分銷渠道中存在的問題及對(duì)策

1、分銷渠道管理中存在的問題及對(duì)策中文摘要在當(dāng)今社會(huì)中，大多數(shù)的生產(chǎn)者并不是直接將產(chǎn)品出售給最終用 戶 在兩者之間有執(zhí)行不同功能和不同名稱的中間機(jī)構(gòu)。這些中間機(jī) 構(gòu)便組 成了分銷渠道。生產(chǎn)者利用中間商更有效的將商品推入目標(biāo)市 場，中間 機(jī)構(gòu)憑借自己的各種關(guān)系、經(jīng)驗(yàn)及活動(dòng)規(guī)模，將生產(chǎn)企業(yè)變 得更加出色， 但是由于各個(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù)實(shí)體的利益不可能一致，生產(chǎn)者 與中間商之間總 會(huì)有某些沖突，這樣便產(chǎn)生了渠道沖突。就這些問題 提出具體的管理對(duì) 策，以便提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和核心競爭力，促進(jìn) 市場快速、穩(wěn)定、和 諧發(fā)展。關(guān)鍵詞：分銷 管理 沖突 策略 整合DISTRIBUTIOXCHAXNELMANAGENENT

2、 PROBLEMS ANDCOUNTERMEASURESEnglish abstractIn our society, mostproducers are notselling the goods to the end user directly. There are some Intermediate institutions which has different functionor names These intermediaries will be composed of the distribution channe1.Producers use more brokers can

3、integrate merchandise into the target market, intermediate agencies by virtue of their relationships, experienceand activityscale, manufacturing enterprises will be better, but due to various independent business entities of interest can not be the same, producers and middlemen between there is alwa

4、ys some conflict, this will produce a channel conflict With respect to these problems put forward specific countermeasures, so as to improve the economic efficiency of enterprises and the core competitiveness, promote the market fast, stable, harmonious developmentKeyword:distribution management con

5、flict strategyintegration目錄中文摘要0English abstract1 目錄21分銷渠道緒論 41.1分銷渠道的概念及其與營銷渠道的區(qū)別41.2分銷渠道的功能41.3分銷渠道的選擇51.4影響分銷渠道選擇的因素62分銷渠道的管理和價(jià)值評(píng)估62. 1渠道對(duì)象的權(quán)利和義務(wù)82激勵(lì)渠道成員93評(píng)估渠道成員103分銷渠道沖突與管理策略103. 1渠道沖突的類型103.2渠道沖突的原因123.3渠道沖突管理策略143.4渠道沖突解決辦法155有效避免渠道沖突174分銷渠道整合19致謝22參考文獻(xiàn)：231分銷渠道緒論1.1分銷渠道的概念及其與營銷渠道的區(qū)別分銷渠道（distri

6、bution channel）是指某種產(chǎn)品和服務(wù)在從生產(chǎn) 者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移過程中，取得這種產(chǎn)品和服務(wù)的所有權(quán)或幫助所有權(quán)轉(zhuǎn) 移的所有企業(yè)和個(gè)人。因此分銷渠道包括商人中間商（他們?nèi)〉盟袡?quán)） 和代理中間商（他們幫助轉(zhuǎn)移所有權(quán)），此外，還包括處于渠道起點(diǎn)和終 點(diǎn)的生產(chǎn)者和最終消費(fèi)者或用戶。國際著名營銷大師菲利普科特勒認(rèn)為，市場營銷渠道（marketing channel） 和分銷渠道 （distribution channel） 是兩個(gè)不同的概念。他曾說過“一條市場營銷渠道是指那些配合起來生產(chǎn)、 分銷和消費(fèi)某一生產(chǎn)者的某些貨物或勞務(wù)的一整套所有企業(yè)和個(gè)人。” 也就是說一條市場營銷渠道包括某種產(chǎn)品的供

7、產(chǎn)銷過程中所有 的企業(yè) 和個(gè)人（如貨源供應(yīng)商、生產(chǎn)者、商人中間商、代理中間商、輔助商以及 最后的消費(fèi)者用戶），而分銷渠道只是營銷渠道中的一個(gè)子集。1.2分銷渠道的功能分銷渠道的職能在于它是連結(jié)生產(chǎn)者和消費(fèi)者或用戶的橋梁和 紐 帶。企業(yè)使用分銷渠道是因?yàn)樵谑袌鼋?jīng)濟(jì)條件下，生產(chǎn)者和消費(fèi)者或用 戶之間存在空間分離、所有權(quán)分離、供需數(shù)量差異及供需品種差異等方 而的矛盾。分銷渠道除具有向使用者或消費(fèi)者輸送產(chǎn)品功能外，還具有以下幾 個(gè)方而：（1）調(diào)研功能。企業(yè)利用自己的分銷網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，開展各種類型的 調(diào)研活動(dòng)，以了解目標(biāo)市場需求的發(fā)展趨勢、中間商的經(jīng)營能力狀 況、 競爭對(duì)手營銷策略變化等。（2）促銷功能。分

8、銷渠道的選擇和建立都是為了達(dá)到促進(jìn)產(chǎn)品 銷售的目的。企業(yè)應(yīng)充分利用中間商與最終使用者或消費(fèi)者直接接觸的 機(jī)會(huì)，通過中間商做好說服、示范工作，提供各種服務(wù)及便于購買 的條 件來加快商品在渠道上的轉(zhuǎn)移。（3）溝通功能。企業(yè)可利用分銷渠道來發(fā)現(xiàn)潛在的需求者，利 用分銷渠道建立與用戶或消費(fèi)者聯(lián)系的各種網(wǎng)絡(luò)，暢通產(chǎn)、銷、用戶之 間的感情，更好的樹立企業(yè)形象。（4）適銷功能。通過分銷渠道各環(huán)節(jié)按不同需求及消費(fèi)特征， 對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行分類分級(jí)、分組包裝的調(diào)整，使其能最大限度的滿足用戶的 需求。（5）協(xié)調(diào)功能。利用分銷渠道系統(tǒng)內(nèi)部成員之間已存在的關(guān)系, 可以就各種有關(guān)產(chǎn)品轉(zhuǎn)移的問題，如價(jià)格、付款方式、供貨時(shí)間等達(dá)

9、成 協(xié)議，從而促使渠道發(fā)揮最大的整體效率。（6）實(shí)體分配功能。分銷渠道的建成使渠道成員可以根據(jù)自身 的地位和特征，在渠道內(nèi)承擔(dān)相應(yīng)的職能，完成產(chǎn)品在渠道中生產(chǎn)制 造、 運(yùn)輸儲(chǔ)存、銷售等工作。（7）籌措資金功能。開展渠道活動(dòng)需占用、消耗大量的資金， 分銷渠道木身可以保證這種資金的來源和支用。（8）共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)職能。渠道全體成員在共享渠道成果的同時(shí)，共 同承擔(dān)從事渠道活動(dòng)可能產(chǎn)生的各種風(fēng)險(xiǎn)。1.3 分銷渠道的選擇確定分銷渠道的模式企業(yè)分銷渠道設(shè)計(jì)首先是要決定采用什么類型的分銷渠道，是 派 推銷人員上門推銷或以其他方式自銷，還是通過中間商分銷。如果 決 定中間商分銷，還要進(jìn)一步?jīng)Q定選用什么類型和規(guī)模的中

10、間商。 1.3.2 確定中間商的數(shù)目即決定渠道的寬度。這主要取決于產(chǎn)品木身的特點(diǎn)，市場容量的 大小和需求而的寬窄。通常有下而幾種可供選擇的形式。（1）密集性分銷。運(yùn)用可能多的中間商分銷，使渠道盡可能加 寬。消費(fèi)品便利品和工業(yè)用品中的標(biāo)準(zhǔn)件，通用小工具等，適于采取 這種分銷形式，以提供購買商的最大便利。（2）獨(dú)家分銷。在一定地區(qū)內(nèi)只選定一家中間商經(jīng)銷或代理， 實(shí)行獨(dú)家經(jīng)營。獨(dú)家分銷是最極端的形式，是最窄的分銷渠道，通常 只對(duì)某些技術(shù)性強(qiáng)的耐用消費(fèi)品或品牌貨適用。獨(dú)家分銷對(duì)生產(chǎn)者的 好處是：有利于控制中間商，提高他們的經(jīng)營水平，也有利于加強(qiáng)產(chǎn) 品形象，增加利潤。但這種形式有一定風(fēng)險(xiǎn)，如果這一家中間

11、商經(jīng)營 不善或發(fā)生意外情況，生產(chǎn)者就要蒙受損失。（3）選擇性分銷。這是介乎上述兩種形式之間的分銷形式，即 有利條件地精選幾家中間商進(jìn)行經(jīng)營。這種形式對(duì)所有各類產(chǎn)品都適 用 它比獨(dú)家分銷面寬，有利于擴(kuò)大銷路，開拓市場，展開競爭；比 密集性 分銷又節(jié)省費(fèi)用，較易于控制，不必分散太多的精力。有條件 地選擇中 間商。還有助于加強(qiáng)彼此之間的了解和聯(lián)系，使被選中得中 間商愿意努 力提高推銷水平。因此，這種分銷形式效果較好。（4）復(fù)合式分銷。生產(chǎn)者通過多條渠道將相同的產(chǎn)品銷售給不 同的市場和相同的市場。這種分銷策略有利于調(diào)動(dòng)各方面的積極性。 1.3.3 規(guī)定渠道成員彼此的權(quán)利和責(zé)任在確定了渠道的長度和寬度之

12、后，企業(yè)還要規(guī)定出與中間商彼 此 之間的權(quán)利和責(zé)任，如對(duì)不同地區(qū)、不同類型的中間商和不同的購 買量 給予不同的價(jià)格折扣，提供質(zhì)量保證和跌價(jià)保證，以促使中間商 積極進(jìn) 貨。還要規(guī)定交貨和結(jié)算條件，以及規(guī)定彼此為對(duì)方提供哪些 服務(wù)，如 產(chǎn)方提供零配件，代培技術(shù)人員，協(xié)助促銷；銷方提供市場 信息和各種 業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)資料。在生產(chǎn)者同中間商簽約時(shí)應(yīng)包插以上內(nèi) 容。1.4 影響分銷渠道選擇的因素影響分銷渠道選擇的因素很多，主要有產(chǎn)品因素、市場因素、企業(yè) 自身因素以及市場環(huán)境。而產(chǎn)品因素又包括產(chǎn)品的單位價(jià)格、產(chǎn)品 的自 然屬性、產(chǎn)品的體積與重量、產(chǎn)品的技術(shù)性質(zhì)和銷售服務(wù)、定制 品與標(biāo) 準(zhǔn)品（定制品一般需生產(chǎn)者和

13、消費(fèi)者面議規(guī)格、式樣等，不宜 經(jīng)過中間 商，標(biāo)準(zhǔn)品則可長可短）以及新產(chǎn)品；市場因素則包含了潛 在顧客的數(shù) 量和銷售量大小、潛在顧客的地理分布情況、消費(fèi)者的購 買習(xí)慣和市場 競爭情況；企業(yè)自身因素包括了企業(yè)實(shí)力、管理能力、控制渠道的愿望、 企業(yè)的聲譽(yù)及提供服務(wù)的能力和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的考 慮；而市場環(huán)境因素 受到經(jīng)濟(jì)形勢和國家法律政策的影響。2 分銷渠道的管理和價(jià)值評(píng)估在選擇了分銷渠道模式和確定了具體的中間商以后，企業(yè)還需對(duì) 分 銷渠道進(jìn)行管理，即企業(yè)應(yīng)規(guī)定中間商的權(quán)利和義務(wù)，對(duì)中間商經(jīng) 常予 以評(píng)估、檢查和鼓勵(lì)，必要時(shí)還需對(duì)分銷渠道進(jìn)行調(diào)整。渠道對(duì)象的權(quán)利和義務(wù)1、價(jià)格策略為了鼓勵(lì)中間商進(jìn)貨，或者

14、為了保證企業(yè)出售足夠數(shù)量的商品， 企業(yè)可制訂一張價(jià)格表，對(duì)于不同類型的中間商，給予不同的回扣； 或者對(duì)于不同的進(jìn)貨數(shù)量，給予不同的折扣。但企業(yè)一定要十分慎重, 中間商對(duì)于商品的價(jià)格以及各種折扣、回扣都十分敏感。2、買賣條件對(duì)于提早付款或按時(shí)付款的中間商，根據(jù)其付款的時(shí)間，企業(yè)可 給不同的折扣，這可刺激中間商，同時(shí)對(duì)于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營是十分有 利的。企業(yè)對(duì)次品處理或價(jià)格調(diào)整向中間商提岀某些保證，也可鼓勵(lì) 中間商放手進(jìn)貨，解除了中間商的后顧之憂。3、中間商的地區(qū)權(quán)利企業(yè)對(duì)于中間商的地區(qū)權(quán)利，要相應(yīng)明確。企業(yè)可能在許多地區(qū) 有特 許代營人，特別是在鄰近地區(qū)或同一地區(qū)有多少特許代營人，有 多大 的特許權(quán)

15、，中間商對(duì)此都十分關(guān)注，因?yàn)橹虚g商總喜歡把自己銷 售地 區(qū)的所有交易都?xì)w于自己。同時(shí)，企業(yè)在鄰近地區(qū)或同一地區(qū) 特許代 營人的多少以及企業(yè)特許代營人的特許權(quán)的允諾，均會(huì)影響中 間商的 銷路，這也就在很大程度上影響中間商的積極性。因此，企業(yè) 對(duì)此一 定要在意，要相應(yīng)的給中間商一定的地區(qū)權(quán)利。4、雙方應(yīng)提供的特定服務(wù)內(nèi)容包括：廣告宣傳、資金幫助、人員培訓(xùn)等。對(duì)于雙方應(yīng)提供的特定 服務(wù)內(nèi)容可以用條約的形式固定下來。條約規(guī)定的服務(wù)內(nèi)容應(yīng)使中 間商 滿意，覺得有利可圖，愿意花力氣推銷企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，當(dāng)然要 以企業(yè) 的擔(dān)負(fù)能力為限。激勵(lì)渠道成員生產(chǎn)者不僅要選擇中間商，而且要經(jīng)常激勵(lì)中間商使其盡職盡 責(zé)。

16、促使經(jīng)銷商進(jìn)入渠道的因素和條件己經(jīng)構(gòu)成部分激勵(lì)因素，但生 產(chǎn)者還 要注意對(duì)中間商的批評(píng)，批評(píng)應(yīng)設(shè)身處地為別人著想，而不僅 從自己的 觀點(diǎn)出發(fā)。同時(shí)生產(chǎn)者必須盡量避免激勵(lì)過分和激勵(lì)不足兩 種情況。F 而是經(jīng)銷商激勵(lì)方法一覽表:相互交流方而的激工作、計(jì)劃、關(guān)系方面的扶助方而的激勵(lì)激勵(lì)勵(lì)1向經(jīng)銷商提供最1對(duì)經(jīng)銷商的困1.提供銷售人員新產(chǎn)品理解以加強(qiáng)銷售隊(duì)伍2.定期的私人接觸2.經(jīng)常交換意見2.提供廣告和促定期的信息交流經(jīng)常磋商起進(jìn)行計(jì)劃工作承擔(dān)長期責(zé)任安排經(jīng)銷商會(huì)議銷萬面3.培訓(xùn)其推銷人員4融資支持2.3 評(píng)估渠道成員生產(chǎn)者除了選擇渠道和激勵(lì)渠道成員外，還必須定期地、客觀地 評(píng)估他們的績效。如果某一

17、渠道成員的績效過分低于既定標(biāo)準(zhǔn)，則需 找出主要原因，同時(shí)還要考慮可能的補(bǔ)救方法。當(dāng)放棄或更換中間商 將導(dǎo)致更壞的結(jié)果時(shí)，生產(chǎn)者只好容忍這種令人不滿的局而；當(dāng)不至 于 出現(xiàn)更壞的結(jié)果時(shí)，生產(chǎn)者應(yīng)要求工作成績欠佳的中間商在一定的 時(shí)期內(nèi)有所改進(jìn)，否則就要取消他的資格。3 分銷渠道沖突與管理策略3.1 渠道沖突的類型1、水平渠道沖突它指的是同一渠道模式中，同一層次中間商之間的沖突。產(chǎn)生水 平 沖突的原因大多是生產(chǎn)企業(yè)沒有對(duì)目標(biāo)市場的中間商數(shù)量分管區(qū) 域做 出合理的規(guī)劃，使中間商對(duì)各自的利益互相傾軋。這是因?yàn)樵谏?產(chǎn)企業(yè) 開拓了一定的目標(biāo)市場后，中間商為了獲取更多的利益必然要 爭取更多 的市場份額，在

18、目標(biāo)市場上展開“圈地運(yùn)動(dòng)”。例如，某一 地區(qū)經(jīng)營 n 家企業(yè)產(chǎn)品的中間商，可能認(rèn)為同一地區(qū)經(jīng)營n家企業(yè)產(chǎn)品的另一家中 間商在定價(jià)、促銷和售后服務(wù)等方面過于進(jìn)取，搶了他 們的生意。如果 發(fā)生了這類矛盾，生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)及時(shí)采取有效措施，緩 和并協(xié)調(diào)這些矛盾， 否則，就會(huì)影響渠道成員的合作及產(chǎn)品的銷售。 另外，生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)未雨 綢繆，采取相應(yīng)措施防止這些情況的出現(xiàn)。2、垂直渠道沖突指在同一渠道中不同層次企業(yè)之間的沖突，這種沖突較之水平?jīng)_ 突 要更常見。例如，某些批發(fā)商可能會(huì)抱怨生產(chǎn)企業(yè)在價(jià)格方而控制 太緊， 留給自己的利益空間太小，而提供的服務(wù)（如廣告、推銷等） 太少；零 售商對(duì)批發(fā)商或生產(chǎn)企業(yè)，可能也存

19、在類似的不滿。垂直渠道沖突也稱做渠道上下游沖突。一方而，越來越多的分銷 商 從自己利益出發(fā)，采取直銷和分銷相結(jié)合的方式銷售商品，這就不 可避 免要同下游經(jīng)銷商爭奪客戶，大大挫傷了下游渠道的積極性；另 一方而， 當(dāng)下游經(jīng)銷商的實(shí)力增強(qiáng)以后，不甘心目前所處的地位，希 望在渠道系 統(tǒng)中有更大的權(quán)利，向上游發(fā)起了挑戰(zhàn)。在某些情況下生 產(chǎn)企業(yè)為了推 廣自己的產(chǎn)品，越過一級(jí)經(jīng)銷商直接向二級(jí)經(jīng)銷商供 貨，使上下有渠道 問題產(chǎn)生矛盾。因此，生產(chǎn)企業(yè)必須從全局著手， 妥善解決垂直渠道沖 突，促進(jìn)渠道成員間更好地合作。3、不同渠道間的沖突隨著顧客細(xì)分市場和可利用的渠道不斷增加，越來越多的企業(yè)采 用 多渠道營銷系統(tǒng)

20、即運(yùn)用渠道組合、整合。不同渠道間的沖突指的是 生產(chǎn) 企業(yè)建立多渠道營銷系統(tǒng)后，不同渠道服務(wù)于同一目標(biāo)市場時(shí)所 產(chǎn)生的 沖突。例如，美國的李維牌牛仔褲原來通過特約經(jīng)銷店銷售， 當(dāng)它決定 將西爾斯百貨公司和彭尼公司也納為自己的經(jīng)銷伙伴時(shí)，特 約經(jīng)銷店表 示了強(qiáng)烈的不滿。渠道沖突的原因1、渠道沖突的根本原因產(chǎn)生渠道沖突的原因很多，購銷業(yè)務(wù)中木來就存在矛盾。 如供貨商要以高價(jià)出售，并傾向于現(xiàn)金交易，而購買者則要支付低價(jià), 并 要求優(yōu)惠。矛盾的一個(gè)主要原因是生產(chǎn)企業(yè)與中間商有不同的目 標(biāo)，生 產(chǎn)企業(yè)希望占有更大的市場，獲得更多的銷售增長額及利潤； 但大多數(shù) 零售商，尤其是小型零售商，希望在本地市場上維持

21、一種舒 適的地位， 即當(dāng)銷售額及利潤達(dá)到滿意的水平時(shí)，就滿足于安逸的生 活；制造商希 望中間商只銷售自己產(chǎn)品，但中間商只要有銷路就不關(guān) 心銷售哪種品牌 生產(chǎn)企業(yè)希望將折扣讓給買方，而中間商則要求生 產(chǎn)企業(yè)負(fù)擔(dān)廣告費(fèi)用 同時(shí)，每一個(gè)渠道成員都希望自己的庫存少一 些，對(duì)方多一些。渠道成員的任務(wù)和權(quán)力不明確。例如，有些公司由自己的 銷售 隊(duì)伍向大客戶供貨，同時(shí)它的授權(quán)經(jīng)銷商也努力向大客戶推銷。 地區(qū)邊 界、銷售信貸等方面任務(wù)和權(quán)力的模糊和混亂會(huì)導(dǎo)致諸多沖 突。沖突還 可能來自渠道成員的市場知覺差異。例如，生產(chǎn)企業(yè)預(yù)測 近期經(jīng)濟(jì)前景 好，要求經(jīng)銷商的存貨水平高一些，而經(jīng)銷商卻可能認(rèn) 為經(jīng)濟(jì)前景不容 樂

22、觀，不愿保留較多的存貨。中間商對(duì)生產(chǎn)企業(yè)的依賴過高。例如，汽車制造商的獨(dú)家經(jīng) 銷商的利益及發(fā)展前途直接接受制造商產(chǎn)品設(shè)計(jì)和定價(jià)決策的影響， 這也是產(chǎn)生沖突的隱患。所有這些都可能使渠道成員之間的關(guān)系因相 互缺乏溝通趨于緊張。2、渠道沖突的直接原因（1）價(jià)格原因。各級(jí)批發(fā)價(jià)的價(jià)差常是渠道沖突的誘因。制造 者 常抱怨分銷商的價(jià)過高或過低，從而影響其產(chǎn)品的形象與定位。而 分銷 商則抱怨給其的折扣過低而無利可圖。（2）存貨水平。制造商和分銷商為了自身的經(jīng)濟(jì)效益，都希望 把 存貨水平控制在最低。而存貨水平低又會(huì)導(dǎo)致分銷商無法及時(shí)向用 戶提 供產(chǎn)品而引起銷售損失甚至使用戶轉(zhuǎn)向競爭者。同時(shí)，分銷商的 低存貨

23、水平往往會(huì)導(dǎo)致制造商的高存貨水平，從而影響制造商的經(jīng)濟(jì) 效益。此 外，存貨過多還會(huì)產(chǎn)生產(chǎn)品過時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。因此，存貨水平也 容易產(chǎn)生渠 道沖突的問題。（3）大客戶原因。制造商與分銷商之間存在的持續(xù)不斷矛盾的 來 源是制造商與最終用戶建立直接購銷關(guān)系，這直接用戶通常是大客 戶， 是廠家寧愿直接交易而把余下的市場領(lǐng)域交給渠道中間商的客戶 （通常是因?yàn)槠滟徺I量大或有特殊的要求）。由于工業(yè)品市場需求的 二 八規(guī)則非常明顯，分銷商擔(dān)心其大客戶直接向制造商購買而威脅其 生存（4）爭占對(duì)方資金。制造商希望分銷商先付款再發(fā)貨，而分銷 商 則希望先發(fā)貨后付款。尤其是在市場需求不確定的情況下，分銷商 希望 采用代銷等

24、方式，即貨賣出去再付款，而這種方式增加了制造商 的資金 占用，加大其費(fèi)用支出。（5）技術(shù)咨詢與服務(wù)提問。分銷商不能提供良好的技術(shù)咨詢及 服 務(wù)，常被制造商作為直接銷售方式的重要理由。對(duì)某些用戶來說， 甚至一些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)比較固定的產(chǎn)品，仍需要通過技術(shù)咨詢來選擇最適合 其產(chǎn)品性能的產(chǎn)品以滿足生產(chǎn)過程的需要。（6）分銷商經(jīng)營競爭對(duì)手產(chǎn)品。制造商顯然不希望這種情況， 尤其在當(dāng)前的工業(yè)品市場，用戶品牌忠誠度并不高，經(jīng)營第二產(chǎn)品線 會(huì)給制造商帶來較大的競爭壓力。另一方面，分銷商常常希望經(jīng)營第 二甚至第三產(chǎn)品線，以擴(kuò)大其經(jīng)營規(guī)模，并免受制造商的控制。渠道沖突管理策略沖突是渠道運(yùn)行的常態(tài)。從某一方面來說，渠道沖

25、突體現(xiàn)了一種 推 動(dòng)力量，可以迫使渠道成員不斷主動(dòng)地檢討和提高，以解決出現(xiàn)的 問題。 因此，運(yùn)營商應(yīng)對(duì)渠道沖突給予充分的重視，建立健全公開透 明的評(píng)價(jià) 機(jī)制和協(xié)調(diào)解決機(jī)制，以避免重大惡性沖突的發(fā)生。1、科學(xué)決策，預(yù)防重大沖突。渠道沖突與運(yùn)營商的市場政策有 較大 關(guān)系。運(yùn)營商對(duì)代理商、分銷商的承諾兌現(xiàn)不及時(shí)，或者運(yùn)營商 對(duì)代理 商、分銷商的越級(jí)操作，都可能導(dǎo)致垂直沖突；運(yùn)營商制定的 市場政策 差異較大，可能導(dǎo)致水平?jīng)_突。此外除了渠道整體規(guī)劃外， 運(yùn)營商應(yīng)建 立健全定價(jià)策略、產(chǎn)品區(qū)隔和公平報(bào)酬等方而的規(guī)章制 度；營銷政策的 制定要有全局意識(shí)，再有針對(duì)性地激勵(lì)部分渠道鏈條、渠道成員的同時(shí)， 充分考慮

26、渠道整體的平衡性和協(xié)調(diào)性，避免決策不 當(dāng)所引起的沖突。2、定期審計(jì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)沖突。運(yùn)營商要定期對(duì)渠道環(huán)境、目標(biāo)、活 動(dòng)和效果進(jìn)行全面、系統(tǒng)、獨(dú)立的審計(jì)，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)沖突，找出原 因， 制定正確的解決方案，提高總體營銷績效。手段上可以是日常監(jiān) 督和神 秘顧客考核相結(jié)合，必要時(shí)引入第三方協(xié)助實(shí)施；也可對(duì)渠道 成員的績 效進(jìn)行深度挖掘和分析。3、透明公開，主動(dòng)正視沖突。運(yùn)營商要設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)、人員 負(fù)責(zé)， 對(duì)渠道沖突進(jìn)行分析、溝通、協(xié)調(diào)和處理。對(duì)于己經(jīng)和即將出 現(xiàn)的沖突， 應(yīng)當(dāng)正確、主動(dòng)地正視與面對(duì)，盡可能地溝通信息，協(xié)商 解決。4、獎(jiǎng)懲分明，有效解決沖突。渠道沖突必然會(huì)對(duì)渠道成員的關(guān) 系和 渠道績效

27、產(chǎn)生一定的影響。運(yùn)營商需要評(píng)估渠道沖突的影響，判 斷其性 質(zhì)和程度，進(jìn)而制定處理渠道沖突的政策、原則、流程和方法, 要有嚴(yán)格 的合同條款約束和穩(wěn)妥有效的備選方案。良性的渠道沖突可 在一定范圍 和程度內(nèi)允許存在，惡性的沖突則要堅(jiān)決、及時(shí)地給予處 理。渠道沖突解決辦法1、目標(biāo)管理當(dāng)企業(yè)而臨對(duì)手競爭時(shí)，樹立超級(jí)目標(biāo)（渠道成員共同努力，以 達(dá) 到單個(gè)不能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)）是團(tuán)結(jié)渠道成員的根本。從根木上講，超 級(jí)目 標(biāo)是單個(gè)公司不能承擔(dān)，只能通過合作實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。一般只有當(dāng) 渠道一 直受到威脅時(shí)，共同實(shí)現(xiàn)超級(jí)目標(biāo)才會(huì)有助于沖突的解決，才 有建立超 級(jí)目標(biāo)的必要。對(duì)于垂直性沖突，一種有效的處理方法是在兩個(gè)或兩個(gè)以

28、上的渠 道 層次上實(shí)行人員互換。經(jīng)過互換人員，可以提供一個(gè)設(shè)身處地為對(duì) 方考 慮問題的位置，便于在確定共同目標(biāo)的基礎(chǔ)上處理一些垂直性沖2、溝通通過勸說來解決沖突其實(shí)就是在利用領(lǐng)導(dǎo)力。從木質(zhì)上說，勸說是 為存在沖突的渠道成員提供溝通機(jī)會(huì)，強(qiáng)調(diào)通過勸說來影響其行為 而非 信息共享，也是為了減少有關(guān)職能分工引起的沖突。既然大家已 通過超 級(jí)目標(biāo)成利益共同體，勸說可幫助成員解決有關(guān)各自的領(lǐng)域、 功能和對(duì) 顧客的不同理解的問題。勸說的重要性在于使各成員履行自 己曾經(jīng)做出 的關(guān)于超級(jí)目標(biāo)的承諾。3、協(xié)商談判談判的目標(biāo)在于停止成員間的沖突。妥協(xié)也許會(huì)避免沖突爆發(fā)，但 不能解決導(dǎo)致沖突的根木原因。只要壓力繼續(xù)

29、存在，終究會(huì)導(dǎo)致沖 突產(chǎn) 生。其實(shí)，談判是渠道成員討價(jià)還加的一個(gè)方法。在談判過程中, 每個(gè)成 員會(huì)放棄一些東西，從而避免沖突發(fā)生，但利用談判或勸說要 看成員的 溝通能力。事實(shí)上，用上述方法解決沖突時(shí)，需要每一位成 員形成一個(gè) 獨(dú)立的戰(zhàn)略方法以確保能解決問題。4訴訟沖突有時(shí)要通過政府來解決，訴諸法律也是借助外力來解決問題 的 方法。對(duì)于這種方法的采用也意味著渠道中的領(lǐng)導(dǎo)力不起作用，即 通過 談判、勸說等途徑己沒有效果。5、退岀解決沖突的最后一種方法就是退出該營銷渠道。事實(shí)上，退出某一 營銷渠道是解決沖突的普遍方法。一個(gè)企圖退出渠道的企業(yè)應(yīng)該要 為自 己留條后路或愿意改變其根木不能實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)目標(biāo)。

30、若一個(gè)公司想繼續(xù)從事原行業(yè)，必須有其他可供選擇的渠道。對(duì)于 該公司而言，可供選擇的渠道成本至少不應(yīng)比現(xiàn)在大，或者它愿意 花更 大的成本避免現(xiàn)有矛盾。當(dāng)水平性或垂直性沖突處在不可調(diào)和的 情況下 時(shí)，退出是一種可取的方法。從現(xiàn)有渠道中退出可能意味著中 斷與某個(gè) 或某些渠道成員間的合同關(guān)系。有效避免渠道沖突1、明確主導(dǎo)渠道以K企業(yè)為例，在市場開發(fā)戰(zhàn)略思想上就必須首先明確X市渠道的 發(fā)展方向，是以直銷方式為主渠道還是以經(jīng)銷方式為主渠道，這兩 個(gè)都 有著不同的操作模式。假如N市渠道是以直銷方式為主，原有經(jīng)銷商只 能作為二批，辦事處完全控制整個(gè)渠道的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不能像這 樣進(jìn)行區(qū) 域劃分，區(qū)域市場的主動(dòng)權(quán)在

31、經(jīng)銷商手中，使企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商 區(qū)域市場失 去掌控力，讓經(jīng)銷渠道有能力與直銷渠道對(duì)抗。采用經(jīng)銷模式，辦事處的直銷隊(duì)伍應(yīng)被明確是作為一個(gè)輔助作 用， 讓辦事處訓(xùn)練有素的直銷隊(duì)伍開發(fā)空白的市場是非常恰當(dāng)?shù)?，?是空口 市場一旦成熟就必須移交給經(jīng)銷商，樹立起經(jīng)銷商體系的優(yōu) 勢，使經(jīng)銷 渠道和直銷渠道雙方同一利益關(guān)系。2、保障各渠道的利益?zhèn)鹘y(tǒng)渠道對(duì)網(wǎng)絡(luò)的中控是具有一定的優(yōu)勢，通過與二批良好的人 脈， 組成一個(gè)完善的網(wǎng)絡(luò)，而二批通過實(shí)踐和的積累，與終端的關(guān)系 達(dá)到一 個(gè)良好的層次，在這些終端使維護(hù)經(jīng)銷渠道的極差價(jià)格體系，為了保障經(jīng)銷渠道的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，在市場上實(shí)行嚴(yán)格的級(jí)差價(jià)格體系。 確 保經(jīng)銷渠道銷售網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部

32、各個(gè)層次、各個(gè)環(huán)節(jié)都能獲得相應(yīng)利潤， 使整 個(gè)網(wǎng)絡(luò)得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。嚴(yán)格防范辦事處直接向二級(jí)經(jīng)銷商供貨， 使經(jīng)銷 渠道的分銷體系崩潰。3、渠道改造要抓住時(shí)機(jī)在時(shí)機(jī)不成熟的情況下不要觸動(dòng)其他渠道的經(jīng)營方式。對(duì)分銷渠 道的改造并不能一蹴而就，在經(jīng)銷渠道不完善，經(jīng)銷商的實(shí)力較弱， 沒有經(jīng)驗(yàn)的情況下驚醒渠道的扁平化，促使一批商直接而向終端，這 種渠道變革的行為無異于自殺。渠道的改造應(yīng)該是在成熟的市場中 進(jìn) 行，因此企業(yè)首先對(duì)渠道進(jìn)行完善，讓渠道成為市場上得優(yōu)勢渠道, 當(dāng) 企業(yè)提高了對(duì)渠道的掌控力的前提下進(jìn)行渠道的扁平化，避免形成 市 場的波動(dòng)。4、向渠道提供良好的服務(wù)辦事處對(duì)待經(jīng)銷商并不能采取歧視的態(tài)度，

33、也不是簡單的利益利 用 而是從內(nèi)心中吧經(jīng)銷商看做是企業(yè)的第一顧客，向其提供優(yōu)質(zhì)服 務(wù)，經(jīng) 常性、系統(tǒng)性的進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)，統(tǒng)一雙方的理念和利益，建 立一種共 存共榮的伙伴關(guān)系。通過完善經(jīng)銷商的管理，使其由原本的 粗放型向精 細(xì)化的轉(zhuǎn)變，使經(jīng)銷商向?qū)I(yè)化、公司化發(fā)展對(duì)銷售通路 中所有網(wǎng)點(diǎn)做 到定區(qū)、定點(diǎn)、定人、定時(shí)、細(xì)致的服務(wù)與管理，達(dá)到 對(duì)市場狀況的全 而掌控，使信息得到有效的傳達(dá)和反饋，在銷售通路 中以靈活性逐步獲 得對(duì)市場的掌控能力。5、合理解決渠道之間利益分配渠道利益的沖突一班發(fā)生在開拓的后期，由于終端網(wǎng)絡(luò)的交叉， 使渠道為爭奪利益而發(fā)生的矛盾，從根本上講是利益再分配的矛盾。辦事處業(yè)務(wù)員為

34、開拓市場立下了汗馬功勞，可是如何讓他們得到 相 應(yīng)的利益回報(bào)是解決問題的關(guān)鍵。在前期辦事處的業(yè)務(wù)員開拓新市 場的 時(shí)候應(yīng)該是以銷量拿提成，但是在市場開拓的后期這個(gè)提成占據(jù) 收入的 比例就應(yīng)該降低，否則由于利益的原因，業(yè)務(wù)員將原木應(yīng)該移 交的終端 也會(huì)扣住不放，無論怎樣安排都會(huì)把最好的終端留給自己， 并且移交時(shí) 候還會(huì)有中失落感，影響到工作的積極性，因此辦事處讓 自己的業(yè)務(wù)員 感到自己在前期辛勤的勞動(dòng)中得到了回報(bào)，但是這個(gè)回 報(bào)不應(yīng)該來源于 市場。4 分銷渠道整合渠道的設(shè)計(jì)和再造是為了更有利于對(duì)客戶要求做出反應(yīng)，因此渠 道 設(shè)計(jì)和再造需要遵循的總體原則就是渠道整合，即通過整合渠道資 源， 為各個(gè)渠道成員提供更高的價(jià)值，獲取更高的渠道效率。對(duì)制造 商而言， 渠道整合體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源的整合，二 是對(duì)企業(yè)外 部經(jīng)銷商營銷中心的整合。渠道整合是一項(xiàng)戰(zhàn)略措施。一則，渠道的構(gòu)建是相對(duì)而言長期的 決 策，渠道模式一經(jīng)確定，即使市場情況發(fā)生變化，改變式調(diào)整原有 渠道 成員的經(jīng)銷關(guān)系也會(huì)而臨很大困難；二則，渠道決策涉及企業(yè)承 包之間 的合作，遠(yuǎn)比其它經(jīng)銷中心決策復(fù)朵；三則，渠道決策的效果 有一定的 滯后性，當(dāng)渠道出現(xiàn)不良反應(yīng)傳到制造商時(shí)，損害早己出現(xiàn) 了。1、渠道整合價(jià)值預(yù)測（1）這種整合是否有利于制造商渠道體