERLINK l _Toc114860159 四、 董事會職能對戰(zhàn)略決策的影響 PAGEREF _Toc1148

2、60159 h 16 HYPERLINK l _Toc114860160 五、 董事會機制和社會資本機制的關(guān)系 PAGEREF _Toc114860160 h 20 HYPERLINK l _Toc114860161 六、 公司簡介 PAGEREF _Toc114860161 h 22 HYPERLINK l _Toc114860162 七、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114860162 h 23 HYPERLINK l _Toc114860163 八、 靶材 PAGEREF _Toc114860163 h 24 HYPERLINK l _Toc114860164 九、 必要性分析

3、 PAGEREF _Toc114860164 h 26 HYPERLINK l _Toc114860165 十、 組織機構(gòu)及人力資源配置 PAGEREF _Toc114860165 h 27 HYPERLINK l _Toc114860166 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc114860166 h 27 HYPERLINK l _Toc114860167 十一、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc114860167 h 28項目基本情況（一）項目投資人xx投資管理公司（二）建設(shè)地點本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準(zhǔn)）。（三）項目選址本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地

4、面積約28.00畝。（四）項目實施進(jìn)度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資12963.61萬元，其中：建設(shè)投資10276.35萬元，占項目總投資的79.27%；建設(shè)期利息131.88萬元，占項目總投資的1.02%；流動資金2555.38萬元，占項目總投資的19.71%。（六）資金籌措項目總投資12963.61萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）7580.58萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額5383.03萬元。（七）經(jīng)濟(jì)評價1、項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：305

5、00.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：22970.41萬元。3、項目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：5519.79萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：34.75%。5、全部投資回收期（Pt）：4.37年（含建設(shè)期12個月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：9156.83萬元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積18667.00約28.00畝1.1總建筑面積32722.23容積率1.751.2基底面積10453.52建筑系數(shù)56.00%1.3投資強度萬元/畝347.342總投資萬元12963.612.1建設(shè)投資萬元10276.352.1.1工程費用萬元8

6、729.892.1.2工程建設(shè)其他費用萬元1266.602.1.3預(yù)備費萬元279.862.2建設(shè)期利息萬元131.882.3流動資金萬元2555.383資金籌措萬元12963.613.1自籌資金萬元7580.583.2銀行貸款萬元5383.034營業(yè)收入萬元30500.00正常運營年份5總成本費用萬元22970.416利潤總額萬元7359.727凈利潤萬元5519.798所得稅萬元1839.939增值稅萬元1415.5610稅金及附加萬元169.8711納稅總額萬元3425.3612工業(yè)增加值萬元11266.0213盈虧平衡點萬元9156.83產(chǎn)值14回收期年4.37含建設(shè)期12個月15財務(wù)

7、內(nèi)部收益率34.75%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元13068.32所得稅后公司治理中存在的團(tuán)隊問題企業(yè)是一系列生產(chǎn)要素、一系列人合作的“場所”，是一個典型的團(tuán)隊生產(chǎn)模型。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家阿爾奇安和德姆塞茨（1972）等人最早將企業(yè)看作一種“團(tuán)隊生產(chǎn)”的方式。團(tuán)隊生產(chǎn)理論認(rèn)為，團(tuán)隊生產(chǎn)要素的投入不是各要素的簡單組合，團(tuán)隊生產(chǎn)的產(chǎn)品也不是由各個生產(chǎn)要素簡單地相加而產(chǎn)生的，是多要素共同協(xié)作的結(jié)果，這種協(xié)作結(jié)果往往要優(yōu)于單獨投入產(chǎn)生的結(jié)果的總和，即團(tuán)隊生產(chǎn)會創(chuàng)造剩余價值。同時，被投入團(tuán)隊生產(chǎn)中的各生產(chǎn)要素歸屬于不同的成員但團(tuán)隊生產(chǎn)的結(jié)果屬于團(tuán)隊，而不屬于個別的成員。企業(yè)生產(chǎn)出的產(chǎn)品不屬于某個人，也不是各生產(chǎn)

8、要素的簡單相加。從狹義的角度看，企業(yè)內(nèi)部的所有員工作為一個大團(tuán)隊，共同協(xié)作為社會提供有價值的產(chǎn)品或服務(wù)。從廣義的角度看，企業(yè)所有的利益相關(guān)者團(tuán)隊協(xié)作是企業(yè)存在的基礎(chǔ)。通常我們主要從狹義的角度考察企業(yè)內(nèi)部成員團(tuán)隊生產(chǎn)的問題。但在商業(yè)模式不斷創(chuàng)新的情況下，從利益相關(guān)者視角（廣義視角）探討企業(yè)的團(tuán)隊生產(chǎn)問題也非常必要。本篇聚焦于公司治理中的團(tuán)隊問題，所以主要關(guān)注與公司治理相關(guān)的決策團(tuán)隊。為了讓團(tuán)隊有效運作，企業(yè)內(nèi)部根據(jù)職能劃分為不同的小團(tuán)隊，如生產(chǎn)團(tuán)隊、銷售團(tuán)隊等。其中，董事會和高管團(tuán)隊是企業(yè)內(nèi)部最重要的決策團(tuán)隊。董事會一般傾向于戰(zhàn)略性決策，而高管團(tuán)隊傾向于日常運營決策。在董事會或高管團(tuán)隊的團(tuán)隊生產(chǎn)

9、中，各成員之間資源可以互補，共同努力形成合力，最終創(chuàng)造出比各自分散努力更多的產(chǎn)出。所以，團(tuán)隊理論在解釋董事會或高管團(tuán)隊的運作邏輯中是必不可少的。董事會工作邏輯是典型的團(tuán)隊生產(chǎn)方式。團(tuán)隊生產(chǎn)方式需要滿足三個基本條件：生產(chǎn)活動以團(tuán)隊的方式進(jìn)行，投入團(tuán)隊生產(chǎn)中的各種資源具有“團(tuán)隊專用性”，團(tuán)隊的集體產(chǎn)出難以精確地分配到每個團(tuán)隊成員。在董事會團(tuán)隊生產(chǎn)中，決策活動是以團(tuán)隊形式進(jìn)行的，決策結(jié)果難以精確地細(xì)分到每個成員，各自優(yōu)勢互補的資源可以為董事會團(tuán)隊形成團(tuán)隊專用性能力。董事會基于團(tuán)隊專用性能力進(jìn)行戰(zhàn)略決策的結(jié)果不屬于任何個體董事，因為董事會決策是以團(tuán)隊方式進(jìn)行的。像所有團(tuán)隊生產(chǎn)一樣，董事會團(tuán)隊工作可以產(chǎn)

10、生集體產(chǎn)出的溢出效應(yīng)，但也會帶來很多新的問題。由于難以精確區(qū)分高質(zhì)量的戰(zhàn)略決策結(jié)果是哪個決策成員的具體貢獻(xiàn)，在缺乏有效監(jiān)督和合理激勵的情況下，董事會或高管團(tuán)隊的個別成員可能由于自利、偷懶或能力不足等因素，選擇搭便車，而不是努力工作。因為作為董事會團(tuán)隊產(chǎn)出的戰(zhàn)略決策質(zhì)量難以直接觀察，即使是可觀測的，每個董事成員各自的努力程度也很難觀測。所以，在每個團(tuán)隊成員的邊際產(chǎn)出不能直接和無成本地觀測的情況下，如何通過獎勵和監(jiān)督個體成員使他們有效率地工作非常重要。理論上，衡量個體董事的邊際產(chǎn)出可以通過觀察個人投入水平來獲得。然而，單個董事的努力水平是不可觀測的，即使通過監(jiān)督或別的方法可以測量，可能既不準(zhǔn)確，也

11、要付出額外的成本。所以，董事會團(tuán)隊生產(chǎn)中的一個重要問題就是，董事成員個體投入的測量問題即董事的業(yè)績考核問題。由于董事會決策結(jié)果的整體性，如何考評單個董事的業(yè)績是董事會團(tuán)隊決策事后面臨的問題。如果企業(yè)很難客觀地、合理地反映出各個董事的貢獻(xiàn)大小，董事會團(tuán)隊效率可能會由于隊員的偷懶行為而降低，效率的下降影響董事會職能的發(fā)揮，進(jìn)而影響決策質(zhì)量和企業(yè)績效。同時，在薪酬設(shè)計上，團(tuán)隊生產(chǎn)理論主要考慮的是投入的要素種類繁多，而產(chǎn)出業(yè)績是屬于全體團(tuán)隊成員的，所以各個團(tuán)隊成員的報酬標(biāo)準(zhǔn)很難根據(jù)其在團(tuán)隊中的工作表現(xiàn)以及貢獻(xiàn)大小來制定，這進(jìn)步降低了有能力的員工的積極性。如何分配這些剩余價值，是團(tuán)隊生產(chǎn)理論面臨的另一個

12、主要問題，也是公司治理要解決的一個重要問題。傳統(tǒng)的做法是增加團(tuán)隊成員中的監(jiān)督者來分配團(tuán)隊生產(chǎn)的剩余價值，即團(tuán)隊生產(chǎn)的剩余價值的索取權(quán)屬于團(tuán)隊成員中的監(jiān)督者。在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的情況下，企業(yè)股東擁有最后剩余索取權(quán)，不得不派遣部分股東構(gòu)建董事會，發(fā)揮監(jiān)督作用。董事會強調(diào)監(jiān)督作用的同時，也削弱了其他利益相關(guān)者的主人翁意識。團(tuán)隊生產(chǎn)理論強調(diào)團(tuán)隊產(chǎn)出的是集體產(chǎn)品，投入資源不是屬于單個團(tuán)隊成員的。因此，企業(yè)剩余價值分配應(yīng)該和團(tuán)隊生產(chǎn)流程和環(huán)節(jié)一致，剩余價值的索取權(quán)應(yīng)該分配給企業(yè)全部利益相關(guān)者而不是監(jiān)督者。作為一個決策團(tuán)隊，董事會團(tuán)隊的產(chǎn)出高于團(tuán)隊成員個體，即各個董事各自產(chǎn)出之和，換句話說，董事會團(tuán)隊生產(chǎn)

13、能夠幫助企業(yè)創(chuàng)造更多的剩余價值。但是股東之間也存在目標(biāo)不一致問題，所以這種剩余價值分配增加了團(tuán)隊的管理成本，而且會減弱團(tuán)隊其他成員的主人翁意識，并加重團(tuán)隊生產(chǎn)組織冗余。因此，僅僅依靠監(jiān)督機制和剩余價值索取權(quán)的制度安排是不足的，難以激發(fā)團(tuán)隊成員的積極性和主動性。董事團(tuán)隊斷裂帶董事會作為高層決策團(tuán)隊，對公司的生產(chǎn)和發(fā)展產(chǎn)生重要影響。如何構(gòu)建董事會，即如何選擇董事會成員，除股權(quán)因素外，團(tuán)隊異質(zhì)性的所有相關(guān)維度都將影響董事會的決策效率和決策質(zhì)量。已有的研究發(fā)現(xiàn)，在團(tuán)隊異質(zhì)性的基礎(chǔ)上，團(tuán)隊多樣性結(jié)構(gòu)特征也會影響團(tuán)隊績效。作為團(tuán)隊多樣性研究的深入成果，群體斷裂帶模型補充了異質(zhì)性研究對各屬性差異獨立考量的不

14、足，更清晰地解釋了團(tuán)隊多重屬性的動態(tài)集合過程。群體斷裂帶是由于個體間多個屬性的相似相吸而導(dǎo)致的一條將團(tuán)隊劃分為數(shù)個子群體的虛擬線。這些屬性包括人口統(tǒng)計學(xué)屬性：年齡、性別、國籍等；非人口統(tǒng)計學(xué)屬性：個人價值觀、性格、個人履歷等。斷裂帶觀點認(rèn)為，影響組織行為的并不是組織內(nèi)部特定屬性的差異，而是成員的某些特征的匹配程度。由于社會認(rèn)同、社會歸類以及相似相吸的行為選擇過程，成員間存在多個特征相似時更傾向于產(chǎn)生使組織內(nèi)部分裂的組合。這種個人特質(zhì)屬性的匹配對組織過程和結(jié)果所產(chǎn)生的影響比簡單的個人特質(zhì)差異更直接和普遍。由于有限理性人們開始注重多樣性團(tuán)隊的建立，然而在社會認(rèn)同、自我歸類的作用下，多樣性反而成為團(tuán)

15、隊分裂的原由。以往對異質(zhì)性研究的結(jié)果也證明，異質(zhì)性雖能通過增加多樣性知識而形成更多新穎的想法，但也會由于增加了沖突而減少團(tuán)隊協(xié)作。而群體斷裂帶正是多樣性團(tuán)隊經(jīng)過社會認(rèn)同后，由同質(zhì)群體的結(jié)盟和異質(zhì)群體的分裂而形成的子群體劃分線。這種分裂狀態(tài)是引起關(guān)系沖突、任務(wù)沖突以及過程沖突的重要原因。斷裂帶存在兩個維度：斷裂帶強度與斷裂帶寬度。斷裂帶強度與劃分成員的多重屬性的數(shù)量及其劃分方法的重疊相關(guān)，越多特征以同樣的方式形成子群體時，團(tuán)隊斷裂帶強度越高。在極大或極小多樣性水平的團(tuán)隊中斷裂帶的強度較弱，而在中等多樣性水平的團(tuán)隊中可能會形成非常強的斷裂帶。根據(jù)Bezrukova&Jehn（2002）的定義，可劃

16、分子群體的屬性的組間差異之和為斷裂帶寬度。成員的結(jié)盟會引起成員關(guān)系的分裂和子群體間的相互對立或敵視。斷裂帶強度描述了子群體間差異的產(chǎn)生方式，而斷裂帶寬度則描述了子群體間的差異程度，差距越大，寬度越大。子群體間較大的差距會凸顯子群體的特質(zhì)，從而再次強化不同屬性的價值，進(jìn)而激發(fā)子群體間的對立。當(dāng)引發(fā)群體斷裂帶的人口統(tǒng)計學(xué)屬性與團(tuán)隊任務(wù)相關(guān)時，才會出現(xiàn)相對立的子群體。“只有被激活的群體斷裂帶才會作用于團(tuán)隊過程與產(chǎn)出。”在異質(zhì)的團(tuán)隊中，由于不同的個體屬性的客觀存在，潛在的群體斷裂帶必然存在。當(dāng)某種外部環(huán)境力量引起團(tuán)隊成員對某些存在差異的屬性的關(guān)注時，群體斷裂帶開始作用。團(tuán)隊異質(zhì)性，是指團(tuán)隊成員個人特征

17、的分布情況，即團(tuán)隊成員在性別、年齡、種族、專業(yè)知識、價值觀和人格等方面的特征是比較接近還是相差很大。異質(zhì)性考察的是某一屬性在團(tuán)隊中的狀態(tài)及結(jié)構(gòu)然而團(tuán)隊卻是由眾多屬性構(gòu)成的，異質(zhì)性忽略了屬性與屬性之間的影響以及各種屬性在團(tuán)隊中的組成結(jié)構(gòu)。而斷裂帶模型作為異質(zhì)性理論的擴展，它可以同時衡量團(tuán)隊中多個屬性的異質(zhì)性對團(tuán)隊績效的影響。群體斷裂帶在現(xiàn)實中普遍存在，其在組織運行過程中的影響也越發(fā)引起國內(nèi)外學(xué)者的關(guān)注。群體斷裂帶作為異質(zhì)性研究的新領(lǐng)域，已取得了顯著的成果?，F(xiàn)有研究普遍認(rèn)為，群體斷裂帶通過改變個人行為選擇與心理狀態(tài)，進(jìn)而影響個人以及團(tuán)隊產(chǎn)出。由于相似相吸的心理行為，個體自然地對相似的人產(chǎn)生好感，而

18、對不相似的人產(chǎn)生排斥心理。所以，群體斷裂帶會降低個體間的信任，而社交能力較差的團(tuán)隊成員甚至?xí)a(chǎn)生社會墮化行為，個體的偷懶行為會影響群體的整體績效。Chung的研究證實，在有消極的多樣化氛圍的團(tuán)隊中，群體斷裂帶強度會減少團(tuán)隊成員的工作貢獻(xiàn)；而在有積極的多樣化氛圍的團(tuán)隊中，群體斷裂帶卻沒有顯著的影響。這說明，當(dāng)團(tuán)隊多樣化在被認(rèn)為是有用的而且被團(tuán)隊成員所追求和認(rèn)可的情況下，個體間差異并不會造成團(tuán)隊的內(nèi)部分化，即潛在的群體斷裂帶并未被激活時，并不會對個人行為產(chǎn)生消極的影響。相反，當(dāng)團(tuán)隊多樣化不被接受時，團(tuán)隊成員會更加關(guān)注個體差異，更傾向于產(chǎn)生相似則結(jié)盟、不相似則對立的團(tuán)隊分化行為，也即潛在的群體斷裂帶

19、被激活。確定斷裂帶是否被激活是研究群體斷裂帶的首要步驟。董事會群體斷裂帶會引發(fā)團(tuán)隊內(nèi)部的分裂狀態(tài)，從而增加董事間的沖突，減少董事間的信息交流與共享行為，降低信息交流質(zhì)量，弱化團(tuán)隊內(nèi)部的合作以及行為整合，從而降低董事會戰(zhàn)略決策質(zhì)量。Wit與Kerr關(guān)于社會困境的研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)工作結(jié)果取決于子群體的行為而非團(tuán)隊整體行為時，人們會更重視子群體劃分。同時，這種工作任務(wù)將會引發(fā)更高的子群體認(rèn)可（也即產(chǎn)生“我們”VS“他們”的心理行為）。董事會內(nèi)部有天生的子群體劃分，如內(nèi)部董事和外部董事，不同的職能背景的董事子群體，不同持股狀態(tài)的董事子群體。較弱的子群體劃分，會使團(tuán)隊成員之間產(chǎn)生更多的相互影響。他們通過交流

20、自己的信仰等，在團(tuán)隊內(nèi)部建立相互理解、相互信任的情感氛圍，這種安全感會讓成員更多地交流敏感信息、識別隊友的錯誤、提出解決方案并建立信任關(guān)系，從而提高組織效率、提升滿意度。與之相反，在有強斷裂帶的團(tuán)隊中，信息交流與分享將局限于子群體內(nèi)部，進(jìn)而導(dǎo)致組織的安全感降低以及組織學(xué)習(xí)、績效和滿意度的下滑。然而，群體斷裂帶是把“雙刃劍”，它在使團(tuán)隊內(nèi)的分工合作流于形式的同時，也為不同子群體間多樣化觀點的分享提供機會。關(guān)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長的研究中，Kor&Misangyi（2008）提出外部董事的經(jīng)驗對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長績效尤為重要，特別是外部董事通過行業(yè)管理者經(jīng)歷、董事任期、董事兼任情況以及創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷所積累起的人力資

21、本和社會資本正是創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長所需的重要資源。企業(yè)對外部董事此類經(jīng)歷的期望，恰好成了個體進(jìn)行社會認(rèn)同的考慮因素。在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，外部董事基于經(jīng)驗的群體斷裂帶是處于激活狀態(tài)的。外部董事的經(jīng)驗知識提高了創(chuàng)業(yè)知識庫的知識存量，為更有效且全面的決策提供支撐。管理者經(jīng)歷能夠使個體擁有更深刻且準(zhǔn)確識別行業(yè)機會、威脅、競爭、技術(shù)以及規(guī)律的認(rèn)識，以用于形成廣泛的戰(zhàn)略決策與合理的控制機制，從而使發(fā)展戰(zhàn)略的實施更有效。外部董事作為管理者的專業(yè)履歷是他們?nèi)肆Y本的重要指標(biāo)，并能夠發(fā)展成為董事特定的技能以及關(guān)于董事會、公司和行業(yè)運行規(guī)律的隱性或程序性的知識。然而，由于外部董事過去的工作經(jīng)歷不同，他們所擁有的管理經(jīng)驗也不盡

22、相同，這也恰好使得在需要依據(jù)其經(jīng)驗知識履行諫言與監(jiān)督職能的外部董事群體中，形成了由管理經(jīng)驗多少而產(chǎn)生的多樣化狀態(tài)，進(jìn)而形成了潛在群體斷裂帶。由于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的新進(jìn)者缺陷，這種差異被大家所關(guān)注，激發(fā)群體斷裂帶對外部董事的工作過程及結(jié)果發(fā)揮影響。外部董事成員間基于經(jīng)驗屬性的結(jié)盟會導(dǎo)致成員關(guān)系的獨立以及對立子群體的產(chǎn)生，從而引發(fā)子群體間無效率的交互作用。由于個人所屬子群體內(nèi)的支持和對其他群體的歧視，較強的群體斷裂帶將導(dǎo)致工作群體的兩極化。外部董事基于經(jīng)驗的群體斷裂帶，一方面由于造成子群體劃分而增加團(tuán)隊內(nèi)部的關(guān)系沖突與過程沖突；另一方面，由于工作相關(guān)信息的交流受阻而導(dǎo)致任務(wù)沖突的增加。這些沖突將導(dǎo)致團(tuán)隊內(nèi)

23、部的不合作、沖突的增加以及心理安全的下降，引起外部董事的信息整合低下，董事會整體的工作效率低下，從而不利于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長。與此相反，較弱的群體斷裂帶將帶來較高的個人工作努力程度。當(dāng)團(tuán)隊中子群體劃分不明確時，團(tuán)隊成員間不會形成明顯的認(rèn)知差異，個人社會分類行為減少、團(tuán)隊沖突水平較低，團(tuán)隊內(nèi)部合作與較低水平的沖突有助于團(tuán)隊信息的交流。在斷裂帶寬度很大的團(tuán)隊中，潛在子群體間的較明顯的差異通過強化個體差異而加強社會歸類行為，從而激發(fā)兩極分化和對子群體的偏見。這一過程強化了群體斷裂帶強度導(dǎo)致子群體劃分的作用，加強了子群體間的對立與矛盾。另外，斷裂帶寬度會對信息交流與分享產(chǎn)生影響。在信息溝通中，由于經(jīng)驗知識

24、水平差異而產(chǎn)生的信息處理環(huán)節(jié)的不同會造成團(tuán)隊內(nèi)部的信息溝通障礙。差異較大的子群體間會因為子群體獨有“語言”的較大差距而增加團(tuán)隊內(nèi)知識共享的困難。在經(jīng)驗知識水平差距懸殊的兩個子群體中，非權(quán)威者的意見常常會被忽略或拒絕。因此，基于經(jīng)驗的斷裂帶寬度會加劇斷裂帶強度的消極影響。Moreland&Levine（2002）認(rèn)為，組織社會化過程以評估、承諾以及角色轉(zhuǎn)換這三種行為為基礎(chǔ)，隨著組織任期的變化產(chǎn)生五種組織角色（預(yù)期的成員、新成員、正式成員、邊際成員以及組織外成員）。組織成員關(guān)系始于一段時間的調(diào)查，即組織尋求能夠為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的個人（預(yù)期的成員）；同樣，個人作為未來的成員，尋求能夠滿足個人需求

25、的組織。如果雙方做出的承諾水平統(tǒng)一于進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)，即會發(fā)生角色轉(zhuǎn)變，從此個人便成為組織的新成員。進(jìn)入組織標(biāo)志著社會化階段的開始。此后，組織與個人開始嘗試通過改變對方而使雙方關(guān)系更有價值。組織希望個人對組織的貢獻(xiàn)高于實際要求；同樣，個人也希望組織能滿足更多的個人需求。只要這些嘗試獲得成功，個人便會被同化并和解。當(dāng)雙方的承諾水平統(tǒng)一于接受標(biāo)準(zhǔn)，個人將成為組織的正式成員。成為正式成員標(biāo)志著社會化過程的結(jié)束和維持階段的開始。這時，組織與個人就雙方利益最大化的職能進(jìn)行協(xié)商。如果談判成功雙方的承諾水平將會上升，組織關(guān)系的維持得以繼續(xù)；但是如果談判失敗，則承諾水平將會下降，下降到分歧標(biāo)準(zhǔn)后，個人從此成為組織的邊

26、際成員，組織開始再社會化過程。通常情況下，承諾水平會持續(xù)下降到退出標(biāo)準(zhǔn)，從此個人將成為組織外成員，組織成員關(guān)系就此結(jié)束。組織任期是影響成員組織社會化過程中的行為選擇的重要因素。根據(jù)組織社會化模型，任期較短的外部董事為實現(xiàn)與組織承諾水平的統(tǒng)一，在不斷重復(fù)“評估一承諾一再評估一再承諾”的過程中進(jìn)行行為改變。在任職初期，外部董事個體為證明自己被選任的合理性一般都會積極地進(jìn)行以探索性試錯為導(dǎo)向的學(xué)習(xí)行為。而這一過程中發(fā)現(xiàn)的自己與其他外部董事的“行為一報酬”關(guān)系的差異，往往會被歸咎于個體間屬性的差異。因此，在組織社會化初期，適應(yīng)性學(xué)習(xí)過程中的評價與調(diào)整行為會強化個體間差異的感知，激活基于經(jīng)驗的群體斷裂帶

27、的強度。而個體差異的被感知程度的增加會導(dǎo)致社會認(rèn)同行為的增加，即個體間差異程度導(dǎo)致的經(jīng)驗斷裂帶寬度會增加由群體斷裂帶強度而引起的組織分裂行為。隨著組織任職時間的增長，在組織社會化過程的后期，外部董事個體的組織承諾水平逐漸下降，組織成員不再關(guān)注行為與報酬間關(guān)系及其不平等，對曾經(jīng)獲得高回報的行為變得保守。在此階段，個體間差異將不再得到關(guān)注，由差異導(dǎo)致的社會認(rèn)同與自我歸類行為急劇減少。因此，組織任期較長時，群體斷裂帶寬度對由斷裂帶強度而導(dǎo)致的群體分裂行為的影響會減弱。董事會結(jié)構(gòu)特征、異質(zhì)性問題或斷裂帶問題，將嚴(yán)重影響董事彼此之間的認(rèn)同水平、信息交流頻率及合作意愿。如何基于董事背景特征組建結(jié)構(gòu)合理的董

28、事會，對提高董事會效率及戰(zhàn)略決策治理至關(guān)重要。董事會職能對戰(zhàn)略決策的影響當(dāng)前公司治理的研究主要集中在以董事會為核心的內(nèi)部治理機制的設(shè)計和運行上。強調(diào)董事會在企業(yè)運作和決策過程中的作用是以不完全契約理論為基礎(chǔ)的。在契約不完全的情況下，如何約束和激勵作為主要決策者的高層管理者的行為成為內(nèi)部治理機制研究的焦點。雖然內(nèi)部治理機制除董事會以外還有監(jiān)事會和股東大會等機制，但對企業(yè)戰(zhàn)略決策和管理者決策行為發(fā)揮作用的主要是董事會，所以本書研究內(nèi)部治理機制時，只要構(gòu)建董事會機制模型，分析董事會職能對企業(yè)戰(zhàn)略決策的作用機理。1、董事會職能與戰(zhàn)略決策質(zhì)量由股東選出、代表股東利益的董事會擁有廣泛的權(quán)力，包括指導(dǎo)企業(yè)行

29、為，獎懲高層管理者及保護(hù)股東利益。董事會的職能主要體現(xiàn)為對高層管理者的監(jiān)督和控制，同時也包含在決策制定過程中董事會可以向管理者提出建議或協(xié)商的職能。代理理論認(rèn)為，股東和管理者之間的目標(biāo)分歧使得管理者可能制定有損股東價值的決策，這些決策將最終影響公司的資源配置、現(xiàn)金流分布和公司的價值。在股權(quán)分散的大公司中，管理者和股東在風(fēng)險承擔(dān)上存在不一致性，管理者可能比所有者承擔(dān)更多的風(fēng)險，因為此時的所有者可以通過分散化投資降低自己的風(fēng)險，而管理者的人力資本都專用性地投資在一個公司，轉(zhuǎn)移成本很高。如果沒有一個積極有效的監(jiān)督系統(tǒng)，管理者很容易將公司的資源配置在低風(fēng)險、低收益的項目上以減少自己的風(fēng)險。高水平的控制

30、職能是由董事會來實施的，董事會往往是公司的決策控制核心，盡管董事會的監(jiān)督功能有限，但是董事會的監(jiān)督通?？梢蕴岣吖緫?zhàn)略決策質(zhì)量。公司的戰(zhàn)略決策過程決定了公司未來資源的配置，它是一個復(fù)雜動態(tài)的過程，對管理者而言是一個非常大的挑戰(zhàn)。正是由于戰(zhàn)略決策制定任務(wù)的重要性和多面性，戰(zhàn)略管理理論已經(jīng)發(fā)現(xiàn)對信息和數(shù)據(jù)的處理能力在戰(zhàn)略制定的過程中是非常重要的。董事會的建議在一定程度上提高了公司在戰(zhàn)略決策制定過程中的信息處理能力，所以也會提高公司的戰(zhàn)略決策質(zhì)量。董事會對中層經(jīng)理的建議可以減少董事和高層經(jīng)理之間的信息不對稱，同時可以減輕高層管理者和中層經(jīng)理之間的認(rèn)知沖突。另外，外部董事通過公開的討論、質(zhì)詢和辯論，能

31、促進(jìn)擁有多元信息的董事會在戰(zhàn)略決策制定過程中的參與度。Westphal（1999）等也發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃中的沖突通過討論和質(zhì)詢等過程，可以產(chǎn)生明顯高質(zhì)量的決策。Pearce&Zahra（1991）的研究表明，在公司戰(zhàn)略決策制定過程中，董事會的積極參與和公司的良好財務(wù)業(yè)績的表現(xiàn)是密切相關(guān)的。2、董事會職能與決策承諾在不同類型的企業(yè)中，高層管理者對公司戰(zhàn)略選擇的承諾特點是不同的。在股東自己管理的企業(yè)中，高層管理者和股東之間的利益聯(lián)盟取決于管理者的持股比例。Forbes&Milliken（1999）甚至認(rèn)為在該類企業(yè)中，董事會基本上沒有監(jiān)督功能，因為在該類公司中，管理者和股東的目標(biāo)是完全一致的。這就意味著

32、在該類公司中，管理者的決策承諾程度是非常高的，而且?guī)缀鹾投聲谋O(jiān)督活動無關(guān)。另一方面，如果企業(yè)的股東和管理者是完全分開的，那么董事會的監(jiān)督職能將發(fā)揮得更完善。因為管理者的報酬一般是和公司的業(yè)績表現(xiàn)聯(lián)系在一起的，所以董事會的監(jiān)督應(yīng)該推動管理者對戰(zhàn)略決策實施的承諾。同時，董事會可以在每一年的年報中公布公司的新的戰(zhàn)略選擇，這將使得公司的股東和外部公眾對未來的業(yè)績產(chǎn)生一定的期望。董事會關(guān)于戰(zhàn)略選擇的直接承諾和社會公眾的期望將對管理者對戰(zhàn)略決策的實施產(chǎn)生額外的激勵。董事會的建議職能可以改善決定質(zhì)量，董事會實施建議的程序本身也可以增加高層管理者對決策實施的承諾。董事會在戰(zhàn)略制定上給高層管理者的建議增加了

33、中層管理者在戰(zhàn)略實施中的參與，也可以增加他們對不同戰(zhàn)略選擇和他們對公司競爭地位的貢獻(xiàn)的評價，中層經(jīng)理在戰(zhàn)略決策制定過程中的介入也可以提高他們對最終的戰(zhàn)略選擇的接受程度，有利于戰(zhàn)略的實施。關(guān)于承諾的研究已經(jīng)說明，當(dāng)有較多的戰(zhàn)略選擇時，從心理學(xué)的角度被看成是賭博式的策略被選擇的可能性很小，也就是說，公司的中層經(jīng)理會選擇他們愿意做出承諾的項目來支持。3、決策承諾與戰(zhàn)略決策質(zhì)量承諾在心理學(xué)中是“一種個人對與其有聯(lián)系的組織的態(tài)度或定位”，交易理論認(rèn)為承諾是與某種行為相聯(lián)系的一種語言形式。休謨強調(diào)承諾是“借以束縛自己去實踐任何某種行為”的語言形式，所承諾的行為都是將來時的行為決策者的“決策承諾”是指決策小

34、組成員接受并同意戰(zhàn)略決策的實施。企業(yè)戰(zhàn)略決策的成功與否的最終評判標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是企業(yè)的生存績效。但是考慮到戰(zhàn)略決策實施效果的長期性，及企業(yè)業(yè)績影響因素的復(fù)雜性，我們認(rèn)為評價戰(zhàn)略決策成功還可以通過決策的制定質(zhì)量和決策者對決策執(zhí)行的努力程度來測量。如果決策制定過程合理，但決策者在執(zhí)行過程中偷懶或不合作，總的決策結(jié)果也會不理想。所以，考慮到?jīng)Q策制定環(huán)境的不確定性，所有影響戰(zhàn)略決策質(zhì)量的因素都應(yīng)該盡可能考慮，包括決策信息的獲取，決策者的個人特征及偏好，決策的被接受程度，等等。董事會機制和社會資本機制的關(guān)系Klein&Alchian（1978）提出，契約在資產(chǎn)專用性投資的交易中扮演著重要的角色。契約規(guī)定了交易

35、過程中可以接受和實施的行動，同時明確了契約各方的收益和懲罰規(guī)則，通過對契約各方行動的限制，減少了各方的尋租能力。通過契約對交易進(jìn)行治理的機制通常是一種正式的治理機制，這種契約可以被法庭強制執(zhí)行，簡單交易都可以通過這種方式來治理。但當(dāng)資產(chǎn)專用性增加帶來更大的交易風(fēng)險時，就需要更復(fù)雜的契約來治理，而契約的內(nèi)容可能很難被法庭證實并強制執(zhí)行。社會資本機制是一個廣泛的概念，考慮交易雙方契約關(guān)系都是關(guān)系契約的情況下，社會資本機制也就涉及所有和社會關(guān)系相關(guān)的范疇。社會資本機制主要包括信任機制、關(guān)系紐帶產(chǎn)生的環(huán)境機制和聲譽機制等方面的內(nèi)容。相對于董事會機制而言，社會資本機制是非常寬泛的。交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，交

36、易風(fēng)險越高，對董事會機制的需求越大。但契約方的機會主義行為很難完全通過典型契約進(jìn)行控制和監(jiān)督，所以以信任為基礎(chǔ)的社會資本理論認(rèn)為在交易風(fēng)險增加時，對社會資本機制的需求越高。Thomas&Mellewigt從資產(chǎn)專用性的角度討論的社會資本機制和董事會機制的關(guān)系，認(rèn)為如果將資產(chǎn)劃分為物資資產(chǎn)和知識資產(chǎn)，那么對不同類型資產(chǎn)交易的治理機制的選擇是不同的。當(dāng)物質(zhì)資產(chǎn)和知識資產(chǎn)的專用性很低時，董事會機制和社會資本機制的需求都很低；當(dāng)物質(zhì)資產(chǎn)的專用性高，而知識資產(chǎn)的專用性低時，對董事會機制的需求更高；當(dāng)物資資產(chǎn)的專用性低，而知識資產(chǎn)的專用性高時，社會資本機制的需求更高；當(dāng)物資資產(chǎn)和知識資產(chǎn)的專用性都很高，同

37、時需要董事會機制和社會資本機制。在考慮企業(yè)的管理者和股東之間的交易時，股東的資本投資帶來的是專用性強的物質(zhì)資本，而管理者投入的是專用性很強的知識資本，所以對股東和管理者之間關(guān)系的治理應(yīng)該同時使用董事會機制和社會資本機制。這個一般的理論模型是在關(guān)系契約的視角下構(gòu)架的，與前人研究不同的是，本書除了將信任、聲譽和共同愿景等社會資本因素對戰(zhàn)略決策的影響作用構(gòu)建成一個社會資本機制模型以外，關(guān)鍵是將以董事會為核心的董事會機制納入社會交往的作用范圍之中。目前的研究認(rèn)為，董事會的獨立性是保障其行使監(jiān)督職能的重要條件，過多的社會交往因為破壞董事會的獨立性而影響其職能的發(fā)揮，將董事會和管理者之間的關(guān)系看成是個人的

38、、正式的關(guān)系。公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx投資管理公司2、法定代表人：龍xx3、注冊資本：1400萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-7-227、營業(yè)期限：2011-7-22至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺，實施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項行動，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù)，促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)中的應(yīng)用，業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價值鏈，促進(jìn)帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。未來，

39、在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和諧發(fā)展”為目標(biāo)，踐行社會責(zé)任，秉承“責(zé)任、公平、開放、求實”的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析按照區(qū)域空間發(fā)展格局，精準(zhǔn)確定功能分區(qū)，精準(zhǔn)打造發(fā)展平臺和載體，突出對接重點，推進(jìn)深度融合，加快一體化步伐，努力在協(xié)同發(fā)展中構(gòu)筑新優(yōu)勢。（一）推動重點領(lǐng)域率先實現(xiàn)突破圍繞區(qū)域協(xié)同發(fā)展的主要目標(biāo)任務(wù)，著力推動交通一體化發(fā)展、生態(tài)環(huán)境共建共享和產(chǎn)業(yè)對接協(xié)作，在交通、生態(tài)、產(chǎn)業(yè)三個重點領(lǐng)域率先實現(xiàn)突破。（二）打造區(qū)域協(xié)同創(chuàng)新共同體吸引區(qū)域創(chuàng)新資源，推動創(chuàng)新平臺建設(shè)，完善創(chuàng)新機制，打造區(qū)域協(xié)同創(chuàng)新共同體。（三）創(chuàng)新協(xié)同發(fā)展體制機制推進(jìn)要素市場一體化。推進(jìn)金融市

40、場一體化，積極推動設(shè)立區(qū)域發(fā)展銀行，共同出資建立區(qū)域產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整基金，推進(jìn)異地存儲、支付清算、保險理賠、信用擔(dān)保、融資租賃等業(yè)務(wù)同城化。推進(jìn)信用數(shù)據(jù)庫一體化，加快區(qū)域企業(yè)信用信息數(shù)據(jù)庫的對接。推進(jìn)信息市場一體化，在區(qū)域統(tǒng)一規(guī)劃部署下，加快建設(shè)區(qū)域一體化網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施，建設(shè)新一代寬帶無線移動通信網(wǎng)。推進(jìn)人力資源市場一體化，在全省率先建立與區(qū)域勞務(wù)對接、就業(yè)協(xié)作機制，拓展區(qū)域石區(qū)域高層次人才自由流動渠道。靶材PVD技術(shù)是制備薄膜材料的主要技術(shù)之一，指在真空條件下采用物理方法，將某種物質(zhì)表面氣化成氣態(tài)原子、分子或部分電離成離子，并通過低壓氣體（或等離子體）過程，在基板材料表面沉積具有某種特殊功能的薄膜

41、材料的技術(shù)。PVD技術(shù)已成為目前主流鍍膜方法，主要包括濺射鍍膜和真空蒸發(fā)鍍膜。用于制備薄膜材料的物質(zhì)，統(tǒng)稱為PVD鍍膜材料。濺射鍍膜是指利用離子源產(chǎn)生的離子，在真空中經(jīng)過加速聚集，而形成高速度的離子束流，轟擊固體表面，離子和固體表面原子發(fā)生動能交換，使固體表面的原子離開固體并沉積在基板材料表面的技術(shù)。被轟擊的固體是用濺射法沉積薄膜材料的原材料，稱為濺射靶材。濺射靶材主要由靶坯、背板（或背管）等部分構(gòu)成，靶坯是高速離子束流轟擊的目標(biāo)材料，屬于濺射靶材的核心部分。濺射鍍膜工藝可重復(fù)性好、膜厚可控制，可在大面積基板材料上獲得厚度均勻的薄膜，所制備的薄膜具有純度高、致密性好、與基板材料的結(jié)合力強等優(yōu)點

42、，已成為制備薄膜材料的主要技術(shù)之一，各種類型的濺射薄膜材料已得到廣泛的應(yīng)用，濺射靶材是目前市場應(yīng)用量最大的PVD鍍膜材料。真空蒸發(fā)鍍膜是指在真空條件下，利用膜材加熱裝置（稱為蒸發(fā)源）的熱能，通過加熱蒸發(fā)某種物質(zhì)使其沉積在基板材料表面的一種沉積技術(shù)。被蒸發(fā)的物質(zhì)是用真空蒸發(fā)鍍膜法沉積薄膜材料的原材料，稱之為蒸鍍材料。真空蒸發(fā)鍍膜技術(shù)具有簡單便利、操作方便、成膜速度快等特點，主要應(yīng)用于小尺寸基板材料的鍍膜。以金屬靶材為例，高純?yōu)R射靶材產(chǎn)業(yè)鏈上游為金屬提純，包括原材料和生產(chǎn)設(shè)備，其中高純金屬原材料生產(chǎn)成本可占到靶材生產(chǎn)成本的大約80%，國外廠商包括斯塔克、住友化學(xué)、霍尼韋爾、大阪鈦業(yè)等，中國廠商包括

43、東方鉭業(yè)、寧波創(chuàng)潤、紫金礦業(yè)等；生產(chǎn)設(shè)備包括靶材冷軋系統(tǒng)、等離子噴涂設(shè)備、熱處理爐等30多種。中游為高純?yōu)R射靶材制備，國外廠商主要有日礦金屬、霍尼韋爾、東曹、普萊克斯等，中國廠商主要有江豐電子、有研新材（有研億金）、阿石創(chuàng)等。在濺射鍍膜過程中，濺射靶材需要安裝在機臺中完成濺射反應(yīng)，濺射機臺專用性強、精密度高，市場長期被美國、日本公司壟斷，主要廠商包括美國AMAT（應(yīng)用材料）、日本ULVAC（愛發(fā)科）、日本ANELVA、美國Varian（瓦里安）等。下游應(yīng)用主要包括半導(dǎo)體（占比20%）、平板顯示（占比30%）、太陽能電池（占比18%）等，主要廠商有臺積電、聯(lián)電、SK海力士、中芯國際、華虹半導(dǎo)體、

44、三星電子、LGDisplay、京東方、華星光電、SunPower（太陽能源）、天合光能等。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。組織機構(gòu)及人力資源配置（一）人力資源配置根據(jù)中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù)，按照生產(chǎn)崗位、勞動定額計算配備相關(guān)人員；依照生產(chǎn)工藝、供應(yīng)保障和經(jīng)營管理的需要，在充分利用企業(yè)人

45、力資源的基礎(chǔ)上，本期工程項目建成投產(chǎn)后招聘人員實行全員聘任合同制；生產(chǎn)車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運轉(zhuǎn)”配置定員，每班8小時，根據(jù)xx投資管理公司規(guī)劃，達(dá)產(chǎn)年勞動定員242人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產(chǎn)操作崗位157正常運營年份2技術(shù)指導(dǎo)崗位243管理工作崗位244質(zhì)量檢測崗位36合計242（二）員工技能培訓(xùn)為使生產(chǎn)線順利投產(chǎn)，確保生產(chǎn)安全和產(chǎn)品質(zhì)量，應(yīng)組織公司技術(shù)人員和生產(chǎn)操作人員進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)工作可分階段進(jìn)行。1、生產(chǎn)骨干和技術(shù)人員應(yīng)在設(shè)備安裝初期進(jìn)入施工現(xiàn)場，隨同施工隊伍共同進(jìn)行設(shè)備安裝工作，以達(dá)到邊安裝邊深入熟悉設(shè)備結(jié)構(gòu)，為后期的單機調(diào)試和

46、試生產(chǎn)打下良好的基礎(chǔ)。2、應(yīng)在試車前2個月左右時間內(nèi)，組織主要生產(chǎn)崗位的操作人員分期分批進(jìn)行理論培訓(xùn)工作，然后在到同類型、同規(guī)模工廠進(jìn)行實習(xí)操作訓(xùn)練，以便于調(diào)試及生產(chǎn)之需要。3、在設(shè)備調(diào)試前，給技術(shù)人員、操作工人詳細(xì)介紹本生產(chǎn)線的工藝、設(shè)備的特點、操作要點、安全生產(chǎn)規(guī)程等。在調(diào)試過程中，要在安裝調(diào)試人員和設(shè)計人員的指導(dǎo)監(jiān)督下，熟練掌握各工藝工序的操作，了解掌握各工段設(shè)備的操作規(guī)程。4、投產(chǎn)前，組織有關(guān)技術(shù)講座，使公司技術(shù)人員了解生產(chǎn)工藝及技術(shù)裝備，了解項目采用技術(shù)的發(fā)展情況。要對操作人員進(jìn)行嚴(yán)格考核，合格者方可上崗操作。發(fā)展規(guī)劃（一）公司發(fā)展規(guī)劃1、發(fā)展計劃（1）發(fā)展戰(zhàn)略作為高附加值產(chǎn)業(yè)的重要

47、技術(shù)支撐，正在轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，由“高速增長階段”向“高質(zhì)量發(fā)展”邁進(jìn)。公司順應(yīng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢，以“科技、創(chuàng)新”為經(jīng)營理念，以技術(shù)創(chuàng)新、智能制造、產(chǎn)品升級和節(jié)能環(huán)保為重點，致力于構(gòu)造技術(shù)密集、資源節(jié)約、環(huán)境友好、品質(zhì)優(yōu)良、持續(xù)發(fā)展的新型企業(yè)，推進(jìn)公司高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。（2）經(jīng)營目標(biāo)目前，行業(yè)正在從粗放式擴張階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，公司將進(jìn)一步擴大高端產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，抓住市場機遇，提高市場占有率；進(jìn)一步加大研發(fā)投入，注重技術(shù)創(chuàng)新，提升公司科技研發(fā)能力；進(jìn)一步加強環(huán)境保護(hù)工作，積極開發(fā)應(yīng)用節(jié)能減排染整技術(shù)，保持清潔生產(chǎn)和節(jié)能減排的競爭優(yōu)勢；進(jìn)一步完善公司內(nèi)部治理機制，按照公司治理準(zhǔn)則的要求規(guī)范公司運行

48、，提升運營質(zhì)量和效益，努力把公司打造成為行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)。2、具體發(fā)展計劃（1）市場開拓計劃公司將在鞏固現(xiàn)有市場基礎(chǔ)上，根據(jù)下游行業(yè)個性化、多元化的消費特點，以新技術(shù)新產(chǎn)品為支撐，加快市場開拓步伐。主要計劃如下：a、密切跟蹤市場消費需求的變化，建立市場、技術(shù)、生產(chǎn)多部門聯(lián)動機制，提高公司對市場變化的反應(yīng)能力； b、進(jìn)一步完善市場營銷網(wǎng)絡(luò)，加強銷售隊伍建設(shè)，優(yōu)化以營銷人員為中心的銷售責(zé)任制，激發(fā)營銷人員的工作積極性； c、加強品牌建設(shè)，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)贏得客戶，充分利用互聯(lián)網(wǎng)宣傳途徑，擴大公司知名度，增加客戶及市場對迎豐品牌的認(rèn)同感； d、在鞏固現(xiàn)有市場的基礎(chǔ)上，積極開拓新市場，推進(jìn)省內(nèi)外市場的

49、均衡協(xié)調(diào)發(fā)展，進(jìn)一步提升公司市場占有率。（2）技術(shù)開發(fā)計劃公司的技術(shù)開發(fā)工作將重點圍繞提升產(chǎn)品品質(zhì)、節(jié)能環(huán)保、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)等方面展開。公司將在現(xiàn)有專利、商標(biāo)等相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步加強知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)工作，將技術(shù)研發(fā)成果整理并進(jìn)行相應(yīng)的專利申請，通過對公司無形資產(chǎn)的保護(hù)，切實做好知識產(chǎn)權(quán)的維護(hù)。為保證上述技術(shù)開發(fā)計劃的順利實施，公司將加大科研投入，強化研發(fā)隊伍素質(zhì)，創(chuàng)新管理機制和服務(wù)機制，積極參加行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定，不斷提高企業(yè)的整體技術(shù)開發(fā)能力。（3）人力資源發(fā)展計劃培育、擁有一支有事業(yè)心、有創(chuàng)造力的人才隊伍，是企業(yè)核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展的原動力。隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，公司對人才的需求將更

50、為迫切，人才對公司發(fā)展的支撐作用將進(jìn)一步顯現(xiàn)。為此，公司將重點做好以下工作：a、加強人才的培養(yǎng)與引進(jìn)工作，培育優(yōu)秀技術(shù)人才、管理人才；b、加強與高校間的校企人才合作，充分利用高校的人才優(yōu)勢和教育資源優(yōu)勢，開展技術(shù)合作和人才培養(yǎng)，全面提升技術(shù)人員的整體素質(zhì)；c、加強對基層員工的技能培訓(xùn)和崗位培訓(xùn)，提高勞動熟練程度和自動化設(shè)備的操作能力，有效提高勞動效率和產(chǎn)品質(zhì)量。d、積極探索員工激勵機制，進(jìn)一步完善以績效為導(dǎo)向的人力資源管理體系，充分調(diào)動員工的積極性。（4）企業(yè)并購計劃公司將抓住行業(yè)整合機會，根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略，充分利用現(xiàn)有的綜合競爭優(yōu)勢，整合有價值的市場資源，推進(jìn)收購、兼并、控股或參股同行業(yè)具有

51、一定互補優(yōu)勢的公司，實現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的有機結(jié)合，進(jìn)一步增強公司的經(jīng)營規(guī)模和市場競爭能力。（5）籌融資計劃目前公司正處于快速發(fā)展期，新生產(chǎn)線建設(shè)、技術(shù)改造、科技開發(fā)、人才引進(jìn)、市場拓展等方面均需較大的資金投入。公司將根據(jù)經(jīng)營發(fā)展計劃和需要，綜合考慮融資成本、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金使用時間等多種因素，采取多元化的籌資方式，滿足不同時期的資金需求，推動公司持續(xù)、快速、健康發(fā)展。積極利用資本市場的直接融資功能，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展籌措資金。3、面臨困難公司資產(chǎn)規(guī)模將進(jìn)一步增長，業(yè)務(wù)將不斷發(fā)展和擴大，但在戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷策略、組織設(shè)計、資源配置，特別是資金管理和內(nèi)部控制等方面面臨新的挑戰(zhàn)。同時，公司今后發(fā)展中，需要大量