企業(yè)的文化與發(fā)展

1、目 錄第一章 企業(yè)文化的內容與研究21.1企業(yè)文化的內容與特征21.2企業(yè)文化結構 9 1.3企業(yè)文化研究的目的和意義 11 第二章 企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展142.1企業(yè)文化與戰(zhàn)略實施142.2企業(yè)文化在人力資源管理中的應用212.3企業(yè)文化在企業(yè)核心競爭力的應用29第三章 我國企業(yè)文化發(fā)展中存在的問題及解決對策34 3.1中國現代企業(yè)文化的發(fā)展趨勢 34 3.2我國企業(yè)文化管理中存在的問題及解決對策 37 3.3我國企業(yè)文化建設的現狀分析及建設思路43參考文獻47摘 要 企業(yè)文化反映了一個企業(yè)的主流價值觀，良好的企業(yè)文化對于一個企業(yè)的發(fā)展是不可缺少的，只有建設出一套優(yōu)秀的企業(yè)文化，使企業(yè)和企業(yè)文

2、化互相協調，互相補充、互相促進，才能使企業(yè)長遠、持續(xù)的發(fā)展。企業(yè)有無自己特有的先進文化,直接關系到企業(yè)能否持續(xù)健康發(fā)展,永葆生命力。加強企業(yè)文化建設,必須結合自身實際,科學地把握企業(yè)文化建設的作用和意義。企業(yè)文化是提升企業(yè)競爭的無形資產，更是企業(yè)生存和發(fā)展的源動力。在風云變幻的市場經濟中，要使企業(yè)順應改革開放的大趨勢并得以健康發(fā)展，離不開企業(yè)文化建設。所以我們一定要注重企業(yè)文化的研究。 用先進文化全面提升企業(yè)核心競爭力,引領企業(yè)在新型工業(yè)化道路上持續(xù)健康發(fā)展,這是新時期企業(yè)文化建設方向。通過對企業(yè)文化的內容與特點的研究，是我們加深了對一夜文化的了解，為企業(yè)文化的研究與應用奠定了基礎。企業(yè)文化與

3、企業(yè)發(fā)展息息相關，企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略的實施、在人力資源管理中的應用以及在企業(yè)核心競爭力的應用中都起著至關重要的作用。雖然我們在企業(yè)文化研究中取得了一定的成績，但是仍然有不足之處，本文對企業(yè)文化的發(fā)展趨勢、企業(yè)文化管理中存在的問題中存在的問題以及我國企業(yè)文化建設中存在的問題進行了深入的研究，并提出了相應的對策和解決方案。關鍵詞：文化 企業(yè)文化 核心競爭力 企業(yè)文化戰(zhàn)略 第一章 企業(yè)文化的內容與研究1.1 企業(yè)文化的內容與特征1.1.1 企業(yè)文化的產生與定義 1. 企業(yè)文化理論的產生 二戰(zhàn)以后，美國企業(yè)在行為科學理論和管理科學理論的指導下，取得了令人矚目的發(fā)展，勞動生產率大幅提高，新技術發(fā)明不斷涌

4、現，企業(yè)規(guī)模越來越大，致使美國成為名副其實的經濟強國。但在20 世紀70 年代初石油危機的沖擊下，美國的企業(yè)競爭力大大削弱，而日本的經濟卻得到長足進展，速度十分驚人。20 世紀80 年代初，日本在很多方面都超過了美國，對其經濟活動形成了強大的威脅。為了尋求日本企業(yè)成功的秘密，許多美國專家學者到日本企業(yè)考察，在調查、比較、研究兩個國家企業(yè)管理現狀的基礎上，提出了企業(yè)文化管理理論。從1981年到1982 年，美國管理學界連續(xù)推出了四部著作：Z 理論美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)、企業(yè)文化、戰(zhàn)略家的頭腦日本企業(yè)的經營藝術和尋求優(yōu)勢美國最成功公司的經驗。這四部著作的出版標志著企業(yè)文化理論的誕生。其中，美

5、國哈佛大學教授泰倫斯狄爾和麥肯齊咨詢公司顧問愛倫肯尼迪于1981 年7 月出版的企業(yè)文化，是企業(yè)文化理論誕生的標志性著作。他們在對近80 家企業(yè)的深入調查研究之后，提出了“杰出而成功的公司大都有強有力的企業(yè)文化”這一著名論斷?？梢哉f，企業(yè)文化管理理論是科學管理理論、行為科學管理理論以及以應用信息技術為手段的現代管理科學理論的繼承和發(fā)展。 2. 企業(yè)文化的定義 企業(yè)文化是指一個企業(yè)在長期生產經營過程中,把企業(yè)內部全體員工結合在一起的理想信念、價值觀念、管理制度、行為準則和道德規(guī)范的總和。它以全體員工為對象,通過宣傳、教育、培訓等方式,以最大限度地統(tǒng)一員工意志,規(guī)范員工行為,凝聚員工力量,為企業(yè)總

6、目標服務。 企業(yè)文化客觀存在于每個企業(yè)之中，有些積極的文化促進了企業(yè)的生存與發(fā)展，優(yōu)秀的企業(yè)文化使得企業(yè)長盛不衰，但有些消極落后的文化卻極大地阻礙著企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)文化作為一種新的管理理論提出，它已經超越了一般意義上的企業(yè)之中的文化現象而被賦予了新的含義。那么，到底什么是企業(yè)文化？自企業(yè)文化理論誕生以來，中外許許多多管理學者對企業(yè)文化給出了一些不盡相同的定義，具有代表性的有以下幾種：一是企業(yè)的傳統(tǒng)和氛圍產生一個企業(yè)的企業(yè)文化，而且企業(yè)文化表明企業(yè)的風格，如激進、保守、迅猛等，這些風格是企業(yè)中行為、言語、活動的固定模式，管理人員以自己為榜樣把這個固定模式傳輸給一代又一代的企業(yè)員工。二是企業(yè)文化還

7、是企業(yè)中人們做事的方式，是價值觀、神話、英雄人物和象征的凝聚。三是所謂的企業(yè)文化就是企業(yè)信奉并付諸于實踐的價值理念，也就是說，企業(yè)信奉和倡導并在實踐中真正實行的價值理念?？梢娖髽I(yè)文化不同于一般的社會文化，不是社會文化的簡單的分解，不是企業(yè)中自然形成的一般意義上的企業(yè)中的文化，它有著嚴格的內涵和外延。 企業(yè)文化是一種客觀存在的文化現象。作為一種文化現象，從廣義上說，是指企業(yè)在社會實踐過程中所創(chuàng)造的物資財富和精神財富的總和。從狹義上說，是指企業(yè)在經營管理過程中所形成的獨具特色的思想意識、價值觀念和行為方式。企業(yè)文化通常是指的以價值觀為核心的企業(yè)的內在素質及其外在表現，即狹義的企業(yè)文化。具體來說，就

8、是在企業(yè)家的引領下，企業(yè)全體員工在長期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成，并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念及行為規(guī)范。 企業(yè)文化由以企業(yè)精神文化為內核的企業(yè)的物質文化層、企業(yè)的制度文化層、企業(yè)的精神文化層三個層次構成。企業(yè)文化的核心是價值觀，體現在企業(yè)的規(guī)章制度、經營管理活動和員工的具體行為中。企業(yè)借助企業(yè)文化營造一個良好的組織氛圍和環(huán)境，增強員工的工作積極性、主動性和凝聚力，激發(fā)員工的士氣、斗志和創(chuàng)造力，以共同的信仰力量推動企業(yè)的生存、發(fā)展、壯大。具體來說，企業(yè)文化有以下幾方面的作用：推動促進作用。通過企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展、完善本企業(yè)的企業(yè)文化，可以推動企業(yè)的長期發(fā)展，在市場競爭中獲得持續(xù)的

9、競爭優(yōu)勢，也可以幫助企業(yè)克服危機，重新發(fā)展；協調作用。企業(yè)文化能夠協調企業(yè)和社會的關系，使社會和企業(yè)和諧一致。企業(yè)通過文化建設，盡可能調整自己，以便適應公眾的情緒，滿足顧客不斷變化著的需要，跟上社會整體的變化步伐，保證企業(yè)和社會之間不會出現裂痕，即使出現了也會很快彌合；凝聚作用。良好的企業(yè)文化可以增強企業(yè)的凝聚力。企業(yè)文化具有同化作用、規(guī)范作用和融合作用，這三種作用綜合運用的效果，就是企業(yè)文化的凝聚作用；教育作用。企業(yè)文化在激勵、協調企業(yè)成員，將企業(yè)文化的各種精神內涵、價值觀念傳遞給成員時，實際上也發(fā)揮了自己的教育作用。好的、積極向上的企業(yè)文化可以提升企業(yè)成員的精神修養(yǎng)和道德素質，改善成員的思

10、維方式和行為方式，從而也就起到了教育員工、培養(yǎng)人才的作用。 1.1.2 企業(yè)文化研究的特征 1. 企業(yè)文化的一般特征 (1) 客觀性。企業(yè)文化不但是企業(yè)生產經營、行政管理理念和經驗的科學反應和凝結而且也是社會文化和和企業(yè)實踐的融合。作為前者，它在企業(yè)長期生產經營實踐中逐步形成，反映了企業(yè)基本的精神風貌。無論人們對其意識與否，認識到何種程度，他都是一種客觀存在，而且直接關系著企業(yè)的成敗興衰；作為后者，他有鮮明地體現著社會文化和外部環(huán)境對企業(yè)的影響、與企業(yè)實踐的結合。 (2) 時代性。企業(yè)不但存在于社會環(huán)境這一空間環(huán)境中，而且同時也處在時間環(huán)境這一時代條件下。所以，企業(yè)文化中必然反映出特定的時代精

11、神，例如，50年代鞍鋼的“孟泰精神”60年代大慶的“鐵人精神“以及原大同礦務局的“特別能戰(zhàn)斗”精神。 (3) 民族和區(qū)域性。任何企業(yè)都必然存在于特定的國家、地理區(qū)域和民族聚集范圍內。因此，企業(yè)文化總會受到國家歷史、民族傳統(tǒng)和區(qū)域習俗的影響，他們會從各方面給企業(yè)文化打下自己的烙印，形成某種企業(yè)文化特定的優(yōu)點和缺憾。 (4) 獨特性。企業(yè)文化存在于各種因素構成的社會環(huán)境之中，同時也是自身各種構成因素和條件的綜合表現。由于這些環(huán)境和條件的差異和不同，因此各種企業(yè)文化也必然顯示出獨到的個性與自身特點，反映出企業(yè)獨特的精神風貌。 (5) 系統(tǒng)性。企業(yè)文化是一個由多因素、多方面、多層次形成的相互關聯、相互

12、依賴、相互作用的有機整體。像任何一個自然和社會系統(tǒng)一樣，企業(yè)文化中某一部分和方面的變動，也都會影響和牽扯到其他方面的發(fā)展和變化。 (6) 目的性。企業(yè)文化學說作為以人為中心的現代管理發(fā)展中的新階段、新思想，它高度重視人的作用，將其視為企業(yè)生產經營諸要素的首要一條以及其他一切管理行為的基礎和出發(fā)點。企業(yè)文化理論通過以共同的價值觀念、行為規(guī)范、思想情操、道德標準來統(tǒng)一和指導員工的言行，使個體行為融入總體行為之中，增強企業(yè)的凝聚力和向心力。使員工的行為和企業(yè)的目的保持最大可能的一致，促進企業(yè)目標的達成。 2. 企業(yè)文化的本質特征 “文化”一詞在中國古代，指的是“人文化成”和“以事教化”，似乎是以“文

13、”為形式，以“教”為手段，達到“化”的目的。這與今天西方語言的“文化”一詞所指的培養(yǎng)、教育、改變、發(fā)展的意思大致相同。中國傳統(tǒng)文化的目的性十分明確，那就是文治教化。 縱觀企業(yè)文化，概括起來說，除一般文化所共同的特點外，還有其個性： (1) 區(qū)間性。文化活躍在社會的每一個角落，針對的是文化的創(chuàng)造者和被實施者，文化的使用范圍指的是該種文化的“區(qū)間性”。例如，西夏文化，以歷史時空為界定；民族文化以種族不同為界定；企業(yè)文化，則有自己的專指性，即那種產生于企業(yè)，與企業(yè)相互依存，雖然與社會有廣泛聯系但僅能生存和使用于企業(yè)這個活動區(qū)間的文化。企業(yè)文化所包含的所有內容都離不開企業(yè)這個主體。反之，在企業(yè)之外的文

14、化，它可以與企業(yè)生存發(fā)展有密切聯系，甚至對企業(yè)文化產生很大影響，但它不屬于企業(yè)文化的范疇。 (2) 依附性。中國傳統(tǒng)文化歷來以人為本，認為“人者，五行之秀氣也”（小戴禮記。禮運），有“人為萬物之靈”（茍子。解蔽）的記載，說的是尊重人性，主張人與自然的和諧。這與西方古典學派的人本管理理論相比更為深刻，有獨到之處。企業(yè)文化產生所需要的條件具有共通性。企業(yè)成員在相當長的一段時間內保持相互間交往，并且無論從事哪些具體的生產經營活動，均可獲得一定的成就。在人際關系中與生產關系的調整與變革相聯系，不斷發(fā)生矛盾和碰撞，又不斷地得到調和、妥協，達到統(tǒng)一。企業(yè)文化就是這樣通過人和人之間的行為活動，不斷進化集聚而

15、成。由此可見，企業(yè)文化扎根于企業(yè)，依附于企業(yè)，最活躍的因素是人。離開人去談企業(yè)文化，就是無源之水。 (3) 目的性。企業(yè)文化具有鮮明的目的性，緊緊圍繞企業(yè)自身為其終極目標服務。惟此，別無其他選擇。這是因為，其一，企業(yè)文化與該企業(yè)生存發(fā)展同生死、共存亡；其二，企業(yè)文化的形成與實踐的主體是該企業(yè)的員工，其中決策者的主導性意見占有很高的地位，員工的切身利益與企業(yè)盈利性程度息息相關，不利于企業(yè)發(fā)展的文化在企業(yè)無立椎之地，縱使外來文化的干擾影響，也沒有太多的市場。當然，當具體的某個企業(yè)目的與社會發(fā)展目標相悖時，企業(yè)的目的性必須作出適當的調整和修改。例如，企業(yè)文化必須適應環(huán)境文化，企業(yè)分配制度要適應于現行

16、國家推行的分配體制的總格局等。 (4) 社會性。企業(yè)植根于社會，屬社會經濟活動的一個細胞。細胞依附肌體而生存。企業(yè)文化屬社會文化的一個組成部分并且與社會文化緊密相聯，它們之間相互產生影響。企業(yè)文化有自己獨特的個性，但在社會大文化背景下，處于絕對的從屬地位，重脫離社會文化的企業(yè)文化沒有生存的可能，與社會文化背道而馳的企業(yè)文化必然遭到取締。 (5) 普遍性與差異性。作為企業(yè)法人，有企業(yè)就有企業(yè)文化，就具有擬人性，這是不以人的意志為轉移的客觀規(guī)律。不僅表現在承擔民事權利義務與責任這個主要方面，還表現在自己的經營思想、經營理念、組織形式、管理制度、經營目標等。企業(yè)文化的這些內容對于企業(yè)都具有運用的普遍

17、性，但對具體的企業(yè)之間來說，企業(yè)文化具有差異，甚至千差萬別。差別在于他們用不同的方式方法來凝聚企業(yè)的全力；差別在于針對各自存在的不同的薄弱五一節(jié)；差別在于企業(yè)都有處于不同行業(yè)、生產不同產品、不同服務對象、經濟效益處于不同階段等?？伤苄?。企業(yè)文化既是長期傳統(tǒng)的遺存產物，又是現代文明影響的產物。它不是企業(yè)純自然產生的，而是繼承上的揚棄，是在一定基礎上的不斷挖掘、改進、整理和概括。企業(yè)文化有相對的穩(wěn)定性，特別是在社會運行機制沒有發(fā)生重大變革和企業(yè)自身沒有發(fā)生重大變化的階段，總是穩(wěn)定在一定水平上。但從總體來看，企業(yè)文化隨著社會生產力的不斷發(fā)展，在生產關系調整變化過程中不斷向前發(fā)展。在企業(yè)改革、兼并、重

18、組過程中，兩個或兩個以上的企業(yè)優(yōu)化組合，其企業(yè)文化雖然有所差異，但完全可以通過一段時間的摩合，達到相互融洽或者兼容并蓄，形成新的企業(yè)文化。1.2企業(yè)文化結構 1.企業(yè)文化結構定義企業(yè)文化結構是指企業(yè)文化系統(tǒng)內各要素之間的時空順序，主次地位與結合方式。 企業(yè)文化結構就是企業(yè)文化的構成、形式、層次、內容、類型等的比例關系和位置關系。它表明各個要素如何鏈接，形成企業(yè)文化的整體模式。即企業(yè)物質文化、企業(yè)行為文化、企業(yè)制度文化、企業(yè)精神文化形態(tài)。 2.企業(yè)文化結構的層次企業(yè)文化結構可以分為四層。第一層是表層的物質文化；第二層是幔層的（或稱淺層的）行為文化；第三層是中層的制度文化；第四層是核心層的精神文化

19、。 (1) 企業(yè)文化的物質層。企業(yè)文化的物質層也叫企業(yè)的物質文化，它是企業(yè)職工創(chuàng)造的產品和各種物質設施等構成的器物文化，是一種以物質形態(tài)為主要研究對象的表層企業(yè)文化。企業(yè)生產的產品和提供的服務是企業(yè)生產經營的成果，它是企業(yè)物質文化的首要內容。其次是企業(yè)創(chuàng)造的生產環(huán)境、企業(yè)建筑、企業(yè)廣告、產品包裝與設計等，它們都是企業(yè)物質文化的主要內容。 (2)企業(yè)文化的行為層。企業(yè)文化的行為層又稱為企業(yè)行為文化。如果說企業(yè)物質文化是企業(yè)文化的最外層，那么企業(yè)行為文化可稱為企業(yè)文化的幔層，或稱為第二層，即淺層的行為文化。是指企業(yè)員工在生產經營、學習娛樂中產生的活動文化。它包括企業(yè)經營、教育宣傳、人際關系活動、文

20、娛體育活動中產生的文化現象。它是企業(yè)經營作風、精神面貌、人際關系的動態(tài)體現，也是企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的折射。主要分為企業(yè)家的行為、企業(yè)模范人物行為、企業(yè)員工行為。 (3) 企業(yè)文化的制度層。企業(yè)文化的制度層又叫企業(yè)的制度文化，主要包括企業(yè)領導體制、企業(yè)組織機構和企業(yè)管理制度三個方面。企業(yè)領導體制的產生、發(fā)展、變化，是企業(yè)生產發(fā)展的必然結果，也是文化進步的產物。企業(yè)組織機構，是企業(yè)文化的載體。包括正式組織機構和非正式組織。企業(yè)管理制度是企業(yè)在進行生產經營管理時所制定的、起規(guī)范保證作用的各項規(guī)定或條例。 上述三者，構成企業(yè)制度文化。企業(yè)制度文化是企業(yè)文化的重要組成部分，制度文化是一定精神文化的產物

21、，它必須適應精神文化的要求。人們總是在一定的價值觀指導下去完善和改革企業(yè)各項制度的，企業(yè)的組織機構如果不與企業(yè)目標的要求相適應，企業(yè)目標就無法實現。卓越的企業(yè)總是經常用適應企業(yè)目標的企業(yè)組織結構去迎接未來，從而在競爭中獲勝。 制度文化又是精神文化的基礎和載體，并對企業(yè)精神文化起反作用。一定的企業(yè)制度的建立，又影響人們選擇新的價值觀念，成為新的精神文化的基礎。企業(yè)文化總是沿著精神文化制度新的精神文化的軌跡不斷發(fā)展、豐富和提高的。 企業(yè)的制度文化也是企業(yè)行為文化得以貫徹的保證。同企業(yè)職工生產、學習、娛樂、生活等方面直接發(fā)生聯系的行為文化建設得如何，企業(yè)經營作風是否具有活力、是否嚴謹，人際關系是否和

22、諧、職工文明程度是否得到提高等，無不與制度文化的保障作用有關。 (4) 企業(yè)文化的精神層。企業(yè)文化的精神層又稱為企業(yè)精神文化，相對于企業(yè)物質文化和行為文化來說，企業(yè)精神文化是一種更深層次的文化現象，在整個企業(yè)文化系統(tǒng)中，它處于核心的地位。1.3企業(yè)文化研究的目的和意義 企業(yè)文化是指企業(yè)在實踐中，逐步形成的為全體員工所認同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價值觀念。經營準則、經營作風、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標的總和。 按照國際廣泛認可的一種說法，企業(yè)文化是個體在某個特定企業(yè)環(huán)境中的行為方式。企業(yè)文化是為企業(yè)的生存和發(fā)展服務的，因此企業(yè)運作的特征也表現在企業(yè)文化上。1.企業(yè)文化的存在有充足的理由： (1

23、) 企業(yè)本身的需要。企業(yè)文化是企業(yè)概念中必不可少的要素之一。尤其對現階段處于由人治向法治轉換過程中的國內公司，健康的企業(yè)文化將能削弱甚至取代個人影響力在企業(yè)中的過分存在，為企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展創(chuàng)造條件。 (2) 管理制度實施的需要。沒有完美的管理制度。制度中存在的各種漏洞導致的后果的大小完全取決于員工對企業(yè)的忠誠度。 (3) 人才競爭的需要。對共同價值的認同，會使員工產生穩(wěn)定的歸屬感，從而吸引、留住人才。 (4) 市場競爭的需要 良好、健康的企業(yè)文化能夠提高效率，減少費用支出，提升品牌含金量，增加產品的價值，從而增強企業(yè)競爭力。因為市場中影響競爭產品定價的因素除通用的生產成本等有形價值外，還包括品牌

24、價值，而品牌價值的影響因素即包括受企業(yè)文化影響的公司、員工形象。 企業(yè)文化的核心是價值觀，表現為行為，即企業(yè)的凝聚力、員工對企業(yè)的忠誠度、責任感、自豪感、精神面貌和職業(yè)化行為規(guī)范，因此文化的改變會帶來行為方式的改變。 企業(yè)文化具備開放性、階段性、發(fā)展性的特點。在運作中不能準確把握企業(yè)文化的這些特點，將對企業(yè)的經營活動產生非常嚴重的后果。2.企業(yè)文化有廣義和狹義兩種理解。廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)所創(chuàng)造的具有自身特點的物質文化和精神文化；狹義的企業(yè)文化是企業(yè)所形成的具有自身個性的經營宗旨、價值觀建和道德行為準則的綜合。 3.企業(yè)文化是社會文化體系中的一個有機的重要組成部分，它是民族文化和現代意識在企

25、業(yè)內部的綜合反映和表現，是民族文化和現代意識影響下形成的具有企業(yè)特點和群體意識以及這種意識產生的行為規(guī)范。4.企業(yè)文化的重要意義(1) 企業(yè)文化是在工作團體中逐步形成的規(guī)范。(2) 企業(yè)文化是為一個企業(yè)所信奉的主要價值觀，是一種含義深遠的價值觀、神話、英雄人物標志的凝聚。(3) 企業(yè)文化是指導企業(yè)制定員工和顧客政策的宗旨。(4) 企業(yè)文化是在企業(yè)中尋求生存的競爭“原則”，是新員工要為企業(yè)所錄用必須掌握的“內在規(guī)則”。(5) 企業(yè)文化是企業(yè)內通過物體布局所傳達的感覺或氣氛，以及企業(yè)成員與顧客或其他外界成員交往的方式。(6) 企業(yè)文化就是傳統(tǒng)氛圍構成的公司文化，它意味著公司的價值觀，諸如進取、守勢

26、或是靈活-這些價值觀構成公司員工活力、意見和行為的規(guī)范。管理人員身體力行，把這些規(guī)范灌輸給員工并代代相傳。(7) 企業(yè)文化就是在一個企業(yè)中形成的某種文化觀念和歷史傳統(tǒng)，共同的價值準則、道德規(guī)范和生活信息，將各種內部力量統(tǒng)一于共同的指導思想和經營哲學之下，匯聚到一個共同的方向。(8) 企業(yè)文化是經濟意義和文化意義的混合，即指在企業(yè)界形成的價值觀念、行為準則在人群中和社會上發(fā)生了文化的影響。它不是指知識修養(yǎng)，而是指人們對知識的態(tài)度；不是利潤，而是對利潤的心理；不是人際關系，而是人際關系所體現的處世為人的哲學。企業(yè)文化是一種滲透在企業(yè)的一切活動之中的東西，它是企業(yè)的美德所在。(9) 企業(yè)文化是指企業(yè)

27、組織的基本信息，基本價值觀核對企業(yè)內外環(huán)境的基本看法，是由企業(yè)的全體成員共同遵守和信仰的行為規(guī)范，價值體系，是指導人們從事工作的哲學觀念。(10) 企業(yè)文化是在一定的社會歷史條件下，企業(yè)生產經營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富和物質形態(tài)。它包括文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道道規(guī)范、行為準則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產品等。其中價值觀是企業(yè)文化的核心。 企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展2.1企業(yè)文化與戰(zhàn)略實施2.1.1 企業(yè)文化的結構與因素企業(yè)文化是一種客觀存在的文化現象。自20世紀80年代初西方組織文化理論出現以來，企業(yè)文化已受到日益廣泛的重視。企業(yè)文化是指一個企業(yè)的全體成員共同擁有

28、的信念、期望值和價值觀體系，它確定企業(yè)行為的標準和方式，規(guī)范人們的行為。因此，企業(yè)文化對戰(zhàn)略選擇有著巨大的影響。當文化、目標與戰(zhàn)略三者協調一致時，就能形成企業(yè)的巨大優(yōu)勢。由于企業(yè)文化具有長遠不變性，一旦環(huán)境變遷而原有文化不能適應時，就可以阻礙企業(yè)新目標、新戰(zhàn)略的選擇與制定，從而成為企業(yè)的嚴重劣勢。所以，在戰(zhàn)略實施中，必須對企業(yè)文化予以高度重視。1. 企業(yè)文化的結構 理論界對企業(yè)文化的理解觀點不一，但一個基本共識是，企業(yè)文化是企業(yè)“風氣”制度化的表現，是一個結構性概念。企業(yè)文化的結構大體可分為三個層次，即物質層、制度層、精神層。 (1) 物質層這是企業(yè)文化的表層部分，是形成制度層和精神層的條件，

29、其往往能折射出企業(yè)的經營思想、經營管理哲學、工作作風和審美意識。它主要包括廠容廠貌、產品外觀及包裝、企業(yè)技術工藝設備特性等三個方面。 (2) 制度層這是企業(yè)文化的中間層次，主要是指對企業(yè)職工和企業(yè)組織行為產生規(guī)范性、約束性影響的部分，它集中體現了企業(yè)文化的物質層和精神層對職工和企業(yè)組織行為的要求。制度層主要是規(guī)定了企業(yè)成員在共同的生產經營活動中所應當遵循的行動標準，主要應包括企業(yè)的工作制度、責任制度和特殊制度（主要是指企業(yè)的非程序化制度，如職工民主評議干部制度、慶功會制度等）三個方面。(3) 精神層這主要是指企業(yè)的領導和職工共同信守的基本信念、價值標準、職業(yè)道德及精神風貌，它是企業(yè)文化的精神和

30、靈魂，是形成企業(yè)文化物質層和制度層的基礎和原則。企業(yè)文化的精神層主要包括企業(yè)經營哲學、企業(yè)精神、企業(yè)風氣、企業(yè)目標及企業(yè)道德等五個方面。2. 企業(yè)文化的要素企業(yè)文化是由若干要素構成的集合體，受到每個要素的影響。其中，對企業(yè)文化影響較大的因素有共同價值觀、行為規(guī)范、形象與形象性活動。 (1) 共同價值觀共同價值觀是指企業(yè)組織成員或群體成員分享著同一價值觀念。這一概念是企業(yè)文化的重要基礎。(2) 行為規(guī)范行為規(guī)范是指企業(yè)群體所確立的行為標準。它們可以由組織正式規(guī)定也可以是非正式形成的。企業(yè)組織為了做到別具特色，需要規(guī)范自己行為，影響組織的決策與行動。企業(yè)組織的最高管理著就是要開發(fā)與培育企業(yè)文化，按

31、照所期望的方式影響組織成員的行為。(3) 形象與形象性活動形象是可以表達某種含義的媒介物的客體或事件。文化形象是表達有關基本文化與哲理的含義。在企業(yè)組織中，形象也用來表示組織的共同信念、價值與理想。在企業(yè)組織中常被采用的形象有創(chuàng)業(yè)者與最初的企業(yè)使命、現代化的角色等。2.1.2 戰(zhàn)略實施與企業(yè)文化的關系1. 戰(zhàn)略實施與企業(yè)文化的關系在戰(zhàn)略管理中，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化有著十分密切的關系。優(yōu)秀的企業(yè)文化能突出企業(yè)特色，形成企業(yè)成員的共同價值觀念，而且企業(yè)文化具有鮮明的個性，有利于企業(yè)制定出與眾不同、克敵制勝的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定以后，可以利用企業(yè)文化所具有的導向、約束、凝聚、激勵等功能，統(tǒng)一員工的觀念和行為

32、，共同為積極有效的貫徹實施企業(yè)戰(zhàn)略而努力奮斗。當然，企業(yè)文化并不總是適應戰(zhàn)略的。當企業(yè)制定了新的戰(zhàn)略，并要求企業(yè)文化與之相配合時，卻往往由于企業(yè)文化的剛性和連續(xù)性，使其很難馬上為新戰(zhàn)略作出相應的變革，這時原有的企業(yè)文化就可能成為實施企業(yè)新戰(zhàn)略的障礙。因此可以說，企業(yè)內部新舊文化的更替和協調是戰(zhàn)略實施獲得成功的保證。2. 戰(zhàn)略實施與文化關系的管理企業(yè)文化與戰(zhàn)略實施之間的關系有四種情況，每種情況下企業(yè)的管理各有側重。(1) 一致一致是指企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素變化不大，而且這些變化與企業(yè)原有的企業(yè)文化相一致。在這種情況下，高層管理者主要考慮兩個問題：利用目前的有利條件，鞏固和強化企業(yè)現有

33、的企業(yè)文化。利用企業(yè)文化相對穩(wěn)定和持續(xù)性的特點，充分發(fā)揮企業(yè)文化對戰(zhàn)略實施的促進作用。(2) 潛在一致潛在一致是指企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素會發(fā)生很的大變化，但這些變化與企業(yè)原有文化有潛在的一致性。這種情況大多是以往企業(yè)的效益就比較好，他們根據自己的實力，尋找可以利用的機會，以求得更大的發(fā)展，或者他們試著擴大自己的主要產品或市場，以求得發(fā)展?？傊?，這種企業(yè)處于非常有前途的地位，他們可以在原有企業(yè)文化的大力支持下，實施新戰(zhàn)略。在這種情況下，企業(yè)處理戰(zhàn)略與企業(yè)文化關系的重點是：企業(yè)進行重大變革時，必須考慮與企業(yè)的基本性質與地位的關系問題，即企業(yè)的基本性質與地位是確定企業(yè)文化的基礎。高層管理

34、人員在處理戰(zhàn)略與企業(yè)文化關系過程中，一定要注意到企業(yè)的任務可以發(fā)生變化，但這一戰(zhàn)略變化由于并沒有從根本上改變企業(yè)的基本性質和地位，因而仍與企業(yè)原有文化保持著不可分割的聯系。要發(fā)揮企業(yè)現有人員的重要作用。由于這些人員仍保持著企業(yè)原有的價值觀念和行為準則，這樣可以保證企業(yè)在原有文化一致的條件下實施變革。在必須調整企業(yè)的獎勵制度時，要注意與企業(yè)目前的獎勵措施相銜接。企業(yè)高層管理者要著重考慮與企業(yè)原有文化相適應的變革，不要破壞企業(yè)已經形成的行為準則。(3) 不很協調不很協調是指企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，企業(yè)組織要素變化不太大，但這些要素的變化卻與原有文化不很協調。在這種情況下，企業(yè)高層管理著應在與企業(yè)總體文

35、化保持一致的前提下，對某些特殊的業(yè)務領域實行不同的文化管理。例如，美國奇瑞百貨公司是一家長期以來專門為高收入階層服務的百貨公司。但在20世紀70年代，公司決定開拓收入階層較低的中下層顧客市場。但這個市場的文化要求與公司以往獲得成功的價值觀念和行為準則極不一致，為此，公司決定在零售業(yè)中新開一個聯號商店，培育不同的企業(yè)文化，獨立經營。結果，公司在兩個市場上都獲得了成功。(4) 很不一致很不一致是指企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素發(fā)生了很大的變化，而這些變化與企業(yè)原有文化又很不一致在這種情況下，企業(yè)高層管理者首先要考慮的是企業(yè)是否有必要大動干戈推行這個新戰(zhàn)略，因為企業(yè)為實施這個新戰(zhàn)略要冒改變企業(yè)原

36、有文化的風險，并可能付出巨大的代價，而這一改變能否取得預期的效果，還不好預料。如果企業(yè)高層管理者認為沒有必要冒這一風險，就要考慮重新制定與企業(yè)現有文化基本一致的具有可操作性的戰(zhàn)略。但是由于外部環(huán)境發(fā)生重大變化，迫使企業(yè)不得不制定與企業(yè)文化很不一致的戰(zhàn)略時，企業(yè)就必須考慮如何進行企業(yè)文化再造。2.1.3 企業(yè)文化再造1. 企業(yè)文化再造是項系統(tǒng)工程，因此，漸進式比激進式更易成功再造企業(yè)文化，是一項相當大的系統(tǒng)工程，費時費力，因此，對這一工作的艱巨性必須有一個清醒地認識，切不可操之過急。一般來說，改變一個大而復雜的企業(yè)的文化要比改變一個小而簡單的企業(yè)的文化更加困難，改變一個文化同質性高的企業(yè)的文化要

37、比改變一個企業(yè)的文化同質性低的企業(yè)的文化更加困難。因此，我們應根據組織大小和復雜性表示企業(yè)的人數、結構、產品種類等“體積”因素，用文化的同質性表示企業(yè)成員堅持價值觀念和信念的剛性程度，那么就可得出改變企業(yè)原有文化的四種難易情況。改變舊文化，再造新文化，一般來說逐步的、細致入微的漸進式比急劇的、全面的激進式更容易成功。其原因在于，漸進式改革往往以給人們帶來一定改革的好處為開端，容易獲得人們的支持，從而順利推進下去，而激進式改革往往在開始時給人們原有的狀況以較大的沖擊，從而引起人們對改革的反對，阻礙改革的順利實施。當然，如果采用激進式改革的同時，能夠在人事安排上做出重大變革，如更換領導人員，聘用新

38、員工，堅強教育與培訓，那么往往也能夠比較迅速的實現企業(yè)文化的變革。 2. 根據新戰(zhàn)略的要求選擇適宜的企業(yè)文化類型 從權力分配的角度看，企業(yè)文化可以分為四種類型。權利導向型文化。這種企業(yè)文化強調權利的支配作用，上級對下級具有絕對的控制權，但距權力中心越遠，權利的影響越弱，其結構類似與蜘蛛網，因此這種企業(yè)文化類型也稱蛛網型。角色導向型文化。這種文化強調對企業(yè)忠誠奉獻，因事定崗，因崗定人，每個人都是企業(yè)不可缺少的角色，企業(yè)的正常運行依靠各角色的努力工作，其結構類似于亭子，因此，這種企業(yè)文化類型也稱亭子型。任務導向型文化。這種文化強調一切為完成任務服務，為了完成任務將資源集中起來，因任務設崗設編，通過

39、各種具體任務的順利完成來實現企業(yè)的整體目標，一般適合于環(huán)境變動性大的企業(yè)，其結構類似于網格，因此，這種企業(yè)文化類型也稱網格型。員工導向型文化。這種文化強調員工參與民主管理與決策的作用，從分尊重員工的行為選擇，每個人可以根據自己的興趣決定自己工作，一般存在于俱樂部或會員制組織中，其結構類似于環(huán)線，因此，這種文化類型也稱環(huán)形。3. 必須對物質層、精神層和制度層三個結構層次的文化進行全面再造。如前所述，企業(yè)文化包括物質層、制度層和精神層三個結構層次。物質層包括廠容廠貌、產品外觀包裝、技術設備特性等方面，是企業(yè)文化的表層部分，是形成制度層和精神層的條件，反映出企業(yè)文化的個性特征。制度層主要包括企業(yè)的工

40、作制度、責任制度和非程序化制度等方面，是企業(yè)文化的中間層次，規(guī)定和約束了企業(yè)成員的行為準則，集中體現了物質層及精神層對企業(yè)成員和組織行為的要求。精神層包括經營理念、企業(yè)精神、企業(yè)風氣、愿景目標和職業(yè)道德等方面，是企業(yè)文化的核心和靈魂，是形成物質層和制度層的基礎和原則，是衡量一個企業(yè)是否形成企業(yè)文化的標志。因此，再造企業(yè)文化時，不能偏廢這三個層次中的任何一個，而應該通過不同途徑分別采取措施進行全面再造，達到新的協調。2.2 企業(yè)文化在人力資源管理中的應用2.2.1 人力資源管理概述1. 人力資源怎樣活用企業(yè)文化，開發(fā)企業(yè)文化，把企業(yè)文化內在的精神實質變成顯化的大家認可的意識，提升員工績效，特別是

41、提升團隊績效，從而創(chuàng)造企業(yè)經濟效益，已成為當今企業(yè)人力資源管理的重要課題。在企業(yè)的人力資源管理過程中，企業(yè)文化是影響人力資源管理成敗的一個非常重要的因素。企業(yè)文化是指企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中所形成的，為企業(yè)多數成員所共同遵循的最高目標、基本信念、價值標準和行為規(guī)范。企業(yè)文化是提升企業(yè)競爭的無形資產，更是企業(yè)生存和發(fā)展的源動力。在風云變幻的市場經濟中，要使企業(yè)順應改革開放的大趨勢并得以健康發(fā)展，離不開企業(yè)文化建設。2. 人力資源管理的職能。現代人力資源管理分成兩個層次的職能，一個是基礎層次的職能，一個是深層次的職能。基礎層次的職能也叫員工優(yōu)化，包括員工招聘、員工培訓、績效管理、薪酬福利管理、員工

42、的信息系統(tǒng)等，它的中心目的就是圍繞整個職能的目標讓企業(yè)擁有最優(yōu)秀的員工，讓員工成為企業(yè)的核心競爭力。深層次職能叫組織優(yōu)化，包括組織的設計、組織文化、組織變革與發(fā)展、管理層領導風格與技能等等。大部分企業(yè)的人力資源工作都是在基礎層面展開的，而在經濟高速發(fā)展的今天，企業(yè)的價值觀已成為企業(yè)能否在市場經濟中取得更大發(fā)展的前提，這就要求人力資源工作必須向深層次職能展開。3.人力資源倡導企業(yè)文化。若把企業(yè)文化看成企業(yè)的大系統(tǒng)，人力資源就是系統(tǒng)的建設者、捍衛(wèi)者和輔導設計者。人力資源的組織優(yōu)化管理，直接導致企業(yè)文化的深入開發(fā)，導致企業(yè)文化的優(yōu)化變革。(1) 人力資源是企業(yè)文化的建立者。大量的研究和實踐證明，企業(yè)

43、文化建設的關鍵在于要讓文化經歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程。要得到員工的理解和認同，轉化為員工的日常工作行為，這就要求人力資源要圍繞企業(yè)文化，圍繞核心價值觀開始工作，廣泛征求員工意見，共同探討企業(yè)文化，然后再在各個層面征求意見，取得對原有文化糟粕和優(yōu)勢的認知，最后采取揚棄的辦法，保留原有企業(yè)文化的精華部分，并廣泛進行宣揚，讓全體員工都知道公司的企業(yè)文化是怎么產生的，洞察把握企業(yè)已經形成的價值理念，提煉簡化成文，使隱含的企業(yè)文化形成質的飛躍。（2）人力資源部門是企業(yè)文化的捍衛(wèi)者。企業(yè)文化形成過程中，人力資源部門和企業(yè)領導層應做一個有效溝通，確認企業(yè)文化是不是把握到位，把握準確。

44、在形成了新的企業(yè)文化理念同時，高層領導者應是塑造企業(yè)文化的楷模，同人力資源部門一起用企業(yè)文化激勵和約束員工，將企業(yè)文化導入工作中，也就是把理念轉化為行動的過程，使自己的工作與文化相結合。論文網 LunWenNet.Com（3）人力資源部門是企業(yè)文化的輔導設計者。一方面人力資源部門應有意識地用比較先進的理念來更新優(yōu)化現有理念，從而促進企業(yè)經營效益的提升，另一方面，隨著企業(yè)價值觀實踐管理的進一步深入，隨著企業(yè)內外環(huán)境的改變及企業(yè)對于環(huán)境認知的變化，又會逐漸形成企業(yè)新的思想和理念。這就要求人力資源隨時深入企業(yè)內部，提煉新的理念，對原有價值觀體系進行調整或者就原有價值觀具體內涵進行更好的闡釋，從而對整

45、個企業(yè)行為和個人行為提出新的要求，確保企業(yè)始終能在市場中保持正確的航向。4. 企業(yè)文化指導人力資源管理。企業(yè)文化一旦形成，它將反過來指導企業(yè)人力資源管理，使企業(yè)具有強大的生命力和發(fā)展動力。 用企業(yè)文化優(yōu)化企業(yè)的組織架構。最佳的組織架構有利于組織價值觀的應用。一是總體的組織架構要適應企業(yè)的價值觀，二是企業(yè)各個組成部分（某一部門或者某一崗位）的具體職責和勝任素質要與價值觀緊密結合。只有在價值觀的作用下，企業(yè)才能把管理降到最少，把效果提高到最大。 把企業(yè)文化運用到招聘和培訓體系。在招聘方面，應該對申請者進行兩個方面的考察，即他們的能力以及他們是否與組織的價值觀相吻合。比如，團隊合作是軟件開發(fā)最基礎的

46、價值理念，那么人力資源部門在招聘新的員工是就會考慮新員工團隊意識強不強，有沒有團隊合作能力，進而招聘的成功率也提高了。培訓方面，一是針對成員進行廣泛的企業(yè)價值觀培訓，重點是企業(yè)價值觀的認同以及價值觀對于每一個員工的意義。二是針對公司的價值觀進行相關的技能（包括領導力）方面的培訓。共同的價值觀和精神理念是企業(yè)最好的最強的凝聚力，員工若有了一個共同的價值觀和精神理念，就會自發(fā)地形成共同目標，形成和諧默契的團隊合作，去爭取最佳的團隊績效和企業(yè)績效。（3）將企業(yè)文化引入績效管理和薪酬體系。企業(yè)充分將企業(yè)文化管理的過程和結果納入已有的績效管理體系，最終與成員的晉升、培訓、獎勵、薪酬等有效對接，確保企業(yè)的

47、各種行為是符合企業(yè)文化又有突出成果的行為，這樣不但強化了企業(yè)文化，使企業(yè)文化深入人心，又可使企業(yè)文化來指導企業(yè)的業(yè)務，優(yōu)化企業(yè)業(yè)務活動的結果。綜上，運用企業(yè)文化提升企業(yè)效益是人力資源部門對企業(yè)最有成效的貢獻，企業(yè)只有根據科學的方法堅持不懈地建設企業(yè)文化體系，才能實現依靠文化管理企業(yè)的管理之最高境界。 2.2.2 企業(yè)文化的人力資源功能 企業(yè)文化作為一種無形資源,就是要塑造具有共同理想信念、明確的價值取向、高尚道德境界的企業(yè)工作群體。它是在人力資源管理工作中經過長期的潛移默化培養(yǎng)起來的,企業(yè)的管理者把自己的經營理念、價值取向、行為方式等整合到員工中去。良好的企業(yè)文化是建立在人之上的,與人力資源管

48、理是一種互相推動、互相制約的關系。在不同的文化背景下,管理的方式會有所不同。在世界經濟一體化、企業(yè)國際化、人才競爭白熱化的今天,企業(yè)管理人員的文化敏感力和優(yōu)秀的企業(yè)文化常常以其特有的魅力與方式發(fā)揮著對人力資源的導向、人才吸引和保持、人力資源激勵、人才培養(yǎng)和行為約束等功能。1. 人力資源管理導向功能 人力資源管理整個流程與企業(yè)文化都是息息相關的,從招聘、培訓、薪酬福利、績效考核、晉升通道、任職資格體系、素質模型到戰(zhàn)略規(guī)劃,每一個環(huán)節(jié)都與企業(yè)文化相關。企業(yè)文化對人力資源管理體系具有導向功能,主要表現在:在人力資源的招聘中,要將企業(yè)的價值觀念與用人標準結合起來。這要求企業(yè)在招聘過程中對招聘者進行嚴格

49、的培訓,在招聘開始以前就已描繪好所要招聘人員的整體形象,即事前的招聘;在人力資源的培訓中,要將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓之中。這種培訓既包括職業(yè)培訓,也包括非職業(yè)培訓。尤其是對于非職業(yè)培訓,要改變以往生搬硬套的模式,采取一些較靈活的方式;將企業(yè)文化的要求溶入員工的考核與評價中,大部分企業(yè)在評價員工時,以業(yè)績指標為主。即有些企業(yè)也提出“德”的考核,但對“德”的考核內容缺乏具體量化的描述,使考核評價時各人根據各人的理解進行,并未起到深化企業(yè)價值觀的作用。在考核體系內,要將企業(yè)價值觀念的內容注入,作為多元考核的一部分。其中對企業(yè)價值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進行,通過鼓勵或反對某種行為,達到詮釋

50、企業(yè)價值觀的目的;在員工的薪酬系統(tǒng)上,企業(yè)應真正建立起符合其核心價值觀和企業(yè)原則的薪酬系統(tǒng)。例如,企業(yè)的核心價值觀中強調業(yè)績導向,那么在薪酬系統(tǒng)設計上就應該拉大不同表現員工的薪酬差距,并且真正讓工作表現好、對企業(yè)貢獻大的員工受到明確的獎勵零口賞識,特別是通過薪酬的調整予以體現。因此,人力資源管理需要在一定的企業(yè)文化基礎上進行,服從于企業(yè)文化這個軟環(huán)境,是人力資源管理發(fā)展到今天的必然要求,也是企業(yè)管理所追求的最高管理境界,把企業(yè)文化稱為“管理的精髓”是不無道理的。 2. 人才吸引與保持功能。企業(yè)是否對人才有吸引力取決于它作為雇主的品牌形象(報酬制度、個人發(fā)展空間、企業(yè)環(huán)境等)是否能為人才所認同。

51、企業(yè)作為一個雇主,其品牌形象常常會以綜合的形式把自身豐富的文化內涵昭示于眾。企業(yè)文化通過提供各種誘因與貢獻的相互平衡,即“誘因引導與成就驅動”的平衡使人才認同來達到吸引人才、維系人才的作用。如企業(yè)可以通過分配文化保證人才物質利益的實現;通過招聘、錄用、內部待業(yè)、解雇、養(yǎng)老等安全保障文化來滿足人才安全感的需要;通過主體文化和諸多亞文化制造團體認同感和歸屬感;通過自我價值的追求與企業(yè)經營目標的協調來滿足員工自我實現的需要。這是企業(yè)文化所特有的魅力,通過這種魅力把企業(yè)發(fā)展所需要的人才牢牢吸引并保持在自己的周圍。 3. 人力資源激勵功能 人力資源的激勵是人力資源管理的核心。企業(yè)文化以其特有的魅力對文化

52、行為主體產生激發(fā)、動員、鼓動、推進作用,從而實現人力資源管理的激勵功能。事實上,企業(yè)文化不僅對員工有一種“無形的精神約束力”,而且還有一種“無形的精神驅動力”。優(yōu)秀的企業(yè)文化,常常可以使企業(yè)員工懂得自己所在企業(yè)存在的社會意義和自己作為企業(yè)一員的意義,從而產生使命感與責任感。企業(yè)文化的人力資源激勵功能具體體現在:信任鼓勵。只有使員工感到上級對他們的信任,才能最大限度地發(fā)揮他們的聰明才智;關心鼓勵。企業(yè)各級主管應了解其部屬的家庭和思想情況,幫助解決他們在工作和生活上的困難,使員工對企業(yè)產生依賴感,充分感受到企業(yè)的溫暖,從而為企業(yè)盡職盡責;宣泄激勵。企業(yè)內部上下級之間不可避免會產生矛盾和不滿,管理者

53、要善于采取合適的方式,讓員工消氣泄憤,滿足其宣泄的欲望,從而使他們能心平氣和地為企業(yè)工作。 4. 人才培養(yǎng)功能 企業(yè)文化的人才培養(yǎng)功能是通過文化本身的行為約束功能和價值導向功能來實現的。首先,企業(yè)文化的行為約束功能的人才培養(yǎng)作用主要體現在制度文化和企業(yè)倫理的作用。一方面企業(yè)規(guī)章制度的約束作用非常明顯,而且是硬性的,制度面前人人平等;而且,企業(yè)中的規(guī)章制度反映了企業(yè)內所有員工的共同利益和要求,理所當然會得到員工的理解和支持;另一方面,企業(yè)倫理包括社會公德和職業(yè)道德,員工都必須遵守,它是一種無形的、理性的韌性約束。通過這種方式可以培養(yǎng)出符合企業(yè)發(fā)展需求的高素質員工。其次企業(yè)文化的價值導向功能也具有

54、人才培養(yǎng)作用。這主要是通過企業(yè)文化的塑造來引導企業(yè)成員的行為心理,使人們在潛移默化中接受共同的價值觀念,自覺自愿地把企業(yè)目標作為自己的目標來實現,從而提升了企業(yè)人力資源的整體素質。因為企業(yè)文化反映了企業(yè)整體的共同追求、共同價值觀和共同利益,企業(yè)文化一旦形成,就建立起了自身系統(tǒng)的價值和規(guī)范標準,對企業(yè)成員個體和企業(yè)整體的價值觀進行導向。其導向作用具體體現在三個方面:一是規(guī)定企業(yè)行為的價值取向;二是明確企業(yè)的行動目標;三是建立企業(yè)的規(guī)章制度。如迪爾和肯尼迪在企業(yè)文化一書中反復強調的:“我們認為人員是公司最偉大的資源,管理的方法不是直接用電腦報表,而是經由文化暗示,強有力的文化是引導行為的有力工具,

55、它幫助員工做到最好?！睋嘘P專家對1977年至1988年間沃爾瑪和萊尼兩家公司的研究發(fā)現:沃爾瑪和萊尼在創(chuàng)業(yè)初期都十分注重提倡創(chuàng)業(yè)精神,重視顧客的滿意程度,注重人才,注重企業(yè)形象與經營實力的提高。但隨著企業(yè)的發(fā)展,兩家公司因對企業(yè)文化的重視程度不一樣,于是出現了不同的經營結果。沃爾瑪十分注重吸收優(yōu)秀人才,極力做到“人盡其才,才盡其用”,并且采用一定的標準提高員工形象與員工素質,保持與發(fā)展了公司的“和氣生財”的傳統(tǒng),堅決執(zhí)行了“顧客永遠是對的”的原則,從而使得沃爾瑪蒸蒸日上,成為世界著名的“零售大王”。而萊尼公司在發(fā)展到一定階段后,放松了對企業(yè)文化的建設,致使企業(yè)員工在價值取向上失去導向與約束,

56、企業(yè)競爭意識越來越淡薄,企業(yè)中滋生出一種裙帶關系,職工晉升是憑關系而非業(yè)績或能力,原來的名牌文化漸漸被拋棄而使企業(yè)失去文化力的支撐,不得不日趨衰落。 5. 人力資源的約束功能 在企業(yè)文化建設中形成的一種非行政、非經濟的心理約束氛圍,能增強經濟、行政手段制約功能。企業(yè)依靠管理規(guī)范、服務規(guī)范和各種規(guī)章制度以行政命令的手段約束員工行為,而價值觀、道德觀、行為準則同樣可以約束、規(guī)范員工行為,如同上層建筑一樣,一旦形成,表現出一種無形的力量,更高級、更長遠地約束著員工的行為,使企業(yè)管理進一步科學化和高效化。企業(yè)文化的人力資源約束功能表現在:能使對員工的心理約束和對工作的約束一致起來,建設一支具有統(tǒng)一的價

57、值觀念、首創(chuàng)精神,以及一切行動聽指揮、遵紀守法的員工隊伍,既發(fā)揮員工的主體作用;又使每一個員工懂得自己的工作任務、目標、職責,并按照這些要求駕馭管理各種要素,盡職盡責地完成本職工作;能使自我約束與強制約束結合起來。企業(yè)文化的一個重要職能就是啟發(fā)和增強員工自我約束、自我控制的意識和能力,而這種自我管理的意識和能力與規(guī)范化的工作紀律、規(guī)章制度、管理秩序等相匹配,推進實現自己的理想目標。一個企業(yè)群體的價值觀念一旦成為廣大員工的自覺意念和行為,員工們就毋須外力的強制,自覺地按照群體認同的價值觀念待人處事和從事經營活動;能使軟件約束和硬件約束結合起來。除企業(yè)結構、技術管理屬于硬管理外,系統(tǒng)、網絡、員工、

58、策略和共同價值觀等均屬于軟管理。只有軟管理強化,才能加強硬件管理。如果軟管理軟弱,硬管理是難以成立的,就是把硬管理加強起來,也難以持久。企業(yè)文化屬于軟管理,形象搞好了,結構、技術便能獲得保證,發(fā)揮它應有的功能;能使事前、事中、事后的約束相結合,三者約束,環(huán)環(huán)緊扣。在商品質量問題上,事先約束尤為重要,按規(guī)定、按制度、按要求執(zhí)行,來不得半點馬虎,任何私心雜念、簡單、馬虎,都會造成不良后果,早有警惕,可以減少不必要的損失。企業(yè)文化中長期形成的群體觀念和道德行為準則,在員工中起潛移默化作用,可以使不良行為自我約束。即使發(fā)生,也比較容易進行糾正。 2.3 企業(yè)文化在企業(yè)核心競爭力的應用 2.3.1 核心

59、競爭力的起源及特征1. 核心競爭力的起源“核心競爭力”又叫“核心能力”，這一術語首次出現在1990年，由美國經濟學家普拉哈拉德（CKPrahalad）和哈默（Gary Hamel）在哈佛商業(yè)評論上公司的核心競爭力一文中提出的。他們指出:“核心競爭力是在一個組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能?！彼岩患叶嘣洜I的企業(yè)好比一棵大樹，核心產品（核心零部件）是樹干，業(yè)務單位是樹枝，樹葉、花朵和果實則是顧客所需要的最終產品。而支撐著所有這一切的正是企業(yè)內部能力的不同組合。具體地講，核心競爭力是指企業(yè)開發(fā)獨特產品，發(fā)展獨特技術和營銷手段的能力，是企業(yè)

60、的寶貴的戰(zhàn)略資源。2. 核心競爭力的特征(1) 價值性。核心競爭力富有戰(zhàn)略價值，不僅能提供顧客看重的價值，也為企業(yè)帶來較為長期的超額利潤。(2) 延展性。核心競爭力能夠較大程度地滿足客戶的需要，不僅是當前的而且包括潛在的需要。這種需要的滿足往往是通過核心競爭力在新領域的積極運用得以實現，從而可為企業(yè)不斷創(chuàng)造新的利潤點。因此，核心競爭力更是一種“通用”的技術專長，而不是對應于某一兩種產品本身；核心的勝利意義遠超出單個產品的勝利。(3) 獨特性。核心信念具有很強的穩(wěn)固性和持續(xù)性，這種持續(xù)的穩(wěn)固可以使組織在統(tǒng)一的基本信念下協調運行,在同行業(yè)解決同樣的企業(yè)生存和發(fā)展問題具有獨特的企業(yè)個性和競爭優(yōu)勢。核