施工企業(yè)扁平化管理文檔范例

1、施工企事業(yè)單位扁平化管控隨著科學(xué)技術(shù)的不斷開展和信息化管控的進(jìn)1步普及，許多企事 業(yè)單位逐步改變了以往的管控體制，由多年來形成的分級(jí)式的層次管 控向新型的扁平式幅度管控模式過渡.以工程管控為主的施工企事業(yè) 單位，扁平化管控模式更加適應(yīng)市場競爭和開展的需要,適應(yīng)市場化運(yùn) 作和經(jīng)營的需要,更能表達(dá)管控的科學(xué)性與實(shí)效性.1、施工企事業(yè)單位推行扁平化管控的必要性施工企事業(yè)單位的管控體制問題主要是組織結(jié)構(gòu)問題.現(xiàn)有施工 企事業(yè)單位的組織形式大多采用傳統(tǒng)的“金字塔”模式,由公司或者機(jī) 構(gòu)總部、職能部門、子（分）公司或者機(jī)構(gòu)、子（分）公司或者機(jī)構(gòu) 職能部門、工程部等假設(shè)干層級(jí)構(gòu)成，這樣的組織結(jié)構(gòu)管控層級(jí)多,

2、內(nèi)部管 控與溝通本錢大，缺乏對(duì)外界變化的快速反響能力，于是，扁平化管控開 始被越來越的企事業(yè)單位所采用.企事業(yè)單位扁平化管控是1種通過減少管控層次、壓縮職能部門 和機(jī)構(gòu)、裁減人員，使企事業(yè)單位的決策層和操作層之間的中間管控層 級(jí)盡可能減少，以便使企事業(yè)單位快速地將決策權(quán)延至企事業(yè)單位生 產(chǎn)、營銷的最前線，從而為提高企事業(yè)單位效率而建立起來的富有彈性 的新型管控模式，具有以下特點(diǎn)：（1）圍繞工作流程而不是部門職能來建立機(jī)構(gòu)，打破傳統(tǒng)的部門 邊界；（2）改變金字塔形的等級(jí)機(jī)構(gòu),取消中間層級(jí)，實(shí)現(xiàn)縱向?qū)蛹?jí)的扁 平化；（3）將管控工作委托到更低的操作層次，底層的管控決策權(quán)限增大;（4）為使扁平化的組織

3、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)發(fā)揮積極作用，流程必須以顧客 需要或客戶導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ).1、施工企事業(yè)單位扁平化管控的趨勢(shì)和必要性（1）企事業(yè)單位規(guī)模的擴(kuò)大，多層管控已經(jīng)難以有效運(yùn)作.當(dāng)前形 勢(shì)下,施工行業(yè)整體要求向規(guī)?；?、集約化開展，這使得企事業(yè)單位規(guī)模 越來越大，以中建股份為例，就有20多個(gè)事業(yè)部與子公司或者機(jī)構(gòu)，子公 司或者機(jī)構(gòu)下還有假設(shè)干層級(jí)的子（分）公司或者機(jī)構(gòu)，經(jīng)營區(qū)域跨越海 內(nèi)外，每年提供近70萬個(gè)工作崗位.如此巨大的企事業(yè)單位要正常運(yùn)行, 就要求各層級(jí)的公司或者機(jī)構(gòu)必須具備整合自身控制范圍內(nèi)人力資 源、技術(shù)資源、裝備資源、資金甚至社會(huì)關(guān)系資源的能力.在傳統(tǒng)的組 織結(jié)構(gòu)模式下，當(dāng)企事業(yè)單位規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，多采取

4、增加管控層次的方法, 這就必然導(dǎo)致企事業(yè)單位管控層級(jí)越來越多，管控鏈條越來越長，對(duì)于 企事業(yè)單位整體資源進(jìn)行整合管控的難度也越來越大,原有的組織結(jié) 構(gòu)模式顯然很難滿足需求.排除了通過縱向增加層次來擴(kuò)大規(guī)模的做法，橫向增加管控幅度 就成為企事業(yè)單位規(guī)模擴(kuò)張的必然選擇.當(dāng)管控層次減少而管控幅度 增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式.（2）外部環(huán)境快速變化,投資方的多樣化和市場競爭的激烈，使得 組織變革成為必然.“現(xiàn)代社會(huì)，唯1不變的就是變化“，無論是從客戶 方要求還是從競爭者角度來說，行業(yè)內(nèi)的競爭已經(jīng)趨向白熱化,而管控 層次眾多的層級(jí)結(jié)構(gòu)所缺少的恰恰是1種對(duì)變化的快速感應(yīng)能力和

5、適 應(yīng)性.如IBM最高決策者的指令，在傳統(tǒng)管控體制下要通過18個(gè)管控層 才能傳遞到最基層的操作者，傳遞過程和時(shí)間長，信息易失真；而在郭土 納將IBM原來“中央集權(quán)”的金字塔變?yōu)?種扁平型的組織結(jié)構(gòu)后, 曾經(jīng)因?yàn)闄C(jī)構(gòu)臃腫而變得步履蹣跚的IBM對(duì)市場的敏感度和適應(yīng)性極 大增強(qiáng)，這才有了 IBM的“大象也可以跳舞”.為滿足多樣化的需求，提高效益,提升競爭能力，就要求企事業(yè)單位 縮短信息傳輸管道,加快決策速度，降低內(nèi)部管控本錢，整合企事業(yè)單位 資源以求得持續(xù)開展.因此，扁平化成為解決層級(jí)結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代環(huán)境下面 臨市場迅速變化的有效手段.同時(shí)，信息業(yè)的開展尤其是施工行業(yè)內(nèi)部 信息化管控的普及,也為這種組織變

6、革提供了可能性.(3)組織結(jié)構(gòu)的精簡和企事業(yè)單位效益增加的壓力，使得扁平化 管控模式成為施工企事業(yè)單位必然的選擇.在原有的管控模式下，不僅 公司或者機(jī)構(gòu)總部設(shè)有各類職能部門，就是各子(分)公司或者機(jī)構(gòu), 甚至工程部都設(shè)有各種職能部門或崗位.這種大而全的組織設(shè)置，除了 造成人員、設(shè)備等生產(chǎn)要素的浪費(fèi)和不合理,同時(shí)還存在著管控環(huán)節(jié)多, 本錢核算不規(guī)范，工程盈虧獎(jiǎng)罰不到位等諸多問題，在本錢管控、經(jīng)營指 標(biāo)方面容易出現(xiàn)失控現(xiàn)象.公司或者機(jī)構(gòu)機(jī)關(guān)和后線冗員多，管控費(fèi)用 的增加不但給工程施工帶來較大的本錢負(fù)擔(dān)，影響創(chuàng)效積極性,而且造 成前后線人員比例不合理,出現(xiàn)倒掛現(xiàn)象.在1些施工企事業(yè)單位直接 從事生產(chǎn)

7、的人員僅占公司或者機(jī)構(gòu)總?cè)藬?shù)的3分之1到1半，而機(jī)關(guān)管 控人員、后線人員、附屬崗位人員卻到達(dá)1半以上的情況.在競爭激烈、利潤率低的施工行業(yè)市場，減少管控層，擴(kuò)大作業(yè)層, 提高工程部的管控能力，加大工程經(jīng)理的自主經(jīng)營權(quán)力，已經(jīng)顯得10分 迫切.原來的管控模式已經(jīng)不能適應(yīng)市場競爭的需要，增大管控幅度，壓 縮管控層級(jí),使管控扁平化成為關(guān)系到企事業(yè)單位競爭力甚至生存和 開展的重要管控課題.2、施工企事業(yè)單位推行扁平化管控的現(xiàn)實(shí)意義1是推行扁平化管控可以有效傳遞壓力，實(shí)現(xiàn)責(zé)任和義務(wù)主體的轉(zhuǎn) 移.金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)與集權(quán)管控體制相適應(yīng)，權(quán)力越大，壓力和責(zé)任 和義務(wù)也就越大.而在扁平化管控模式下，各層級(jí)之間

8、的聯(lián)系相對(duì)減少, 基層管控者（尤其是工程經(jīng)理）的責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)1性增強(qiáng)，有利于企事 業(yè)單位對(duì)工程實(shí)施全方位的考核管控.2是推行扁平化管控可以積極應(yīng)對(duì)市場，使企事業(yè)單位快速適應(yīng)市 場變化.傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，扁平化管控的 決策觸角直接伸向市場，能根據(jù)瞬息萬變的信息及時(shí)決策，并能立即得 到響應(yīng)和執(zhí)行，施工企事業(yè)單位實(shí)行管控的扁平化將成為趨勢(shì).3是推行扁平化管控可以使管控更加規(guī)范，有利于建立現(xiàn)代企事業(yè) 單位制度.在層級(jí)管控模式下，資源配置效率較低，人員流動(dòng)困難,管控線 條粗放，已滿足不了建立現(xiàn)代企事業(yè)單位制度的要求，而基于流程管控 和適當(dāng)分權(quán)前提下的扁平化由于減少了中間層次，將權(quán)

9、力下放到了基 層，極大地增強(qiáng)了管控的針對(duì)性和有效性.為了保證高層管控者對(duì)組織 的控制，就必須建立授權(quán)前提下的控制機(jī)制，使下屬在1定的監(jiān)督之下, 擁有相當(dāng)?shù)男袨樽灾鳈?quán),從而保證扁平化組織戰(zhàn)略與執(zhí)行的1致性、上 下級(jí)行動(dòng)的1致性；公司或者機(jī)構(gòu)總部通過對(duì)下屬組織在財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略 或者經(jīng)營上進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂?，加?qiáng)內(nèi)部監(jiān)督控制機(jī)制的健全與完善，逐 步建立起適應(yīng)當(dāng)前市場環(huán)境要求的現(xiàn)代企事業(yè)單位制度.4是推行扁平化管控有利于實(shí)施企事業(yè)單位信息化.施工企事業(yè)單 位信息化程度的提高和普及，使傳統(tǒng)溝通方式中所固有的溝通本錢高、 信息傳達(dá)線路長、信息易發(fā)生漏傳、誤傳和失真等問題能夠迎刃而解. 借助現(xiàn)代信息技術(shù)可以高效有序

10、地整合企事業(yè)單位內(nèi)部資源并分析市 場變化，正確地收集、存儲(chǔ)、整理、處理和傳遞來自各個(gè)方面的信息, 企事業(yè)單位工作指令可以同時(shí)傳遞到不同層級(jí)的工作人員，高層管控 者直接、間接的管控下屬、監(jiān)控工作成為可能.原有的大量中間管控層 也就顯得冗長而沒有必要,管控扁平化也就成為1種趨勢(shì)和需要，網(wǎng)絡(luò) 技術(shù)和現(xiàn)代化管控手段在企事業(yè)單位的普及程度將會(huì)對(duì)企事業(yè)單位扁 平化管控推進(jìn)產(chǎn)生非常重要的影響.5是推行扁平化管控可以增強(qiáng)企事業(yè)單位生存和開展能力.企事業(yè) 單位通過減少層級(jí),壓縮管控人員，減少不必要的開支，使企事業(yè)單位人 才向生產(chǎn)經(jīng)營1線傾斜，從而保證企事業(yè)單位生存開展及競爭核心能力 的不斷加強(qiáng)，使企事業(yè)單位在激

11、烈競爭中得到快速開展.2、施工企事業(yè)單位如何實(shí)行扁平化1、施工企事業(yè)單位采取扁平化管控需要具備的條件（1）發(fā)揮職能部門的支持保障作用,調(diào)整職能部門的定位.職能部 門要按照適應(yīng)市場競爭的要求，明確管控職能,提高工作效率，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部 管控科學(xué)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化和程序化.在職能部門組織設(shè)計(jì)上,要本著 增大管控幅度、加大管控力度、合并同類崗位、選用復(fù)合型人才、增 強(qiáng)信息化管控能力的原那么,將職能部門的工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到經(jīng)營戰(zhàn)略管 控、市場開發(fā)、財(cái)務(wù)與人事控制、監(jiān)督監(jiān)察和運(yùn)營監(jiān)控、協(xié)調(diào)服務(wù)上 來；要構(gòu)建與市場需求相配套的運(yùn)行機(jī)制,為企事業(yè)單位的快速開展提 供支持和保證.（2）強(qiáng)化保障作用，設(shè)立企事業(yè)單位直屬機(jī)

12、構(gòu).為了適應(yīng)扁平化管 控的需要，要相應(yīng)設(shè)立工程協(xié)調(diào)、人才市場等專業(yè)管控中心，對(duì)企事業(yè)單 位行使獨(dú)立管控職能，工作范圍直接對(duì)工程部，獨(dú)立承當(dāng)管控指標(biāo).專業(yè) 管控中心的成立，可以減輕工程部的行政管控難度，提高專業(yè)化管控能 力，使工程部能緊緊圍繞施工工程進(jìn)行經(jīng)營管控.（3）構(gòu)建內(nèi)部租賃市場，形成規(guī)范的內(nèi)部市場鏈.為使扁平化管控 模式順暢推行，強(qiáng)化工程部生產(chǎn)職能,提高專業(yè)化施工能力，充分調(diào)動(dòng)和 利用企事業(yè)單位資源，實(shí)現(xiàn)科學(xué)有序管控，要對(duì)施工設(shè)備進(jìn)行集中管控, 把所有的專業(yè)機(jī)械設(shè)備、運(yùn)輸車輛、小型服務(wù)車輛等統(tǒng)1進(jìn)行核算管 控,全面實(shí)行市場化和單機(jī)核算，臺(tái)班單價(jià)按市場化運(yùn)作,形成規(guī)范的市 場鏈.（4）激活

13、職工潛能，形成人力資源市場扁平化管控,要解決好各類 人員的流動(dòng)問題.穩(wěn)定隊(duì)伍，留住人才，創(chuàng)造效益是企事業(yè)單位的最終目 的，所以形成人力資源市場是解決好扁平化管控的關(guān)鍵.2 .施工企事業(yè)單位推行扁平化管控需要注意的問題對(duì)施工企事業(yè)單位來說,推行扁平化管控要注意以下幾點(diǎn)：1是要合理設(shè)計(jì)管控幅度.管控跨度增大是扁平化管控的必然結(jié)果, 但是什么樣的跨度更合適？管控跨度過寬會(huì)使各職能部門管控過程中 無法對(duì)各工程深入了解，造成失查，從而造成管控失當(dāng)或失效.因此，要充 分考慮網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和現(xiàn)代化管控手段在企事業(yè)單位中的普及程度，同時(shí) 要兼顧管控人員的某工作人員個(gè)人素質(zhì)，合理設(shè)置管控幅度，防止出現(xiàn) 管控空白.2是

14、要加大回避風(fēng)險(xiǎn)的能力.當(dāng)管控層級(jí)縮減，分權(quán)程度變大時(shí)，由 企事業(yè)單位直接管控工程,工程經(jīng)理的權(quán)力增強(qiáng)，加大了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，所以 要在怎樣才能回避和減少風(fēng)險(xiǎn)上做文章,要健全和完善相應(yīng)的方法和 制度,加大執(zhí)行力度和執(zhí)法力度.3是要有高素質(zhì)的復(fù)合型職能管控人員.扁平化管控中,選人用人特 別重要，不管是管控者還是被管控者,如果素質(zhì)達(dá)不到要求，扁平化管控 的效果將大打折扣扁平化管控要求有高素質(zhì)、高能力的工作人員在各 種變化著的團(tuán)隊(duì)中高效工作，形成人才資源的有效聚合.選拔那些對(duì)企 事業(yè)單位忠誠、有責(zé)任和義務(wù)心、有執(zhí)行力和管控能力以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作 精神的人進(jìn)入有限的決策和管控崗位并對(duì)他們充分分權(quán)，將是扁平化 管控有

15、效推行的關(guān)鍵.面對(duì)越來越高的崗位工作能力的要求，職能工作 人員需要持續(xù)加強(qiáng)自身的素質(zhì)培養(yǎng)，不斷增強(qiáng)發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解 決問題的能力，要有較高的決策能力,在搞好1般服務(wù)的基礎(chǔ)上,為工程 部提供高層次的指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)等服務(wù).4是要建立好人才和勞動(dòng)力市場.扁平化管控，要求施工企事業(yè)單位 直接管控工程，工程結(jié)束后工程部自然解體，人員流動(dòng)性特別大，要建立 健全各類人員儲(chǔ)藏庫，加大調(diào)配能力，對(duì)各類待崗人員要加強(qiáng)管控和培 訓(xùn)，同時(shí)要注意人才的流失,尤其是要特別關(guān)注各類持證人員的貯備和 管控問題.另外，在制度和流程框架下對(duì)工作人員充分信任非常重要.平等、信任、 互助的企事業(yè)單位文化氣氛，也是扁平化管控的

16、追求，在這樣的氣氛中 組建跨部門團(tuán)隊(duì)、特殊任務(wù)團(tuán)隊(duì)時(shí)，隊(duì)員之間就會(huì)縮短磨合時(shí)間,迅速整 合并具有很強(qiáng)的應(yīng)變力和聚合力.3、扁平化給施工企事業(yè)單位帶來的優(yōu)勢(shì)相對(duì)于傳統(tǒng)的金字塔式的企事業(yè)單位管控模式而言，扁平化管控 存在著諸多的優(yōu)勢(shì).首先是企事業(yè)單位管控層次的大大減少和管控幅度的提升，極大 的提高了企事業(yè)單位的管控效率.美國圣莫尼卡高速公路事件是扁平 化提高管控效率的著名案例.1994年1月17日,圣莫尼卡高速公路的1 座大橋在洛杉磯地震中倒塌，迫使幾百萬駕車者改道正常工作；洛城所 有交通因此受到影響，造成大規(guī)模塞車.加利福尼亞交通部官員起初預(yù) 測(cè)修復(fù)高速公路得花12至18個(gè)月.考慮到交通受阻帶來

17、的嚴(yán)重后果, 加州交通部表示將把合同或者協(xié)議交付給能夠在6個(gè)月內(nèi)完成的公路 修復(fù)工程的承包商，并將集中力量不惜代價(jià)盡快完成此工程，而修復(fù)工 作最后僅花了短短的66天.這1奇跡產(chǎn)生的根本原因在于大橋的重建 徹底改變了以往的工作和審核過程，將原來的縱向?qū)徍嘶蛘吆炞殖绦?改成扁平化的流程，減少了整個(gè)工作審核或者簽字過程的時(shí)間.下面的 兩個(gè)審核施工流程圖將這1變化直觀的表現(xiàn)出來.從這1例子可以看出，組織的扁平化加速了內(nèi)部的溝通，極大的提 高了企事業(yè)單位效率.再就是權(quán)力和責(zé)任和義務(wù)的下移與應(yīng)對(duì)市場反響能力的提升極大 地提升了企事業(yè)單位的效益.以某路橋公司或者機(jī)構(gòu)為例，在沒有扁平 化管控以前,1直延續(xù)公司

18、或者機(jī)構(gòu)、分公司或者機(jī)構(gòu)（大隊(duì)）、中隊(duì)、班 組的金字塔管控模式，公司或者機(jī)構(gòu)最多時(shí)共有大隊(duì)級(jí)單位20多個(gè)、 中隊(duì)級(jí)單位70多個(gè)、班組150多個(gè).這種公司或者機(jī)構(gòu)一分公司或者 機(jī)構(gòu)（大隊(duì)）一施工隊(duì)（中隊(duì)）一班組的4級(jí)管控模式,主要是用大隊(duì) 級(jí)的組織形式完成特定的施工工程，工程的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系不清,名義上 的工程管控是以固定的建制完成變化的施工工程，無法進(jìn)行資源的合 理配置.同時(shí)，公司或者機(jī)構(gòu)與工程的本錢界定不清,由于創(chuàng)效主體一一 工程部受分公司或者機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)，不直接對(duì)公司或者機(jī)構(gòu)負(fù)有責(zé)任，工程 負(fù)盈不負(fù)虧，獎(jiǎng)罰難以到位,致使工程部責(zé)任和義務(wù)不清，壓力不大，在成 本管控、經(jīng)營指標(biāo)方面經(jīng)常出現(xiàn)了嚴(yán)重失控現(xiàn)象.近些年,隨著市場的大 規(guī)模拓展，特別是外部市場的開發(fā)和外部施工工程的逐年增多,原有的 管控模式已經(jīng)不能適應(yīng)市場競爭的需要,構(gòu)建什么樣的管控模式已經(jīng) 關(guān)系到企事業(yè)單位的生存和開展.該公司或者機(jī)構(gòu)從2003年起實(shí)行了 1 系列扁平化運(yùn)作和相適應(yīng)的改革，取消中間管控建制，組建由公司或者 機(jī)構(gòu)直接管控的施工工程部，逐步將金字塔式管控模式向兩級(jí)管控、兩 層別離的扁平化管控模式過渡；取消了大局部施工分公司或者機(jī)構(gòu)，構(gòu) 建了 3大租賃市場