戰(zhàn)略創(chuàng)新改變企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式(doc3)

1、戰(zhàn)略創(chuàng)新改變企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式斯泰爾斯澳大利亞新南威爾士大學(xué)營銷學(xué)院教授，同時(shí)也在澳洲、歐洲和亞洲睜開諮詢和培訓(xùn)專案。他曾在寶潔企業(yè)擔(dān)當(dāng)市場(chǎng)營銷經(jīng)理在二十一世紀(jì)，重要的新産品可能會(huì)本源於生物技術(shù)（生物制藥、醫(yī)學(xué)治療護(hù)理的手段已經(jīng)開始出現(xiàn)重要的改革）。但是，無論是那個(gè)行業(yè)，要實(shí)現(xiàn)産品的重要改革都不是件簡(jiǎn)單的事。對(duì)於大多數(shù)企業(yè)來說，經(jīng)常由於資源的限制，更難以在産品創(chuàng)新上獲取打破。因此說，在二十一世紀(jì)，戰(zhàn)略創(chuàng)新將是企業(yè)生計(jì)與成長的要點(diǎn)，而它僅受限於企業(yè)的創(chuàng)新能力和勇氣。在過去20年內(nèi)，涌現(xiàn)了一類新的商界明星他們不是新産品的創(chuàng)立者，而是新戰(zhàn)略的創(chuàng)立者。邁克戴爾（戴爾電腦）、安尼塔羅迪克（BodyShop化妝

2、品連鎖）和理查德布蘭森（維珍企業(yè)）并沒有創(chuàng)立新的産品種類，電腦、洗發(fā)香波和航空服務(wù)在他們進(jìn)入市場(chǎng)從前早就存在。但是，他們卻創(chuàng)立了新的商業(yè)模式新的戰(zhàn)略，來銷售這些商品。隨著市場(chǎng)日益的全球化、競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇、花銷者和投資人越來越挑剔，戰(zhàn)略創(chuàng)新將不再是明星企業(yè)家的專利，而應(yīng)該成爲(wèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的老例武器。成熟的騙局我們經(jīng)常聽到有些CEO說，企業(yè)業(yè)績下降和成長緩慢是因爲(wèi)企業(yè)的發(fā)展到了成熟期，特別是在汽車業(yè)、電信業(yè)、金融服務(wù)和航空服務(wù)業(yè)。在衆(zhòng)多的企業(yè)中也不乏特例。比方，西南航空企業(yè)在過去的10年中增添平均值達(dá)到12%，是同行業(yè)平均值的3倍。這些企業(yè)之因此成就突出，主若是因爲(wèi)做了一些受客戶喜歡的改變，并由此碰到了

3、投資者的高度認(rèn)可。1/5那麼一般的企業(yè)是怎樣掉入成熟騙局的呢?這是因爲(wèi)，大多數(shù)企業(yè)在實(shí)質(zhì)上都采用了迥然不同樣的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略。它們很努力，想在同一個(gè)游戲中做得更出色一些。這些企業(yè)用同樣的眼光看世界，基於同樣的假設(shè)進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)果，它們的愿景、價(jià)值觀和戰(zhàn)略計(jì)劃是同樣的、能夠互換的。它們自然會(huì)認(rèn)爲(wèi)自己是在一個(gè)成熟的市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)的壓力反過來又加劇了企業(yè)的相互模擬，因此，企業(yè)自己豐富的、廣泛存在的創(chuàng)新潛力碰到壓制。追求標(biāo)準(zhǔn)、降低成本、回避風(fēng)險(xiǎn)和模擬，這些成了企業(yè)經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)游戲。但是，這些可是對(duì)提高企業(yè)運(yùn)營效率有作用，算不得是真切的戰(zhàn)略?？蛻粲伸犊床坏疆b品的差異，只幸虧價(jià)格進(jìn)步行比較。這最后以致了

4、很糟糕的場(chǎng)面：整個(gè)行業(yè)的收益呈螺旋式下降；客戶滿意度降低；由於企業(yè)嚴(yán)格控制成本，員工被要求做更多的事情，他們因此感覺到巨大的壓力；成熟的行業(yè)變得更加成熟；經(jīng)理們都愿意依照同樣的模式連續(xù)前行，固有的思想獲取增強(qiáng)，新的創(chuàng)意變得越來越少。相反，當(dāng)優(yōu)秀的企業(yè)面對(duì)挑戰(zhàn)時(shí)，它們表現(xiàn)出優(yōu)秀的、扭轉(zhuǎn)乾坤的力量。對(duì)於怎樣睜開競(jìng)爭(zhēng)，這些企業(yè)有不同樣的“理論”和不同樣的行爲(wèi)模式他們別出心裁，從根本上創(chuàng)立了新的游戲，這才是創(chuàng)新意識(shí)、企業(yè)家精神和領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)，才稱的上是真切的戰(zhàn)略。在這些企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)人很清楚哪些資源和能力是對(duì)客戶有價(jià)值的，而且努力去發(fā)展這些要點(diǎn)的內(nèi)部資源和能力，經(jīng)過創(chuàng)立性的方法來平衡這些稀缺的資源和能力

5、。企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新應(yīng)該表現(xiàn)在産品或服務(wù)的創(chuàng)新上；也許是業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，比方在定價(jià)、銷售渠道、客戶服務(wù)上有所不同樣；也許是這些東西的混雜體。這些創(chuàng)新應(yīng)該是客戶所能感覺到的，也許是在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所忽視的并引起客戶不滿的那些方面。只有這樣，客戶才會(huì)因此支付較高花銷，企業(yè)會(huì)因此蠃得收益。近來幾年來，好多成功的企業(yè)從根本上講是新進(jìn)入者（戴爾vs康柏；BodyShopvs歐萊雅；HomeDepotvs傳統(tǒng)的百貨商店）。因此說，成熟與創(chuàng)新實(shí)際上是由管理人員的思想方式的不同樣所決定的。戰(zhàn)略要與衆(zhòng)不同樣，第一要在思慮方式上與衆(zhòng)不同樣。2/5概括來講，戰(zhàn)略創(chuàng)新的要點(diǎn)以下：企業(yè)是容納有價(jià)值的資源和能力的容器，這些資源和能

6、力是有限的，而且經(jīng)過特定的企業(yè)運(yùn)營模式來相互平衡；高回報(bào)來自於對(duì)公認(rèn)的假設(shè)進(jìn)行挑戰(zhàn)，而不是采用和其他對(duì)手差不多的策略；*從客戶的不滿、討厭和感覺中搜尋靈感；根本性的戰(zhàn)略上的創(chuàng)新比在單純運(yùn)營效率上的改進(jìn)有價(jià)值的多；戰(zhàn)略要面向未來的市場(chǎng)環(huán)境。要點(diǎn)戰(zhàn)略問題古希臘哲學(xué)家蘇格拉底經(jīng)過提問來思慮和辦理問題。戰(zhàn)略家也需要這樣。經(jīng)理們經(jīng)常過分追求答案的精確性，而沒有去思慮應(yīng)該提出什麼樣的問題。很顯然，模糊但正確地回答正確的問題，要好於精確地、正確地回答錯(cuò)誤的問題。以下三個(gè)問題對(duì)於設(shè)計(jì)創(chuàng)新戰(zhàn)略特別重要：企業(yè)目前的業(yè)務(wù)模式是什麼?企業(yè)目前是怎樣進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的?詳盡的問題有：你的客戶是誰?供給給他們的是什麼?企業(yè)是怎樣

7、和客戶溝通的?客戶是怎樣獲取産品和服務(wù)的?企業(yè)的活動(dòng)有哪些?哪些是外包的?誰是主要競(jìng)爭(zhēng)者?營業(yè)收入和收益是怎樣産生的?3/5在回答這些基本問題的過程中，你經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)的企業(yè)采用的是同樣的業(yè)務(wù)模式。比方，對(duì)於汽車行業(yè)和零售業(yè)的大多數(shù)企業(yè)，它們的回答會(huì)特別近似。業(yè)務(wù)模式之xx隱蔽的要點(diǎn)假設(shè)是什麼?前面我們提到，每個(gè)企業(yè)都試圖設(shè)定一系列關(guān)於顧客需求的假設(shè)：顧客想要什麼，顧客希望怎樣獲取産品，等等。這些假設(shè)是每種業(yè)務(wù)模式的基礎(chǔ)。但是事實(shí)上，好多經(jīng)理人員發(fā)現(xiàn)，有些假設(shè)可是企業(yè)自己想自然的，盡管已經(jīng)存在了若干年，但是其實(shí)不吻合現(xiàn)實(shí)情況。自然，有一些假設(shè)會(huì)被業(yè)務(wù)模式的成功運(yùn)作所證明是正確的。挑戰(zhàn)這些要

8、點(diǎn)假設(shè)能帶來哪些機(jī)遇?在1980年，寶馬和梅塞德斯企業(yè)都確信，顧客心目中的“豪華車”只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，那就是尖端的德國技術(shù)。凌志汽車向這個(gè)假設(shè)提出了挑戰(zhàn)。盡管他們也認(rèn)爲(wèi)技術(shù)很重要（但不用要必然是德國技術(shù)），但同時(shí)他們還相信，豪華汽車不能是外面表現(xiàn)要好，而且坐在面的感覺也要特別豪華。同凌志的豪華轎車對(duì)照，梅塞德斯轎車的內(nèi)部部署就顯得太一般了。因此，大多數(shù)花銷者，特別是美國汽車花銷者，都喜歡上了凌志車。寶馬和梅塞德斯在顧客走開之後，才開始意識(shí)到原來的業(yè)務(wù)模式的假設(shè)是錯(cuò)誤的。其他碰到挑戰(zhàn)的假設(shè)還包括：客機(jī)的乘客不會(huì)因爲(wèi)價(jià)格低價(jià)而放棄座位預(yù)定、用餐等服務(wù)（碰到美國西北航空企業(yè)和歐洲EasyJet企業(yè)的挑戰(zhàn)）；依照客戶要求定制的電腦的價(jià)格不能能更低價(jià)，而且保證制造商還能夠蠃得收益（碰到戴爾電腦的挑戰(zhàn)）。結(jié)論隨著行業(yè)內(nèi)的其他對(duì)手走是很簡(jiǎn)單的選擇?；镜臉I(yè)務(wù)模式看起來也是知書達(dá)禮的，行業(yè)每個(gè)企業(yè)多年來做著同樣的事，但這不是戰(zhàn)略，也不能能帶來更多的收益。若是企業(yè)以同樣的方式給客戶供給相似的産品，客戶只能依照價(jià)4/5格來進(jìn)行選擇。企業(yè)會(huì)因此墜入無休止的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，最后沒有誰能獲勝。最後客戶還會(huì)因爲(wèi)選擇單一而感覺不滿，