沃爾瑪戰(zhàn)略目標(biāo)分析

1、沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略分析組員：安征 李芳超 李融 呂雪玲 季 燕妮 宋蕊 周依叮 1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱低成本戰(zhàn)略。當(dāng)成本領(lǐng)先的企業(yè)的價格相當(dāng)于或低于其競爭廠商時、它的低成本地位就會轉(zhuǎn)化為高收益。盡管一個成本領(lǐng)先的企業(yè)是依賴其成本上的領(lǐng)先地位來取得競爭優(yōu)勢的，而它要成為經(jīng)濟(jì)效益高于平均水平的超群者，則必須與其競爭廠商相比，在產(chǎn)品別具一格的基礎(chǔ)上取得的價值相等或價值近似的有利地位。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)日復(fù)一日地實(shí)際實(shí)施該戰(zhàn)略的技能。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略美國沃爾瑪（wal-mart）連鎖店公司是美國最大的也是世界上最大的連鎖零售商。1962年沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃爾頓在美國阿肯色州的羅杰成

2、立了第一家沃爾瑪門店，1990年沃爾瑪成為全美第一大零售企業(yè)，2002年沃爾瑪全球營業(yè)收入高達(dá)2198112億美元，榮登世界500強(qiáng)的冠軍寶座。沃爾瑪每十年上一個新臺階，最終在其第一家沃爾瑪門店成立40年后，坐上了令世界無數(shù)企業(yè)仰慕的頭把交椅。沃爾瑪能夠取得今日的成就，其中一個重要原因就是成功地實(shí)施了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。沃爾瑪把節(jié)約開支的經(jīng)營理念作為實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的先決條件，將其物流循環(huán)鏈條作為實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的載體，利用發(fā)達(dá)的高科技信息處理系統(tǒng)作為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施的基本保障。即：在采購、存貨、銷售和運(yùn)輸?shù)雀鱾€商品流通環(huán)節(jié)想盡一切辦法降低成本，使其流通成本降至行業(yè)最低，商品價格保持在最低價格線上，

3、然后利用成本優(yōu)勢打開市場，擴(kuò)大市場份額，最終取得同等市場條件下的超平均利潤，成為零售行業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的經(jīng)營典范。 3案例分析 僅從物流循環(huán)鏈條的各個點(diǎn)上看沃爾瑪是如何實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的。 （一）購貨環(huán)節(jié)采取向工廠直接購貨、統(tǒng)一購貨和輔助供應(yīng)商減少成本等方式來降低購貨成本 1、直接向工廠購貨方式。這種購貨方式雖然使沃爾瑪需要冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，但供應(yīng)商的利益得到了保護(hù)，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，贏取了供應(yīng)商的信賴并同供應(yīng)商建立起友好融洽的合作關(guān)系，從而保證了沃爾瑪?shù)淖顑?yōu)惠進(jìn)價，大大降低了購貨成本。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪實(shí)行向生產(chǎn)廠家直接購貨的策略，使采購成本降低了2%6%。 4案例

4、分析2. 統(tǒng)一購貨方式。沃爾瑪采取中央采購制，盡量由總部實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨，特別是那些在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽訂采購合同，由于數(shù)量巨大，其獲得的價格優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行，形成他人無法比擬的低成本優(yōu)勢。3.輔助供應(yīng)商減少產(chǎn)品成本方式。沃爾瑪通過幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝、提高質(zhì)量、降低勞動力成本、分享沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)等，輔助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)最低成本，從而提高收益率。 5案例分析（二）存貨環(huán)節(jié)采取建立高效運(yùn)轉(zhuǎn)的配送中心以保持低成本存貨 配送中心的任務(wù)就是將供應(yīng)商大量運(yùn)達(dá)的商品配送至各分店。為提高效率，配送中心內(nèi)部實(shí)行完全自動化，所有貨物都在激光傳送帶上運(yùn)入

5、和運(yùn)出，效率非常高，平均每個配送中心可同時為三十輛卡車裝貨，并可為送貨的供應(yīng)商提供135個車位。配送中心的高效運(yùn)轉(zhuǎn)使商品在配送中心的時間很短，一般不會超過48小時。這種建立配送中心的方法，大大提高了庫存周轉(zhuǎn)率，縮短了商品儲存時間，有效避免了公司在正常庫存條件下由各店鋪設(shè)置倉庫所付出的較高成本。在沃爾瑪各店鋪銷售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，庫存成本比正常情況下降低了50%。6案例分析（三）在運(yùn)輸環(huán)節(jié)，沃爾瑪自身擁有車隊(duì)，有效地降低了運(yùn)輸成本 在整個物流鏈條中，運(yùn)輸環(huán)節(jié)是最昂貴的部分，如果運(yùn)輸車隊(duì)省下的成本越多，那么整個物流鏈條節(jié)省的錢就會越多。為降低運(yùn)輸成本和提高效率，沃爾瑪采取了

6、自身擁有車隊(duì)的方法，并輔之全球定位的高科技管理手段，保證車隊(duì)總是處在一種準(zhǔn)確、高效、快速、滿負(fù)荷的狀態(tài)。沃爾瑪各店鋪從向總部訂貨到實(shí)現(xiàn)補(bǔ)貨，僅需2天，而競爭對手需要4至5天才能實(shí)現(xiàn)補(bǔ)貨一次。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪?shù)纳唐愤\(yùn)往商店的成本，即進(jìn)貨費(fèi)用占商品總成本的比例只有3%，而競爭對手則需要4.5%5%。這就保證了沃爾瑪能以快速的服務(wù)和低廉的價格獲得與競爭者同樣的利潤。 7沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略沃爾瑪能夠取得今日的成就，其中一個重要原因就是成功地實(shí)施了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。購貨環(huán)節(jié)采取向工廠直接購貨、統(tǒng)一購貨和輔助供應(yīng)商減少成本。 存貨環(huán)節(jié)采取建立高效運(yùn)轉(zhuǎn)的配送中心以保持低成本存貨。在沃爾瑪各店鋪銷售的商

7、品中，87%左右的商品由配送中心提供，庫存成本比正常情況下降低了50%。 運(yùn)輸環(huán)節(jié)，沃爾瑪采取了自身擁有車隊(duì)的方法，并輔之全球定位的高科技管理手段，保證車隊(duì)總是處在一種準(zhǔn)確、高效、快速、滿負(fù)荷的狀態(tài)。沃爾瑪各店鋪從向總部訂貨到實(shí)現(xiàn)補(bǔ)貨，僅需2天，而競爭對手需要4至5天才能實(shí)現(xiàn)補(bǔ)貨一次。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪?shù)纳唐愤\(yùn)往商店的成本占商品總成本的比例只有3%，而競爭對手則需要4.5%5%。 日常經(jīng)費(fèi)管理環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格控制。在行業(yè)平均水平為5%的情況下，沃爾瑪整個公司的管理費(fèi)用僅占公司銷售額的2%。為維持低成本的日常管理，沃爾瑪在各個細(xì)小的環(huán)節(jié)上都實(shí)施節(jié)儉措施。如辦公室不置昂貴的辦公用品和豪華裝飾，

8、店鋪裝修盡量簡潔，商品采用大包裝，減少廣告開支，鼓勵員工為節(jié)省開支出謀劃策。沃爾瑪?shù)母邔庸芾砣藛T也一貫保持節(jié)儉作風(fēng)，即使是總裁也不例外，首任總裁山姆與公司的經(jīng)理們出差，經(jīng)常幾人同住一間房，平時開一輛舊二手車，坐飛機(jī)也只坐經(jīng)濟(jì)艙。8諾基亞與音樂手機(jī) 差異化戰(zhàn)略和索尼愛立信不同的地方在于，諾基亞讀懂了索尼愛立信Walkman失利背后的原因，因此XpressMusic顯得比Walkman更了解這群年輕人。成功切入市場的諾基亞并不滿足于一時出出風(fēng)頭，在音樂領(lǐng)域它有著更為長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略布局。賣手機(jī)也不是諾基亞的最終目的，玩轉(zhuǎn)數(shù)字音樂才是諾基亞內(nèi)心深處的想法。除了提供迎合時尚人群的音樂手機(jī)，諾基亞更為注重通過

9、音樂建立與這群年輕人之間的關(guān)系，繼續(xù)拉進(jìn)與用戶的距離，通過一系列活動保持與用戶的溝通。 諾基亞是在產(chǎn)品差異化的基礎(chǔ)上，輔之以服務(wù)差異化，前者吸引用戶加入XpressMusic的陣營，后者增加用戶黏性留住用戶，二者互為補(bǔ)充，套用個流行詞匯：“差異化戰(zhàn)略2.0”。 9來自德國“隱形冠軍”的啟示集中戰(zhàn)略讓德國在20世紀(jì)80年代多次雄踞全球年度出口之冠的主要力量，是一大批有“隱形冠軍”之稱的中小企業(yè)。不過，雖然是冠軍，可這些企業(yè)卻都默默無聞。這些隱形冠軍的5個特點(diǎn)：經(jīng)營專業(yè)化與地域多元化相結(jié)合 只關(guān)注客戶關(guān)注的東西 將注重技術(shù)與貼近客戶相結(jié)合 依靠自身的技術(shù)能力 企業(yè)與員工之間建立相互依賴的關(guān)系 10

10、戰(zhàn)略決策決策涵義決策是做出解決問題的決定并對后果承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的過程。做事VS決策：動手不動腦，動手更動腦。 JACK參謀者VS決策者：嘴上說說，擔(dān)子挑挑。 秘書與市長；項(xiàng)目論證：九江大橋，漢芯事件做決策，拍腦袋做事情，拍胸脯出問題，拍屁股思考題決策的起點(diǎn)是什么？11戰(zhàn)略決策活動內(nèi)容與管理環(huán)節(jié)仔細(xì)醞釀與比較權(quán)衡各種可行、可選的相機(jī)抉擇戰(zhàn)略方案。1. 弄清問題性質(zhì)質(zhì)疑2. 確定問題邊界探思3. 制定解決方案求解4. 采取解題行動實(shí)施5. 動態(tài)反饋調(diào)整權(quán)變戰(zhàn)略決策者認(rèn)真傾聽各方提出的戰(zhàn)略三假設(shè)。戰(zhàn)略決策者之間充分交換關(guān)于戰(zhàn)略三假設(shè)的認(rèn)知。經(jīng)過正式會議等形式確定并落實(shí)最終戰(zhàn)略方案。在整個活動過程的每個

11、環(huán)節(jié)中，始終保持對環(huán)境變化的敏感性與內(nèi)部響應(yīng)的靈活性。12戰(zhàn)略決策環(huán)節(jié)（1）弄清問題性質(zhì)問題定義：實(shí)際情況與目標(biāo)預(yù)期之間所形成的偏差，大到足以引起注意的程度。它由實(shí)際情況、目標(biāo)預(yù)期、產(chǎn)生偏差、主觀重視四要素構(gòu)成。關(guān)注重點(diǎn)：所作的問題描述中，哪是主觀臆想？哪是客觀陳述？哪些因素可控？哪些因素不可控？ 利用以下的思維方式，管理者對問題的觀察會更加細(xì)致和全面：首先確定是否存在問題？-比較差異這一問題是否需要解決？-是否嚴(yán)重（有所為有所不為）確定問題出在何處？-進(jìn)行初步調(diào)查明確真正的問題及其可能的原因。-進(jìn)行深入調(diào)查13戰(zhàn)略決策環(huán)節(jié)（2）確定問題邊界選擇有趣、可解決的問題作為突破。確定問題邊界就是明確

12、解決戰(zhàn)略決策問題的目標(biāo)及條件，以作為搜集資料及選擇方案的依據(jù)。許多情況下，最終決策方案的提出及選擇，在很大程度上都會受到所給問題邊界的影響。14戰(zhàn)略決策環(huán)節(jié)（3）制定解決方案戰(zhàn)略決策要求也應(yīng)該傾聽不同的聲音，對從不同認(rèn)知角度提出的戰(zhàn)略決策方案，在相互交流、尊重、謙讓的基礎(chǔ)上做出必要的折衷妥協(xié)。折衷妥協(xié)以不違反解決問題邊界為前提。如：企業(yè)的資源、能力、信譽(yù)作為有機(jī)整體，不能隨意進(jìn)行拆解或分散；決策目標(biāo)不能背離。妥協(xié)有時需要引進(jìn)外部力量。如：在不確定環(huán)境中，面臨有限資源約束，如果缺乏權(quán)威，眾多決策者意見分歧，可能難以達(dá)成協(xié)議。積極尋求能夠全面滿足各方要求的創(chuàng)新性方案，以兼容并蓄來消除權(quán)威強(qiáng)制、被迫

13、退讓等做法可能造成的對于 跨期共生關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的損害。15戰(zhàn)略決策環(huán)節(jié)（3）制定解決方案之直覺方法 方案擬訂原則要緊緊圍繞著所要解決的問題和所要達(dá)到的決策目標(biāo)根據(jù)已經(jīng)具備和經(jīng)過努力可以具備的各種條件充分發(fā)揮參與決策者的積極性、創(chuàng)造性和豐富的想象力波斯人：醉酒決策，清醒分析。16首先要建立一套有助于指導(dǎo)和檢驗(yàn)判斷正確性的決策準(zhǔn)則；按決策準(zhǔn)則對各個方案進(jìn)行評價打分；然后根據(jù)組織的大政方針和所掌握的資源來分析每一個方案的利弊；比較各方案的優(yōu)劣；綜合評價，提出候選方案。思考：獎學(xué)金評定方案？戰(zhàn)略決策環(huán)節(jié)（3）制定解決方案之理性方法17示例（記者文員？）18戰(zhàn)略決策環(huán)節(jié)（4）采取解題行動明確誰應(yīng)了解此決策：

14、通過內(nèi)部有效溝通，使有關(guān)人員對業(yè)務(wù)現(xiàn)狀與發(fā)展目標(biāo)有清楚認(rèn)識。弄清影響戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的障礙：屬于組織管理方面？還是屬于心理認(rèn)知方面？找出這些障礙的責(zé)任人：只有明確誰對這些障礙負(fù)責(zé)，才可采取措施，真正清除這些障礙。確定需要及可采取什么具體行動，以清除影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的障礙。戰(zhàn)略的高、新、遠(yuǎn)與操作性如何結(jié)合？關(guān)鍵在實(shí)施！ 19戰(zhàn)略決策環(huán)節(jié)（5）動態(tài)反饋調(diào)整決策由人作出，而人受所掌握信息不全及認(rèn)知能力不足等所限，難免會出差錯。在信息時代，決策者往往遠(yuǎn)離事件發(fā)生現(xiàn)場，更需注意實(shí)際信息的搜集反饋。所以，既需要事先調(diào)研，也需要實(shí)施過程中動態(tài)跟蹤、及時調(diào)整。找到企業(yè)決策的關(guān)鍵影響者，讓人們知道到底由誰決策及

15、決策的制訂程序，從而心中清楚在遇到新情況時，自己到底可以向誰、以何種方式提交信息反饋報(bào)告或行動對策建議，以此加強(qiáng)企業(yè)對于環(huán)境的敏感與適應(yīng)性。 20第4單元 戰(zhàn)略管理由誰做戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)21主要表現(xiàn)為：高層領(lǐng)導(dǎo)者喜歡事必恭親中層領(lǐng)導(dǎo)者熱衷于上傳下達(dá)基層領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常與上面對著干 【思考題】當(dāng)你認(rèn)為上級的指示不正確時，該怎么辦？ 在實(shí)際工作中，造成管理混亂的主要原因之一是領(lǐng)導(dǎo)者的錯位22 問題分析：當(dāng)下屬違反組織規(guī)章制度時，應(yīng)如何對待？領(lǐng)導(dǎo)的角色定位23規(guī)章沒有錯，行為后果對組織不利；規(guī)章沒有錯，行為后果對組織有利；規(guī)章沒有錯，行為后果對組織不利，但動機(jī)是好的，或違反的人是該組織的重要人物；規(guī)章已過時；。2

16、4規(guī)章制度：假如沒有特殊情況， 就照此辦理原則：在一般情況下，照章處理 在特殊情況下，酌情處理特殊范圍：目標(biāo)一致； 規(guī)章失效。酌情原則：目標(biāo)有利原則。前提：情況緊急或條件確認(rèn)責(zé)任：后果自負(fù)25引子：領(lǐng)導(dǎo)的誤區(qū)朝令夕改，優(yōu)柔寡斷 老是悔棋和使用撤消鍵 好大喜功，沾沾自喜 小事不來做，大事做不來角色錯位，越俎代庖 導(dǎo)演當(dāng)演員先入為主，印象用人 不憑能力，而憑感覺26因循守舊，固步自封 躺在過去的輝煌中睡覺邯鄲學(xué)步，東施效顰 可學(xué)可用，不可盡套夜郎自大，目中無人貪天之功，爭名奪利不分巨細(xì)，事必躬親言行不一，不講信用271、領(lǐng)導(dǎo)的概念（1）領(lǐng)導(dǎo)是一個社會組織系統(tǒng)（2）領(lǐng)導(dǎo)是一個動態(tài)的行為過程（3）領(lǐng)導(dǎo)

17、即“頭頭”，多動頭少動手：三揮手（4）領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)指導(dǎo)領(lǐng)袖導(dǎo)師領(lǐng)導(dǎo)就是讓不動的人動起來，動的人更快。領(lǐng)導(dǎo)是帶領(lǐng)和指導(dǎo)下屬實(shí)現(xiàn)共同確定的目標(biāo)的各種活動的過程。2、領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)中的地位與作用 兵熊熊一個，將熊熊一窩 經(jīng)五事：道、天、地、將、法 領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)成敗的關(guān)鍵所在283、領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)和職責(zé)（1） 領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)是法定的與職位相當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)權(quán)力 職位性質(zhì)決定職權(quán)性質(zhì)：支配權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、獎賞權(quán) 職位的高低決定了職權(quán)的范圍有為才能有位！（2）領(lǐng)導(dǎo)三要素領(lǐng)導(dǎo)、被領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境29 構(gòu)成 性質(zhì) 作用 作用基礎(chǔ) 適用范圍支配權(quán) 命令 必須服從 工作需要 工作職責(zé)范圍內(nèi)強(qiáng)制權(quán) 懲罰 迫使 下屬懼怕 要下屬履行

18、職責(zé)獎賞權(quán) 獎勵 誘使 交換原則 額外工作（4）職權(quán)的合理使用30如果你本周還不能將此事做好，我就開除你。運(yùn)用強(qiáng)制權(quán)如果你們能提前一周就干完這些活，我就請大家到XX玩二天。運(yùn)用獎賞權(quán)你必須在二周內(nèi)將這件事做好運(yùn)用支配權(quán)31領(lǐng)導(dǎo)自我領(lǐng)導(dǎo)他人領(lǐng)導(dǎo)組織領(lǐng)導(dǎo)工作對象范圍領(lǐng)導(dǎo)工作的內(nèi)容32卓越領(lǐng)導(dǎo)洞察能力學(xué)習(xí)能力協(xié)調(diào)能力激勵能力教導(dǎo)能力執(zhí)行能力能力分值你對客戶和員工需求反應(yīng)敏捷1 2 3 4 5你擁有足夠知識的能量1 2 3 4 5你能處理好各方面的關(guān)系1 2 3 4 5你的下屬是你最好的學(xué)生1 2 3 4 5你的部下對工作充滿激情1 2 3 4 5你的計(jì)劃總能執(zhí)行到位1 2 3 4 5總計(jì)五、高效領(lǐng)導(dǎo)

19、者素質(zhì)附：3600領(lǐng)導(dǎo)能力評價問卷33問題分析：有的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為部門工作沒做好，主要是因?yàn)橄聦儆謶杏直?，是下屬的?zé)任，請問這理由是否成立？懶不是人的本性，是由于環(huán)境所造成的，下屬之所以懶，是由于管理者沒能激發(fā)和鼓勵下屬的積極性所導(dǎo)致的。笨是相對而言的，天生我才必有用，人人都是材，關(guān)鍵在于怎么用。結(jié)論：341 樹立正確觀念 指導(dǎo) 決定觀念 行為 效果 校正錯誤的觀念導(dǎo)致錯誤的行為，并進(jìn)而產(chǎn)生不良的后果；要取得良好的管理效果，首先必須樹立正確的觀念。重行為，輕觀念，導(dǎo)致的結(jié)果常常是一錯再錯。高效領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)之洞察力352 洞察力之善于提問問題類型：清障型：道明路阻尋路型：道混路無防患型：無事找事發(fā)現(xiàn)沒

20、有問題的問題！溫水青蛙、痛苦刺激36思考屬下滿意度是否很高？原因出在哪里？你將如何解決？3 洞察員工需求薪資福利情感愉悅能力增值勞動成本情感成本員工滿意度=收益收益感知度付出付出感知度員工收益=薪資福利+情感愉悅+能力增值員工付出=勞動成本+情感成本374 洞察組織系統(tǒng)設(shè)計(jì)執(zhí)行改善3.所有者2.流程4.市場1.人員組織運(yùn)行系統(tǒng)組織免疫系統(tǒng)381 學(xué)習(xí)力之角色轉(zhuǎn)變學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、再學(xué)習(xí)！時時處處皆學(xué)問！團(tuán)隊(duì)業(yè)績個人業(yè)績業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)定向用人業(yè)務(wù)專長核心能力經(jīng)營組織經(jīng)營自我工作性質(zhì)為他人負(fù)責(zé)自我負(fù)責(zé)責(zé)任范圍經(jīng)理人業(yè)務(wù)精英精兵-強(qiáng)將高效領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)之學(xué)習(xí)力392學(xué)習(xí)力之能量獲取領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練成本會計(jì)學(xué)戰(zhàn)略管理學(xué)技術(shù)

21、創(chuàng)新生產(chǎn)管理細(xì)節(jié)管理市場營銷平面設(shè)計(jì)優(yōu)知順序職責(zé)必需切實(shí)適用超越一般系統(tǒng)短缺優(yōu)知方式學(xué)院進(jìn)修個人研讀群體輔導(dǎo)競技訓(xùn)練贏利模式設(shè)計(jì)績效管理403學(xué)習(xí)力之人格修煉膽識堅(jiān)毅自律容人敬業(yè)達(dá)觀謙遜誠信414 學(xué)習(xí)力之自我超越看人家所看不到（不愿、不想看，視而不見）聽人家所聽不到（不愿、不想聽，聽而不聞）想人家所想不到（不敢、不愿想，思而不深）悟人家所悟不到（不能、不肯悟，想而不透）學(xué)人家所學(xué)不到（不想、不愿學(xué)，學(xué)而不精）做人家所做不到（不能、不愿做，為而不果）成人家所不能成。421、協(xié)調(diào)力之表現(xiàn)形式吃飯應(yīng)酬開會討論分配任務(wù)指導(dǎo)工作找人談話簽字把關(guān)考核獎懲。協(xié)調(diào)與外界之間的關(guān)系協(xié)調(diào)工作中的問題協(xié)調(diào)各項(xiàng)工作

22、之間的關(guān)系協(xié)調(diào)活動與目標(biāo)之間的關(guān)系協(xié)調(diào)人與人之間的關(guān)系協(xié)調(diào)資源與活動之間的關(guān)系協(xié)調(diào)資源、活動與目標(biāo)之間的關(guān)系等高效領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)之協(xié)調(diào)力432、領(lǐng)導(dǎo)力之對下協(xié)調(diào)44玫琳凱：善于肯定的領(lǐng)導(dǎo)是美國100家最值得員工尊重和信賴的公司之一,十大最提拔女性的公司之一玫琳凱創(chuàng)辦這家公司是源于她的一個夢想:幫助那些希望得到幫助的女性,提供她們無限的機(jī)會。每年春天，公司要花一個星期在各地進(jìn)行員工贊賞活動。公司所有的員工都要在感激萬分的活動中給同伴寫感謝的字條。453、領(lǐng)導(dǎo)力之對上協(xié)調(diào) (1) 憑本事吃飯 (2) 上司信任 -感情認(rèn)可 （3） 與上司沖突的調(diào)適 -純化自身顧大局 -細(xì)察深思識大體 -兼容自律求大同4

23、6【思考題】當(dāng)認(rèn)為上級的指示不正確時，該怎么辦？47 正確的做法： 執(zhí)行 首先執(zhí)行 其次是執(zhí)行 再次也是執(zhí)行： 要求 總是支持你的上司 永遠(yuǎn)不要貶低上司 盡量不要表現(xiàn)得比上司更高明 有義務(wù)指出上司的錯誤決定，但須有充分的證據(jù) 不要與上司無謂爭論 481 是什么阻礙了教練的旅程？教會了徒弟，餓死了師傅下屬應(yīng)該自己從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)一旦培訓(xùn)完，下屬辭職怎么辦？眼下最要緊的是銷售，而不是什么培訓(xùn)！培訓(xùn)是培訓(xùn)部門的事缺乏信心沒有時間高效領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)之教導(dǎo)力49水落石出?水漲船高？輔導(dǎo)下屬成長，是水漲船高，是共贏如果你不想獨(dú)自承擔(dān)所有的重任，就需要開發(fā)人才成功領(lǐng)導(dǎo)的意義是：最大限度利用下屬的能力下屬或成你,或敗

24、你,最接近你的人決定你的成功或失敗程度我們都曾經(jīng)得到他人的培育而成長50為什么要培育下屬？主管的職責(zé)不是要釣魚給員工吃（養(yǎng)），而是要教員工成為釣魚的高手（育）找人才不如留人才，留人才不如造人才企業(yè)要學(xué)會把材-才-財(cái)在人身上投資總能得到最高的回報(bào)512 教導(dǎo)力之教練方式傳統(tǒng)式“告訴” 與指教部下通過做決策來控制他人懲罰作為讓人服從的有效方式指出錯誤要解決問題和做決定分配責(zé)任設(shè)定要遵從的程序和步驟教練式詢問，提要求和傾聽幫助他人做決定鼓勵忠誠，激發(fā)創(chuàng)造力鼓勵學(xué)習(xí)幫助他人解決問題和做決定塑造責(zé)任感建立前景引導(dǎo)523 教練做什么?傾聽員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，如果合適就支持他們，做一份人員發(fā)展計(jì)劃表根據(jù)員工

25、的業(yè)績找出需要加強(qiáng)的培訓(xùn)項(xiàng)目員工培訓(xùn)前的輔導(dǎo)培訓(xùn)期間找人接替他的工作，讓他們專心致志地學(xué)習(xí)533 教練做什么?培訓(xùn)之后聽聽他們的感受，協(xié)助受訓(xùn)人制定課后目標(biāo)及行動計(jì)劃鑒定目標(biāo)的完成情況并評估，將其作為考核的一部分將受訓(xùn)所得與新伙伴分享每周10小時的自我學(xué)習(xí)/檢測544 教導(dǎo)力之育人七步教練資源：制度、教練、團(tuán)隊(duì)組織效能=領(lǐng)導(dǎo)者效能被領(lǐng)導(dǎo)者效能選擇預(yù)熱試用訓(xùn)練糾偏習(xí)慣創(chuàng)新555 教導(dǎo)力之標(biāo)桿管理群體行為定律生命具有模仿的天性，在一個群體行為中，80%是跟從者，15%是中堅(jiān)力量，5%是先行者。在一個單點(diǎn)上找到高度以多點(diǎn)的高度構(gòu)成面的完美用榜樣的力量來驅(qū)動團(tuán)隊(duì)。制止萌芽狀態(tài)的錯誤行為。案例克里斯與湯

26、米56個人效能=意愿 X 能力 意愿=吸引力+專注力+興奮感 能力=知識+經(jīng)驗(yàn)+技巧要提高下屬的工作績效，就必須根據(jù)下屬不同的成熟度采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。6 教導(dǎo)力之因材施教576 教導(dǎo)力之因材施教下屬的成熟度沒意愿、沒能力或沒信心、沒能力；有意愿、沒能力或有信心、沒能力；沒意愿、有能力或沒信心、有能力；有意愿、有能力或有信心、有能力。領(lǐng)導(dǎo)方式指揮式教導(dǎo)式參與式授權(quán)式58因材施教之應(yīng)用練習(xí)新進(jìn)營銷員不知如何與人打交道，并害怕與人打交道；王秘書想把報(bào)表做好，但不知從何著手；陳綱是收款高手，但心情不好不愿去；吳經(jīng)理訓(xùn)練新人很有一套，而且樂此不疲。59 每一個領(lǐng)導(dǎo)者，心中都有一個關(guān)于人是怎么樣的人的模

27、式，并且按照這一模式對下屬采取相應(yīng)的激勵方法。高效領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)之激勵力601 激勵原則激勵的手段必須針對被激勵者的沒有得到滿足的需求，而且要隨著被激勵者需求的變化而變化。愿意做通過合理分配任務(wù)、培訓(xùn)和授權(quán)等手段，創(chuàng)造條件使被激勵者能夠采取相應(yīng)的行為，并通過明確目標(biāo)要求和規(guī)章規(guī)范其行為。能夠做且做好根據(jù)被激勵者的行為結(jié)果有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度給予公平的獎懲 ，而且獎懲的內(nèi)容必須能夠影響被激勵者個人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。繼續(xù)做正確的事612 打造激勵的雙“五力模型”情感榜樣文化成就感精神激勵體系表揚(yáng)晉升長期激勵計(jì)劃優(yōu)美的工作場所獎金工資物質(zhì)激勵體系623 有效授權(quán)人的精力是有限的，因此管理者不可能親自決

28、定或監(jiān)控所有的工作，必須要將一部分權(quán)力授予下級。所謂授權(quán)是指上級給予下級以一定的權(quán)力和責(zé)任，使下級在一定的監(jiān)督之下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)而行動。授權(quán)是管理者成功的分身術(shù)。63（1）授權(quán)的益處晉升條件能力工作業(yè)績?nèi)罕娀A(chǔ)群眾意見接班人候選人領(lǐng)導(dǎo)賞識領(lǐng)導(dǎo)滿意 不授權(quán) 授權(quán)個人能力 群體力量獨(dú)裁 民主無 一批不一定 滿意 授權(quán)的最大益處在于：可以讓您享受生活的樂趣64（2）授權(quán)范圍65（3）授權(quán)的基本原則明確所授事項(xiàng)、目標(biāo)要求、權(quán)責(zé)范圍，使下屬得以清楚地開展工作；職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)。不僅有職有權(quán)、有權(quán)有責(zé)、有責(zé)有利，而且所授權(quán)力應(yīng)是完成任務(wù)之所需，責(zé)任與權(quán)力對等，利益與責(zé)任相應(yīng)。保持命令的統(tǒng)一性，不交叉

29、授權(quán)和超級授權(quán)；正確選擇被授權(quán)者。因事?lián)袢?、視能授?quán)。加強(qiáng)監(jiān)督控制，但要注意不要事事干預(yù)、或要求保證下屬不犯錯誤。66人才、責(zé)任、目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、資源、監(jiān)控你定規(guī)則,下屬做決定你提建議,下屬做決定你提方案,與下屬協(xié)商你向下屬推銷決策你做決定, 下屬執(zhí)行收放，因人而變信任放任（3）授權(quán)的基本原則67（4）授權(quán)的過程授權(quán)的基本過程任務(wù)的分派權(quán)力的授予責(zé)任的明確監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)681 執(zhí)行力的核心流程 人員流程用正確的人：方丈戰(zhàn)略流程做正確的事：方向運(yùn)營流程把事做正確：方法三個流程的順序是:人員 戰(zhàn)略 運(yùn)營高效領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)之執(zhí)行力692 提升個人執(zhí)行力的方法管好自己的工作（安排好時間，日程，學(xué)會授權(quán)）管好下屬（

30、崗位，任務(wù)，目標(biāo)，預(yù)算，責(zé)任）管事有方法：5W3H 工作任務(wù)（what):工作內(nèi)容，工作量，要求與目標(biāo) 做事的目的（why):這件事是否有必要，（我親自）去做，做這件 事的意圖是什么 組織分工（who):這件事由誰或那些人去做，他們分別承擔(dān)什么任務(wù)。工作切入點(diǎn)（where)從那里入手，按什么程序步驟開展下去 到那里終止 。 工作進(jìn)程（when)工作步驟對應(yīng)的工作日程與安排方法工具（how)工作資源（how much)人，財(cái)，物，時間工作結(jié)果（how do you feel）703 爬山理論從理論上而言，每一個人都能登上一定高度的事業(yè)山峰。但事實(shí)上，登上頂峰的人是少數(shù)。問題在于沒有一個清楚正確的

31、目標(biāo)和沒有堅(jiān)持目標(biāo)不動搖。成功條件有一個清楚正確的目標(biāo)有所為有所不為；堅(jiān)定不移地圍繞著目標(biāo)開展工作排除萬難，抑制誘惑。71沃爾瑪?shù)慕?jīng)營目標(biāo)最傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)零售行業(yè)，最簡單的戰(zhàn)略低價制勝，最輝煌的成就世界第一，沃爾瑪以樸實(shí)的身份，憑借精妙的謀略和堅(jiān)韌的奮斗演變成為高不可攀的商界巨人。本文對其成長的軌跡進(jìn)行掃描，以求見仁見智，各有收獲。從沃爾瑪1962年開張第一家零售店，幾百萬美元的年銷售額，發(fā)展到2000年以銷售額1913億美元的經(jīng)營業(yè)績榮膺世界500強(qiáng)第二名，再到2002年位居財(cái)富雜志世界500強(qiáng)排行榜首位。短短40年的發(fā)展歷程，沃爾瑪創(chuàng)造了傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)展的奇跡：年均投資收益率為32%。到2002年

32、，沃爾瑪在全世界共有4294家連鎖店。我們從第三方的角度，來全面透視沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)，以便有所借鑒。 72一、管理模式一、管理模式店面設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化。所有新開業(yè)的零售店的店址選擇都按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，店鋪面積大小、店鋪裝飾、商場貨架尺寸、商品擺放位置、商品標(biāo)牌放置等等都由公司統(tǒng)一規(guī)定。店鋪的內(nèi)部裝飾、店面商標(biāo)要求及商場貨架尺寸都由公司統(tǒng)一設(shè)計(jì)和制作。為了顧客挑選商品時觀看價格標(biāo)牌的方便，公司一律要求所有商品的價格標(biāo)牌都掛在貨架上。組織結(jié)構(gòu)扁平化。公司根據(jù)業(yè)務(wù)單元分為四個事業(yè)部，事業(yè)部下設(shè)區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理和店鋪經(jīng)理。沃爾瑪按業(yè)務(wù)分為折扣店事業(yè)部、購物廣場事業(yè)部、山姆會員店事業(yè)部和家居商店事業(yè)部。事業(yè)部總裁

33、管理所有區(qū)域總裁，每一個區(qū)域總裁管理12個區(qū)域經(jīng)理，一個區(qū)域經(jīng)理管理所在區(qū)域的店鋪經(jīng)理，管理責(zé)任層次分解，但從下到上的反饋信息是沒有級別和層次的。沃爾瑪老總的辦公室從來不關(guān)門，鼓勵和倡導(dǎo)公司員工與公司老板對話。73管理程序規(guī)范化。沃爾瑪在管理上要求三個標(biāo)準(zhǔn)：一是日落原則，即今天的工作必須于今日日落之前完成，對客戶的服務(wù)要求在當(dāng)天予與滿足，絕不延遲；二是比滿意更滿意的服務(wù)原則，不斷改進(jìn)服務(wù)，給予客戶更好的服務(wù)，這種服務(wù)超過客戶原來的期望；三是“10英尺原則”。要求員工無論何時，只要顧客出現(xiàn)在你10英尺距離范圍內(nèi)，員工必須看這個客戶的眼睛，主動打招呼，并詢問是否需要幫助。企業(yè)文化：“顧客是上帝”、

34、“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”是沃爾瑪企業(yè)文化的精髓。利用“利潤分享計(jì)劃、雇員購股計(jì)劃、損耗獎勵計(jì)劃”將員工視為合伙人，從而將員工利益與公司利益有機(jī)地結(jié)合在一起，造就了員工的獻(xiàn)身精神和團(tuán)隊(duì)精神。凡是每年在沃爾瑪工作不低于1000小時的員工，均分享到公司的部分利潤，并且鼓勵員工購買公司的股票，讓員工融入到沃爾瑪這個大家庭中來，體會到公司收益的實(shí)惠。沃爾瑪60%以上的經(jīng)理（店面經(jīng)理以上）是從內(nèi)部員工提升上來的，這極大促進(jìn)了員工積極進(jìn)取的敬業(yè)精神，所以各個業(yè)務(wù)價值鏈的流程不斷得到優(yōu)化，員工素質(zhì)不斷提升。74二、經(jīng)營策略沃爾瑪通過倡導(dǎo)低成本、低費(fèi)用結(jié)構(gòu)、低價格，讓利給消費(fèi)者的經(jīng)營思想。那么沃爾瑪

35、的利潤來源到底在哪里？ 消費(fèi)者定位策略：沃爾瑪折扣店、購物廣場是針對低家庭收入階層消費(fèi)者而開設(shè)的；山姆會員店是面向小企業(yè)主和其他需要進(jìn)行大眾購買的個體消費(fèi)者而開設(shè)的倉庫型大商場，其運(yùn)作方式就是通過交一定的會員費(fèi)，成為山姆會員店的會員，然后根據(jù)一次性消費(fèi)的多少或多次累計(jì)消費(fèi)的多少來享受不同價格折扣。而家居商店主要針對中上層家庭消費(fèi)者，這種銷售模式在市場細(xì)分上是對前三種零售業(yè)態(tài)一種的補(bǔ)充。75商品結(jié)構(gòu)策略：沃爾瑪在經(jīng)營商品品種選擇上主要以銷售量大、周轉(zhuǎn)速度快、購買頻次多的中檔商品為主，適度兼顧高低檔商品。商品銷售量大、周轉(zhuǎn)速度快是沃爾瑪經(jīng)營利潤來源的前提條件，因?yàn)槲譅柆斣谏唐蜂N售中利潤率很低（1.

36、7%左右，而行業(yè)平均5%以上），其主要靠年銷售規(guī)模優(yōu)勢向生產(chǎn)廠家收取商品上架費(fèi)、商品折扣、年底退傭及資金占用費(fèi)等所取得的收益。沃爾瑪在商品組合上采取“二八原則”，用20%的主力消費(fèi)產(chǎn)品創(chuàng)造80%的銷售額，根據(jù)零售業(yè)態(tài)的不同形式采取不同的商品組合。例如山姆會員店向消費(fèi)者提供“一站式購物”服務(wù)，商品結(jié)構(gòu)寬度廣、中深度，也就是商品的種類齊全但單一商品類別適度齊全，商品品種大約在36萬種左右，而且50%以上商品為食品類；家居商店商品結(jié)構(gòu)為寬度廣而深，商品品種大約在8萬種左右，產(chǎn)品品種非常齊全；折扣店商品結(jié)構(gòu)為窄而淺；購物廣場的商品結(jié)構(gòu)則采取窄而深，主要是日用生活品。76低價格競爭策略：沃爾瑪在價格競爭

37、策略上，主要采取低價滲透策略和折價滲透策略兩種方式。低價滲透策略主要用于新開商場，給消費(fèi)者訴求物美價廉的經(jīng)營特色，引起市場的轟動效應(yīng)，來快速獲得較大的市場占有率。而折價滲透策略主要根據(jù)競爭對手的產(chǎn)品定價和消費(fèi)者對產(chǎn)品價格的敏感性而使用。77采購策略：沃爾瑪始終貫徹“從供應(yīng)商那里為顧客爭取利益”的采購原則。首先對供應(yīng)商進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證。從供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)模、資金實(shí)力、技術(shù)條件、產(chǎn)品質(zhì)量、資信狀況、付款要求、供貨及時性等方面進(jìn)行全面考察，初步確定目標(biāo)供應(yīng)商選擇范圍。78促銷策略：沃爾瑪“品種繁多、質(zhì)量優(yōu)良、價格低廉”的商品是最強(qiáng)的賣點(diǎn)，又給消費(fèi)者創(chuàng)造了“方便的購物時間、免費(fèi)的停車場以及微笑、友善、熱情、愉快的購物環(huán)境”，維系了忠誠的客戶群體。這也是沃爾瑪對消費(fèi)者最有誘惑、最有傳播性的促銷活動。當(dāng)然在具體的商品促銷中更有自己的獨(dú)到之處。例如，沃爾瑪把商品劃分為敏感性、一般消費(fèi)性、沖動性購買三類商品，針對這三