物流管理學(xué)拓展訓(xùn)練實(shí)驗(yàn)報(bào)告

1、物流管理學(xué)拓展訓(xùn)練實(shí)驗(yàn)報(bào)告實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目名稱啤酒游戲所屬課程名稱供給鏈與物流管理實(shí)驗(yàn)種類綜合型實(shí)驗(yàn)日期2006-10-16班級(jí)學(xué)號(hào)姓名成績(jī)物流管理系統(tǒng)模擬實(shí)驗(yàn)室實(shí)驗(yàn)概括【實(shí)驗(yàn)?zāi)康募耙蟆磕軌蚰M供給鏈上制造商、批發(fā)商、零售商等不一樣節(jié)點(diǎn)公司的訂貨需求變化認(rèn)識(shí)供給鏈中需求異樣放大現(xiàn)象（即“牛鞭效應(yīng)”）的形成過(guò)程剖析“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生原由找出減少“牛鞭效應(yīng)”的方法5每個(gè)角色依據(jù)客戶需乞降經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，擬訂訂貨策略，向供給商訂貨6每個(gè)角色計(jì)算自己的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)7每個(gè)小組畫出訂貨需求變化曲線圖，揭露“牛鞭效應(yīng)”8剖析“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生原由9剖析策略改良后“牛鞭效應(yīng)”的變化10找出減少“牛鞭效應(yīng)”的對(duì)策【實(shí)驗(yàn)原理】牛

2、鞭效應(yīng)，是經(jīng)濟(jì)學(xué)上的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，指供給鏈上的需求變異放大現(xiàn)象，是信息流從最后客戶端向原始供給商端傳達(dá)時(shí)，因?yàn)闆](méi)法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息歪曲而逐級(jí)放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)愈來(lái)愈大的顛簸。此信息歪曲的放大作用在圖形上很像一根甩起的牛鞭，所以被形象地稱為牛鞭效應(yīng)。能夠?qū)⑻幱谏嫌蔚墓┙o方比作梢部，下游的用戶比作根部，一旦根部顫動(dòng)，傳達(dá)到末梢端就會(huì)出現(xiàn)很大的顛簸。簡(jiǎn)而言之，牛鞭效應(yīng)指沿著供給鏈上游移動(dòng)，需求改動(dòng)程度不停增大的現(xiàn)象。從而致使安全庫(kù)存大批增添。【實(shí)驗(yàn)環(huán)境】（使用的軟件）供給鏈實(shí)驗(yàn)?zāi)M軟件實(shí)驗(yàn)內(nèi)容【實(shí)驗(yàn)方案設(shè)計(jì)】1以自己的用戶名和口令登錄，第一次游戲的第一輪開(kāi)始。2零售商依據(jù)花費(fèi)者需求數(shù)

3、目（計(jì)算機(jī)隨機(jī)產(chǎn)生）和有關(guān)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，擬訂訂貨策略，向批發(fā)商發(fā)出訂貨。3批發(fā)商依據(jù)零售商需求數(shù)目（零售商訂貨數(shù)目）和有關(guān)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，擬訂訂貨策略，向制造商發(fā)出訂貨。4制造商依據(jù)批發(fā)商需求數(shù)目（批發(fā)商訂貨數(shù)目）和有關(guān)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，擬訂生產(chǎn)計(jì)劃，進(jìn)行生產(chǎn)。5第一輪結(jié)束，下一輪開(kāi)始，挨次進(jìn)行，每輪都要重復(fù)步驟3、4、5，直到系統(tǒng)提示本次游戲停止。6第一次游戲結(jié)束，退出目前界面。7提早期縮短后進(jìn)行第二次游戲，游戲過(guò)程與第一次游戲相像，不過(guò)在途時(shí)間為1天。8信息共享后進(jìn)行第二次游戲，游戲過(guò)程與第一次游戲相像，不過(guò)每個(gè)角色能夠看到供給鏈上其余角色的有關(guān)信息。9每個(gè)角色計(jì)算自己的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。10每個(gè)小組繪制每次游戲的

4、訂貨需求變化曲線圖，揭露“牛鞭效應(yīng)”。11每個(gè)小組剖析“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生原由，剖析策略改良后“牛鞭效應(yīng)”的變化，提出減少“牛鞭效應(yīng)”的對(duì)策?！緦?shí)驗(yàn)過(guò)程】（實(shí)驗(yàn)步驟、記錄、數(shù)據(jù)、剖析）第一次游戲：在第一次游戲中，零售商、批發(fā)商、制造商之間無(wú)信息溝通，貨物在途兩天。1次游戲進(jìn)度表（批發(fā)商）輪次客戶需求延緩銷售現(xiàn)有庫(kù)存途一途二訂貨量供給商延緩供貨初始0030000010030020200220010201021113100201020101400302010050050100061004100007004100008004100009150260151501000261500011004100001

5、22002109901300219000140030000015003000001次游戲進(jìn)度表（生產(chǎn)商）輪次客戶需求延緩銷售現(xiàn)有庫(kù)存途一途二生產(chǎn)量初始0030000120010020202211102038383101038151540037150050052000600520007005200080052000915037000100037000110037000129028000130028000140028000150028000個(gè)人成績(jī)(第10組第1次)姓名角色名延緩延緩銷售訂單訂單總計(jì)總計(jì)庫(kù)總訂銷售銷售銷售額毛收益凈收益銷售補(bǔ)償金額次數(shù)成本庫(kù)存存成本貨量總成本總量盧波零售商00510

6、422751909528590曾毅成批發(fā)商005156387575150林世許生產(chǎn)商12396547375第一次實(shí)驗(yàn)剖析：依據(jù)圖表能夠察看出，顧客需求量的變化很小，而零售商，批發(fā)商，生產(chǎn)商的訂貨量卻出現(xiàn)很大顛簸，牛鞭效應(yīng)明顯，整條供給鏈的盈利為+（）+=36；第二次游戲：在第二次游戲中，零售商、批發(fā)商、供給商之間無(wú)信息溝通，貨物在途一天。次游戲進(jìn)度表（零售商）輪次客戶需求延緩銷售現(xiàn)有庫(kù)存途一訂貨量供給商延緩供貨初始0030000190210002601510100360190004701220301058024100065029000770220008501700097010000107031

7、0100119042020012701700013809000149001010015901000次游戲進(jìn)度表（批發(fā)商）輪次客戶需求延緩銷售現(xiàn)有庫(kù)存途一訂貨量供給商延緩供貨初始00300001003000021002000030020000430100303005002010100600300007003000080030000900305501010025550112001010100120020000130020000141001015150150025000次游戲進(jìn)度表輪次客戶需求延緩銷售現(xiàn)有庫(kù)存途一生產(chǎn)量初始003000100300020030003003000430003030510

8、0200060020007002000800200095015001050105511100510101200150013001500141500101015001000個(gè)人成績(jī)(第10組第2次)延緩訂姓名角色延緩銷售訂單單總計(jì)總計(jì)庫(kù)總訂銷售銷售銷售凈利名銷售補(bǔ)償次數(shù)成庫(kù)存存成本貨量總成本總量額毛收益潤(rùn)金額本盧波零售0051031380218109327商曾毅批發(fā)10161842575120801600成商林世生產(chǎn)04123255575許0商第二次實(shí)驗(yàn)剖析：因?yàn)樨浳镌谕緯r(shí)間變成1天，能夠看出各曲線的顛簸范圍僅在30之內(nèi)，比第一次實(shí)驗(yàn)顛簸幅度減小。并且整條供給鏈的盈利為+0+=，較第一次實(shí)驗(yàn)顯然

9、增添。第三次游戲在第三次游戲中，制造商、批發(fā)商、零售商之間實(shí)現(xiàn)了信息共享，貨物在途一天。3次游戲進(jìn)度表（零售商）輪次客戶需求延緩銷售現(xiàn)有庫(kù)存途一訂貨量供給商延緩供貨初始0030000190210002701400038062020046020000560140006905202007801700087010000960420200105019000115014000128062022213602000214701300215508200次游戲進(jìn)度表（批發(fā)商）輪次客戶需求延緩銷售現(xiàn)有庫(kù)存途一訂貨量供給商延緩供貨初始00300001003000020030000320010000400101010

10、0500200006200000070002020080020000920000001000020200110020000122220000130200001402015150150013000次輪游戲進(jìn)度表輪次客戶需求延緩銷售現(xiàn)有庫(kù)存途一生產(chǎn)量初始00300010030002003000300300041002000500200060020007200010108001000900101515102005001100500120051515130020001415055515001000個(gè)人成績(jī)(第10組第3次)延緩訂訂總計(jì)銷售延緩銷售單單總計(jì)庫(kù)總訂銷售銷售姓名總成角色名次成庫(kù)存存成貨量毛收

11、益凈收益銷售補(bǔ)償本總量額金額數(shù)本本盧波零售商00483038220410230698曾毅批發(fā)商64122486512382164成林世生產(chǎn)商004122954565許第三次實(shí)驗(yàn)剖析：在此次實(shí)驗(yàn)中，實(shí)現(xiàn)了信息共享，能夠看出在客戶需求顛簸給定的狀況下，零售商，批發(fā)商，生產(chǎn)商的訂貨量變化幅度較第二次實(shí)驗(yàn)又變小了，最大幅度約為22。而且整條供給鏈的盈利水平又獲取了提高，盈利為+=【結(jié)論】（結(jié)果）由實(shí)驗(yàn)?zāi)軌蚩闯觯s短提早期，實(shí)現(xiàn)供給鏈成員間的信息共享能夠有效削弱“牛鞭效應(yīng)”?！拘〗Y(jié)】經(jīng)過(guò)本次實(shí)驗(yàn)，我們能夠清楚地察看到牛鞭效應(yīng),下對(duì)牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原由及解決方法進(jìn)行簡(jiǎn)要剖析。1、“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的原由：“牛

12、鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的原由復(fù)雜多樣，它波及到公司的營(yíng)銷、物流、生產(chǎn)各個(gè)領(lǐng)域，其產(chǎn)生的原由主要有六個(gè)方面，即需求展望修正、訂貨批量決議、價(jià)錢顛簸、欠缺博弈、庫(kù)存責(zé)任失衡和應(yīng)付環(huán)境變異。本次實(shí)驗(yàn)中的主要原由有以下幾點(diǎn)：需求展望修正，是指當(dāng)供給鏈的成員采納其直接的下游數(shù)據(jù)作為市場(chǎng)需求信號(hào)時(shí)，即產(chǎn)生需求放大。訂貨批量決議指為了減少訂貨頻次，降低成本和躲避缺貨風(fēng)險(xiǎn)，銷售商常常會(huì)依據(jù)最正確經(jīng)濟(jì)批量訂貨。欠缺博弈，是指用戶為獲取更大份額的配給量而夸張其訂貨需求，致使的需求信息的歪曲最后致使“牛鞭效應(yīng)”。庫(kù)存責(zé)任失衡供給鏈的各個(gè)不一樣組織依據(jù)各自的需要獨(dú)立運(yùn)作，致使重復(fù)成立庫(kù)存，因此沒(méi)法達(dá)到供給鏈整體的最低成本。在供

13、給鏈的各個(gè)層次經(jīng)營(yíng)者都會(huì)設(shè)置安全庫(kù)存，多層的積累，以致同一層次中多個(gè)庫(kù)房庫(kù)存的累加都會(huì)致使整個(gè)供給鏈系統(tǒng)庫(kù)存產(chǎn)品量的數(shù)倍增添，從而致使公司對(duì)市場(chǎng)顛簸的反應(yīng)速度減緩，“牛鞭效應(yīng)”加劇，再促進(jìn)公司提高為客戶服務(wù)的水平，特別是現(xiàn)貨供給水平易提高安全庫(kù)存，形成惡性循環(huán)。2、“牛鞭效應(yīng)”的解決方法：從實(shí)驗(yàn)中我們能夠看出，縮短貨物在途時(shí)間，實(shí)現(xiàn)信息的共享均可減小“牛鞭效應(yīng)”。就個(gè)別公司而言，可采納以下舉措減小“牛鞭效應(yīng)”。1）選擇好的需求展望工具，以使公司能夠?qū)π枨蟮母膭?dòng)作出正確的剖析、評(píng)論，并對(duì)將來(lái)市場(chǎng)作出相瞄正確的展望，從而確立相對(duì)切近市場(chǎng)真切狀況的采買、生產(chǎn)等決議。（2）實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部信息共享。公司內(nèi)

14、部經(jīng)過(guò)互聯(lián)網(wǎng)或電子數(shù)據(jù)互換系統(tǒng)（EDI）聯(lián)接，有效地加速訂單傳輸速度，防止多次重復(fù)錄入，提高備貨、運(yùn)送的效率和正確率，縮短訂貨周期，降低訂貨周期確實(shí)定性。（3）實(shí)現(xiàn)供給鏈公司之間的信息共享，變本來(lái)單獨(dú)收集需求信息為合作伙伴之間共享需求信息。經(jīng)過(guò)互聯(lián)網(wǎng)或許EDI技術(shù)使得零售商的銷售信息隨時(shí)傳導(dǎo)到批發(fā)商、經(jīng)銷商、生產(chǎn)商，使他們得以利用即時(shí)信息認(rèn)識(shí)產(chǎn)品花費(fèi)狀況，展望市場(chǎng)走向。因?yàn)榧磿r(shí)信息比較正確，并且防止多次需求展望，所以真切需求顛簸被放大的現(xiàn)象得以減少，在掌握真切市場(chǎng)信息的基礎(chǔ)上所作出的生產(chǎn)、運(yùn)作的安排將會(huì)更為合理，大批的浪費(fèi)將被防止。（4）降低“牛鞭效應(yīng)”還要減少供給鏈中倉(cāng)儲(chǔ)的層次。解決這一問(wèn)題的重點(diǎn)仍舊在于供給鏈公司的合作，比如經(jīng)過(guò)上下游公司共享庫(kù)房來(lái)減少整個(gè)供銷應(yīng)鏈內(nèi)庫(kù)房總數(shù)目，經(jīng)過(guò)與