為什么績效考核評(píng)分要成正態(tài)分布

1、第第 頁共13頁比如，達(dá)到企業(yè)提出的高增長目標(biāo)可以，但要增加人手、增加費(fèi)用、增加新產(chǎn)品等等。而企業(yè)的資源畢竟有限，上級(jí)往往會(huì)咬牙承諾下來一部分要求，但最終還是無法完全兌現(xiàn)。這樣完不成指標(biāo)的責(zé)任最后就要由雙方共同承擔(dān)，而績效考核對(duì)下級(jí)的約束作用也就大大降低了。為防止這種目標(biāo)落空的后果出現(xiàn)，指標(biāo)設(shè)定必須與資源配置聯(lián)系在一起統(tǒng)籌考慮。矯正思路上述六個(gè)方面的問題正是Q企業(yè)營銷考核指標(biāo)體系的癥結(jié)所在。根據(jù)問題形成的不同原因，采取了以下組合型“治療方案”，盡管很難盡善盡美，但也收到了良好的效果。營銷人員對(duì)新體系有了很高的認(rèn)同感，其后銷售業(yè)績也首次出現(xiàn)超過30%的大幅提升。“4+1”維度解決指標(biāo)過少問題。用

2、“數(shù)量類、質(zhì)量類、成本類、時(shí)間類”及“潛力類”這“4+1”維度的指標(biāo)，全方位描述不同區(qū)域、不同業(yè)務(wù)人員的銷售業(yè)績，消除過去核心指標(biāo)缺失的頑疾。例如：去除渠道壓貨因素后的實(shí)銷額為數(shù)量類指標(biāo);毛利潤額和市場(chǎng)占有率為質(zhì)量類指標(biāo);銷售費(fèi)用率為成本類指標(biāo);招商進(jìn)度完成率為時(shí)間類指標(biāo);網(wǎng)絡(luò)覆蓋度、品牌提升率、重點(diǎn)工程成功率、消費(fèi)者滿意度等則作為潛力類指標(biāo)。前四種為短期業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，第五種則為中長期發(fā)展?jié)摿υu(píng)價(jià)?！鞍偃f數(shù)量級(jí)”優(yōu)先考慮解決指標(biāo)過多問題。為防止指標(biāo)過多分散注意力，在公司對(duì)營銷部門的一級(jí)考核中，只優(yōu)先選擇對(duì)銷售業(yè)績影響在“百萬數(shù)量級(jí)”的核心指標(biāo)。對(duì)于那些雖然可能有影響，但價(jià)值相對(duì)較小的大量過程指標(biāo)進(jìn)

3、行了舍棄，未來視情況再行補(bǔ)充。營銷部門對(duì)各區(qū)域的二級(jí)考核、各區(qū)域?qū)ο聦贍I銷人員的三級(jí)考核依此類推。這種循序漸進(jìn)的方式更加符合企業(yè)自身特點(diǎn)，避免了過去績效考核急于求成，眉毛胡子一把抓的弊病。“深度數(shù)據(jù)調(diào)研”解決指標(biāo)過淺問題。指標(biāo)表達(dá)過淺，往往是由于企業(yè)過度依賴財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。比如，“實(shí)銷額”的計(jì)算就比較復(fù)雜，而渠道回款的“虛擬銷售額”卻可以十分簡單地在財(cái)務(wù)報(bào)表中找到。營銷績效考核是一個(gè)復(fù)雜的工程，必須對(duì)包括財(cái)報(bào)表在內(nèi)的原始數(shù)據(jù)進(jìn)行二次分析，有時(shí)還需要進(jìn)行一線深度調(diào)研。增設(shè)了專門的營銷考核小組，投入必要的人力物力之后，指標(biāo)得到深化，考核更加準(zhǔn)確。“指標(biāo)重新界定”解決指標(biāo)過深問題。對(duì)各指標(biāo)進(jìn)行了重新界定，在指標(biāo)定義中去除了不合理的要求，使其更具操作性。“指標(biāo)三級(jí)勾稽”解決指標(biāo)不連貫問題。把“部門、區(qū)域、個(gè)人”三級(jí)指標(biāo)進(jìn)行重新梳理，借鑒財(cái)務(wù)報(bào)表勾稽的方式，使各級(jí)指標(biāo)之間保持密切聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣。第第13頁共13頁6“帕累托改進(jìn)”解決指標(biāo)不客觀問題。所謂帕累托改進(jìn)是指在總資源不變的情況下，調(diào)整資源配置，使某一局部境況得到改善，而不使其他局部狀況變壞。簡單講就是“在無所失的情況下有所得”。把這種改進(jìn)方式引入績效考核，可以避免企業(yè)與營銷人員在目標(biāo)數(shù)值上推諉扯皮。指標(biāo)設(shè)定分為兩個(gè)階段，第一階段企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)調(diào)研，要求下屬提出在各項(xiàng)資源不變的