某地產(chǎn)高管績(jī)效實(shí)施建議課件

1、房地產(chǎn)行業(yè)周期長(zhǎng)，業(yè)務(wù)可重復(fù)性低，導(dǎo)致績(jī)效管理難度加大解決行業(yè)和專業(yè)結(jié)合點(diǎn)的實(shí)際操作難題行業(yè)特點(diǎn)專業(yè)難點(diǎn)房地產(chǎn)行業(yè)業(yè)務(wù)周期非常長(zhǎng),短則2年，長(zhǎng)則5-8年，導(dǎo)致控制合理的績(jī)效獎(jiǎng)金提成和分配方案難度增大房地產(chǎn)行業(yè)的業(yè)務(wù)沒(méi)有可復(fù)制性，不可能采用完全一致的績(jī)效激勵(lì)方案房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展速度快，變動(dòng)大，造成業(yè)內(nèi)管理經(jīng)驗(yàn)積累不足房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)人員流動(dòng)速度快，高管都有各自不同方法缺乏明確清晰、科學(xué)合理的績(jī)效激勵(lì)和績(jī)效獎(jiǎng)金分配方法；未能建立良好的績(jī)效反饋機(jī)制，績(jī)效激勵(lì)導(dǎo)向不夠健康，績(jī)效目標(biāo)與績(jī)效激勵(lì)之間缺乏良性循環(huán)；績(jī)效激勵(lì)往往局限于績(jī)效獎(jiǎng)金方面的激勵(lì)，缺乏與職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)等體系的合理關(guān)聯(lián)資料來(lái)源：羅蘭貝格與乾獅行

2、業(yè)聯(lián)盟分析房地產(chǎn)行業(yè)周期長(zhǎng)，業(yè)務(wù)可重復(fù)性低，導(dǎo)致績(jī)效管理難度加大解決行成功的績(jī)效管理體系是一個(gè)不斷上升的循環(huán)過(guò)程，績(jī)效激勵(lì)和績(jī)效動(dòng)機(jī)建立環(huán)節(jié)的缺失和不足導(dǎo)致員工收入與績(jī)效達(dá)成不能有效掛鉤1. 績(jī)效計(jì)劃2. 反饋與培訓(xùn)3. 回顧4. 激勵(lì)從反饋與學(xué)習(xí)中提高能力我需要具備什么能力?基于績(jī)效，公司對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的承諾對(duì)我的利益是什么?對(duì)部門及個(gè)人貢獻(xiàn)的清晰期望我的角色是什么?對(duì)公司的目標(biāo)和重點(diǎn)的共識(shí)我們的方向在那里?高績(jī)效企業(yè)文化“績(jī)效目標(biāo)清晰，績(jī)效激勵(lì)模糊”狀況比比皆是很多企業(yè)對(duì)員工最關(guān)心的績(jī)效激勵(lì)范疇缺乏規(guī)范在引導(dǎo)員工建立正確績(jī)效動(dòng)機(jī)方面缺乏建樹導(dǎo)致員工收入與企業(yè)績(jī)效指標(biāo)達(dá)成情況不能有效掛鉤由于缺乏員工

3、響應(yīng)，績(jī)效管理根本無(wú)從發(fā)揮作用不是不愿意，而是操作難度大！資料來(lái)源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析成功的績(jī)效管理體系是一個(gè)不斷上升的循環(huán)過(guò)程，績(jī)效激勵(lì)和績(jī)效動(dòng)3SHA-05867-043-02-03-C-HR-p績(jī)效管理的觀念、基礎(chǔ)和方法建議綠都由業(yè)績(jī)考核觀念轉(zhuǎn)變?yōu)榭?jī)效管理觀念，并加強(qiáng)績(jī)效管理的基礎(chǔ)，改善績(jī)效管理方法從業(yè)績(jī)考核的觀念轉(zhuǎn)變?yōu)榭?jī)效管理的觀念1轉(zhuǎn)變觀念2建立基礎(chǔ)3改善方法3.1目標(biāo)制定3.2日常管理3.3績(jī)效考核3.4績(jī)效兌現(xiàn)建立圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)、相互關(guān)聯(lián)、層層分解的績(jī)效指標(biāo)體系運(yùn)用系統(tǒng)規(guī)范的績(jī)效管理方法與流程當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，簡(jiǎn)單的考核已經(jīng)不能促進(jìn)員工產(chǎn)生更高的績(jī)效從績(jī)效考核向績(jī)效管理

4、理念的轉(zhuǎn)變，有助于綠都實(shí)現(xiàn)對(duì)高管人才的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須細(xì)化到具體的績(jī)效考核指標(biāo)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、內(nèi)部運(yùn)作、業(yè)績(jī)成果、個(gè)人發(fā)展等方面的內(nèi)容，制定全面的績(jī)效指標(biāo)體系規(guī)范合理有效的方法和流程能保證績(jī)效管理的實(shí)施規(guī)范的績(jī)效管理方法和流程能使綠都的績(jī)效與員工薪酬、發(fā)展、培訓(xùn)等體系相聯(lián)系，從而促進(jìn)績(jī)效提升資料來(lái)源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析3SHA-05867-043-02-03-C-HR-p績(jī)效管4SHA-05867-043-02-03-C-HR-p綠都的績(jī)效管理停留在績(jī)效考核的層次上，“管理”并未實(shí)現(xiàn)保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致使員工認(rèn)識(shí)到自己的不足，明確今后的努力方向有利于針對(duì)員工

5、的不足開(kāi)展針對(duì)性培訓(xùn)為員工加薪、晉升和獎(jiǎng)勵(lì)提供依據(jù)發(fā)現(xiàn)組織中存在的問(wèn)題績(jī)效管理的目的綠都的問(wèn)題績(jī)效卡缺乏對(duì)員工發(fā)展目標(biāo)的設(shè)置及衡量主要是短期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，不考評(píng)人員行為、能力等長(zhǎng)期項(xiàng)目績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定、回顧、評(píng)估缺乏整體性上下級(jí)之間不能充分進(jìn)行溝通，沒(méi)有完善的考核記錄集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的薪酬與集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒(méi)有緊密聯(lián)系后果績(jī)效卡 是考核工具、獎(jiǎng)罰依據(jù)，而不是提高員工績(jī)效的工具員工與公司的關(guān)系被簡(jiǎn)化為一種冷冰冰的交易關(guān)系，損害感情聯(lián)系公司管理層可能追求短期利益沒(méi)有員工績(jī)效及能力記錄，人員任用發(fā)展缺少依據(jù)資料來(lái)源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析4SHA-05867-043-02-03-C-

6、HR-p綠都的5SHA-05867-043-02-03-C-HR-p綠都集團(tuán)目前對(duì)高管的績(jī)效管理只注重了考核方面績(jī)效指標(biāo)制訂績(jī)效回顧與管理績(jī)效評(píng)估與考核績(jī)效兌現(xiàn)綠都集團(tuán)部分考核內(nèi)容與部門職責(zé)權(quán)力不匹配只注重結(jié)果，而未結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、部門及崗位職能及個(gè)人發(fā)展等方面的內(nèi)容績(jī)效指標(biāo)制定后，缺乏定期的溝通和回顧公司缺乏針對(duì)項(xiàng)目的全周期績(jī)效指標(biāo)跟蹤，如目標(biāo)成本、進(jìn)度計(jì)劃的調(diào)整過(guò)于隨意注重考核，未注重績(jī)效管理，對(duì)考核結(jié)果的跟進(jìn)不夠缺乏360度考評(píng)績(jī)效兌現(xiàn)僅限于獎(jiǎng)金，而在職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)等方面未建立聯(lián)系其他企業(yè)參考每人35個(gè)結(jié)果目標(biāo)兼顧總體目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)個(gè)人有13個(gè)主動(dòng)的目標(biāo)盡量量化工作指標(biāo)嚴(yán)格以工作計(jì)劃為依據(jù)

7、進(jìn)行考評(píng)每個(gè)人普遍清楚自己的目標(biāo)和結(jié)果銷售結(jié)果每周公布當(dāng)結(jié)果落后時(shí)，高級(jí)經(jīng)理就會(huì)打電話來(lái)詢問(wèn)原因直接經(jīng)理每季度和下屬討論一次工作與發(fā)展計(jì)劃進(jìn)展情況考評(píng)結(jié)果反饋給被考評(píng)人，并認(rèn)真聽(tīng)取被考評(píng)人意見(jiàn)衡量目標(biāo)完成結(jié)果情況和素質(zhì)對(duì)績(jī)效結(jié)果分類 卓越 5，值得表?yè)P(yáng) 30精通62，不可接受3考核部門薪水增長(zhǎng)取決于績(jī)效考評(píng)和分類比較現(xiàn)金分紅的比率從2575，基礎(chǔ)是一半的個(gè)人結(jié)果，一半的部門結(jié)果P+L優(yōu)秀績(jī)效者流動(dòng)率約10，一半的主動(dòng)流動(dòng)是由于績(jī)效不佳確保考評(píng)結(jié)果與員工工作調(diào)動(dòng)和提升掛鉤資料來(lái)源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析5SHA-05867-043-02-03-C-HR-p綠都集6SHA-05867-043-

8、02-03-C-HR-p績(jī)效評(píng)估與績(jī)效管理的對(duì)比由績(jī)效評(píng)估向績(jī)效管理的轉(zhuǎn)變是綠都走向可持續(xù)發(fā)展的必然選擇發(fā)展管理注重將來(lái)依賴自我管理持續(xù)不斷的過(guò)程更高的承諾和士氣個(gè)人和組織目標(biāo)一致控制評(píng)估注重過(guò)去依賴監(jiān)督年度事件員工和公司的簡(jiǎn)單交易個(gè)人和組織目標(biāo)不一致績(jī)效評(píng)估績(jī)效管理資料來(lái)源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析6SHA-05867-043-02-03-C-HR-p績(jī)效評(píng)7SHA-05867-043-02-03-C-HR-p合理的績(jī)效指標(biāo)體系綠都績(jī)效指標(biāo)中缺乏對(duì)素質(zhì)能力的考評(píng)，不利于綠都員工的全面發(fā)展而綠都對(duì)員工的考評(píng)不系統(tǒng)，導(dǎo)致：對(duì)員工評(píng)價(jià)的短期效應(yīng)不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點(diǎn)與不足塑造優(yōu)秀員工職業(yè)態(tài)度能力業(yè)

9、績(jī)職業(yè)態(tài)度能力業(yè)績(jī)職業(yè)態(tài)度能力業(yè)績(jī)職業(yè)態(tài)度考評(píng)記錄能力考評(píng)記錄業(yè)績(jī)考評(píng)記錄良好職業(yè)習(xí)慣的形成個(gè)人能力的積累長(zhǎng)期貢獻(xiàn)的反映不能有針對(duì)性地提高員工技能不利于強(qiáng)化員工的行為，促進(jìn)企業(yè)文化的形成資料來(lái)源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析7SHA-05867-043-02-03-C-HR-p合理的8SHA-05867-043-02-03-C-HR-p績(jī)效指標(biāo)體系在價(jià)值創(chuàng)造鏈中的橫向傳遞綠都已經(jīng)推進(jìn)了科學(xué)的平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系，能有效地推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行我們?cè)趺礃訛楣蓶|創(chuàng)造價(jià)值？我們應(yīng)如何服務(wù)好我們的客戶？在哪些流程上我們應(yīng)該不同凡響？我們應(yīng)該怎樣學(xué)習(xí)和提高？可持續(xù)發(fā)展能力我們有應(yīng)該有的員工我們學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)內(nèi)部運(yùn)

10、作能力有一些我們?cè)趦?nèi)部能夠做得非常好的工作市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力我們的客戶對(duì)我們非常滿意贏利能力我們?cè)谪?cái)務(wù)表現(xiàn)上是成功的測(cè)評(píng)系統(tǒng)通過(guò)影響組織和個(gè)人行為有效地反映和推動(dòng)公司的戰(zhàn)略從一系列的因果關(guān)系中發(fā)掘出引導(dǎo)績(jī)效的測(cè)評(píng)指標(biāo)資料來(lái)源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析8SHA-05867-043-02-03-C-HR-p績(jī)效指9SHA-05867-043-02-03-C-HR-p平衡計(jì)分卡體系能夠全面有效地推動(dòng)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)評(píng)估要素/方面客戶我們的客戶期望和重視什么?財(cái)務(wù)我們?cè)鯓訛楣蓶|/集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值?內(nèi)部運(yùn)作為滿足客戶，我們應(yīng)在哪些流程上表現(xiàn)不凡?學(xué)習(xí)和發(fā)展為實(shí)現(xiàn)愿景，我們必須學(xué)習(xí)創(chuàng)新和提高什么?企業(yè)文化知識(shí)和

11、經(jīng)驗(yàn)技術(shù)能力技術(shù)和數(shù)據(jù)庫(kù)功能品牌價(jià)格/成本售后服務(wù)質(zhì)量時(shí)間關(guān)系損益測(cè)算工程施工銷售入伙物業(yè)管理項(xiàng)目定位規(guī)劃設(shè)計(jì)土地獲得業(yè)務(wù)結(jié)果費(fèi)用控制投資收益回報(bào)戰(zhàn)略資料來(lái)源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析9SHA-05867-043-02-03-C-HR-p平衡計(jì)建議綠都梳理戰(zhàn)略目標(biāo)，并落實(shí)到財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)發(fā)展四個(gè)方面的表現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)四個(gè)方面的表現(xiàn)學(xué)習(xí)發(fā)展表現(xiàn)財(cái)務(wù)表現(xiàn)客戶表現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)作表現(xiàn)綠都集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)資料來(lái)源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析建議綠都梳理戰(zhàn)略目標(biāo)，并落實(shí)到財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)發(fā)展從績(jī)效管理小循環(huán)向大循環(huán)的轉(zhuǎn)變建議綠都建立績(jī)效管理的大循環(huán)，從績(jī)效激勵(lì)促進(jìn)績(jī)效目標(biāo)制定和績(jī)效日

12、常管理，促進(jìn)公司業(yè)績(jī)達(dá)成績(jī)效目標(biāo)制訂日常管理績(jī)效考評(píng)績(jī)效激勵(lì)績(jī)效目標(biāo)制訂日常管理績(jī)效考評(píng)績(jī)效激勵(lì)績(jī)效管理小循環(huán)績(jī)效管理大循環(huán)資料來(lái)源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析從績(jī)效管理小循環(huán)向大循環(huán)的轉(zhuǎn)變建議綠都建立績(jī)效管理的大循環(huán)，目標(biāo)分解（集團(tuán)區(qū)域公司城市公司職能部門 落實(shí)到員工）目標(biāo)下達(dá)數(shù)據(jù)支持?jǐn)?shù)據(jù)反映集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)城市公司戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃績(jī)效目標(biāo)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算城市公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃績(jī)效目標(biāo)城市公司財(cái)務(wù)預(yù)算城市公司總經(jīng)理工作計(jì)劃績(jī)效目標(biāo)城市公司職能部門工作計(jì)劃績(jī)效目標(biāo)總部職能部門工作計(jì)劃績(jī)效目標(biāo)總部部門負(fù)責(zé)人工作計(jì)劃績(jī)效目標(biāo)項(xiàng)目戰(zhàn)略目標(biāo)項(xiàng)目發(fā)展計(jì)劃績(jī)效目標(biāo)城市公司部門經(jīng)理工作計(jì)劃績(jī)效目標(biāo)項(xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)制訂

13、日常管理績(jī)效考評(píng)績(jī)效兌現(xiàn)資料來(lái)源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析目標(biāo)分解（集團(tuán)區(qū)域公司城市公司職能部門 落實(shí)到員工）13SHA-05867-043-02-03-C-HR-p在綠都戰(zhàn)略基礎(chǔ)上確定集團(tuán)績(jī)效目標(biāo)，將集團(tuán)績(jī)效指標(biāo)分解到城市公司，再分解到各部門，最終落實(shí)到員工個(gè)人績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)學(xué)習(xí)發(fā)展指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)集團(tuán)層面財(cái)務(wù)指標(biāo)學(xué)習(xí)發(fā)展指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)城市公司層面財(cái)務(wù)指標(biāo)學(xué)習(xí)發(fā)展指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)項(xiàng)目個(gè)人指標(biāo)分解指標(biāo)分解指標(biāo)分解個(gè)人績(jī)效指標(biāo)工作計(jì)劃員工發(fā)展計(jì)劃定量指標(biāo)考核定性指標(biāo)考核素質(zhì)能力考核考核到組織考核到個(gè)人指標(biāo)體系績(jī)效指標(biāo)體系分解部門及員工績(jī)效指標(biāo)制訂、績(jī)效考評(píng)落實(shí)素質(zhì)模

14、型目標(biāo)制訂日常管理績(jī)效考評(píng)績(jī)效兌現(xiàn)資料來(lái)源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析13SHA-05867-043-02-03-C-HR-p在綠14SHA-05867-043-02-03-C-HR-p績(jī)效考核的工具兩份計(jì)劃書、兩種類型考核表建議綠都使用科學(xué)的績(jī)效管理工具，使績(jī)效管理工作更加有效工作計(jì)劃書員工發(fā)展計(jì)劃書對(duì)部門負(fù)責(zé)人而言，工作計(jì)劃書將融合部門與個(gè)人的工作目標(biāo)、內(nèi)容及相關(guān)的評(píng)估項(xiàng)目等同時(shí)工作計(jì)劃書還包含部門發(fā)展構(gòu)想及實(shí)施步驟包含個(gè)人職業(yè)發(fā)展興趣、個(gè)人素質(zhì)要求及素質(zhì)發(fā)展計(jì)劃定量/定性指標(biāo)考核表員工素質(zhì)能力考核表績(jī)效管理合同應(yīng)包含的內(nèi)容考核表內(nèi)指標(biāo)僅僅是對(duì)工作計(jì)劃要求最重要部分的體現(xiàn)對(duì)區(qū)域公司/城市公

15、司總經(jīng)理的考核指標(biāo)必須全面體現(xiàn)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面職能部門負(fù)責(zé)人考核指標(biāo)的選取根據(jù)職能部門工作性質(zhì)的不同，至少體現(xiàn)3個(gè)方面目標(biāo)制訂日常管理績(jī)效考評(píng)績(jī)效兌現(xiàn)資料來(lái)源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析14SHA-05867-043-02-03-C-HR-p績(jī)效15SHA-05867-043-02-03-C-HR-p工作計(jì)劃書示例（適用于集團(tuán)部門總監(jiān)及以上級(jí)別）一、年度目標(biāo)(部門目標(biāo))二、工作計(jì)劃編號(hào)工作任務(wù)時(shí)間控制執(zhí)行人結(jié)果及交付品要求費(fèi)用預(yù)算參考指標(biāo)數(shù)據(jù)支持 監(jiān)控人123三、備注說(shuō)明：部門負(fù)責(zé)人的工作計(jì)劃中應(yīng)列出部門所有重點(diǎn)工作、對(duì)績(jī)效有重要影響的全部工作，在不同的時(shí)間段將每一項(xiàng)工

16、作細(xì)化到可操作個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)及下屬員工的績(jī)效指標(biāo)的制定，參考部門職責(zé)說(shuō)明書、崗位說(shuō)明書，從工作計(jì)劃相應(yīng)參考指標(biāo)中選擇最重要的，與上級(jí)商議后，列入考核表（量化、非量化及素質(zhì)能力考核表）目標(biāo)制訂日常管理績(jī)效考評(píng)績(jī)效兌現(xiàn)資料來(lái)源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析15SHA-05867-043-02-03-C-HR-p工作16SHA-05867-043-02-03-C-HR-p工作計(jì)劃書與考核表比較選擇績(jī)效指標(biāo)時(shí)必須突出重點(diǎn)，選取與實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)的作為與績(jī)效工資直接掛鉤的績(jī)效指標(biāo)工作計(jì)劃書指標(biāo)考核表指標(biāo)與目標(biāo)的聯(lián)系回顧與考核方式是否與收入掛鉤指標(biāo)數(shù)量是目標(biāo)達(dá)成的實(shí)施過(guò)程部分指標(biāo)列入績(jī)效考核指標(biāo)在日

17、常工作回顧中完成可以在組織會(huì)議中進(jìn)行不直接與收入掛鉤指標(biāo)的達(dá)成會(huì)間接影響績(jī)效考核指標(biāo)的達(dá)成每項(xiàng)工作都可以對(duì)應(yīng)一個(gè)或幾個(gè)參考指標(biāo)指標(biāo)與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)緊密相連按績(jī)效考核規(guī)定的時(shí)間進(jìn)行回顧和考核由被考核人與考核人溝通直接影響績(jī)效工資建議定量考核指標(biāo)與定性考核指標(biāo)合計(jì)68項(xiàng)目標(biāo)制訂日常管理績(jī)效考評(píng)績(jī)效兌現(xiàn)資料來(lái)源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析16SHA-05867-043-02-03-C-HR-p工作績(jī)效考核指標(biāo)的制定原則以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為標(biāo)桿 指標(biāo)需要有競(jìng)爭(zhēng)力，需要保持領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)可行性 考核指標(biāo)應(yīng)設(shè)計(jì)合理，經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)到，既非高不可攀，又非唾手可得相互認(rèn)可上級(jí)是制訂目標(biāo)的主導(dǎo)，該目標(biāo)是上級(jí)和下屬都認(rèn)可的

18、下級(jí)確實(shí)認(rèn)為指標(biāo)設(shè)置不公平，可以先努力執(zhí)行，并同時(shí)向人類資源部及再上級(jí)申訴可衡量每一個(gè)定量指標(biāo)從成本、時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量等方面能作數(shù)據(jù)性衡量定性的指標(biāo)必須在考核前針對(duì)得分（05分）明確的描述具體性每一個(gè)指標(biāo)的每一個(gè)實(shí)施步驟都要具體詳盡對(duì)指標(biāo)進(jìn)行具體描述與企業(yè)經(jīng)營(yíng)密切相關(guān)指標(biāo)與企業(yè)的成功有緊密相關(guān)業(yè)績(jī)指標(biāo)必須體現(xiàn)平衡記分卡理念，綜合財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)發(fā)展四方面定時(shí)業(yè)績(jī)指標(biāo)需要制定完成日期，確定進(jìn)度，實(shí)施過(guò)程中直接經(jīng)理要不斷作周期檢查目標(biāo)制訂日常管理績(jī)效考評(píng)績(jī)效兌現(xiàn)資料來(lái)源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析績(jī)效考核指標(biāo)的制定原則以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為標(biāo)桿 指標(biāo)需要有競(jìng)爭(zhēng)力在日常工作中，應(yīng)由上級(jí)、人力資源部等

19、績(jī)效管理參與者共同協(xié)助員工達(dá)到績(jī)效，而不只是在考核時(shí)告訴員工未達(dá)到績(jī)效要求素質(zhì)考核者用友善的態(tài)度，向被考核者提出改進(jìn)點(diǎn)保證公正的心態(tài)，客觀評(píng)價(jià)在日常工作中，提醒員工提升素質(zhì)應(yīng)注意的事項(xiàng)上級(jí)制訂指標(biāo)及進(jìn)行指標(biāo)回顧考評(píng)時(shí)，必須保證公正性充分考慮員工的個(gè)性，激勵(lì)員工，以發(fā)揮員工工作積極性保持良好的上下級(jí)溝通，在發(fā)現(xiàn)員工有困難時(shí)，主動(dòng)指導(dǎo)糾正，促使績(jī)效達(dá)成員工本人在指標(biāo)制訂和回顧時(shí)，充分表達(dá)自己的意見(jiàn)，讓上級(jí)了解自己的工作應(yīng)在崗位職責(zé)范圍內(nèi)承擔(dān)工作責(zé)任但出現(xiàn)本人難以控制的情況或發(fā)現(xiàn)績(jī)效獲得有困難前，必須及時(shí)向上級(jí)反饋信息積極向上級(jí)討教，尋求日常指導(dǎo)和幫助人力資源部建立績(jī)效考評(píng)指標(biāo)及考評(píng)結(jié)果的檔案，分析

20、合理性與員工加強(qiáng)溝通，調(diào)解上下級(jí)直接的合作關(guān)系提醒上級(jí)在績(jī)效管理中應(yīng)負(fù)的責(zé)任處理投訴目標(biāo)制訂日常管理績(jī)效考評(píng)績(jī)效兌現(xiàn)資料來(lái)源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析在日常工作中，應(yīng)由上級(jí)、人力資源部等績(jī)效管理參與者共同協(xié)助員用一種積極的方式來(lái)開(kāi)始指導(dǎo)利用此機(jī)會(huì)更多地收集到真實(shí)的情況在確認(rèn)事實(shí)的基礎(chǔ)上開(kāi)始商議期望達(dá)到的結(jié)果是什么當(dāng)有幾種方法時(shí)，開(kāi)誠(chéng)布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，確認(rèn)雙方都理解了將要采取的方法及步驟在結(jié)束討論之前指定一個(gè)下次討論的時(shí)間。以讓下屬人員感覺(jué)到你始終關(guān)注他/她這方面的改進(jìn)情況在績(jī)效管理的過(guò)程中，強(qiáng)調(diào)日常管理、指導(dǎo)更勝于強(qiáng)調(diào)考核；經(jīng)常性指導(dǎo)能強(qiáng)化并有效提

21、高績(jī)效管理的概念強(qiáng)調(diào)目的和重點(diǎn)詢問(wèn)具體情況商議期望達(dá)到的結(jié)果討論可采用的方法設(shè)立跟蹤時(shí)間，表達(dá)對(duì)員工獲得結(jié)果的信心目標(biāo)制訂日常管理績(jī)效考評(píng)績(jī)效兌現(xiàn)資料來(lái)源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析用一種積極的方式來(lái)開(kāi)始指導(dǎo)利用此機(jī)會(huì)更多地收集到真實(shí)的情況在20SHA-05867-043-02-03-C-HR-p考核人與被考核人應(yīng)不斷回顧工作進(jìn)度及績(jī)效達(dá)成情況，進(jìn)行溝通、交流和反饋，使考核指標(biāo)和考核方案不斷地得到完善和提高直接上司溝通反饋的內(nèi)容考核人將績(jī)效達(dá)成現(xiàn)狀客觀、公正地反映給被考核人考核人也要與被考核人交流相應(yīng)的個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃，聽(tīng)取被評(píng)估人的反應(yīng)對(duì)有異議的反饋意見(jiàn)予以接納并結(jié)合至下一次的回顧與評(píng)估中直接上

22、司溝通反饋的目的以爭(zhēng)取考核人對(duì)考核指標(biāo)、考核方案和考核結(jié)果的認(rèn)同保證評(píng)估決策的公開(kāi)透明作為有效的培訓(xùn)方法之一，幫助被評(píng)估人發(fā)現(xiàn)自身的問(wèn)題充分聽(tīng)取被評(píng)估人對(duì)評(píng)估決定的反饋，結(jié)合至下一次的評(píng)估過(guò)程與被評(píng)估人共同確定具體的未來(lái)發(fā)展計(jì)劃目標(biāo)制訂日常管理績(jī)效考評(píng)績(jī)效兌現(xiàn)資料來(lái)源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析20SHA-05867-043-02-03-C-HR-p考核21SHA-05867-043-02-03-C-HR-p日常管理不僅是針對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的管理，必須針對(duì)工作計(jì)劃涉及的各個(gè)方面進(jìn)行管理工作計(jì)劃管理要點(diǎn)工作計(jì)劃是一項(xiàng)對(duì)年度、季度、月度、日常工作進(jìn)行管理的工具工作計(jì)劃也可作為進(jìn)行項(xiàng)目管理的工具工作計(jì)

23、劃可以不斷細(xì)化必須根據(jù)工作計(jì)劃規(guī)定的時(shí)間經(jīng)?；仡櫴欠癜从?jì)劃達(dá)成階段目標(biāo)工作計(jì)劃應(yīng)作為日常業(yè)務(wù)會(huì)議討論的基礎(chǔ)（包括工作計(jì)劃制訂及工作計(jì)劃回顧）工作計(jì)劃書指標(biāo)考核表指標(biāo)回顧與考核方式在日常工作回顧中完成可以在組織會(huì)議中進(jìn)行按績(jī)效考核規(guī)定的時(shí)間進(jìn)行回顧和考核由被考核人與考核人溝通指標(biāo)數(shù)量每項(xiàng)工作都可以對(duì)應(yīng)一個(gè)或幾個(gè)參考指標(biāo)建議定量考核指標(biāo)與定性考核指標(biāo)合計(jì)68項(xiàng)目標(biāo)制訂日常管理績(jī)效考評(píng)績(jī)效兌現(xiàn)資料來(lái)源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析21SHA-05867-043-02-03-C-HR-p日常賦予直接上司考核權(quán)以結(jié)果為導(dǎo)向目標(biāo)層層分解以計(jì)劃為基礎(chǔ)建立申訴制度建立考核檔案直接上司在人力資源部門指導(dǎo)下進(jìn)行下屬

24、員工考核（素質(zhì)能力考核結(jié)合多方意見(jiàn)）人力資源部門是考核的組織者、服務(wù)者、培訓(xùn)者既重結(jié)果也適當(dāng)考慮過(guò)程確定公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)后，分解到區(qū)域公司層面，再進(jìn)行各部門層層分解總目標(biāo)，確定分目標(biāo)，員工工作計(jì)劃必須緊密聯(lián)系部門分目標(biāo)從而與總目標(biāo)保持一致工作計(jì)劃書及員工發(fā)展計(jì)劃書是績(jī)效考核的基礎(chǔ)和依據(jù)每位員工對(duì)績(jī)效評(píng)估擁有申訴權(quán)。受到不公正考核評(píng)估時(shí)，可以向人力資源部及直接上司的上層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行申訴考核組織者應(yīng)建立對(duì)被考核人各個(gè)考核期間的考核績(jī)效檔案績(jī)效考評(píng)的原則績(jī)效考評(píng)操作流程主要特點(diǎn)是以績(jī)效為核心，考評(píng)結(jié)果與薪酬、職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)相結(jié)合目標(biāo)制訂日常管理績(jī)效考評(píng)績(jī)效兌現(xiàn)資料來(lái)源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析賦予直接

25、上司考核權(quán)以結(jié)果為導(dǎo)向目標(biāo)層層分解以計(jì)劃為基礎(chǔ)建立申23SHA-05867-043-02-03-C-HR-p績(jī)效指標(biāo)體系通過(guò)定性定量指標(biāo)及素質(zhì)能力考核指標(biāo)來(lái)落實(shí)指標(biāo)可量化性指標(biāo)客觀性學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)客戶指標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)主觀較難量化容易量化客觀素質(zhì)能力指標(biāo)考評(píng)表定性指標(biāo)考評(píng)表定量指標(biāo)考評(píng)表目標(biāo)制訂日常管理績(jī)效考評(píng)績(jī)效兌現(xiàn)資料來(lái)源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析23SHA-05867-043-02-03-C-HR-p績(jī)效24SHA-05867-043-02-03-C-HR-p定量指標(biāo)考核表（垂直考核由直接上級(jí)完成）注：本考核表在考核期前根據(jù)集團(tuán)、區(qū)域/城市公司、職能部門績(jī)效指標(biāo)及工作

26、計(jì)劃，由直接上級(jí)與被考核人共同制訂，以直接上級(jí)意見(jiàn)為主。本考核表在考核人、被考核人處各留一份，考核完成后，抄送人力資源部。目標(biāo)制訂日常管理績(jī)效考評(píng)績(jī)效兌現(xiàn)編號(hào)指標(biāo)權(quán)重()數(shù)據(jù)來(lái)源范圍設(shè)定（0-100分）實(shí)際完成數(shù)額評(píng)估得分12345被考核人簽名_ 日期_考核前溝通日期 _月_日其他說(shuō)明得分被考核人姓名_被考核人職務(wù)_評(píng)估期 _月_月考核人姓名_考核人職務(wù)_資料來(lái)源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析24SHA-05867-043-02-03-C-HR-p定量25SHA-05867-043-02-03-C-HR-p定性指標(biāo)考核表（垂直考核由直接上級(jí)完成）編號(hào)考核內(nèi)容及要求權(quán)重()012345自我評(píng)分權(quán)重

27、得分12345被考核人簽名_ 日期_考核前溝通日期 _月_日其他說(shuō)明時(shí)間限制自我評(píng)述上級(jí)評(píng)述上級(jí)評(píng)分參考數(shù)據(jù)及意見(jiàn)被考核人姓名_被考核人職務(wù)_評(píng)估期 _月_月考核人姓名_考核人職務(wù)_得分注：本考核表在考核期前根據(jù)集團(tuán)、區(qū)域公司、城市公司、職能部門績(jī)效指標(biāo)及工作計(jì)劃，由直接上級(jí)與被考核人共同制訂，以直接上級(jí)意見(jiàn)為主。本考核表在考核人、被考核人處各留一份，考核完成后，抄送人力資源部。目標(biāo)制訂日常管理績(jī)效考評(píng)績(jī)效兌現(xiàn)012345資料來(lái)源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析25SHA-05867-043-02-03-C-HR-p定性26SHA-05867-043-02-03-C-HR-p素質(zhì)能力考核表（360

28、度考核）注：本考核表由人力資源部組織被考核人上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)（由人力資源部隨機(jī)選擇35名下級(jí)）完成，由人力資源部綜合編號(hào)素質(zhì)內(nèi)容12345評(píng)分權(quán)重得分被考核人姓名_被考核人職務(wù)_評(píng)估期 _年112月考核人姓名_考核人職務(wù)_12345其他說(shuō)明行為指標(biāo)說(shuō)明無(wú)根據(jù)678目標(biāo)制訂日常管理績(jī)效考評(píng)績(jī)效兌現(xiàn)0資料來(lái)源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析26SHA-05867-043-02-03-C-HR-p素質(zhì)27SHA-05867-043-02-03-C-HR-p360度法和傳統(tǒng)的垂直考評(píng)法的對(duì)比對(duì)集團(tuán)部門總監(jiān)及以上級(jí)員工的素質(zhì)能力部分采取360度評(píng)估法，保證考核的公平性與全面性定義方法特點(diǎn)360度法垂直考核法

29、360度考核法是根據(jù)被考核人的客戶、上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)的考評(píng)意見(jiàn)進(jìn)行綜合加權(quán)的一種績(jī)效考核方式每一考核期內(nèi)，直接經(jīng)理的考核應(yīng)該具有最大的權(quán)重，同事和客戶的考核其次，下屬的考核所占的權(quán)重最低（具體百分比可由人力資源部具體核定）360度考核法在考評(píng)人評(píng)分時(shí)，主要參照員工工作計(jì)劃以及其他相關(guān)人員的反饋表進(jìn)行360度考核法考核主體較多，操作和計(jì)算相對(duì)較復(fù)雜，但能參考到客戶、同級(jí)和下級(jí)的考評(píng)意見(jiàn)垂直考核評(píng)分法是首先由直接經(jīng)理對(duì)所屬員工進(jìn)行考核打分，然后交直接經(jīng)理的上級(jí)經(jīng)理進(jìn)行修正確定的一種績(jī)效考核辦法垂直考核評(píng)分法的流程如下：被考核人自我總結(jié)、自我評(píng)估直接經(jīng)理全面評(píng)估直接經(jīng)理的經(jīng)理復(fù)核垂直考核評(píng)分法只由上

30、司考核評(píng)分，受上司的印象影響較大，但操作簡(jiǎn)單，適用于人員數(shù)量較少的部門目標(biāo)制訂日常管理績(jī)效考評(píng)績(jī)效兌現(xiàn)資料來(lái)源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析27SHA-05867-043-02-03-C-HR-p3628SHA-05867-043-02-03-C-HR-p績(jī)效考核的參與者、方式和結(jié)果績(jī)效考核與評(píng)估是考評(píng)者和被考評(píng)者相互溝通的過(guò)程定量指標(biāo)、定性指標(biāo)考核評(píng)估素質(zhì)能力指標(biāo)考核評(píng)比考核參與人員組織者：人力資源部參與者：考核人、被考核人、人力資源部，經(jīng)營(yíng)管理部和財(cái)務(wù)部提供區(qū)域公司/城市公司總經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)成果監(jiān)控者：考核人的上級(jí)、人力資源部組織者：人力資源部參與者：素質(zhì)考核人、被考核人、人力資源部監(jiān)控者：人力

31、資源部考核方式雙方溝通如有必要，可由被考核人或考核人要求人力資源部相關(guān)人員參加由素質(zhì)能力考核人單獨(dú)填寫考核表，完成后直接交人力資源部人力資源部可將考核結(jié)果與被考核人溝通考核產(chǎn)出考核雙方更好的溝通對(duì)提高績(jī)效的進(jìn)一步認(rèn)識(shí)填寫完成的定量、定性指標(biāo)考核表，交人力資源部填寫完成的素質(zhì)考核表被考核人素質(zhì)能力綜合評(píng)分被考核人對(duì)自身素質(zhì)能力的認(rèn)識(shí)及提供素質(zhì)的反饋目標(biāo)制訂日常管理績(jī)效考評(píng)績(jī)效兌現(xiàn)資料來(lái)源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析28SHA-05867-043-02-03-C-HR-p績(jī)效29SHA-05867-043-02-03-C-HR-p個(gè)人績(jī)效工資的影響因素個(gè)人的績(jī)效工資不僅取決于個(gè)人的績(jī)效表現(xiàn)，還應(yīng)當(dāng)

32、與綠都集團(tuán)整體的績(jī)效表現(xiàn)結(jié)合起來(lái)個(gè)人績(jī)效工資個(gè)人績(jī)效評(píng)估結(jié)果綠都集團(tuán)整體的績(jī)效表現(xiàn)個(gè)人當(dāng)前工資水平個(gè)人績(jī)效工資績(jī)效工資核算方法資料來(lái)源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析29SHA-05867-043-02-03-C-HR-p個(gè)人若綠都以銷售收入的達(dá)成作為績(jī)效倍數(shù)的決定指標(biāo)，參考示例如下：銷售收入達(dá)成100%，則員工可以拿5個(gè)月的績(jī)效基數(shù)作為目標(biāo)獎(jiǎng)金銷售率P績(jī)效倍數(shù)160%P11150%P160%10140%P150%9130%P140%8120%P130%7115%P120%6.5110%P115%6105%P110%5.8100%P105%5.395%P100%590%P95%4.585%P90%

33、480%P85%3.575%P80%370%P75%2.5P70%2目標(biāo)制訂日常管理績(jī)效考評(píng)績(jī)效兌現(xiàn)資料來(lái)源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析若綠都以銷售收入的達(dá)成作為績(jī)效倍數(shù)的決定指標(biāo)，參考示例如下：?jiǎn)T工如果能獲得4分以上的績(jī)效考核評(píng)分，則可以獲得1.2倍的目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)得分A年度業(yè)績(jī)系數(shù)4.5以上(含4.5)1.4*(1+（A-4.5）/5)4.04.5(含4.0)1.2*(1+（A-4.0）/5)3.54.0(含3.5)0.95*(1+（A-3.5）/5)3.03.5(含3.0)0.85* (1+（A-3.0）/5)2.53.0(含2.5)0.7* (1+（A-2.5）/5)2.02

34、.5(含2.0)0.6* (1+（A-2.0）/5)2.0以下0.5目標(biāo)制訂日常管理績(jī)效考評(píng)績(jī)效兌現(xiàn)資料來(lái)源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析員工如果能獲得4分以上的績(jī)效考核評(píng)分，則可以獲得1.2倍的目32獎(jiǎng)金總額測(cè)算示例對(duì)單個(gè)的項(xiàng)目公司，比較好的獎(jiǎng)金總額提取方式就是按利潤(rùn)提取利潤(rùn)率 %總銷售收入19.00%21.00%22.00%25.00%28.00%萬(wàn)元 140,000 824.60 911.40 958.00 1,105.00 1,252.00 萬(wàn)元 145,000 854.05 945.75 996.50 1,148.75 1,301.00 萬(wàn)元 151,523 892.47 993.69

35、 1,046.73 1,205.83 1,364.93 萬(wàn)元 155,000 912.95 1,019.25 1,073.50 1,236.25 1,399.00 萬(wàn)元 160,000 944.00 1,056.00 1,112.00 1,280.00 1,448.00 萬(wàn)元 165,000 977.25 1,092.75 1,150.50 1,323.75 1,497.00 1基本假設(shè)2樂(lè)觀估計(jì)3悲觀估計(jì)目標(biāo)制訂日常管理績(jī)效考評(píng)績(jī)效兌現(xiàn)資料來(lái)源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析32獎(jiǎng)金總額測(cè)算示例對(duì)單個(gè)的項(xiàng)目公司，比較好的獎(jiǎng)金總額提取方以某項(xiàng)目進(jìn)度為參考的績(jī)效獎(jiǎng)金分配系數(shù)示例根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度，可以合理

36、分配項(xiàng)目公司成員的績(jī)效獎(jiǎng)金時(shí)間主要工作獎(jiǎng)金分配比例2010年項(xiàng)目開(kāi)始至2010年12月31日1、項(xiàng)目定位；2、項(xiàng)目規(guī)劃總體方案設(shè)計(jì)；3、建設(shè)用地/工程規(guī)劃許可證；4、主體施工圖；5、土方/邊坡支護(hù)工程招標(biāo)6%2011年上半年1、取得國(guó)有土地使用權(quán)證；2、主體及人防施工圖審查；3、消防/總包施工單位招標(biāo)；4、施工許可證辦理；5、地下室正式施工（正負(fù)零以下）；6、營(yíng)銷推廣報(bào)告14%2011年下半年1、項(xiàng)目預(yù)售許可證的辦理；2、主體封頂；3、認(rèn)籌及內(nèi)部認(rèn)購(gòu)4、正式發(fā)售2012年上半年外立面裝飾工程（含外架拆除）19%2012年下半年1、四方竣工驗(yàn)收2、竣工備案表辦理2013年上半年1、公寓精裝修工程

37、2、業(yè)主驗(yàn)收及入伙（寫字樓、商業(yè)）25%2013年下半年1、業(yè)主驗(yàn)收及入伙（公寓）2、項(xiàng)目后評(píng)估2014年上半年確權(quán)16%小計(jì)項(xiàng)目決算獎(jiǎng)金20%合計(jì)100%目標(biāo)制訂日常管理績(jī)效考評(píng)績(jī)效兌現(xiàn)資料來(lái)源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析以某項(xiàng)目進(jìn)度為參考的績(jī)效獎(jiǎng)金分配系數(shù)示例根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度，可以合某項(xiàng)目公司各年度獎(jiǎng)金分配比例示例情況1基本假設(shè)銷售收入14.50億，利潤(rùn)率21%，績(jī)效總額945.75萬(wàn)元，平均得分4.2在2010至2013年按年度銷售達(dá)成比及個(gè)人績(jī)效得分提取個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)；并在項(xiàng)目結(jié)算后分配結(jié)算獎(jiǎng)勵(lì)（1/3）年度獎(jiǎng)金總額萬(wàn)元績(jī)效倍數(shù)倍4.166.497.003.004.5062.32264.74

38、304.45131.37182.86目標(biāo)制訂日常管理績(jī)效考評(píng)績(jī)效兌現(xiàn)資料源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析某項(xiàng)目公司各年度獎(jiǎng)金分配比例示例在2010至2013年按年度某項(xiàng)目公司各年度獎(jiǎng)金分配比例示例情況2樂(lè)觀估計(jì)銷售收入15.15億，利潤(rùn)率21%，績(jī)效總額993.69萬(wàn)元，平均得分4.2在2010至2013年按年度銷售達(dá)成比及個(gè)人績(jī)效得分提取個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)；并在項(xiàng)目結(jié)算后分配結(jié)算獎(jiǎng)勵(lì)（2/3）年度獎(jiǎng)金總額萬(wàn)元績(jī)效倍數(shù)倍62.32264.74304.45131.37230.814.166.497.003.005.68目標(biāo)制訂日常管理績(jī)效考評(píng)績(jī)效兌現(xiàn)資料來(lái)源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析某項(xiàng)目公司各年度獎(jiǎng)

39、金分配比例示例在2010至2013年按年度某項(xiàng)目公司各年度獎(jiǎng)金分配比例示例情況3悲觀估計(jì)銷售收入14.00億，利潤(rùn)率19%，績(jī)效總額824.60萬(wàn)元，平均得分4.2在2010至2013年按年度銷售達(dá)成比及個(gè)人績(jī)效得分提取個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)；并在項(xiàng)目結(jié)算后分配結(jié)算獎(jiǎng)勵(lì)（3/3）年度獎(jiǎng)金總額萬(wàn)元績(jī)效倍數(shù)倍62.32264.74304.45131.3771.714.166.497.003.001.52目標(biāo)制訂日常管理績(jī)效考評(píng)績(jī)效兌現(xiàn)資料來(lái)源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析某項(xiàng)目公司各年度獎(jiǎng)金分配比例示例在2010至2013年按年度2014年公司績(jī)效目標(biāo)建議綠都形成各項(xiàng)目的年度績(jī)效目標(biāo)：例如，某項(xiàng)目公司2014

40、年的主要工作在于達(dá)成工程進(jìn)度并如期銷售關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標(biāo)實(shí)際完成數(shù)據(jù)來(lái)源年度銷售收入20%萬(wàn)元45000萬(wàn)財(cái)務(wù)部各類成本支出（合計(jì)35%）萬(wàn)元成本及各類支出不超過(guò)限額財(cái)務(wù)部工程簽約額控制10%萬(wàn)元低于？萬(wàn)元財(cái)務(wù)部工程款支付額控制10%萬(wàn)元低于？萬(wàn)元財(cái)務(wù)部設(shè)計(jì)費(fèi)控制5%萬(wàn)元低于？萬(wàn)元財(cái)務(wù)部營(yíng)銷費(fèi)用控制5%萬(wàn)元低于？萬(wàn)元財(cái)務(wù)部管理費(fèi)用控制5%萬(wàn)元低于？萬(wàn)元財(cái)務(wù)部項(xiàng)目發(fā)展進(jìn)度控制（合計(jì)35%）天營(yíng)銷管理部開(kāi)工日期5%天2010年6月20日前（延遲低于5天）營(yíng)銷管理部正負(fù)零日期10%天2010年9月10日前（延遲低于8天）營(yíng)銷管理部開(kāi)始銷售日期10%天2010年10月1日前（不得延遲）

41、營(yíng)銷管理部展示區(qū)完成日期10%天2010年11月20日前（延遲低于10天）營(yíng)銷管理部項(xiàng)目資金籌措10%萬(wàn)年度融資超過(guò)？萬(wàn)元（其中上半年完成？萬(wàn)元）確保項(xiàng)目?jī)衄F(xiàn)金流要求財(cái)務(wù)部合計(jì)100%目標(biāo)制訂日常管理績(jī)效考評(píng)績(jī)效兌現(xiàn)資料來(lái)源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析2014年公司績(jī)效目標(biāo)建議綠都形成各項(xiàng)目的年度績(jī)效目標(biāo)：例如員工績(jī)效結(jié)果不僅影響當(dāng)年的績(jī)效獎(jiǎng)金，還會(huì)影響職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、來(lái)年的基本工資調(diào)整培訓(xùn)系統(tǒng)職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)績(jī)效計(jì)劃制訂績(jī)效管理績(jī)效考評(píng)績(jī)效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)考核評(píng)分強(qiáng)制性排名年度薪酬調(diào)整職業(yè)發(fā)展計(jì)劃實(shí)施員工發(fā)展計(jì)劃回顧員工培訓(xùn)員工素質(zhì)提升績(jī)效分析培訓(xùn)需求分析目標(biāo)制訂日常管理績(jī)效考評(píng)績(jī)效兌現(xiàn)資料來(lái)源

42、：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析員工績(jī)效結(jié)果不僅影響當(dāng)年的績(jī)效獎(jiǎng)金，還會(huì)影響職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、39SHA-05867-043-02-03-C-HR-p強(qiáng)制性排名制度強(qiáng)制性排名是人力資源管理的年度重要工作根據(jù)績(jī)效管理、考核評(píng)估所測(cè)評(píng)的員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)，將其歸類到相應(yīng)的排名等級(jí)中，從而為合理地獎(jiǎng)懲員工奠定基礎(chǔ)目的操作原則強(qiáng)制性排名可每年做一次，參與排名的對(duì)象應(yīng)具有可比性強(qiáng)制性排名的依據(jù)是關(guān)鍵指標(biāo)考核結(jié)果有四個(gè)排名等級(jí)，1是貢獻(xiàn)最多的員工，4是貢獻(xiàn)最低的員工，以下是各個(gè)等級(jí)占員工總?cè)藬?shù)的比例：- 表現(xiàn)1：20%+ 2%- 表現(xiàn)2：60%+ 5%- 表現(xiàn)3：15%+ 2%- 表現(xiàn)4：5%+ 2%直接上級(jí)要為員工排名結(jié)果保密員工認(rèn)為排名不公平，可以向人力資源部申訴新員工在試用期內(nèi)可不參加強(qiáng)制性排名目標(biāo)制訂日常管理績(jī)效考評(píng)績(jī)效兌現(xiàn)資料來(lái)源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析39SHA-05867-043-02-03-C-HR-p強(qiáng)制321員工績(jī)效好壞4員工績(jī)效表現(xiàn)的正態(tài)分布員工數(shù)量多少員工的工資/獎(jiǎng)金/發(fā)展/提升等，都可與績(jī)效得分的強(qiáng)制性排名緊密相聯(lián)表現(xiàn)優(yōu)秀表現(xiàn)差注：用作強(qiáng)制性排名的績(jī)效得分必須是經(jīng)過(guò)“均效”處理的，以保證公平性 “均效”概念